《組織社會學(xué)(第四版)》第十二章組織變遷

第四部分組織系統(tǒng)的變遷與發(fā)展每一個組織都有它確定的生命周期，沒有哪個組織必然長久生存下去，組織壽命的長短取決于它適應(yīng)環(huán)境的能力。無論如何，組織都必須使自身不斷適應(yīng)環(huán)境變化的需要，它們也必須使一個系統(tǒng)能夠生存下去，以便實現(xiàn)基本目標(biāo)。換句話說，每一個組織都需要穩(wěn)定性和連續(xù)性，同樣也需要適應(yīng)性和變革性。組織變遷是第十二章的論題。我們以企業(yè)組織為例，討論組織變遷的動力和阻力，以及組織變遷的方式等。有變革就必然會觸動某些群體和個人的利益，一般來說，對組織有利的變革常常對組織成員不利，會引起他們的強烈不滿。那么如何保證變革的順利進行，也是我們即將討論的重點。第十三章主要集中討論未來組織的發(fā)展。我們的一些推測由于存在諸多不可預(yù)料的因素，例如科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展、電子通信技術(shù)的廣泛使用等，都在急速地改變著社會面貌和人們的價值觀念，因此很可能只有一部分是正確的。另外，我們還討論了未來組織發(fā)展給社會和管理帶來的沖擊和影響。第十二章組織變遷目錄第一節(jié)組織變遷概述第二節(jié)組織變遷的過程第三節(jié)組織變遷的方式第四節(jié)組織變遷應(yīng)注意的問題第一節(jié)組織變遷概述組織變遷常常是由環(huán)境的變化引起的。環(huán)境的不確定性對組織方式產(chǎn)生了很大影響。這種不確定性主要取決于兩個因素：一是環(huán)境復(fù)雜性，其高低取決于環(huán)境中有多少不同質(zhì)的構(gòu)成要素，其對組織的影響表現(xiàn)在結(jié)構(gòu)復(fù)雜性和集權(quán)化程度上。二是環(huán)境變動性，它取決于環(huán)境中各構(gòu)成要素是否發(fā)生變化及各種變化的可預(yù)見性有多大。（一）影響變遷的外部環(huán)境一、組織變遷的原因組織的外部環(huán)境一般包括技術(shù)、法律、政治、人口、生態(tài)和文化等諸多因素。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）法律和政策環(huán)境的變化。（2）科學(xué)技術(shù)的發(fā)展與變化。（3）競爭性環(huán)境的變化。（4）社會心態(tài)的影響。（二）影響變遷的內(nèi)部環(huán)境組織內(nèi)部環(huán)境的變化，主要是指職工的需求、心態(tài)和行為方式的變化。從組織內(nèi)部來看，影響變遷的因素主要有如下幾個方面。（1）經(jīng)營業(yè)績下降。組織是實現(xiàn)目標(biāo)的手段，因此，組織的實際成績與期望目標(biāo)之間的差距可在一定程度上反映組織的運行狀況。盡管組織狀態(tài)的好壞并不是決定績效水平的唯一因素，但是長時期的績效滑坡若從深層次原因上進行分析，通常可以追究到組織狀況不良這一根源。（2）組織自身結(jié)構(gòu)的缺陷。組織設(shè)計和運行不可能完美無缺，其結(jié)構(gòu)也會隨著外在環(huán)境的變化而變化。盡管它不是經(jīng)營績效大面積滑坡的直接原因，但它作為“先導(dǎo)”指標(biāo)已經(jīng)預(yù)示組織出現(xiàn)了需要變遷的先兆。這方面的問題主要包括：第一，機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下。第二，相互關(guān)系不順，推諉扯皮嚴(yán)重，沖突矛盾頻發(fā)。第三，決策過于遲緩或失誤過多，決策執(zhí)行拖拉或反饋不及時，致使組織常常錯失良機。第四，組織不能對環(huán)境的變化做出靈活的、富有創(chuàng)造性的反應(yīng)。（3）產(chǎn)品市場變動。市場是組織環(huán)境的重要部分。市場需要的產(chǎn)品種類和數(shù)量的變化、消費者習(xí)慣和偏好的改變、競爭廠家數(shù)目的增加和競爭規(guī)則的改變等，都會對組織產(chǎn)生一定程度的影響。比如，在市場擴大的情況下，企業(yè)必須擴大生產(chǎn)規(guī)模，隨之而來的便是管理人員和管理機構(gòu)增多。相反，在市場收縮的情況下，企業(yè)要么減少，要么開拓新市場，前者意味著管理機構(gòu)要相應(yīng)精簡，后者則要求增強市場營銷和研究開發(fā)機構(gòu)的能力并相應(yīng)改組部門之間的關(guān)系。（4）組織戰(zhàn)略改變。“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”，這是美國管理學(xué)家錢德勒早就提出的一個著名觀點。組織在戰(zhàn)略發(fā)展的每個階段都需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。如在數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就比較簡單，往往僅有一個辦公室執(zhí)行單純的生產(chǎn)或銷售職能；在地域擴張戰(zhàn)略階段，簡單的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，需要代之以設(shè)有若干個職能部門的組織形式；在縱向一體化戰(zhàn)略階段，企業(yè)中出現(xiàn)了中央辦公機構(gòu)及眾多職能部門，為保持各單位之間的密切聯(lián)系，管理權(quán)力需要集中在上層，從而形成集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；而在多樣化經(jīng)營階段，企業(yè)需要更多地分權(quán)，因此常采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（5）組織規(guī)模擴大。大型企業(yè)與小型企業(yè)在組織上存在明顯的區(qū)別。隨著規(guī)模的擴大，管理層次增多，工作分工細化，部門數(shù)量增加，職能和技能日益專業(yè)化，這說明大型企業(yè)趨向復(fù)雜化。報表、文件和書面溝通增多，程序化規(guī)則取代直接監(jiān)督而成為協(xié)調(diào)的主要手段，這表明大型企業(yè)趨于正規(guī)化。大型企業(yè)的集權(quán)程度通常較低，中層管理人員擁有較大的權(quán)力。同時，人員結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化，直線管理人員比率呈下降之勢，而職能參謀人員的比率在逐漸擴大。所有這些特征都反映了隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織設(shè)計需要在許多方面做相應(yīng)的調(diào)整。（6）人力資源變化。隨著義務(wù)教育的普及和教育水平的提高，員工素質(zhì)和能力也在不斷提高。同時，隨著社會文化的變遷，職員工作態(tài)度和需要也表現(xiàn)出了多元化特點，不僅個體對特定組織的忠誠度減弱，而且其人生目標(biāo)和價值觀亦有很大變化。這種趨勢對任何一個組織設(shè)計而言，都是一個巨大的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)人力資源開發(fā)的需要，組織設(shè)計和運行必須為人的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮提供有利條件，使職員可以進行自我管理和相互協(xié)調(diào)，以便更好地調(diào)動他們的工作積極性，并提高組織對內(nèi)外環(huán)境的應(yīng)變能力。組織的最終任務(wù)是改變組織內(nèi)的人的行動方式，提高組織的工作效率。以人為中心的變遷致力于變遷人員的態(tài)度，以此促成對人員行動方式的修正，從而達到提高工作效率的目的。（一）以人為中心的變遷二、組織變遷的內(nèi)容（1）在招收選拔新成員時嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。在組織內(nèi)部，改變組織成員能力及動機的方法就是招收和選拔新成員。在選拔之前，要規(guī)定幾條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力、興趣特長和動機等。在我國社會組織中，錄用人員常用的兩種測量技術(shù)為考察和面談。考察的內(nèi)容也包括兩個方面：一是智力測驗和某些技巧測驗，目的是考察個人執(zhí)行工作的能力；二是面談方法，近年來這種方法在錄用人才方面應(yīng)用得較為普遍，通常被稱為供需見面。但是面談的效果很難確定，它受許多因素的影響，如面談環(huán)境、面談?wù)叩哪芰?、面談雙方的情緒和容貌等都會直接影響面談效果。（2）對組織成員進行各種訓(xùn)練，來改變他們的行動方式。在訓(xùn)練組織成員方面，主要包括技術(shù)性的、人際關(guān)系的和觀念性的技巧。這三種技巧相互作用、相互滲透，彼此都有各自強調(diào)的重點。下面是幾種訓(xùn)練職員的方法。第一種方法：接受學(xué)校的正規(guī)訓(xùn)練。由有關(guān)高等院校舉辦各種培訓(xùn)班，時間長短不限（幾周乃至幾年不等）。但這種訓(xùn)練費用較高，小型組織難以承受。不過這種方法優(yōu)點很多。例如，由于與原有環(huán)境相脫離，職員能夠更好地改變舊的觀念和行為，同時有充足的時間學(xué)習(xí)知識和技術(shù)。第二種方法：組織內(nèi)部訓(xùn)練。這種訓(xùn)練基本是邊工作、邊學(xué)習(xí)。此種方法省時省力，但不如學(xué)校訓(xùn)練的效果好。這主要是因為他們沒有脫離現(xiàn)有的工作環(huán)境。第三種方法：人際關(guān)系的訓(xùn)練方法，也可稱之為感受訓(xùn)練。它主要是把個人放置于一個漫無結(jié)構(gòu)的小群體環(huán)境里，由一個專業(yè)性的訓(xùn)練員進行指導(dǎo)。其目的是使受訓(xùn)者能夠利用受訓(xùn)所體會到的新經(jīng)驗來修正自己的行為，使自己的人際關(guān)系變得更好。通過相互感受，使職員能設(shè)身處地為別人著想，成為容易為別人接受和親近的人，同樣職員也能更加親近和容易接受別人。當(dāng)然這種方法也不是十全十美的，有些人會由此而受到心理上的傷害。此外，這種訓(xùn)練通常都是暫時性的，很容易反復(fù)。（二）以工作為中心的變遷這種變遷方式不注重組織成員態(tài)度的改變，而是從組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、溝通、獎勵制度著手進行變遷。管理人員希望通過工作環(huán)境的改變而帶動人的行為變化。這種方式忽視工作人員的態(tài)度，強調(diào)通過結(jié)構(gòu)和程序的變遷來實現(xiàn)組織目標(biāo)。組織變遷按照涉及的深度不同可劃分為如下幾個方面。（1）精簡機構(gòu)與劃小單位。精簡機構(gòu)主要是針對人浮于事、機構(gòu)臃腫狀況而采取的變遷措施。（2）結(jié)構(gòu)再設(shè)計或結(jié)構(gòu)重組。（3）組織文化變遷與滯后。組織成員出于個人原因，可能會反對或抵制變遷，如個人的能力、態(tài)度、性格和期望等都會導(dǎo)致他們反對變遷。（1）心理方面的阻力。（2）個人性格方面也存在一定阻力。（3）對大多數(shù)人來說，由于各種因素的限制，他們只能考慮眼前利益或短期事務(wù)，對于長遠變化感到憂慮，缺乏興趣或信心，而且當(dāng)變遷不能馬上帶來收益時就會持反對態(tài)度。（一）個人方面三、組織變遷的阻力對于大多數(shù)人來說，工作基本上是謀生的手段，經(jīng)濟收入取決于成員在組織中的地位和工作性質(zhì)。組織變遷基本上都會或多或少地改變組織的某些結(jié)構(gòu)和工作方式。因此，那些被涉及的人會感到自己在經(jīng)濟上會有損失，因而反對組織變遷。組織成員常常從投入費用和既得利益方面來計算自己的得失，進而反對變遷。投入費用一般包括時間、精力和金錢。無論一項改革建議有多少優(yōu)點，讓某些人（往往是有權(quán)且資格老的成員）忘掉自己花費在現(xiàn)存組織系統(tǒng)中的心血都是很困難的。投入費用可以說明不同年齡的人對變遷所持的不同態(tài)度。（二）經(jīng)濟方面（三）工作方面如果組織變遷涉及工作性質(zhì)和技術(shù)方面，例如調(diào)整工作內(nèi)容，使用新機器或采用新技術(shù)，那么也會遭到職工的抵制。因為在職工剛剛熟悉了某一工作后，就調(diào)換他去另一個崗位或讓他使用新技術(shù)，他的工作經(jīng)驗和技術(shù)知識就可能不適應(yīng)，或者他需要重新進行培訓(xùn)才能勝任新的工作崗位，所以，他寧愿不變遷，也不愿意適應(yīng)新的工作。這與人們學(xué)習(xí)后安于現(xiàn)狀的心理是一致的，只不過是加上了更為實際的考慮。（四）社會方面社會方面是指各種社會關(guān)系的原因，導(dǎo)致組織成員反對變遷，主要表現(xiàn)在：（1）組織成員在工作中會形成多種多樣的非正式人際關(guān)系，這些關(guān)系對于滿足職工的各種需要能起到很大的幫助作用。（2）小群體的力量。霍桑實驗表明，組織中的小群體或非正式群體，由于長期頻繁交往，會形成獨特的非正式規(guī)范。群體成員如果不能遵守這些規(guī)范，就會遭到其他群體成員的排斥、打擊直至被驅(qū)逐出群體。（3）組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷?？茖又平Y(jié)構(gòu)本身就具有穩(wěn)定性和普遍性特點，它一般適合穩(wěn)定的外在環(huán)境，很難適應(yīng)偶然的、特殊的因素，更不會因人因時而發(fā)生變化。因此，當(dāng)組織變遷發(fā)生時，首先會遇到與組織現(xiàn)有體制的沖突。（4）組織中的既得利益者。無論組織在哪種狀態(tài)下運轉(zhuǎn)，它能存在下去的最主要原因之一都是組織滿足了部分人的利益需要。因此，這些既得利益者希望組織依照現(xiàn)有的方式繼續(xù)發(fā)展。一旦組織發(fā)生變遷，必然會導(dǎo)致各種關(guān)系和地位的調(diào)整，觸動某些人的既得利益，或者很難保障他們的利益不受損害，由此他們就可能成為變遷的反對者。（一）參與溝通（二）群體氛圍（三）善待異己（四）協(xié)商對話（五）安全保障四、消除阻力的方法第二節(jié)組織變遷的過程組織變遷在準(zhǔn)備階段主要是創(chuàng)造變遷的氣氛。組織變遷的氣氛包括兩種：一種是自然的、常規(guī)的變遷氣氛，另一種是管理人員積極創(chuàng)造的變遷氣氛。但是，組織變遷僅有這些特征還不夠，還需要創(chuàng)造特殊的氣氛來適應(yīng)組織變遷，一般來說可以通過這樣幾個途徑：第一，開放各種信息交流渠道；第二，為組織變遷者提供寬松的工作環(huán)境；第三，不能只顧眼前利益，否則可能招致整個變遷的失敗。（一）創(chuàng)造氣氛一、準(zhǔn)備與計劃階段（二）認清現(xiàn)狀組織變遷一般有兩種情況，一種是隨著社會的發(fā)展而產(chǎn)生的自然變遷，另一種是自覺的變遷。所謂自覺的變遷就是組織對外在環(huán)境有積極的反應(yīng)，主動且有針對性地進行某項變遷，這種變遷的基本前提是認清組織現(xiàn)狀。（1）確診問題。對企業(yè)組織的現(xiàn)狀和內(nèi)外條件的變化進行全面診斷、分析，以便確定需要變遷的問題和組織變遷的目標(biāo)。診斷方法一般有兩種：縱向比較法和橫向比較法。運用橫向比較法的一個基本條件是兩個組織所面臨的環(huán)境和其他因素相一致。在此基礎(chǔ)上，可把組織診斷具體分為三個步驟。第一，調(diào)查現(xiàn)狀，這是確診問題的前提和基礎(chǔ)。調(diào)查的內(nèi)容包括兩個方面：一是內(nèi)外條件的變化，由此可以了解組織所承受的變遷壓力；二是組織運行的狀況，由此可以了解組織現(xiàn)在或未來的狀態(tài)是否與內(nèi)外條件的變化相適應(yīng)。第二，分析資料，確認差距。對問題的認識，一般是以差距的形式來表示的。差距包括績效差距和狀態(tài)差距，前者指組織運行的實際或預(yù)計結(jié)果與期望的績效之間的差距，從這些差距中可以發(fā)現(xiàn)組織存在的缺陷和不足。第三，界定問題，分析原因，確定目標(biāo)。（2）制訂方案。需要特別注意的是：一方面，變遷方案必須滿足既能適應(yīng)當(dāng)前的情勢條件，又能適應(yīng)未來情勢條件的要求，要有一定的預(yù)見性；另一方面，變遷方案又必須具有可行性，認為組織變遷可以在“真空”中進行，那是危險的。情勢條件不僅給變遷提供了機遇和壓力，同時也帶來了限制和阻力。因此，方案制訂過程不僅僅要考慮方案本身的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，更要創(chuàng)造條件確保方案切實可行，這也就是“寓實施于計劃之中”的實質(zhì)之所在。變遷方案的制訂應(yīng)考慮如下五個關(guān)鍵的問題：第一，誰（who）。第二，什么（what）。第三，何時（when）。第四，為什么（why）。第五，怎么樣（how）。典型試驗（一）（二）全面實施典型試驗的要求是審時度勢、力求全勝。為此，需注意三個問題：第一，選擇適宜的試驗地點和規(guī)模。第二，選擇適當(dāng)時機及時發(fā)動變遷，努力在組織內(nèi)部形成濃厚的變遷氣氛。第三，盡快使變遷初見成效。二、試驗與推廣階段通過典型試驗，變遷人員可以獲得領(lǐng)導(dǎo)變遷所需的技能和本領(lǐng)，并根據(jù)試驗過程的反饋信息對原變遷方案進行修正、完善，這樣在試驗取得成功之后，就可以轉(zhuǎn)入大規(guī)模的全面實施階段。評價和監(jiān)控（一）（二）鞏固和穩(wěn)定變遷方案在實施中可能遇到的問題有兩類：一類是執(zhí)行偏離了方案，即執(zhí)行者沒有嚴(yán)格按方案辦事；另一類是方案偏離了實際。三、評價與鞏固階段通過對實施過程的結(jié)果做出系統(tǒng)、客觀的評價證實了變遷確已達到預(yù)期目標(biāo)以后，變遷推動者還要采取必要的強化措施，使新的行為規(guī)范和行為方式鞏固下來。第三節(jié)組織變遷的方式按變遷程度，組織變遷可分為量變式和質(zhì)變式兩種。量變式是以改變組織機構(gòu)和人員的數(shù)量為主的一種變遷方式。變遷的重點在于增設(shè)或撤銷部門單位，增加或減少管理人員，等等。這種變遷簡單易行，適合在組織關(guān)系結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體制和行為規(guī)范等方面都基本適宜的情況下，用以解決機構(gòu)臃腫、人員過多、管理費用開支過大等較為單一的問題，對管理職能強弱的調(diào)整也有一定的效果。但這種變遷，一般只涉及組織的表層問題，是一種以控制管理組織的規(guī)模為主要目的的變遷。一、量變式與質(zhì)變式質(zhì)變式是以解決組織深層次問題為重點的、能使組織效能和內(nèi)部關(guān)系發(fā)生根本變化的一種變遷方式。按廣度區(qū)分，質(zhì)變可以是局部性的，也可以是全局性的。某個部門的組織形態(tài)發(fā)生質(zhì)變，并不一定意味著整個組織也發(fā)生質(zhì)變。部分質(zhì)變對全局性質(zhì)變的影響程度，不僅取決于這一部門在整個組織中所處的地位，同時還與它同其他部門聯(lián)系的緊密程度有關(guān)。一個部門在組織中所處的地位越靠近中心，與其他部門的聯(lián)系越緊密，它對整個組織變遷的影響也就越大。二、正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式按照變遷的對象，組織變遷可以區(qū)分為正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式三種。正式關(guān)系式，即以組織中經(jīng)過正式籌劃的、為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而圍繞工作任務(wù)展開的、人與人或人與機構(gòu)之間的關(guān)系為變遷對象；它主要是通過管理機構(gòu)和管理體制的設(shè)計和再設(shè)計實現(xiàn)的，具體包括職位和部門組合、工作程序設(shè)計、等級層次劃分、橫向聯(lián)系手段以及職責(zé)權(quán)限分配等。非正式關(guān)系式以組織內(nèi)部未經(jīng)正式籌劃而產(chǎn)生的相互影響和相互作用關(guān)系為變遷對象，具體技巧和方法包括相互交往分析、敏感性訓(xùn)練、群體發(fā)展、組際會議和組內(nèi)人事調(diào)解等。人員式以組織成員的知識、技能、態(tài)度和價值觀等為變遷對象，具體變遷策略包括各種管理發(fā)展和教育培訓(xùn)計劃。按照變遷的力量來源不同，組織變遷可以區(qū)分為主動思變式和被動應(yīng)變式兩種。主動思變式的動力來源于組織內(nèi)部，而且是在事先預(yù)見的基礎(chǔ)上做出變遷的決策。被動應(yīng)變式是在迫于外部壓力的情況下產(chǎn)生的，如由于經(jīng)濟績效不佳的壓力以及宏觀行政干預(yù)和政治環(huán)境的壓力而進行的組織變遷。三、主動思變式和被動應(yīng)變式按照變遷的進程，組織變遷可以區(qū)分為突變式和分階段發(fā)展式兩種。突變式是在短時間內(nèi)一次性地變遷組織。這種變遷方式雷厲風(fēng)行，一次到位，解決問題迅速。但由于涉及面廣、速度快，它容易引起社會心理震蕩，并招致成員抵制。特別是當(dāng)其他配套措施未能及時跟上時，它容易造成疏漏，甚至半途夭折。因此，內(nèi)容廣泛而又深刻的突變式變遷，只能在對變遷的客觀要求十分迫切的危機之際，且成員的社會心理承受能力和國家的政治經(jīng)濟條件都充分允許并做了認真準(zhǔn)備和周密計劃的基礎(chǔ)上進行。四、突變式和分階段發(fā)展式分階段發(fā)展式既不是迅猛的革命，也不是逐步演變，而是在對組織現(xiàn)狀和內(nèi)外條件全面論斷及綜合分析的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地逐個實現(xiàn)變遷的分階段目標(biāo)，最終促成變遷目標(biāo)的實現(xiàn)。這種變遷的優(yōu)點是：（1）可以隨時加以調(diào)整，因為它是分階段進行的，每階段目標(biāo)實現(xiàn)后可以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，修正和完善下一階段變遷的目標(biāo)乃至總目標(biāo)。（2）社會心理震蕩較小，因為將變遷的總目標(biāo)分解為若干個具體目標(biāo)分階段實施，可以逐步釋放變遷可能引起的震蕩，提高成員對變遷的承受力。但這種變遷見效比較慢，因為分階段實現(xiàn)變遷總目標(biāo)需要較長的時間，再加之前后階段變遷的相互聯(lián)系和相互制約使每一階段變遷的效果不能很快顯現(xiàn)出來，甚至可能產(chǎn)生某些副作用。按照變遷方案的形成過程，組織變遷可以區(qū)分為強制式、民主式和參與式三種。強制式是指變遷涉及者不參加變遷方案的制訂過程，這樣形成的變遷方案往往需要通過強制命令來付諸實施。民主式是與強制式截然相反的方式，指在變遷有關(guān)人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成變遷方案。參與式，亦稱民主集中式，是在變遷方案形成過程中既廣泛地動員各層次人員參與，又對人們的思想觀念有意識地加以引導(dǎo)，以便盡快形成統(tǒng)一的方案。五、強制式、民主式和參與式組織變遷可以區(qū)分為自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式三種方式。自上而下式是指先從變遷中上層管理入手，再擴展到整個組織。自下而上式則是先從基層變遷入手，再考慮中上層組織的變遷。上下結(jié)合式，即對組織的上下各方面同時進行變遷。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的改變要求自上而下地進行變遷，而生產(chǎn)技術(shù)的變化則要求自下而上地進行變遷。不過，由于組織中許多問題往往相互牽扯，因此會拖延變遷的進程。鑒于組織是一個由高、中、基層構(gòu)成的有機整體，通常的變遷推行過程需要將上下各方面結(jié)合起來，統(tǒng)籌安排。六、自上而下式、自下而上式和上下結(jié)合式第四節(jié)組織變遷應(yīng)注意的問題（一）切勿把手段當(dāng)成目的（二）防止急躁冒進（三）增進組織溝通，避免損失信息（四）重視制度化結(jié)構(gòu)的確立（五）要針對實際情況提出適當(dāng)?shù)淖冞w措施一、變遷的措施問題（一）組織規(guī)模不是越大越好（二）組織規(guī)則并不是越嚴(yán)密越好（三）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣并非以效率為絕對標(biāo)準(zhǔn)二、變遷的觀念問題案例分析：“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代的無邊界組織管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出：你的決策權(quán)要交給那些操作機器和整理貨架的人，激烈的競爭和創(chuàng)新的步伐加快意味著，企業(yè)再也負擔(dān)不起設(shè)計精細的登記架構(gòu)和漫不經(jīng)心的策劃部門。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，需要企業(yè)的每一個節(jié)點、每一項資源，開展直接連接市場的協(xié)作。在傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部溝通過程中，雖然存在會議、郵件等多種方式，但是真實的意見經(jīng)?！氨幌А?，具有創(chuàng)意的想法經(jīng)?！氨贿z忘”，整個體制已經(jīng)把協(xié)作和溝通演化為一場人與人之間相敬如賓的大形式主義游戲。要做到高度靈活性、容錯性，適應(yīng)高度不確定性，開放、快捷的內(nèi)部協(xié)作和溝通已經(jīng)成為必備的充要條件；小團隊、扁平化、平等、協(xié)作，是避免官僚主義和僵化體制的基礎(chǔ)?；ヂ?lián)網(wǎng)“平等、協(xié)作、共享”的精神不可避免地映射到企業(yè)的內(nèi)部；互聯(lián)網(wǎng)帶來的經(jīng)濟模式的變化也改變了企業(yè)的內(nèi)外部協(xié)作方式；企業(yè)內(nèi)部的節(jié)點和外部的節(jié)點通過協(xié)作一一相連。（1）對等生產(chǎn)。對等生產(chǎn)，是哈佛大學(xué)教授尤查·本科勒描述的在交易成本極大減少的情況下一個產(chǎn)業(yè)模式的新概念。在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)中，生產(chǎn)一般來源于公司的中央決策（以中心化決策安排做什么、誰來做、做的質(zhì)量要求）以及自由市場的無形之手（為每一項工作調(diào)整適合的價格，吸引人來工作）。而對等生產(chǎn)，即一定范圍的群體利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，隨時隨地地參與到一項共同的工作中。在這種嶄新的生產(chǎn)方式中，用戶以自由的方式組合，交易成本極低，已經(jīng)完全突破了工業(yè)革命的等級體系、企業(yè)概念。從我們所熟知的linux操作系統(tǒng)、維基百科、大眾點評上的點評到豆瓣上數(shù)以百萬計的影評和書評都可以算作對等生產(chǎn)。（2）合作的天性。這也是本科勒教授所揭示的人類本能，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，只要重新設(shè)計制度和工具，“合作”的本能就能夠驅(qū)動人類創(chuàng)造更大的價值。本科勒教授用“企鵝”寓意開放、分享、合作，用怪獸“利維坦”代表自私的人性觀。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，利用合作的力量，我們可以改善業(yè)務(wù)流程，設(shè)計更好的工藝，改革我們的經(jīng)濟體制。（3）協(xié)作的平臺。推動協(xié)作的是一代新興的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和工具?？梢韵胂笠幌?，幾年前在沒有網(wǎng)絡(luò)的情況下，我們必須在一個地方來交流、開會、分配、傳遞文件；如果涉及異地的工作，電話、傳真和信函成為必要的工具。但是在今天，你不必整天待在辦公室，甚至不需要擁有辦公室，使用你的智能手機就可以開展在線協(xié)作，完全擺脫了物理空間和時間的限制。在社交工具不普及的時代，金字塔形結(jié)構(gòu)是企業(yè)管理效率的保證。但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，實現(xiàn)企業(yè)之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間更快速地溝通不需要中介。上海梅花信息發(fā)布的“明道”軟件和37signals的Basecaｍp就是這樣的工具，它們將人與人之間的協(xié)作效率極大提高，減少了管理成本，使得企業(yè)與外部的交易成本和內(nèi)部成本減少。將層級式的溝通，轉(zhuǎn)化為協(xié)作性的合作，讓企業(yè)的內(nèi)部集體智慧和外部資源更加有效地組合。請別一廂情愿地以為“協(xié)作的需求”推動了“協(xié)作的工具”發(fā)展，而應(yīng)該認識到變化的驅(qū)動因素基于網(wǎng)絡(luò)協(xié)作工具的發(fā)明。從BBs、聊天室這些初級的互聯(lián)網(wǎng)工具開始，人類就運用分散的網(wǎng)絡(luò)代替金字塔形結(jié)構(gòu)、正式的等級制度。協(xié)作的工具在互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作精神和文化的強大催化之下，又開始不斷催生網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的協(xié)作，文化和工具共同得到進步。正如谷歌的文化所說：并不是每個人都同意就能稱之為“共識”，“共識”意味著每個人都能發(fā)聲，每個人的意見都能被聽到，最終大家團結(jié)地站在最好的決策那一邊。交流和制定決策同樣重要。和決策一樣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認為自己很擅長交流，當(dāng)然，他們大多數(shù)錯了。這時候，節(jié)點與節(jié)點的協(xié)作、節(jié)點與用戶的聯(lián)系、節(jié)點與市場直連的協(xié)作就非常重要?；蛘呖梢哉f，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中需要更為廣泛、更大規(guī)模、更加公開、更加透明的節(jié)點與節(jié)點之間的水平信息溝通、交流和協(xié)作——它們不可或缺。虛擬的協(xié)同方式成就了現(xiàn)在開源世界的繁榮，成就了類似于維基、linux、apache和火狐（firefox）等杰出的項目。那么，問題來了，當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，讓你能夠和任何人一起工作的時候，為什么還要將自己限制在周圍的幾個人里面？如果新的協(xié)作工具產(chǎn)生，交易成本降低，那么是否還需要存在那么大型的企業(yè)？如果網(wǎng)絡(luò)化組織協(xié)同，那么管理是否需要進化？就像《失控》所言：未來的企業(yè)組織會更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)。這也是一種典型的自組織，在管理學(xué)界被稱作內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，因為這種企業(yè)內(nèi)治理模式會從層級結(jié)構(gòu)變成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)也發(fā)生變化：部門之間圍繞一個市場目標(biāo)形成利益共同體，將互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀，并與市場相連。未來的管理或許不是聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是直接聽市場的。直連協(xié)作，更需要有合適的團隊協(xié)作工具。要提高效率和靈活性，就需要有一個合適的協(xié)作工具，用來降低溝通成本，并節(jié)省團隊成員的寶貴時間。保證每一個成員個體與團隊的同步，減少溝通協(xié)調(diào)的壓力。直連協(xié)作，需要保持透明的信任關(guān)系?！傲肿哟罅耍裁带B都有。”有時候并非是壞人存在于體制之中，而是體制造就了壞人。保持透明，能夠有效地減少辦公室政治，減少偷工減料、投機取巧的行為。保持透明，也能確保彼此相處融洽，工作態(tài)度積極，有效防止關(guān)系喪失。直連協(xié)作，需要保持相互之間的緊密幫助?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”，在其他內(nèi)外部節(jié)點出現(xiàn)困難的時候，及時伸出援手，共同解決問題。直連協(xié)作，需要保持實時的積極反饋。在透明、信任的管理文化下，需要積極提出問題并對每一個人的暢所欲言、付出給予欣賞與感謝，建立實時反饋的文化，而并非采取一年一度的績效考核。在大多數(shù)公司，有了好的辦法、好的創(chuàng)意、好的創(chuàng)新思路，只能一級級向上找老板。在傳統(tǒng)企業(yè)的科層體系中，因為組織結(jié)構(gòu)屬性的天然設(shè)定，信息的流動和溝通的渠道是垂直的而很少是水平的。信息流轉(zhuǎn)的方式是從一線流到金字塔的頂端，而決策流轉(zhuǎn)的方式是從金字塔的頂端流向一線。但是互聯(lián)網(wǎng)新興企業(yè)的信息流轉(zhuǎn)并非垂直的，而是大規(guī)模的、持續(xù)的、廣泛的水平溝通。在不同的人參與一項工作的時候，水平溝通會使工作相對更加容易開展。如果一個公司能從內(nèi)部拿出預(yù)算，讓用戶對互聯(lián)網(wǎng)化途中的創(chuàng)新策略說了算，或者幫助內(nèi)部提出策略的員工尋求多種來源的支持，那么這種機制將不會讓老板一個人說了算，而是用戶和基層員工共同做出選擇。移動互聯(lián)網(wǎng)的力量，推動了將外部性引入企業(yè)的內(nèi)部并推動變革。以研究貨幣和經(jīng)濟周期成名的經(jīng)濟學(xué)家哈耶克曾經(jīng)說過：市場最關(guān)鍵的優(yōu)勢不在于分配效率，而在于信息的自由流動。當(dāng)外部和內(nèi)部的信息可以自由流動的時候，當(dāng)消費者可以直接和企業(yè)的節(jié)點一一溝通的時候，當(dāng)生產(chǎn)型的消費者出現(xiàn)的時候，企業(yè)外部和內(nèi)部就將融為一體，所有的資源將直面市場、直連用戶，企業(yè)節(jié)點與用戶的協(xié)作、企業(yè)節(jié)點與外部資源的協(xié)作、企業(yè)節(jié)點之間的協(xié)作將會成為未來很長一段時