人力資源開發(fā)與管理9(績效考核)課件

人力資源管理

績效考核西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院鐘永祥zyx1965@163.com人力資源管理

績效考核西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院1目錄績效考核的原理鏈接企業(yè)KPI與平衡記分卡BSC鏈接績效考核的方法鏈接績效考核的程序鏈接激勵理論與獎懲藝術(shù)鏈接目錄績效考核的原理鏈接2績效考核的基本原理績效考核概述鏈接績效考核的作用鏈接影響績效的因素分析鏈接績效考核的基本程序鏈接返回目錄績效考核的基本原理績效考核概述鏈接返回目錄3績效考核概述績效或工作績效，是指員工經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況——績效的客觀性對員工個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀況的評價——績效的主觀性績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，是相當(dāng)一部分企業(yè)人力資源管理工作的重點。績效的主觀性與客觀性應(yīng)引起高度重視績效考核概述績效或工作績效，是指員工經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)4績效的特點1、多因性（主觀因素、客觀因素）2、多維性（績效從不同的側(cè)面或角度表現(xiàn)）3、動態(tài)性（績效是可變量）返回子目錄績效的特點1、多因性（主觀因素、客觀因素）返回子目錄5績效考核的作用1、人員考核是人員任用的依據(jù)2、人員考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)3、人員考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)4、人員考核是確定勞動報酬的依據(jù)5、人員考核是對員工進行激勵的重要手段績效考核實際上是對“人與工作的匹配”進行檢查和反饋的重要手段管理的PDCA循環(huán)（PDS）績效考核的目的在于通過考核改進績效返回子目錄績效考核的作用1、人員考核是人員任用的依據(jù)返回子目錄6影響績效的因素分析績效，即工作任務(wù)的完成情況，取決于以下因素：1、主觀因素（1）能力水平（技能）（2）努力程度（激勵）2、客觀因素（1）任務(wù)難度（工作挑戰(zhàn)性）（2）環(huán)境機遇（外部條件、內(nèi)部資源）P=F（S，O，M，E）影響績效的因素分析績效，即工作任務(wù)的完成情況，取決于以下因素7績效考核對績效改進的機制1、對主觀因素的影響通過考核、獎懲的壓力提高努力程度（強化）通過考核促使提高技能水平2、對客觀因素的影響通過考核檢查發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整人與工作的匹配關(guān)系通過考核檢查總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整資源配置方案績效考核對績效改進的機制1、對主觀因素的影響8歸因?qū)€人績效的影響1、歸因的含義歸因是指人們（知覺者）推斷和解釋他人和自己行為原因的行為，以及對歸因的有關(guān)理論。歸因理論研究的內(nèi)容（1）理解某一事件的原因，對影響因果關(guān)系的內(nèi)外部因素進行分析（2）評價歸因后果和造成結(jié)果的責(zé)任，并根據(jù)人的行為表現(xiàn)作出推論（3）評價人的特征，對進一步的工作態(tài)度作出預(yù)測歸因?qū)€人績效的影響1、歸因的含義9歸因理論2、歸因的類型四種歸因類型一致性歸因（2種：成功、失敗均為內(nèi)歸因或外歸因）差異性歸因（2種：成功內(nèi)歸因、失敗外歸因；成功外歸因、失敗內(nèi)歸因）歸因理論2、歸因的類型103、歸因?qū)冃У挠绊懀?）成功內(nèi)歸因：產(chǎn)生滿意和自豪，增強信心（2）成功外歸因：產(chǎn)生驚奇、欣喜（3）失敗內(nèi)歸因：產(chǎn)生內(nèi)疚和無助感（4）失敗外歸因：不容易提高工作信心人員測評中的歸因測評管理者：要求具有明顯的內(nèi)部歸因傾向，有外部歸因傾向者不適合做管理工作返回子目錄3、歸因?qū)冃У挠绊懛祷刈幽夸?1績效考核的基本程序1、制定考核標(biāo)準(zhǔn)（制造尺子）2、實施考核（用尺子衡量個人業(yè)績）3、考核結(jié)果的分析與評定（測量數(shù)據(jù)與偏差糾正）4、結(jié)果實施與反饋（獎懲、溝通）績效考核的基本程序1、制定考核標(biāo)準(zhǔn)（制造尺子）12績效考核的關(guān)鍵問題（一）評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，不同的評價結(jié)果評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)具有強烈的導(dǎo)向作用評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的指揮棒績效考核的關(guān)鍵問題（一）評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇13績效考核中的價值取向1、資歷取向2、態(tài)度取向3、能力取向4、業(yè)績?nèi)∠騿我粌r值取向具有相當(dāng)?shù)钠嫘陨踔習(xí)斐珊艽蟮奈：π钥冃Э己酥械膬r值取向1、資歷取向14評價標(biāo)準(zhǔn)的體系評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)形成客觀公正、結(jié)構(gòu)合理、功能完善、區(qū)分明顯、操作適用的指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系的要求1、客觀性（指標(biāo)體系應(yīng)完整地反映工作績效的內(nèi)容，各要素與工作績效之間具有內(nèi)在聯(lián)系）2、公正性（所有的考核對象采用同一評價標(biāo)準(zhǔn)和尺度）3、可度量性（指標(biāo)應(yīng)該是可以客觀量化或主觀量化的）4、可區(qū)分性（可通過指標(biāo)區(qū)分不同個體的工作績效）5、適用性（適應(yīng)企業(yè)的特點，具有可操作性）6、導(dǎo)向性（指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)的價值觀，指導(dǎo)員工的行為，改進工作績效）評價標(biāo)準(zhǔn)的體系評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)形成客觀公正、結(jié)構(gòu)合理、功能完善、區(qū)15績效考核的效度、信度與區(qū)分度測量的信度信度是測量反映被測量特征真實程度的指標(biāo)，也稱為測量的準(zhǔn)確性或測量的一致性測量的效度效度是指管理心理測量的有效性，即測量到的是不是所要測定的心理特征。測量的區(qū)分度測量的區(qū)分度反映被測量的不同個體之間的差異程度績效考核應(yīng)具有較高的效度、一致的信度和一定的區(qū)分度績效考核的效度、信度與區(qū)分度測量的信度16績效考核中的知覺誤差知覺誤差知覺誤差的因素：知覺對象、知覺者、情境績效考核中的知覺誤差首因效應(yīng)近因效應(yīng)馬太效應(yīng)績效考核中的知覺誤差知覺誤差17非正式組織因素對績效考核的影響非正式組織成員之間相互評價的傾向不同非正式組織之間成員相互評價的傾向人際關(guān)系因素對績效評估的影響利益因素情感因素非正式組織因素對績效考核的影響非正式組織成員之間相互評價的傾18績效考核的主體選擇由誰進行績效考核評估？同一尺子，不同的測量結(jié)果員工自我部門主管（直接上級）同事（或直接下級）高層管理者顧客外部專家各種主體可能存在的偏差多個主體綜合評價，避免單一主體的評價偏差GE的360度考核法績效考核的主體選擇由誰進行績效考核評估？19績效考核的周期問題績效考核的周期選擇1、績效評價反饋的及時性2、績效評價工作的成本投入——產(chǎn)出比例是決定考核周期的重要依據(jù)長期考核年度考核季度考核月度考核周考核日考核任務(wù)（項目）考核績效考核的周期問題績效考核的周期選擇20績效考核與獎懲激勵績效考核應(yīng)與獎懲激勵相聯(lián)系，才能達(dá)到改進工作、提高績效的目的僅有績效考核、沒有配套的獎懲激勵，績效考核產(chǎn)生的作用是有限的績效考核與獎懲激勵績效考核應(yīng)與獎懲激勵相聯(lián)系，才能達(dá)到改進工21績效考核的對象選擇以部門（群體）為考核對象以個人為考核對象南郭先生與濫竽充數(shù)的啟示過分強調(diào)個人績效的負(fù)面影響返回子目錄績效考核的對象選擇以部門（群體）為考核對象返回子目錄22企業(yè)KPI設(shè)計與平衡記分卡企業(yè)KPI的設(shè)計鏈接平衡記分卡BSC鏈接企業(yè)應(yīng)用實例鏈接返回目錄企業(yè)KPI設(shè)計與平衡記分卡企業(yè)KPI的設(shè)計鏈接返回目錄23構(gòu)建支撐企業(yè)發(fā)展的KPIKPI：KeyProcessIndication，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)構(gòu)建支撐企業(yè)發(fā)展的KPIKPI：KeyProcessIn24企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點部門策略目標(biāo)與工作重點團隊工作目標(biāo)個人工作任務(wù)自下而上匯總業(yè)績自上而下分解目標(biāo)高層管理者績效目標(biāo)中層管理者績效目標(biāo)基層管理者績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)企業(yè)KPI體系的制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點部門策略目標(biāo)與工作重點團隊工作目標(biāo)個人25中高層管理者績效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)KPI一級KPI體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)部門職責(zé)策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）二級KPI體系提取提取KPI分解中高層管理者績效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)KPI一級K26

基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程？對部門的貢獻(xiàn)績效指標(biāo)對流程的貢獻(xiàn)基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程？對部門27

績效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門職責(zé)職位職責(zé)個人績效指標(biāo)返回子目錄績效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KP28平衡記分卡簡介平衡記分卡（Balanced

ScoreCard）是90年代以來逐步興起的一種新的績效考核方法最大價值在于克服了過去單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限平衡記分卡從財務(wù)、內(nèi)部運營、顧客、學(xué)習(xí)和成長四個不同的視角綜合評價企業(yè)的經(jīng)營管理成效，克服了單一指標(biāo)體系的局限性平衡記分卡簡介平衡記分卡（Balanced

ScoreC29平衡記分卡的內(nèi)容1.

財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。2.

顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。3.

內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4.

學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。

平衡記分卡的內(nèi)容1.

財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利30目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和目標(biāo)目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶目標(biāo)考量31財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性32平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和33建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指34學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)35企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率返回子目錄企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利36全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長壽險總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)壽險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期壽險業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展壽險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_運作流程，以有效控制成本

保費收入利潤新保費收入成長率市場占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場形象策略新產(chǎn)品開發(fā)速度理賠及時性賠付率人均產(chǎn)能銷售主管的滿意度-團隊士氣-能力成長-薪酬壽險部門人員的滿意度-能力成長-工作環(huán)境-薪酬-團隊合作留才率-績效表現(xiàn)前1/3-績效表現(xiàn)中等1/3全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主37全方位KPI指標(biāo)舉例

-產(chǎn)險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長產(chǎn)險總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)產(chǎn)險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期產(chǎn)險業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展產(chǎn)險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_運作流程，以有效控制成本

保費收入利潤新產(chǎn)品保費收入成長率新保費收入成長率市場占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場形象策略新產(chǎn)品開發(fā)速度理賠及時性賠付率人均產(chǎn)能產(chǎn)險部門人員的滿意度-能力成長-團隊合作-員工認(rèn)同優(yōu)秀專業(yè)經(jīng)理人比例-A類干部-B類干部留才率-A類干部-B類干部全方位KPI指標(biāo)舉例

-產(chǎn)險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主38全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日證券總經(jīng)理規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)證券業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期證券業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.穩(wěn)健經(jīng)營公司資產(chǎn)，并達(dá)到風(fēng)險控管的目標(biāo)5.拓展綜合證券業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建銷售渠道制度平均單位風(fēng)險凈資產(chǎn)報酬率〈risk-adjustedROA〉營業(yè)收入市場占有率策略顧客滿意度市場形象新業(yè)務(wù)營收成長率策略新產(chǎn)品開發(fā)速度證券制度流程運作有效度人均產(chǎn)能新渠道數(shù)量 證券部門人員的滿意度-能力成長-團隊士氣-對公司未來發(fā)展的信心-績效管理專業(yè)技能人員比例留才率全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主39全方位KPI指標(biāo)舉例

-信托總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日信托總經(jīng)理規(guī)劃信托業(yè)務(wù)之中、長期營運方向，清理整頓原有業(yè)務(wù)，成為將來保牌及業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)1.規(guī)劃中、長期信托業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.整頓原有信托業(yè)務(wù)，以達(dá)成國家清理整頓的要求不良資產(chǎn)回收金額實業(yè)項目投資回報率物業(yè)租賃收入利潤營業(yè)收入取得監(jiān)管部認(rèn)可市場形象 遺留問題項目已清理的數(shù)量人均產(chǎn)能內(nèi)控制度的創(chuàng)建完成重新登記 信托部門人員的滿意度-團隊士氣-能力成長留才率-關(guān)鍵人才全方位KPI指標(biāo)舉例

-信托總經(jīng)理職位名稱日期職位的主40全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險銷售協(xié)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日個險銷售協(xié)理規(guī)劃個險短、中、長期營銷策略并制定相關(guān)制度，以達(dá)成營銷目標(biāo)1.規(guī)劃短、中、長期個險業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建及規(guī)劃個險銷售團隊及組織策略并確保有效運行3.訂定銷售團隊的管理制度4.創(chuàng)建銷售團隊培訓(xùn)制度，以提升人員素質(zhì)5.發(fā)展個險之行銷策略保費收入銷售成本控制 高價值顧客比例市場占有率市場形象策略顧客滿意度 銷售團隊管理制度創(chuàng)建及有效性策略新產(chǎn)品促銷計劃運行有效度個險部門人均產(chǎn)能銷售人員生產(chǎn)力-人均保費-人均件數(shù)-件均保費銷售人員質(zhì)量-轉(zhuǎn)正率-主管留才率銷售人員的滿意度-能力成長-團隊合作優(yōu)秀專業(yè)銷售人員比例留才率個險部門人員的滿意度全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險銷售協(xié)理職位名稱日期職位的41全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險營銷總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日個險營銷總經(jīng)理創(chuàng)建一支高素質(zhì)并具有市場競爭力的銷售隊伍，以達(dá)成營銷目標(biāo)1.制定個險短、中期發(fā)展目標(biāo)及因應(yīng)政策2.創(chuàng)建銷售團隊，提升銷售主管能力以培養(yǎng)高素質(zhì)的銷售人才3.進行市場調(diào)查以提高營銷能力4.協(xié)調(diào)各部門、室、分支機構(gòu)與各督導(dǎo)區(qū)之間的聯(lián)系保費收入新保費收入 高價值顧客比例市場占有率市場形象策略顧客滿意度繼續(xù)率 銷售隊伍招募的質(zhì)與量部門團隊合作表現(xiàn)部門人均產(chǎn)能銷售人員生產(chǎn)力-人均保費-人均件數(shù)-件均保費銷售人員質(zhì)量-轉(zhuǎn)正率-主管留才率銷售人員的滿意度-能力成長-團隊合作優(yōu)秀專業(yè)銷售人員比例留才率個險部門人員的滿意度全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險營銷總經(jīng)理職位名稱日期職位42全方位KPI指標(biāo)舉例

-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長人力資源總監(jiān)2001年11月1日規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協(xié)助營運目標(biāo)的落實1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)建相關(guān)制度，以因應(yīng)外在環(huán)境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括:-組織發(fā)展-核心能力-整體獎酬-績效發(fā)展與管理-人力發(fā)展-人員管理能力2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的顧問4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益5.有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團隊，并確保各級機構(gòu)落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻(xiàn)度

年度人力成本預(yù)算控制人力資源部門管銷費用高階領(lǐng)導(dǎo)對整體人力資源制度的滿意度-人員管理決策的顧問-預(yù)期成效達(dá)成度-操作容易度-文化合適度A類干部對績效管理制度的滿意度-有效的管理工具-員工績效改善A類干部對人力發(fā)展系統(tǒng)的滿意度-潛力人員確認(rèn)-完整發(fā)展計劃的提供-在最短時間內(nèi)，適任接班人員的挑選完成中國平安成為人才心目中最佳工作伙伴員工績效表現(xiàn)明確差異化-表現(xiàn)特優(yōu)20%-表現(xiàn)較差10%人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考-正確性-及時性-完整性優(yōu)秀人才培育成效-A類干部適任比例-B類潛力人員占A類職位比例-A類干部具有成為協(xié)理潛力的比例留才率-潛力人員-關(guān)鍵崗位-A類干部-人力資源部門人力資源部門人員的滿意度-能力成長-成就感-團隊合作全方位KPI指標(biāo)舉例

-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主43全方位KPI指標(biāo)舉例

-首席信息運行官職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長首席信息運行官2001年11月1日規(guī)劃中、長期集團信息科技策略及確保其有效運行，并推動新業(yè)務(wù)渠道的發(fā)展1.規(guī)劃中、長期信息科技策略方向，并提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)相關(guān)決策的顧問2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.指導(dǎo)并提升所屬人員之專業(yè)知識服務(wù)質(zhì)量及效率，以提升信息科技服務(wù)水平4.規(guī)劃及推動綜合開拓業(yè)務(wù)并拓展新銷售及服務(wù)渠道5.制定集團發(fā)展及營運策略 新渠道直接收入保費收入(綜合開拓業(yè)務(wù))ROI〈收入/公司硬、軟件投資及部門運作成本〉新渠道客服數(shù)量高階領(lǐng)導(dǎo)滿意度內(nèi)部顧客滿意度項目完成進度及預(yù)算控制綜合開拓新制度執(zhí)行率試點成功率信息系統(tǒng)運作穩(wěn)定度業(yè)務(wù)人員新渠道使用率戰(zhàn)略發(fā)展部門人員的滿意度-績效管理-學(xué)習(xí)及成長-個人發(fā)展信息部門人員的滿意度-學(xué)習(xí)及成長-個人發(fā)展-工作環(huán)境新業(yè)務(wù)部門人員的滿意度-學(xué)習(xí)及成長-工作環(huán)境-工作內(nèi)容及滿意度留才率全方位KPI指標(biāo)舉例

-首席信息運行官職位名稱日期職位的44全方位KPI指標(biāo)舉例

-首席財運行官職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長首席財務(wù)運行官2001年11月1日1.規(guī)劃中、長期財務(wù)策略方向，并供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)相關(guān)決策的顧問2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保效運行3.指導(dǎo)并提升所屬人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.確保公司財務(wù)系統(tǒng)有效運作并及時管理公司日常財務(wù)經(jīng)營及會計核算工作5.負(fù)責(zé)公司為因應(yīng)特殊營運要求所需的財務(wù)評估(集團重組、融資、重大投資、上市與發(fā)債等)資本充足率(solvencymargin)年度財務(wù)預(yù)算與實際差距現(xiàn)金流量高階領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)信息的滿意度-信息完整性-信息適用性-及時警示信息的潛在問題 集團分業(yè)成功上市財務(wù)信息提供，以做為高階領(lǐng)導(dǎo)決策參考-正確性-及時性-完整性人均產(chǎn)能通過內(nèi)、外部稽核標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)部門人員的滿意度-學(xué)習(xí)及成長-成就感財務(wù)部門人員專業(yè)素質(zhì)的提升-員工KPI達(dá)成率-培訓(xùn)參與時數(shù)-專業(yè)證照取得留才率發(fā)展公司財務(wù)策略、并監(jiān)督及評估策略運行成效，以確保公司財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成全方位KPI指標(biāo)舉例

-首席財運行官職位名稱日期職位的主45全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險財務(wù)部副總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長個險財務(wù)部副總經(jīng)理2001年11月1日創(chuàng)建及有效運行財務(wù)部門的組織及制度設(shè)計，以使會計信息使用單位取得及時、準(zhǔn)確、完整的會計信息及服務(wù)，并對財務(wù)經(jīng)營狀況進行監(jiān)督管理1.規(guī)劃部門組織及落實工作內(nèi)容2.確保部門人員的培訓(xùn)及質(zhì)量3.規(guī)劃及實施資金管理以發(fā)揮資金運作的最大效果4.規(guī)劃及確保公司預(yù)算能有效支持各單位5.檢視重要財務(wù)狀況及趨勢，以及時將關(guān)鍵營運信息反映至壽險高層領(lǐng)導(dǎo)及首席財務(wù)運行官費用/收入比率不良資產(chǎn)比率內(nèi)部顧客滿意度壽險高層領(lǐng)導(dǎo)滿意度提供準(zhǔn)確完整會計信息的及時性人均產(chǎn)能部門人員滿意度部門人員專業(yè)素質(zhì)的提升留才率返回子目錄全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險財務(wù)部副總經(jīng)理職位名稱日期職46績效考核的方法民意測驗法鏈接共同評定法鏈接配對比較法鏈接要素評定法鏈接關(guān)聯(lián)矩陣法鏈接立體考核法鏈接歐德偉法鏈接情景模擬法鏈接層次分析法（AHP）鏈接返回目錄績效考核的方法民意測驗法鏈接返回目錄47民意測驗法常用于干部選拔或先進人物評選通常作為輔助的、參考的手段最大的弊端：特殊利益集團或低素質(zhì)人群造成民意的失真，集體無意識失控行為導(dǎo)致嚴(yán)重后果希特勒的納粹德國與日本軍國主義返回子目錄民意測驗法常用于干部選拔或先進人物評選返回子目錄48共同評定法常用于職稱評定專家組共同評議，各成員獨立評分，按一定方法匯總得分，作為考核結(jié)果通常分若干層次進行多次考核（如職稱評定分基層考評小組推薦、學(xué)科考核小組初評、大科類職稱評委會評議、職稱評定總委員會審定四個環(huán)節(jié)）返回子目錄共同評定法常用于職稱評定返回子目錄49配對比較法常用于選拔干部時對兩個以上的候選人進行對比篩選優(yōu)點：準(zhǔn)確度高缺點：操作繁瑣，工作量大，不適應(yīng)考評對象多的場合返回子目錄配對比較法常用于選拔干部時對兩個以上的候選人進行對比篩選返50要素評定法較常用的考核方法1、確定考核要素2、制定考核表3、要素等級的相對量化（根據(jù)工作情況主觀評分）4、匯總得分通常采用自我評價、同事評價與上級評價三者結(jié)合進行返回子目錄要素評定法較常用的考核方法返回子目錄51關(guān)聯(lián)矩陣法是廣泛使用的考核方法。關(guān)聯(lián)矩陣法與要素評定法類似，但引入了權(quán)重，因而更為科學(xué)合理具體操作稍后詳細(xì)介紹返回子目錄關(guān)聯(lián)矩陣法是廣泛使用的考核方法。返回子目錄52立體考核法常用于選拔業(yè)務(wù)干部1、人力資源部對民主推薦或自我推薦的候選人進行初審2、對初審合格者進行素質(zhì)和績效的綜合考核，并公布結(jié)果3、運用要素評定法對候選人進行定性定量考核4、進行筆試，包括知識面、專業(yè)知識、模擬考試、專題論文5、最后答辯、面試6、錄用返回子目錄立體考核法常用于選拔業(yè)務(wù)干部返回子目錄53歐德偉法實施獎懲的一種考核法，半年進行一次1、每人給予基本分70分2、制定加分與減分辦法3、按加分、減分辦法對每個員工進行考評4、總分85分以上者給予晉升工資或晉升職務(wù)的獎勵5、總分70分以下員工一律辭退返回子目錄歐德偉法實施獎懲的一種考核法，半年進行一次返回子目錄54情景模擬法將被考核者放在模擬的工作環(huán)境中，根據(jù)其具體表現(xiàn)進行綜合考核?？捎糜谥懈邔庸芾砣藛T的招聘或晉升考核中返回子目錄情景模擬法將被考核者放在模擬的工作環(huán)境中，根據(jù)其具體表現(xiàn)進行55層次分析法（AHP）運用計算機技術(shù)進行客觀量化的考核技術(shù)1、分析問題的層次結(jié)構(gòu)，建立評價考核的模型2、運用配對比較法，對各相關(guān)要素進行評分3、計算各判斷矩陣權(quán)重排序，校驗一致性4、進行綜合運算，輸出層次總排序返回子目錄層次分析法（AHP）運用計算機技術(shù)進行客觀量化的考核技術(shù)返回56績效考核的程序人力資源管理工作中的績效考核制定考核標(biāo)準(zhǔn)實施考核考核結(jié)果的分析與評定結(jié)果實施與反饋具體操作程序返回目錄績效考核的程序人力資源管理工作中的績效考核返回目錄57人員考核工作程序1確定考核范圍全體員工董事會成員、以總經(jīng)理為首的經(jīng)營班子的考核通常由股東會和董事會負(fù)責(zé)，不在人力資源部門的考核范圍之內(nèi)人員考核工作程序1確定考核范圍58人員考核工作程序2確定考核周期1、逐月考核2、季度考核或半年考核3、年度考核考核周期與考核成本——效價（考核的投入產(chǎn)出比）人員考核工作程序2確定考核周期59人員考核工作程序3確定考核工作的責(zé)任部門及責(zé)任人1、負(fù)責(zé)部門人力資源開發(fā)管理部（或行政監(jiān)察部）2、協(xié)作部門各業(yè)務(wù)部門3、考核工作參與人員總經(jīng)理或分管副總/人力資源開發(fā)管理部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員/各部門負(fù)責(zé)人/員工代表/員工本人；可選擇外部人員（顧客或?qū)＜遥﹨⑴c考核人員考核工作程序3確定考核工作的責(zé)任部門及責(zé)任人60人員考核工作程序4制定考核考績工作標(biāo)準(zhǔn)A考核范圍（考核指標(biāo)體系：一級指標(biāo)與二級指標(biāo)）B確定考核指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)的細(xì)化（三級指標(biāo)）C制定明確的評分細(xì)則要求：客觀、公正、合理，簡單明了/容易理解和執(zhí)行人員考核工作程序4制定考核考績工作標(biāo)準(zhǔn)61實例：事業(yè)單位的考核標(biāo)準(zhǔn)德績勤能（1）工作態(tài)度（2）團隊精神（3）敬業(yè)奉獻(xiàn)（4）進取意識（1）思維能力（2）業(yè)務(wù)能力（3）溝通能力（4）組織能力（5）學(xué)習(xí)能力（6）能力增長（1）完成工作數(shù)量（2）完成工作質(zhì)量（3）完成工作難度（4）工作效率（1）出勤率（2）加班情況（3）士氣（精神面貌）實例：事業(yè)單位的考核標(biāo)準(zhǔn)德績勤能（1）工作態(tài)度（1）思維能力62確定考核指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)的細(xì)化1、德——20分（1）工作態(tài)度：8分遵守制度4/服從組織2/維護公司利益2（2）團隊精神：6分團結(jié)同事2/協(xié)助同事工作2/關(guān)心支持下屬1/尊重領(lǐng)導(dǎo)1（3）敬業(yè)奉獻(xiàn)：4分工作積極主動2/不計個人得失2（4）進取意識：2分不滿足于已有的成績1/積極為組織提出合理化建議1確定考核指標(biāo)權(quán)重與指標(biāo)的細(xì)化1、德——20分632、能——20分（1）思維能力：3分邏輯思維清晰1/良好的語言文字表達(dá)1/較準(zhǔn)確的判斷預(yù)測能力1（2）業(yè)務(wù)能力：6分熟悉業(yè)務(wù)程序2/具備崗位所需知識技能2/對業(yè)務(wù)有效計劃與運營2（3）溝通能力：3分自覺的溝通愿望1/有效的溝通行為1/良好的溝通技能1（4）組織能力：4分組織下屬工作的能力2/與同事協(xié)作的能力1/與上級溝通的能力（5）學(xué)習(xí)能力：3分積極自覺學(xué)習(xí)的愿望1/良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣1/較好的學(xué)習(xí)方法1（6）能力增長：2分提高能力的意識0.5/考核期的能力增長1.52、能——20分643、勤——10分（1）出勤率：5分曠工/事假/病假/遲到/早退（扣分辦法）（2）加班情況：2分自覺加班/服從加班安排/不服從加班安排（加分或扣分辦法）（3）士氣（精神面貌）：3分工作情緒飽滿1/說話做事干凈利落1/儀容儀表13、勤——10分654、績——50分（1）完成工作數(shù)量：15分工作任務(wù)：超負(fù)荷/飽和/適中/較輕/很輕，分級評分，級差3分（2）完成工作質(zhì)量：20分按效果/成本/時間/工作條件（環(huán)境）綜合考慮，分為優(yōu)/良/中/差/極差，級差5分（3）完成工作難度（挑戰(zhàn)性）：5分分為全新工作/部分新工作/常規(guī)工作3類，分別為5/3/1分（4）工作效率：10分按照完成工作的時間、工作計劃性、工作失誤綜合考慮，分為高效率/良好/一般/低效率4級，級差3分4、績——50分66人員考核工作程序5確定考核的主體及權(quán)重員工自我考核（10-20%）部門負(fù)責(zé)人考核（30-40%）同事考核（10-20%）上級領(lǐng)導(dǎo)考核（30%）外部人員考核（顧客或?qū)＜遥蛇x擇）人員考核工作程序5確定考核的主體及權(quán)重67人員考核工作程序6準(zhǔn)備考核表格及文件員工工作考核表（最好一張表）考核辦法文件考核標(biāo)準(zhǔn)文件人員考核工作程序6準(zhǔn)備考核表格及文件68人員考核工作程序7組織實施考核不同考核主體的實施過程1、個人自我考核階段2、同事考核階段3、部門考核階段4、上級考核階段5、外部人員（顧客或?qū)＜遥┛己耍蛇x擇）考核匯總/調(diào)整明顯的偏差人員考核工作程序7組織實施考核69人員考核工作程序8考核結(jié)果處理與獎懲兌現(xiàn)1、原則：按勞分配，獎勤罰懶2、要求：公平、公正、公開3、方法：（1）按考核結(jié)果分等級發(fā)放考核工資（2）按考核結(jié)果與平均考核成績的百分比發(fā)放考核工資員工考核實得工資=考核工資額×考核得分÷部門員工平均得分人員考核工作程序8考核結(jié)果處理與獎懲兌現(xiàn)70人員考核工作程序9考核的善后工作1、工作總結(jié)與改進方案2、考核結(jié)果的保密或公開3、表彰先進4、對受到懲罰的員工進行疏導(dǎo)返回子目錄人員考核工作程序9考核的善后工作返回子目錄71激勵理論與獎懲藝術(shù)雙因素理論鏈接期望理論鏈接公平理論鏈接德西效應(yīng)鏈接霍桑效應(yīng)鏈接獎勵與懲罰鏈接返回目錄激勵理論與獎懲藝術(shù)雙因素理論鏈接返回目錄72雙因素理論（Hetzberg）1、管理情景中的兩類因素：保健因素：與工作外部條件和心理環(huán)境有關(guān)（企業(yè)政策與管理、與同事的關(guān)系、薪酬、工作條件、地位、工作保障等等）激勵因素：與工作內(nèi)在特征及挑戰(zhàn)性有關(guān)（工作成就、社會認(rèn)可、工作性質(zhì)、工作責(zé)任、職業(yè)發(fā)展）2、雙因素與滿意感的關(guān)系保健因素缺乏，將導(dǎo)致不滿意；但保健因素具備之后，也只是能消除不滿意，而不能帶來滿意激勵因素缺乏，處于中性狀態(tài)（既沒有滿意，也沒有不滿意），激勵因素具備，可產(chǎn)生滿意雙因素的復(fù)雜性：某些因素對于某些人是激勵因素，但對另外一些人則可能是保健因素，反之亦然。雙因素理論（Hetzberg）1、管理情景中的兩類因素：73雙因素理論在考核獎懲中的應(yīng)用區(qū)分一般的激勵因素與保健因素區(qū)分特定個體的激勵因素與保健因素注意激勵因素與保健因素的發(fā)展演變返回子目錄雙因素理論在考核獎懲中的應(yīng)用區(qū)分一般的激勵因素與保健因素返回74期望理論（Vroom，1964）激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）×期望概率（E）1、努力與績效的關(guān)系2、成績與獎勵的關(guān)系3、獎勵與滿足需要的關(guān)系期望理論（Vroom，1964）激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）75期望理論的發(fā)展與改進激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）×工具性（I）×期望概率（E）效價：個體預(yù)期獲得特定結(jié)果的滿足程度，是一種主觀預(yù)期的評價，不同于實際獲得滿足的“價值”工具性：對于工作行為及其結(jié)果之間關(guān)系的主觀信念（受歸因的影響）期望理論的發(fā)展與改進激勵力（M）=目標(biāo)效價（V）×工具性76期望理論在考核獎懲中的應(yīng)用如何為員工設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？如何兌現(xiàn)獎懲？返回子目錄期望理論在考核獎懲中的應(yīng)用如何為員工設(shè)定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)？返回子目77公平理論（Adams）公平感受并非來源于個人的投入——產(chǎn)出比，而是與他人的投入產(chǎn)出比相比較的結(jié)果，個人獎勵/個人投入與他人獎勵/他人投入之間的比較（即報酬率的比較），是公平或不公平感受的來源個人獎勵/個人投入＝他人獎勵/他人投入：公平個人獎勵/個人投入≠他人獎勵/他人投入：不公平1、不公平感的類型：負(fù)面不公平感與正面不公平感個人獎勵/個人投入＜他人獎勵/他人投入：負(fù)面不公平個人獎勵/個人投入＞他人獎勵/他人投入：正面不公平公平理論（Adams）公平感受并非來源于個人的投入——產(chǎn)出比78公平理論（Adams）2、不公平感受下的個體行為改變工作投入改變所獲結(jié)果退出工作任務(wù)加以心理調(diào)節(jié)改變比較的參照點設(shè)法改變他人的投入或獎勵量3、不公平感的消除真實的不公平與虛幻的不公平返回子目錄公平理論（Adams）2、不公平感受下的個體行為返回子目錄79德西效應(yīng)（Decieffect）激勵力量的來源內(nèi)在激勵外在激勵內(nèi)在激勵與外在激勵的關(guān)系德西效應(yīng)：過分強化外部激勵后導(dǎo)致內(nèi)在激勵的減弱管理界、企業(yè)界和經(jīng)濟界現(xiàn)存的誤區(qū)：片面強調(diào)外在激勵，對內(nèi)在激勵重視不夠，存在巨大的隱患返回子目錄德西效應(yīng)（Decieffect）激勵力量的來源返回子目錄80霍桑效應(yīng)模范班的啟示霍桑試驗中的意外發(fā)現(xiàn)霍桑效應(yīng)：人們在得知參與重要工作時激勵力量將會增強，從而增加工作投入，改進工作績效。學(xué)會稱贊別人——幫助別人成長的有效途徑返回子目錄霍桑效應(yīng)模范班的啟示返回子目錄81獎勵與懲罰的藝術(shù)強化理論獎勵的方法與藝術(shù)懲罰的方法與藝術(shù)獎勵與懲罰的藝術(shù)強化理論82強化理論蛙跳反射刺激——反應(yīng)模式S——RS:StimulusR:Respond同一刺激在任何個體引起的反射都是同一的強化正強化與負(fù)強化強化理論蛙跳反射83從S——R模式到S——O——R模式O:Object1、不同主體在同一刺激的的不同反射行為2、同一主體在不同條件下對同一刺激的不同反射行為主體的復(fù)雜性刺激——主體——反射從S——R模式到S——O——R模式84獎勵——方法與技巧1、針對性2、綜合性3、級差性4、調(diào)控員工的期望概率，保持適當(dāng)?shù)男睦眍A(yù)期5、注意公平心理的疏導(dǎo)6、引導(dǎo)樹立恰當(dāng)?shù)莫剟钅繕?biāo)7、把握獎勵的時機和頻率獎勵——方法與技巧1、針對性85精神激勵的方法1、目標(biāo)激勵2、內(nèi)在激勵3、形象激勵4、榮譽激勵5、興趣激勵6、參與激勵7、情感激勵8、榜樣激勵精神激勵的方法1、目標(biāo)激勵86懲罰——方法與技巧1、確定懲罰的范圍懲罰通常是一種有效的規(guī)范和激勵手段，但卻是一種副作用極大的手段，因此一定要慎重使用?！氨?，兇器也，圣人不得已而用之”——老子懲罰——方法與技巧1、確定懲罰的范圍87制定適當(dāng)?shù)膽土P等級和適用范圍國家懲罰等級警告/記過/記大過/降級/降職/撤職/開除留用/開除企業(yè)常見的處罰類型和等級扣發(fā)部分或全部獎金/扣發(fā)部分或全部崗位工資/暫緩轉(zhuǎn)正或暫緩晉升/降級/降職/撤職/辭職或勸退/開除制定適當(dāng)?shù)膽土P等級和適用范圍國家懲罰等級88懲罰的方法1、先教而后誅之2、盡量避免傷害當(dāng)事人的自尊心3、不全盤否定4、不攙雜個人恩怨5、不能以罰代管6、縮小打擊面7、切忌以言代法8、原則性與靈活性結(jié)合懲罰的方法1、先教而后誅之89懲罰的藝術(shù)1、獎勵與懲罰只是手段，而不是目的2、必須從組織利益和管理制度出發(fā)進行獎懲3、獎勵為主，懲罰為輔4、以科學(xué)客觀的考核作為獎懲的依據(jù)5、獎懲適度6、獎懲及時7、注意非正式組織作用的發(fā)揮8、耐心疏導(dǎo)受挫心理懲罰的藝術(shù)1、獎勵與懲罰只是手段，而不是目的90常見受挫心理升華行為理智行為自慰行為消極行為固執(zhí)行為倒退行為攻擊行為（直接攻擊/轉(zhuǎn)向攻擊/自我攻擊）常見受挫心理升華行為91問題討論：如何看待員工的錯誤員工犯錯誤是否是正?，F(xiàn)象？犯錯誤是否一定要受到懲罰？如何減少員工的工作錯誤？問題討論：如何看待員工的錯誤員工犯錯誤是否是正?，F(xiàn)象？92員工的錯誤是企業(yè)的一種管理成本員工犯錯誤所造成的損失是企業(yè)管理存在問題的表現(xiàn)，應(yīng)該計入管理成本員工犯錯誤所造成的損失是企業(yè)為員工的成長所支付的學(xué)費員工和企業(yè)都應(yīng)該從所犯錯誤中有所收獲——總結(jié)教訓(xùn)，改進管理，提高能力，從而將損失補救回來員工的錯誤是企業(yè)的一種管理成本員工犯錯誤所造成的損失是企業(yè)管93不能犯的兩種錯誤致命的錯誤——后果嚴(yán)重、危害極大的錯誤低級錯誤——重復(fù)的錯誤可以避免的錯誤返回子目錄不能犯的兩種錯誤致命的錯誤——返回子目錄94人力資源管理

績效考核西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院鐘永祥zyx1965@163.com人力資源管理

績效考核西南交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院95目錄績效考核的原理鏈接企業(yè)KPI與平衡記分卡BSC鏈接績效考核的方法鏈接績效考核的程序鏈接激勵理論與獎懲藝術(shù)鏈接目錄績效考核的原理鏈接96績效考核的基本原理績效考核概述鏈接績效考核的作用鏈接影響績效的因素分析鏈接績效考核的基本程序鏈接返回目錄績效考核的基本原理績效考核概述鏈接返回目錄97績效考核概述績效或工作績效，是指員工經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言，績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況——績效的客觀性對員工個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀況的評價——績效的主觀性績效考核是人力資源管理的重要內(nèi)容，是相當(dāng)一部分企業(yè)人力資源管理工作的重點?？冃У闹饔^性與客觀性應(yīng)引起高度重視績效考核概述績效或工作績效，是指員工經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)98績效的特點1、多因性（主觀因素、客觀因素）2、多維性（績效從不同的側(cè)面或角度表現(xiàn)）3、動態(tài)性（績效是可變量）返回子目錄績效的特點1、多因性（主觀因素、客觀因素）返回子目錄99績效考核的作用1、人員考核是人員任用的依據(jù)2、人員考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)3、人員考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)4、人員考核是確定勞動報酬的依據(jù)5、人員考核是對員工進行激勵的重要手段績效考核實際上是對“人與工作的匹配”進行檢查和反饋的重要手段管理的PDCA循環(huán)（PDS）績效考核的目的在于通過考核改進績效返回子目錄績效考核的作用1、人員考核是人員任用的依據(jù)返回子目錄100影響績效的因素分析績效，即工作任務(wù)的完成情況，取決于以下因素：1、主觀因素（1）能力水平（技能）（2）努力程度（激勵）2、客觀因素（1）任務(wù)難度（工作挑戰(zhàn)性）（2）環(huán)境機遇（外部條件、內(nèi)部資源）P=F（S，O，M，E）影響績效的因素分析績效，即工作任務(wù)的完成情況，取決于以下因素101績效考核對績效改進的機制1、對主觀因素的影響通過考核、獎懲的壓力提高努力程度（強化）通過考核促使提高技能水平2、對客觀因素的影響通過考核檢查發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整人與工作的匹配關(guān)系通過考核檢查總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整資源配置方案績效考核對績效改進的機制1、對主觀因素的影響102歸因?qū)€人績效的影響1、歸因的含義歸因是指人們（知覺者）推斷和解釋他人和自己行為原因的行為，以及對歸因的有關(guān)理論。歸因理論研究的內(nèi)容（1）理解某一事件的原因，對影響因果關(guān)系的內(nèi)外部因素進行分析（2）評價歸因后果和造成結(jié)果的責(zé)任，并根據(jù)人的行為表現(xiàn)作出推論（3）評價人的特征，對進一步的工作態(tài)度作出預(yù)測歸因?qū)€人績效的影響1、歸因的含義103歸因理論2、歸因的類型四種歸因類型一致性歸因（2種：成功、失敗均為內(nèi)歸因或外歸因）差異性歸因（2種：成功內(nèi)歸因、失敗外歸因；成功外歸因、失敗內(nèi)歸因）歸因理論2、歸因的類型1043、歸因?qū)冃У挠绊懀?）成功內(nèi)歸因：產(chǎn)生滿意和自豪，增強信心（2）成功外歸因：產(chǎn)生驚奇、欣喜（3）失敗內(nèi)歸因：產(chǎn)生內(nèi)疚和無助感（4）失敗外歸因：不容易提高工作信心人員測評中的歸因測評管理者：要求具有明顯的內(nèi)部歸因傾向，有外部歸因傾向者不適合做管理工作返回子目錄3、歸因?qū)冃У挠绊懛祷刈幽夸?05績效考核的基本程序1、制定考核標(biāo)準(zhǔn)（制造尺子）2、實施考核（用尺子衡量個人業(yè)績）3、考核結(jié)果的分析與評定（測量數(shù)據(jù)與偏差糾正）4、結(jié)果實施與反饋（獎懲、溝通）績效考核的基本程序1、制定考核標(biāo)準(zhǔn)（制造尺子）106績效考核的關(guān)鍵問題（一）評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，不同的評價結(jié)果評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)價值觀的具體體現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)具有強烈的導(dǎo)向作用評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的指揮棒績效考核的關(guān)鍵問題（一）評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇107績效考核中的價值取向1、資歷取向2、態(tài)度取向3、能力取向4、業(yè)績?nèi)∠騿我粌r值取向具有相當(dāng)?shù)钠嫘陨踔習(xí)斐珊艽蟮奈：π钥冃Э己酥械膬r值取向1、資歷取向108評價標(biāo)準(zhǔn)的體系評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)形成客觀公正、結(jié)構(gòu)合理、功能完善、區(qū)分明顯、操作適用的指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系的要求1、客觀性（指標(biāo)體系應(yīng)完整地反映工作績效的內(nèi)容，各要素與工作績效之間具有內(nèi)在聯(lián)系）2、公正性（所有的考核對象采用同一評價標(biāo)準(zhǔn)和尺度）3、可度量性（指標(biāo)應(yīng)該是可以客觀量化或主觀量化的）4、可區(qū)分性（可通過指標(biāo)區(qū)分不同個體的工作績效）5、適用性（適應(yīng)企業(yè)的特點，具有可操作性）6、導(dǎo)向性（指標(biāo)體系應(yīng)反映企業(yè)的價值觀，指導(dǎo)員工的行為，改進工作績效）評價標(biāo)準(zhǔn)的體系評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)形成客觀公正、結(jié)構(gòu)合理、功能完善、區(qū)109績效考核的效度、信度與區(qū)分度測量的信度信度是測量反映被測量特征真實程度的指標(biāo)，也稱為測量的準(zhǔn)確性或測量的一致性測量的效度效度是指管理心理測量的有效性，即測量到的是不是所要測定的心理特征。測量的區(qū)分度測量的區(qū)分度反映被測量的不同個體之間的差異程度績效考核應(yīng)具有較高的效度、一致的信度和一定的區(qū)分度績效考核的效度、信度與區(qū)分度測量的信度110績效考核中的知覺誤差知覺誤差知覺誤差的因素：知覺對象、知覺者、情境績效考核中的知覺誤差首因效應(yīng)近因效應(yīng)馬太效應(yīng)績效考核中的知覺誤差知覺誤差111非正式組織因素對績效考核的影響非正式組織成員之間相互評價的傾向不同非正式組織之間成員相互評價的傾向人際關(guān)系因素對績效評估的影響利益因素情感因素非正式組織因素對績效考核的影響非正式組織成員之間相互評價的傾112績效考核的主體選擇由誰進行績效考核評估？同一尺子，不同的測量結(jié)果員工自我部門主管（直接上級）同事（或直接下級）高層管理者顧客外部專家各種主體可能存在的偏差多個主體綜合評價，避免單一主體的評價偏差GE的360度考核法績效考核的主體選擇由誰進行績效考核評估？113績效考核的周期問題績效考核的周期選擇1、績效評價反饋的及時性2、績效評價工作的成本投入——產(chǎn)出比例是決定考核周期的重要依據(jù)長期考核年度考核季度考核月度考核周考核日考核任務(wù)（項目）考核績效考核的周期問題績效考核的周期選擇114績效考核與獎懲激勵績效考核應(yīng)與獎懲激勵相聯(lián)系，才能達(dá)到改進工作、提高績效的目的僅有績效考核、沒有配套的獎懲激勵，績效考核產(chǎn)生的作用是有限的績效考核與獎懲激勵績效考核應(yīng)與獎懲激勵相聯(lián)系，才能達(dá)到改進工115績效考核的對象選擇以部門（群體）為考核對象以個人為考核對象南郭先生與濫竽充數(shù)的啟示過分強調(diào)個人績效的負(fù)面影響返回子目錄績效考核的對象選擇以部門（群體）為考核對象返回子目錄116企業(yè)KPI設(shè)計與平衡記分卡企業(yè)KPI的設(shè)計鏈接平衡記分卡BSC鏈接企業(yè)應(yīng)用實例鏈接返回目錄企業(yè)KPI設(shè)計與平衡記分卡企業(yè)KPI的設(shè)計鏈接返回目錄117構(gòu)建支撐企業(yè)發(fā)展的KPIKPI：KeyProcessIndication，企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)構(gòu)建支撐企業(yè)發(fā)展的KPIKPI：KeyProcessIn118企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點部門策略目標(biāo)與工作重點團隊工作目標(biāo)個人工作任務(wù)自下而上匯總業(yè)績自上而下分解目標(biāo)高層管理者績效目標(biāo)中層管理者績效目標(biāo)基層管理者績效目標(biāo)員工績效目標(biāo)企業(yè)KPI體系的制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營重點部門策略目標(biāo)與工作重點團隊工作目標(biāo)個人119中高層管理者績效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)KPI一級KPI體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)部門職責(zé)策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）二級KPI體系提取提取KPI分解中高層管理者績效指標(biāo)的制定戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)KPI一級K120

基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程？對部門的貢獻(xiàn)績效指標(biāo)對流程的貢獻(xiàn)基層專業(yè)人員績效指標(biāo)的制定業(yè)務(wù)管理流程業(yè)務(wù)執(zhí)行流程？對部門121

績效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標(biāo)職業(yè)化行為要求行為標(biāo)準(zhǔn)任職資格部門職責(zé)職位職責(zé)個人績效指標(biāo)返回子目錄績效指標(biāo)的內(nèi)容戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點企業(yè)一級KPI部門二級KP122平衡記分卡簡介平衡記分卡（Balanced

ScoreCard）是90年代以來逐步興起的一種新的績效考核方法最大價值在于克服了過去單純利用財務(wù)手段進行績效管理的局限平衡記分卡從財務(wù)、內(nèi)部運營、顧客、學(xué)習(xí)和成長四個不同的視角綜合評價企業(yè)的經(jīng)營管理成效，克服了單一指標(biāo)體系的局限性平衡記分卡簡介平衡記分卡（Balanced

ScoreC123平衡記分卡的內(nèi)容1.

財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略。2.

顧客視角：從顧客角度來看，企業(yè)創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略。3.

內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。4.

學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。

平衡記分卡的內(nèi)容1.

財務(wù)視角：從股東角度來看，企業(yè)增長、利124目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和目標(biāo)目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶目標(biāo)考量125財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性126平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和127建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指128學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)129企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率返回子目錄企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利130全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長壽險總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)壽險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期壽險業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展壽險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_運作流程，以有效控制成本

保費收入利潤新保費收入成長率市場占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場形象策略新產(chǎn)品開發(fā)速度理賠及時性賠付率人均產(chǎn)能銷售主管的滿意度-團隊士氣-能力成長-薪酬壽險部門人員的滿意度-能力成長-工作環(huán)境-薪酬-團隊合作留才率-績效表現(xiàn)前1/3-績效表現(xiàn)中等1/3全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主131全方位KPI指標(biāo)舉例

-產(chǎn)險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長產(chǎn)險總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)產(chǎn)險業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期產(chǎn)險業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展產(chǎn)險業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行4.選拔、培養(yǎng)并運用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_運作流程，以有效控制成本

保費收入利潤新產(chǎn)品保費收入成長率新保費收入成長率市場占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場形象策略新產(chǎn)品開發(fā)速度理賠及時性賠付率人均產(chǎn)能產(chǎn)險部門人員的滿意度-能力成長-團隊合作-員工認(rèn)同優(yōu)秀專業(yè)經(jīng)理人比例-A類干部-B類干部留才率-A類干部-B類干部全方位KPI指標(biāo)舉例

-產(chǎn)險總經(jīng)理職位名稱日期職位的主132全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日證券總經(jīng)理規(guī)劃策略及確保其有效運行，以達(dá)證券業(yè)務(wù)之中、長期營運目標(biāo)1.規(guī)劃中、長期證券業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.穩(wěn)健經(jīng)營公司資產(chǎn)，并達(dá)到風(fēng)險控管的目標(biāo)5.拓展綜合證券業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建銷售渠道制度平均單位風(fēng)險凈資產(chǎn)報酬率〈risk-adjustedROA〉營業(yè)收入市場占有率策略顧客滿意度市場形象新業(yè)務(wù)營收成長率策略新產(chǎn)品開發(fā)速度證券制度流程運作有效度人均產(chǎn)能新渠道數(shù)量 證券部門人員的滿意度-能力成長-團隊士氣-對公司未來發(fā)展的信心-績效管理專業(yè)技能人員比例留才率全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主133全方位KPI指標(biāo)舉例

-信托總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日信托總經(jīng)理規(guī)劃信托業(yè)務(wù)之中、長期營運方向，清理整頓原有業(yè)務(wù)，成為將來保牌及業(yè)務(wù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)1.規(guī)劃中、長期信托業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識、服務(wù)質(zhì)量及效率4.整頓原有信托業(yè)務(wù)，以達(dá)成國家清理整頓的要求不良資產(chǎn)回收金額實業(yè)項目投資回報率物業(yè)租賃收入利潤營業(yè)收入取得監(jiān)管部認(rèn)可市場形象 遺留問題項目已清理的數(shù)量人均產(chǎn)能內(nèi)控制度的創(chuàng)建完成重新登記 信托部門人員的滿意度-團隊士氣-能力成長留才率-關(guān)鍵人才全方位KPI指標(biāo)舉例

-信托總經(jīng)理職位名稱日期職位的主134全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險銷售協(xié)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日個險銷售協(xié)理規(guī)劃個險短、中、長期營銷策略并制定相關(guān)制度，以達(dá)成營銷目標(biāo)1.規(guī)劃短、中、長期個險業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建及規(guī)劃個險銷售團隊及組織策略并確保有效運行3.訂定銷售團隊的管理制度4.創(chuàng)建銷售團隊培訓(xùn)制度，以提升人員素質(zhì)5.發(fā)展個險之行銷策略保費收入銷售成本控制 高價值顧客比例市場占有率市場形象策略顧客滿意度 銷售團隊管理制度創(chuàng)建及有效性策略新產(chǎn)品促銷計劃運行有效度個險部門人均產(chǎn)能銷售人員生產(chǎn)力-人均保費-人均件數(shù)-件均保費銷售人員質(zhì)量-轉(zhuǎn)正率-主管留才率銷售人員的滿意度-能力成長-團隊合作優(yōu)秀專業(yè)銷售人員比例留才率個險部門人員的滿意度全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險銷售協(xié)理職位名稱日期職位的135全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險營銷總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長2001年11月1日個險營銷總經(jīng)理創(chuàng)建一支高素質(zhì)并具有市場競爭力的銷售隊伍，以達(dá)成營銷目標(biāo)1.制定個險短、中期發(fā)展目標(biāo)及因應(yīng)政策2.創(chuàng)建銷售團隊，提升銷售主管能力以培養(yǎng)高素質(zhì)的銷售人才3.進行市場調(diào)查以提高營銷能力4.協(xié)調(diào)各部門、室、分支機構(gòu)與各督導(dǎo)區(qū)之間的聯(lián)系保費收入新保費收入 高價值顧客比例市場占有率市場形象策略顧客滿意度繼續(xù)率 銷售隊伍招募的質(zhì)與量部門團隊合作表現(xiàn)部門人均產(chǎn)能銷售人員生產(chǎn)力-人均保費-人均件數(shù)-件均保費銷售人員質(zhì)量-轉(zhuǎn)正率-主管留才率銷售人員的滿意度-能力成長-團隊合作優(yōu)秀專業(yè)銷售人員比例留才率個險部門人員的滿意度全方位KPI指標(biāo)舉例

-個險營銷總經(jīng)理職位名稱日期職位136全方位KPI指標(biāo)舉例

-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長人力資源總監(jiān)2001年11月1日規(guī)劃中、長期人力資源策略及確保其有效運行，以協(xié)助營運目標(biāo)的落實1.規(guī)劃中、長期人力資源策略方向，并創(chuàng)建相關(guān)制度，以因應(yīng)外在環(huán)境的快速變遷及公司營運策略的落實，包括:-組織發(fā)展-核心能力-整體獎酬-績效發(fā)展與管理-人力發(fā)展-人員管理能力2.規(guī)劃A類干部選、用、育、留制度3.提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員管理決策的顧問4.有效運用人力資源成本，以強化組織整體效益5.有效領(lǐng)導(dǎo)人力資源團隊，并確保各級機構(gòu)落實總部人力資源政策，以強化部門對組織貢獻(xiàn)度

年度人力成本預(yù)算控制人力資源部門管銷費用高階領(lǐng)導(dǎo)對整體人力資源制度的滿意度-人員管理決策的顧問-預(yù)期成效達(dá)成度-操作容易度-文化合適度A類干部對績效管理制度的滿意度-有效的管理工具-員工績效改善A類干部對人力發(fā)展系統(tǒng)的滿意度-潛力人員確認(rèn)-完整發(fā)展計劃的提供-在最短時間內(nèi)，適任接班人員的挑選完成中國平安成為人才心目中最佳工作伙伴員工績效表現(xiàn)明確差異化-表現(xiàn)特優(yōu)20%-表現(xiàn)較差10%人力資源管理信息提供，以做為高皆領(lǐng)導(dǎo)決策參考-正確性-及時性-完整性優(yōu)秀人才培育成效-A類干部適任比例-B類潛力人員占A類職位比例-A類干部具有成為協(xié)理潛力的比例留才率-潛力人員-關(guān)鍵崗位-A類干部-人力資源部門人力資源部門人員的滿意度-能力成長-成就感-團隊合作全方位KPI指標(biāo)舉例

-人力資源總監(jiān)職位名稱日期職位的主137全方位KPI指標(biāo)舉例

-首席信息運行官職位名稱日期職位的主要目的三至五項重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營運管理財務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長首席信息運行官2001年11月1日規(guī)劃中、長期集團信息科技策略及確保其有效運行，并推動新業(yè)務(wù)渠道的發(fā)展1.規(guī)劃中、長期信息科技策略方向，并提供高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)相關(guān)決策的顧問2.創(chuàng)建部門營運及組織策略并確保有效運行3.指導(dǎo)并提升所屬人員之專業(yè)知識服務(wù)質(zhì)量及效率，以提升信息科技服務(wù)水平4.規(guī)劃及推動綜合開拓業(yè)務(wù)并拓展新銷售及服務(wù)渠道5.制定集團發(fā)展及營運策略 新渠道直接收入保費收入(綜合開拓業(yè)務(wù))ROI〈收入/公司硬、軟件投資及部門運作成本〉新渠道客服數(shù)量高階領(lǐng)導(dǎo)滿意度內(nèi)部顧客滿意度項目完成進度及預(yù)算控制綜合開拓新制度執(zhí)行率試點成功率信息系統(tǒng)運作穩(wěn)定度業(yè)務(wù)人員新渠道使用率戰(zhàn)略發(fā)展部門人員的滿意度-績效管理-學(xué)習(xí)及成長-個人發(fā)展信息部門人員的滿意度-學(xué)習(xí)及成長-個人發(fā)展-工作環(huán)境新業(yè)務(wù)部門人員的滿意度-學(xué)習(xí)及成長-工作環(huán)境-工作內(nèi)容及滿意度留才率全方位KPI指標(biāo)舉例

-首席信息運行官職位名稱日期職位的13