碧桂園地產(chǎn)集團-2020最新集團運營中心分享匯報課件

1基于效益最大化“356165”大運營體系搭建邱風2020年3月25日1基于效益最大化“356165”大運營體系搭建邱風1ONETWOTHREE目CO錄NTENTSPARTPARTPARTPART運營由來運營定義運營定位FOUR大運營體系建設(shè)2ONETWOTHREE目CO錄NTENTSPARTPARTP2為何要運營管理運營管理是什么運營管理管什么運營管理如何管前言為何要運營管理前言3企業(yè)管理核心是財務(wù)管理財務(wù)管理核心是算賬算賬的前提是業(yè)務(wù)分析管理前言企業(yè)管理核心是財務(wù)管理財務(wù)管理核心是算賬前言45自有資金回報最大利潤總額最大…企業(yè)目標房地產(chǎn)運營管理定義：房地產(chǎn)的目標房地產(chǎn)的目標：持續(xù)創(chuàng)造更多的價值安全（資金、品牌等）5自有資金回報最大利潤總額最大…企業(yè)目標房地產(chǎn)運營管理定義：56房地產(chǎn)運營管理定義：從物資線、資金線做好有序決策、策劃、計劃、跟進、落實等，確保在房地產(chǎn)企業(yè)安全（資金、品牌等）的前提下，企業(yè)（項目）的利潤、自有資金回報率最大化。房地產(chǎn)運營管理定義運營管理范疇不僅僅局限于運營管理部門/職能，而是從老板到各層級員工6房地產(chǎn)運營管理定義運營管理范疇不僅僅局限于運營管理部門/職67利潤率杠桿/周轉(zhuǎn)率占用周期房地產(chǎn)運營管理定義：房地產(chǎn)目標的兩個典型財務(wù)指標財務(wù)指標二：年化自由資金回報率=凈利潤/自由資金投入*12/C代表企業(yè)：碧桂園=凈利潤/銷售收入*銷售收入/自由資金投入*12/C=(銷售收入-成本費用)

/銷售收入*銷售收入/自由資金投入*12/C7利潤率杠桿/周轉(zhuǎn)率占用周期房地產(chǎn)運營管理定義：房地產(chǎn)目標的78戰(zhàn)略經(jīng)營不僅限于計劃管控，更傾向于公司經(jīng)營層面分析推導工作事項的跟進、協(xié)調(diào)、糾偏等。(以萬科、旭輝為代表)房地產(chǎn)運營管理定義：大運營概念大運營概念：協(xié)調(diào)面“橫向到邊，縱向到底，不留死角”，界面廣，不僅限于工程生產(chǎn)事項，不僅限于操作人員層面。(以碧桂園為代表)意識：經(jīng)營、全局意識組織：大運營小組協(xié)調(diào)：橫向拉通，縱向打通機制：激勵獎罰、預(yù)警、約談機制8戰(zhàn)略經(jīng)營不僅限于計劃管控，更傾向于公司經(jīng)營層面分析推導8THREE

運營定位PART9THREE運營定位PART9910運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系財務(wù)與運營的關(guān)系10運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系財務(wù)與運營的關(guān)系1011運營定位11運營定位1112運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系人人懂經(jīng)營人人會算賬人人做運營12運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系1213組織的橋梁戰(zhàn)略推進器規(guī)模發(fā)動機利潤監(jiān)控者運營定位運營的定位經(jīng)營視角經(jīng)營參謀業(yè)務(wù)裁判13運營定位運營的定位經(jīng)營視角經(jīng)營參謀業(yè)務(wù)裁判1314運營定位：組織橋梁E組織橋梁14運營定位：組織橋梁E組織橋梁1415可 知兩項抓手可 控運營定位：兩項抓手15可 知運營定位：兩項抓手15進度質(zhì)量指標、風險開發(fā)情況資金情況回款、融資支出、還款收益模型貨值、成本費用收益情況信息的情報中心，大數(shù)據(jù)中心16運營定位：兩項抓手：可知可 知進度開發(fā)情況資金情況收益模型收益情況信息的情報中心，大數(shù)據(jù)中16ZR、JM等企業(yè)運營圖17ZR、JM等企業(yè)運營圖171718前中后管控前段管控利潤中端管控好質(zhì)量后端管控客戶滿意度及品牌美譽度動態(tài)回顧對運營指標進行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)差異及風險并糾偏抓 手關(guān)鍵成果審核管理紅線預(yù)警機制：紅黃牌約談機制排名機制運營定位：兩項抓手：可控可 控18前中后管控前段管控利潤動態(tài)回顧對運營指標進行動態(tài)監(jiān)控，18PARTFOUR大運營體系搭建19PARTFOUR大運營體系搭建1919安 全自由資金回報利潤總額策

劃目標管理策劃管理合作方管理風險管理計劃管理投模跟蹤戰(zhàn)規(guī)劃規(guī)模發(fā)動機利潤監(jiān)控者經(jīng)營參謀組織橋梁戰(zhàn)略推進器203個目標6個模塊5項抓手16個子項5個定位跟

蹤糾

偏預(yù)

警 協(xié)

調(diào)會議管理階段成果投前管理投后評價現(xiàn)金流管理開發(fā)計劃管理高周轉(zhuǎn)管理思路356165運營管理體系圖“356165“運營管理體系圖績指

激略效標

勵管

機理

制管理操作方法風險 風

風管 險

險理 分

預(yù)步 類

警驟安 全自由資金回報利潤總額策劃目標管理策劃管理合作方20戰(zhàn)略如何制定目標管理戰(zhàn)略如何制定目標管理21戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與保障支持何處獲勝如何獲勝戰(zhàn)略金字塔在市場中持續(xù)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是什么？愿景? 現(xiàn)實的長期目標是什么？/目標哪些是目標市場和顧客？哪種價值定位滿足了尚未滿足的需求？怎樣應(yīng)對競爭者？獲勝的必備要素是哪些？有哪些關(guān)鍵的執(zhí)行活動？應(yīng)該怎樣對活動執(zhí)行提供資源支持、進行排序并實時跟蹤？目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃：定義和組成戰(zhàn)略的定義和組成完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)包括從愿景/目標到支撐體系的一整套規(guī)劃。戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與保障支持何處獲勝如何獲勝戰(zhàn)略金字塔在市場中22任正非：方向要大致正確，不可能完全看得準，做到大致準確就很了不起；組織必須充滿活力，確保戰(zhàn)略執(zhí)行是走向成功的關(guān)鍵。馬云：戰(zhàn)略可以分享給大家看，但一個公司的戰(zhàn)術(shù)就要掖著藏著，寧要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，也不要一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行！目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃：定義和組成任正非：方向要大致正確，不可能完全看得準，做到大致準確就很了23集團業(yè)務(wù)單元職能?????遠景目標長期/財務(wù)目標業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場、哪個地域競爭如何競爭——價值定位——競爭優(yōu)勢來源????營銷產(chǎn)品采購……目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃：定義和組成戰(zhàn)略的定義和組成不同層級的戰(zhàn)略所需要關(guān)注的重點不同。集業(yè)務(wù)單元職能?遠景目標發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場、哪個地域競24階段1：外部分析競爭分析市場分析客戶分析階段2：內(nèi)部診斷投資……采購設(shè)計高層財務(wù)預(yù)測組織變革績效體系設(shè)計戰(zhàn)略實施路徑其他保障支持企業(yè)整體戰(zhàn)略各事業(yè)部詳細戰(zhàn)略21 3 階段3：戰(zhàn)略制定 4 階段4：實施保障目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃實施步驟戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括外部分析、內(nèi)部診斷、戰(zhàn)略制定和保障支持四個模塊。階段1：外部分析競爭分析市場分析客戶分析階段2：內(nèi)部診斷投資2526戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有資源、現(xiàn)狀盤點指標確認假設(shè)條件3段4步目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃、盤點、推演銷售貨值土地資金26戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有資源、指標假設(shè)3段4步目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)26目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃27目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃28什么樣的激勵行之有效目標管理：激勵機制激勵制度的編制是工作經(jīng)營導向牽引，是通過制度將管控過程、管控重點結(jié)果化引導什么樣的激勵行之有效目標管理：激勵機制激勵制度的編制是工作經(jīng)2930（年化自有資金標準收益=自有資金按年折算后的金額×30%）目標管理：激勵機制：以BGY為例成就共享股權(quán)金額

=

（

凈利潤

-

自有資金按年折算后的金額

×

30%

）

×

20%利潤最大化自有資金占用最少自有資金占用最短利潤資金管控門檻：一年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠方可參與獎勵計提條件：當滿足項目累計回籠資金＞(自有資金投入+年化自有資金標準收益)，按半年度開始計提成就共享股權(quán)金額。30（年化自有資金標準收益=自有資金按年折算后的金額×30%3031計提相關(guān)規(guī)則：控制風險，管控動作相結(jié)合，盡量提前支付獎金目標管理：激勵機制：以BGY為例31計提相關(guān)規(guī)則：控制風險，管控動作相結(jié)合，盡量提前支付獎金31我們可把控的兩個變量價值創(chuàng)造提升排名系數(shù)提高3232目標管理：激勵機制：以JM為例Σ銷售價值創(chuàng)造×

排名系數(shù)

×

獎金提取系數(shù)問題來了，面對這么繁復的數(shù)據(jù)和公式，我們該如何把蛋糕做大，把區(qū)域的獎金池增大，作為長沙區(qū)域公司的一員的--您--也能分得更多的獎金呢？我們可把控的兩個變量價值創(chuàng)造3232目標管理：激勵機制：以J32與項目運營效率有關(guān)，鼓勵項目加快周轉(zhuǎn)，早簽約，早回款，早做收與項目盈利水平有關(guān)，倒逼區(qū)域公司在拿地階段多拿優(yōu)質(zhì)土地，在運營階段做好項目精細化運營管控與項目費用控制水平有關(guān)，倒逼區(qū)域公司做好項目運營階段的精細化管理用虛擬計息體現(xiàn)運營效率：資金成本=金茂資金成本+合作方資金成本+外部金融機構(gòu)借款資金成本+保證金資金成本體現(xiàn)資金精細化管理對項目運營改善的作用，一級項目下調(diào)3個百分點。33目標管理：激勵機制：以JM為例如何提升價值創(chuàng)造？一、二級價值創(chuàng)造：Σ

【（

項目回款

×

簽約毛利率

×

70%

+

項目收入

×

做收毛利率

×

30%）?

管理費用

+

銷售費用其他收益?資金成本】×

（1

?

所得稅率）與項目運營效率有關(guān)，鼓勵項目加快周轉(zhuǎn)，早簽約，早回款，早3334③④外部金融機構(gòu)借款資金成本=

該期間實際發(fā)生的資金成本保證金資金成本（只針對未獲取項目）=未獲取土地占用保證金×占用天數(shù)×0.5‰目標管理：激勵機制：以JM為例如何提升價值創(chuàng)造？一個重要的變革：資金計息資金成本計算公式=金茂資金成本+合作方資金成本+外部金融機構(gòu)借款資金成本+保證金資金成本① ② ③ ④① 金茂資金成本=項目年度月均凈占用金茂資金×（12%－優(yōu)惠利差），收回投入后利率=－（8%-優(yōu)惠利差）② 合作方資金成本=項目年度月均凈占用合作方資金×（10%－優(yōu)惠利差），收回投入后利率=－（7%-優(yōu)惠利差）34③④外部金融機構(gòu)借款資金成本=該期間實際發(fā)生的資金成本3435做大做強持續(xù)領(lǐng)先有側(cè)重高利潤高周轉(zhuǎn)目標管理：激勵機制：以LH為例獎金池=結(jié)轉(zhuǎn)凈利潤×ROIC決定的提成比例×平衡積分卡得分率+單項獎金35做大做強持續(xù)領(lǐng)先有側(cè)重高利潤高周轉(zhuǎn)目標管理：激勵機制：以35BGY、JM、LH哪家激勵更好？目標管理：激勵機制BGY、JM、LH哪家激勵更好？目標管理：激勵機制36跟投應(yīng)該如何設(shè)置返本、分紅、退出收益：ROE、IRR目標管理：激勵機制：跟投跟投應(yīng)該如何設(shè)置目標管理：激勵機制：跟投3738銷售中心或綜合樓

按成本價的五成、其他商品房以成本價的八成折算；目標管理：激勵機制：跟投1、項目公司滿足按貨值

（含所有可售物業(yè)和長租物業(yè)）計算的去化率達到

80%

和

經(jīng)營性

凈現(xiàn)金流為正（不含貸款資金

，

但含利息支出），且預(yù)估經(jīng)營性凈現(xiàn)金流會持續(xù)為正的情況下，方可預(yù)分紅

;、

預(yù)分紅金額為

“

項目公司

”

已簽約并已回籠銷售樓款

所對應(yīng)的預(yù)計凈利潤中歸屬于區(qū)域投資企業(yè)的

的50%

。、

在首次預(yù)分紅之

后，

可每半年申請一次預(yù)分紅

。

個人可以選”

擇將預(yù)分紅金額繼續(xù)跟投至其他“項目公司”4、

計算預(yù)計

凈利潤時，應(yīng)充分考慮未售資產(chǎn)未來

銷售

時的虧損

。需把未售車位和綜合樓等成本的一定比例（

10%-

-6

0%

）分

攤

到

所有可售商品房

；未售貨量

若預(yù)計會虧損

，也需要合理預(yù)估虧損額，并調(diào)減已簽約的預(yù)計凈利潤

；同時應(yīng)充分考慮

交樓和

工程維修

所帶來的成本;5、項目公司”的可售商品房銷售

95%后，公司的小股東可向大股東提出退出申請，將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給大股東，退出“項目公司”。折算原則為：未售的

5%存貨中，車位、車庫、38銷售中心或綜合樓按成本價的五成、其他商品房以成本價的八38目標管理：激勵機制：跟投目標管理：激勵機制：跟投3940定目標,提供決策依據(jù)：定量化，考核對比依據(jù)考核：工作效果評價指標的作用回顧：運營分析工具，做引導,反映經(jīng)營狀況目標管理：指標管理40定目標,提供決策依據(jù)：定量化，考核對比依據(jù)考核：工作效果4041目標管理：指標管理經(jīng)營與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)管理數(shù)字密碼41目標管理：指標管理經(jīng)營與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)管理數(shù)字密碼41策劃、總結(jié)

會議階段性成果形式成果策劃：對工作提前鋪排，重思路；總結(jié)：對過往工作總結(jié)，后續(xù)工作鋪排，重沉淀何鋪排42策劃管理：邏輯參考指導策劃、總結(jié) 會議階段性成果形式成果策劃：對工作提前鋪排，重思4243策劃管理：邏輯以項目為單位，將會議與關(guān)鍵成果有機結(jié)合，形成項目運營會議地圖。43策劃管理：邏輯以項目為單位，將會議與關(guān)鍵成果有機結(jié)合，形43如何開好運營會議策劃管理如何開好運營會議策劃管理4445策劃管理：會議體系:以BGY為例45策劃管理：會議體系:以BGY為例4546里程碑會議目的：聚焦項目決策定期運營會議目的：聚焦項目進程專項會議目的：聚焦實際需求???月度經(jīng)營會半年度會議年度會議供貨會回款會協(xié)調(diào)會重點約談會工程成本策劃會開盤、交付后評估結(jié)算、全周期后評估裝修、交樓策劃會營銷策劃會??????定位策劃會策劃管理：會議體系:以BGY為例運營會議體系46里程碑會議定期運營會議專項會議???月度經(jīng)營會半年度會議4647會議卡片會議固化做到會議前中后管理召開時間會議準備資料成果輸出策劃管理：會議體系:會議卡片47會議卡片召開時間會議準備資料成果輸出策劃管理：會議體系:471匯報時間：15分4鐘8工程策劃（重點落地，切實鋪排）江西區(qū)域永新碧桂園項目開盤后評估匯報匯報人：

李彪2017年12月27日靈川碧桂園項目工程策劃（35天開放）靈川項目總：楊煜偉2018年

3

月

18

日內(nèi)部資料

嚴禁外傳開盤后評估（重在總結(jié)經(jīng)驗及確定后續(xù)經(jīng)營思路，承上啟下）分階段、細化策劃管理：階段成果廣西區(qū)域1匯報時間：15分4鐘8工程策劃江西區(qū)域永新碧桂園項目開盤后48如何做好策劃、復盤策劃管理：階段成果如何做好策劃、復盤策劃管理：階段成果49策劃管理：復盤：什么是復盤什么是復盤（Fu

Pan）復盤=總結(jié)+推演策劃管理：復盤：什么是復盤什么是復盤（FuPan）50策劃管理：復盤：復盤應(yīng)用到企業(yè)中國務(wù)院總理李克強在視察了中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，了解了聯(lián)想之星的復盤時間后，給予其高度評價，指出：你們把中國圍棋復盤的理念運用到創(chuàng)業(yè)中來，這本身是一項發(fā)明。在復盤當中可以看出哪一步走錯了，哪一步走得特別精彩，把這個思想傳播出去，不僅能創(chuàng)造物質(zhì)財富，還能夠創(chuàng)造精神財富。策劃管理：復盤：復盤應(yīng)用到企業(yè)中國務(wù)院總理李克強在視察了中關(guān)51策劃管理：復盤：為什么要復盤學習721法則黃金到白銀時代規(guī)模增加，管理的疊加效應(yīng)策劃管理：復盤：為什么要復盤學習721法則黃金到白銀時代52策劃管理：復盤：如何復盤怎么做復盤(復盤四步走)1、回顧目標：回想當初的目標或期望的結(jié)果是什么；2、評估結(jié)果：對照原來設(shè)定的目標，看完成情況如何；3、分析原因：仔細分析事情成功或失敗的關(guān)鍵原因；4、總結(jié)規(guī)律：總結(jié)經(jīng)驗，包括得失的體會，是否有規(guī)律性的東西指的思考和下一步的行動計劃。策劃管理：復盤：如何復盤怎么做復盤(復盤四步走)53策劃管理：復盤：遇到的問題項目交付后做一個后評估，人員基本都換了，無法還原之前真實情況；各業(yè)務(wù)條線，各自為政；大家對于復盤理解不一致，往往形式大于內(nèi)容，并沒有對項目實施過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的經(jīng)驗和教訓進行深入的挖掘、沉淀及分享;復盤只是項目團隊內(nèi)部匯報，成果、經(jīng)驗未擴大推廣……策劃管理：復盤：遇到的問題項目交付后做一個后評估，人員基本都54策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點55策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點5657戰(zhàn)略目標：有質(zhì)量的高增長戰(zhàn)略目標不僅僅局限于工程生產(chǎn)計劃，是圍繞戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成一系列計劃，并達成各計劃間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一計劃管理：現(xiàn)金流管理57戰(zhàn)略目標：有質(zhì)量的高增長戰(zhàn)略不僅僅局限于工程生產(chǎn)計劃，是57經(jīng)營活動是指直接進行產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售或勞務(wù)提供的活動，它們是企業(yè)取得凈收益的主要交易和事項。投資活動，是指長期資產(chǎn)的購建和不包括現(xiàn)金等價物范圍內(nèi)的投資及其處置活動?；I資活動，是指導致企業(yè)資本及債務(wù)規(guī)模和構(gòu)成發(fā)生變化的活動。計劃管理：現(xiàn)金流管理工程經(jīng)濟中的現(xiàn)金流量是擬建項目在整個項目計算期內(nèi)各個時點上實際發(fā)生的現(xiàn)金流入、流出以及流入和流出的差額(又稱凈現(xiàn)金流量)?，F(xiàn)金流量一般以計息周期(年、季、月等)為時間量的單位，用現(xiàn)金流量圖或現(xiàn)金流量表來表示。在現(xiàn)金流量表中，將現(xiàn)金流量分為三大類:經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金在經(jīng)營活動中又可分為自由性現(xiàn)金流和非自由性現(xiàn)金禮。經(jīng)營管理過程中追求的是自由性現(xiàn)金流量最大化。經(jīng)營活動是指直接進行投資活動，是指長期籌資活動，是指導計劃管58現(xiàn)金流管理落腳點貢獻（歸集、回流股東）計劃管理：現(xiàn)金流管理安全使用效率工具：資金預(yù)算、資金計劃會59現(xiàn)金流管理落腳點貢獻（歸集、回流股東）計劃管理：現(xiàn)金流管理59計劃管理：現(xiàn)金流管理支付銷售額地價支出建造支出營銷費用管理費用行政費用融資上月盈余回款應(yīng)收賬款回款周期蓄水放水資金占用期初占用股東投入項目外資未返回利潤資金以“抓回款-優(yōu)支付-降占用”為原則，提升資金的使用效率，降低資金占用，提升投資收益計劃管理：現(xiàn)金流管理支付銷售額地價支出建造支出營銷費用管理費60計劃管理：現(xiàn)金流管理當期經(jīng)營性現(xiàn)金流、累計經(jīng)營性現(xiàn)金流、資金需求峰值資金貢獻峰值、地貨比、資金需求峰值比計劃管理：現(xiàn)金流管理當期經(jīng)營性現(xiàn)金流、累計經(jīng)營性現(xiàn)金流、資金61時間；“晚支早收”量：“少支多收”計劃管理：現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流回正經(jīng)營性現(xiàn)金流回正時間；“晚支早收”計劃管理：現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流回正62計劃管理：現(xiàn)金流管理預(yù)售制度，把經(jīng)營杠桿加倍放大計劃管理：現(xiàn)金流管理預(yù)售制度，把經(jīng)營杠桿加倍放大63支收土地款其它建設(shè)支出現(xiàn)金供應(yīng)鏈建設(shè)量進度付款節(jié)點非監(jiān)管總貨值供貨額銷售額銷售回款

回款額監(jiān)管釋放

活化還本、付息“晚支早收”“少支多收”自由資金融資1、土地款與總貨值矛盾；2、土地款支付與開盤節(jié)點矛盾；3、開工量與供貨額之間矛盾；4、工程進度與供貨額、監(jiān)管資金釋放矛盾；5、融資與財務(wù)費之間矛盾；64計劃管理：現(xiàn)金流管理支收土地款其它建設(shè)支出現(xiàn)金供應(yīng)鏈建設(shè)量進度非監(jiān)管總貨值供貨6465計劃跟蹤計劃預(yù)警計劃考核計劃調(diào)整計劃管理：開發(fā)計劃：計劃管理PDCA計劃編制65計劃跟蹤計劃預(yù)警計劃考核計劃調(diào)整計劃管理：開發(fā)計劃：計劃65計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理6667計劃分層級管理計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理：以BGY為例67計劃分層級管理計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理：以BGY為例6768計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理里程碑/一級節(jié)點：管經(jīng)營二級節(jié)點：管全局三級節(jié)點：管執(zhí)行專項計劃節(jié)點：管協(xié)同68計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理里程碑/一級節(jié)點：管經(jīng)營6869原則：????????利潤或現(xiàn)金流導向原則規(guī)模適當原則資金使用最大化原則合理稅務(wù)籌劃原則營銷策略原則產(chǎn)品合理搭配原則利于規(guī)劃驗收、交付結(jié)轉(zhuǎn)原則利于施工組織、標段劃分原則分期規(guī)劃并非固定不變，需要結(jié)合產(chǎn)銷平衡等各因素進行

動態(tài)調(diào)整。以銷定產(chǎn)，結(jié)合銷售去化速度進行項目分期產(chǎn)品組合，考慮不同產(chǎn)品的組合保證去化率高開低走，可有效提升項目形象滿足政府最小面積要求獨立交付，項目分期需考慮獨立分期的條件（供電、供水、燃氣、雨污水等）物業(yè)用房等配套用房盡量安排在首期地庫可考慮單獨分證，靈活交付；人防盡量放在后期，不影響首開時間精準策劃，盡可能保證首期銷售滿足現(xiàn)金流回正要求計劃管理：開發(fā)計劃：分期規(guī)劃最大的計劃——分期規(guī)劃，經(jīng)營節(jié)奏的體現(xiàn)，彈性運營的基礎(chǔ)69原則：利潤或現(xiàn)金流導向原則分期規(guī)劃并非固定不變，需要結(jié)合6970拿地拿地3天完成報區(qū)域及內(nèi)控一級計劃節(jié)點設(shè)置：公司要求主責：項目總/運營拿地7天示范區(qū)方案10天開工30天后竣備交付前1年/裝修進程前1個月竣備拿地1天項目分期方案（如有）——運營完成開工前期階段計劃設(shè)置：前期報建、招采（首開及示范區(qū)）、設(shè)計計劃、首開總控計劃節(jié)點主責：前期、招采、設(shè)計、成本、運營等（運營統(tǒng)籌）計劃管理：開發(fā)計劃：制定時點開工7天前開工完成示范區(qū)施工及設(shè)計（報備）專項計劃節(jié)點設(shè)置：附件完成交付及驗收計劃設(shè)置：模板主責：項目總主責：項目總及設(shè)計完成招采等專項計劃首批次預(yù)售形象進度計劃（全周期）設(shè)置：模板主責：項目總LG部分計劃體系70拿地拿地完成報區(qū)域及內(nèi)控一級計劃拿地示范區(qū)方案開工370要71

招采計劃是涵蓋了工程、成本、設(shè)計、開發(fā)等計劃安排，是橫向協(xié)調(diào)的重體現(xiàn)，每月須進行回顧更新計劃管理：開發(fā)計劃：招采計劃要71招采計劃是涵蓋了工程、成本、設(shè)計、開發(fā)等計劃安排，是71績效管理，指企業(yè)各級管理者與員工為達到組織目標而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。目標管理：績效管理，以JM為例績效管理，指企業(yè)各級管理者與員工為達到組織目標而共同參與的績722逐級分解，過程可控?通過整體目標的逐級分解，使組織中每個人都明確知道什么時間應(yīng)該做什么，要做到什么程度，確保過程可控。3 標準明確，客觀公平?績效體系的建立，讓組織及個人在統(tǒng)一、穩(wěn)定、客觀的評價體系下公平地考核，杜絕偶然、主觀的“臆斷”，確保公平公正的企業(yè)氛圍。4 獎優(yōu)罰劣，導向明顯?讓能力高、執(zhí)行力強、業(yè)績好的員工得到相匹配的評價、待遇及發(fā)展機會，淘汰總不能滿足公司發(fā)展要求的人，保持組織良性流動?？冃Ч芾砟繕斯芾恚嚎冃Ч芾?，以JM為例績效管理是企業(yè)經(jīng)營過程中的重要管理工具，能明顯促進組織和個人績效的提升。1 統(tǒng)一目標，行動有力使公司各專業(yè)部門及每個員工的發(fā)展目標與公司整體目標保持一致。2逐級分解，過程可控3 標準明確，客觀公平?績效體系的建立，73組織績效運營管理部個人績效人力資源部相互關(guān)聯(lián)績 效相互區(qū)分目標管理：績效管理，以JM為例組織績效運營管理部個人績效人力資源部相互關(guān)聯(lián)績 效目標管理：74相互關(guān)聯(lián)員工績效等級組織績效為A組織績效為B+及B組織績效為B—及以下A≤25%≤20%≤15%B+≤70%≤70%≤70%BB—C≥5%≥10%≥15%D績效考核結(jié)果保持一致組織績效與員工個人績效分布規(guī)則組織績效與員工個人績效分布規(guī)則目標管理：績效管理：組織、個人績效相互關(guān)聯(lián)職能部門和項目公司負責人個人績效考核結(jié)果等級與其組織相互關(guān)聯(lián)員工績效等級A≤25%≤20%≤15%B+BB—CD75績效等級對應(yīng)系數(shù)C0.8權(quán)重1財務(wù)視角目

2回款達成簽約目標20%20%標3簽約毛利率10%運營視角4關(guān)鍵事項10%客戶視角5客戶服務(wù)10%發(fā)展視角6資源拓展10%7工程質(zhì)量8%能力建設(shè)8HSE管理3%9成本管理4%組織建設(shè)10組織建設(shè)5%11創(chuàng)新工作正向激勵加減分項12質(zhì)量事故、安全事故、紅線管理負向懲罰區(qū)域考核城市公司2018年XX城市公司指標類型 序號 指標名稱A B+ B B-1.2 1.1 1 0.9對應(yīng)價值創(chuàng)造，確?；乜钯|(zhì)量季度完成情況占比6%，鼓勵早簽約確保價值創(chuàng)造規(guī)模聚焦重點，考核城市公司所轄項目關(guān)鍵節(jié)點及督辦事項客戶滿意度、神訪、紅線指標、188項標準檢查鼓勵新項目的獲取“能力建設(shè)”權(quán)重有所控制，著重聚焦至價值創(chuàng)造新增“創(chuàng)新工作”項，體現(xiàn)創(chuàng)新導向目標管理：績效管理：平衡積分卡績效等級C0.8權(quán)重1回款達成簽約目標20%標3簽約毛利76業(yè)績 業(yè)績

業(yè)績指標1 指標2 指標3……部門績效指標關(guān)鍵業(yè)績指標 組織內(nèi)部管理管理

管理方向1 方向2……權(quán)重80%權(quán)重20%部門績效指標制定應(yīng)聚焦“價值創(chuàng)造”

，以提高核心競爭力

。我們將其分為關(guān)鍵業(yè)績指標和組織內(nèi)部管理兩大類。關(guān)鍵業(yè)績指標的達成將直接影響“價值創(chuàng)造”；組織內(nèi)部管理作為部門業(yè)績的支撐，決定了部門專業(yè)水平的底線，降低個人能力對整體的影響，提高組織的穩(wěn)定性，對“價值創(chuàng)造”產(chǎn)生間接影響?；谏鲜鲈?，我們將關(guān)鍵業(yè)績指標和組織內(nèi)部管理按照8：2權(quán)重進行劃分。目標管理：績效管理：績效的分解部門績效指標的分類關(guān)鍵業(yè)績指標：為城市公司提供直接效益的業(yè)績指標，權(quán)重占比80%。組織內(nèi)部管理：支撐城市公司基礎(chǔ)戰(zhàn)斗力，提供間接效益的管理方向，權(quán)重占比20%。業(yè)績 業(yè)績 業(yè)績……部門績效指標管理 管理……權(quán)重80%權(quán)重77THANKS！78THANKS！78781基于效益最大化“356165”大運營體系搭建邱風2020年3月25日1基于效益最大化“356165”大運營體系搭建邱風79ONETWOTHREE目CO錄NTENTSPARTPARTPARTPART運營由來運營定義運營定位FOUR大運營體系建設(shè)2ONETWOTHREE目CO錄NTENTSPARTPARTP80為何要運營管理運營管理是什么運營管理管什么運營管理如何管前言為何要運營管理前言81企業(yè)管理核心是財務(wù)管理財務(wù)管理核心是算賬算賬的前提是業(yè)務(wù)分析管理前言企業(yè)管理核心是財務(wù)管理財務(wù)管理核心是算賬前言825自有資金回報最大利潤總額最大…企業(yè)目標房地產(chǎn)運營管理定義：房地產(chǎn)的目標房地產(chǎn)的目標：持續(xù)創(chuàng)造更多的價值安全（資金、品牌等）5自有資金回報最大利潤總額最大…企業(yè)目標房地產(chǎn)運營管理定義：836房地產(chǎn)運營管理定義：從物資線、資金線做好有序決策、策劃、計劃、跟進、落實等，確保在房地產(chǎn)企業(yè)安全（資金、品牌等）的前提下，企業(yè)（項目）的利潤、自有資金回報率最大化。房地產(chǎn)運營管理定義運營管理范疇不僅僅局限于運營管理部門/職能，而是從老板到各層級員工6房地產(chǎn)運營管理定義運營管理范疇不僅僅局限于運營管理部門/職847利潤率杠桿/周轉(zhuǎn)率占用周期房地產(chǎn)運營管理定義：房地產(chǎn)目標的兩個典型財務(wù)指標財務(wù)指標二：年化自由資金回報率=凈利潤/自由資金投入*12/C代表企業(yè)：碧桂園=凈利潤/銷售收入*銷售收入/自由資金投入*12/C=(銷售收入-成本費用)

/銷售收入*銷售收入/自由資金投入*12/C7利潤率杠桿/周轉(zhuǎn)率占用周期房地產(chǎn)運營管理定義：房地產(chǎn)目標的858戰(zhàn)略經(jīng)營不僅限于計劃管控，更傾向于公司經(jīng)營層面分析推導工作事項的跟進、協(xié)調(diào)、糾偏等。(以萬科、旭輝為代表)房地產(chǎn)運營管理定義：大運營概念大運營概念：協(xié)調(diào)面“橫向到邊，縱向到底，不留死角”，界面廣，不僅限于工程生產(chǎn)事項，不僅限于操作人員層面。(以碧桂園為代表)意識：經(jīng)營、全局意識組織：大運營小組協(xié)調(diào)：橫向拉通，縱向打通機制：激勵獎罰、預(yù)警、約談機制8戰(zhàn)略經(jīng)營不僅限于計劃管控，更傾向于公司經(jīng)營層面分析推導86THREE

運營定位PART9THREE運營定位PART98710運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系財務(wù)與運營的關(guān)系10運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系財務(wù)與運營的關(guān)系8811運營定位11運營定位8912運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系人人懂經(jīng)營人人會算賬人人做運營12運營定位經(jīng)營與業(yè)務(wù)的關(guān)系9013組織的橋梁戰(zhàn)略推進器規(guī)模發(fā)動機利潤監(jiān)控者運營定位運營的定位經(jīng)營視角經(jīng)營參謀業(yè)務(wù)裁判13運營定位運營的定位經(jīng)營視角經(jīng)營參謀業(yè)務(wù)裁判9114運營定位：組織橋梁E組織橋梁14運營定位：組織橋梁E組織橋梁9215可 知兩項抓手可 控運營定位：兩項抓手15可 知運營定位：兩項抓手93進度質(zhì)量指標、風險開發(fā)情況資金情況回款、融資支出、還款收益模型貨值、成本費用收益情況信息的情報中心，大數(shù)據(jù)中心16運營定位：兩項抓手：可知可 知進度開發(fā)情況資金情況收益模型收益情況信息的情報中心，大數(shù)據(jù)中94ZR、JM等企業(yè)運營圖17ZR、JM等企業(yè)運營圖179518前中后管控前段管控利潤中端管控好質(zhì)量后端管控客戶滿意度及品牌美譽度動態(tài)回顧對運營指標進行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)差異及風險并糾偏抓 手關(guān)鍵成果審核管理紅線預(yù)警機制：紅黃牌約談機制排名機制運營定位：兩項抓手：可控可 控18前中后管控前段管控利潤動態(tài)回顧對運營指標進行動態(tài)監(jiān)控，96PARTFOUR大運營體系搭建19PARTFOUR大運營體系搭建1997安 全自由資金回報利潤總額策

劃目標管理策劃管理合作方管理風險管理計劃管理投模跟蹤戰(zhàn)規(guī)劃規(guī)模發(fā)動機利潤監(jiān)控者經(jīng)營參謀組織橋梁戰(zhàn)略推進器203個目標6個模塊5項抓手16個子項5個定位跟

蹤糾

偏預(yù)

警 協(xié)

調(diào)會議管理階段成果投前管理投后評價現(xiàn)金流管理開發(fā)計劃管理高周轉(zhuǎn)管理思路356165運營管理體系圖“356165“運營管理體系圖績指

激略效標

勵管

機理

制管理操作方法風險 風

風管 險

險理 分

預(yù)步 類

警驟安 全自由資金回報利潤總額策劃目標管理策劃管理合作方98戰(zhàn)略如何制定目標管理戰(zhàn)略如何制定目標管理99戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與保障支持何處獲勝如何獲勝戰(zhàn)略金字塔在市場中持續(xù)創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是什么？愿景? 現(xiàn)實的長期目標是什么？/目標哪些是目標市場和顧客？哪種價值定位滿足了尚未滿足的需求？怎樣應(yīng)對競爭者？獲勝的必備要素是哪些？有哪些關(guān)鍵的執(zhí)行活動？應(yīng)該怎樣對活動執(zhí)行提供資源支持、進行排序并實時跟蹤？目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃：定義和組成戰(zhàn)略的定義和組成完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)包括從愿景/目標到支撐體系的一整套規(guī)劃。戰(zhàn)略舉措執(zhí)行與保障支持何處獲勝如何獲勝戰(zhàn)略金字塔在市場中100任正非：方向要大致正確，不可能完全看得準，做到大致準確就很了不起；組織必須充滿活力，確保戰(zhàn)略執(zhí)行是走向成功的關(guān)鍵。馬云：戰(zhàn)略可以分享給大家看，但一個公司的戰(zhàn)術(shù)就要掖著藏著，寧要三流戰(zhàn)略一流執(zhí)行，也不要一流戰(zhàn)略三流執(zhí)行！目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃：定義和組成任正非：方向要大致正確，不可能完全看得準，做到大致準確就很了101集團業(yè)務(wù)單元職能?????遠景目標長期/財務(wù)目標業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機遇發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場、哪個地域競爭如何競爭——價值定位——競爭優(yōu)勢來源????營銷產(chǎn)品采購……目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃：定義和組成戰(zhàn)略的定義和組成不同層級的戰(zhàn)略所需要關(guān)注的重點不同。集業(yè)務(wù)單元職能?遠景目標發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場、哪個地域競102階段1：外部分析競爭分析市場分析客戶分析階段2：內(nèi)部診斷投資……采購設(shè)計高層財務(wù)預(yù)測組織變革績效體系設(shè)計戰(zhàn)略實施路徑其他保障支持企業(yè)整體戰(zhàn)略各事業(yè)部詳細戰(zhàn)略21 3 階段3：戰(zhàn)略制定 4 階段4：實施保障目標管理：戰(zhàn)略規(guī)劃實施步驟戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括外部分析、內(nèi)部診斷、戰(zhàn)略制定和保障支持四個模塊。階段1：外部分析競爭分析市場分析客戶分析階段2：內(nèi)部診斷投資10326戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有資源、現(xiàn)狀盤點指標確認假設(shè)條件3段4步目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃、盤點、推演銷售貨值土地資金26戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有資源、指標假設(shè)3段4步目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)104目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃105目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標管理：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃106什么樣的激勵行之有效目標管理：激勵機制激勵制度的編制是工作經(jīng)營導向牽引，是通過制度將管控過程、管控重點結(jié)果化引導什么樣的激勵行之有效目標管理：激勵機制激勵制度的編制是工作經(jīng)10730（年化自有資金標準收益=自有資金按年折算后的金額×30%）目標管理：激勵機制：以BGY為例成就共享股權(quán)金額

=

（

凈利潤

-

自有資金按年折算后的金額

×

30%

）

×

20%利潤最大化自有資金占用最少自有資金占用最短利潤資金管控門檻：一年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠方可參與獎勵計提條件：當滿足項目累計回籠資金＞(自有資金投入+年化自有資金標準收益)，按半年度開始計提成就共享股權(quán)金額。30（年化自有資金標準收益=自有資金按年折算后的金額×30%10831計提相關(guān)規(guī)則：控制風險，管控動作相結(jié)合，盡量提前支付獎金目標管理：激勵機制：以BGY為例31計提相關(guān)規(guī)則：控制風險，管控動作相結(jié)合，盡量提前支付獎金109我們可把控的兩個變量價值創(chuàng)造提升排名系數(shù)提高3232目標管理：激勵機制：以JM為例Σ銷售價值創(chuàng)造×

排名系數(shù)

×

獎金提取系數(shù)問題來了，面對這么繁復的數(shù)據(jù)和公式，我們該如何把蛋糕做大，把區(qū)域的獎金池增大，作為長沙區(qū)域公司的一員的--您--也能分得更多的獎金呢？我們可把控的兩個變量價值創(chuàng)造3232目標管理：激勵機制：以J110與項目運營效率有關(guān)，鼓勵項目加快周轉(zhuǎn)，早簽約，早回款，早做收與項目盈利水平有關(guān)，倒逼區(qū)域公司在拿地階段多拿優(yōu)質(zhì)土地，在運營階段做好項目精細化運營管控與項目費用控制水平有關(guān)，倒逼區(qū)域公司做好項目運營階段的精細化管理用虛擬計息體現(xiàn)運營效率：資金成本=金茂資金成本+合作方資金成本+外部金融機構(gòu)借款資金成本+保證金資金成本體現(xiàn)資金精細化管理對項目運營改善的作用，一級項目下調(diào)3個百分點。33目標管理：激勵機制：以JM為例如何提升價值創(chuàng)造？一、二級價值創(chuàng)造：Σ

【（

項目回款

×

簽約毛利率

×

70%

+

項目收入

×

做收毛利率

×

30%）?

管理費用

+

銷售費用其他收益?資金成本】×

（1

?

所得稅率）與項目運營效率有關(guān)，鼓勵項目加快周轉(zhuǎn)，早簽約，早回款，早11134③④外部金融機構(gòu)借款資金成本=

該期間實際發(fā)生的資金成本保證金資金成本（只針對未獲取項目）=未獲取土地占用保證金×占用天數(shù)×0.5‰目標管理：激勵機制：以JM為例如何提升價值創(chuàng)造？一個重要的變革：資金計息資金成本計算公式=金茂資金成本+合作方資金成本+外部金融機構(gòu)借款資金成本+保證金資金成本① ② ③ ④① 金茂資金成本=項目年度月均凈占用金茂資金×（12%－優(yōu)惠利差），收回投入后利率=－（8%-優(yōu)惠利差）② 合作方資金成本=項目年度月均凈占用合作方資金×（10%－優(yōu)惠利差），收回投入后利率=－（7%-優(yōu)惠利差）34③④外部金融機構(gòu)借款資金成本=該期間實際發(fā)生的資金成本11235做大做強持續(xù)領(lǐng)先有側(cè)重高利潤高周轉(zhuǎn)目標管理：激勵機制：以LH為例獎金池=結(jié)轉(zhuǎn)凈利潤×ROIC決定的提成比例×平衡積分卡得分率+單項獎金35做大做強持續(xù)領(lǐng)先有側(cè)重高利潤高周轉(zhuǎn)目標管理：激勵機制：以113BGY、JM、LH哪家激勵更好？目標管理：激勵機制BGY、JM、LH哪家激勵更好？目標管理：激勵機制114跟投應(yīng)該如何設(shè)置返本、分紅、退出收益：ROE、IRR目標管理：激勵機制：跟投跟投應(yīng)該如何設(shè)置目標管理：激勵機制：跟投11538銷售中心或綜合樓

按成本價的五成、其他商品房以成本價的八成折算；目標管理：激勵機制：跟投1、項目公司滿足按貨值

（含所有可售物業(yè)和長租物業(yè)）計算的去化率達到

80%

和

經(jīng)營性

凈現(xiàn)金流為正（不含貸款資金

，

但含利息支出），且預(yù)估經(jīng)營性凈現(xiàn)金流會持續(xù)為正的情況下，方可預(yù)分紅

;、

預(yù)分紅金額為

“

項目公司

”

已簽約并已回籠銷售樓款

所對應(yīng)的預(yù)計凈利潤中歸屬于區(qū)域投資企業(yè)的

的50%

。、

在首次預(yù)分紅之

后，

可每半年申請一次預(yù)分紅

。

個人可以選”

擇將預(yù)分紅金額繼續(xù)跟投至其他“項目公司”4、

計算預(yù)計

凈利潤時，應(yīng)充分考慮未售資產(chǎn)未來

銷售

時的虧損

。需把未售車位和綜合樓等成本的一定比例（

10%-

-6

0%

）分

攤

到

所有可售商品房

；未售貨量

若預(yù)計會虧損

，也需要合理預(yù)估虧損額，并調(diào)減已簽約的預(yù)計凈利潤

；同時應(yīng)充分考慮

交樓和

工程維修

所帶來的成本;5、項目公司”的可售商品房銷售

95%后，公司的小股東可向大股東提出退出申請，將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給大股東，退出“項目公司”。折算原則為：未售的

5%存貨中，車位、車庫、38銷售中心或綜合樓按成本價的五成、其他商品房以成本價的八116目標管理：激勵機制：跟投目標管理：激勵機制：跟投11740定目標,提供決策依據(jù)：定量化，考核對比依據(jù)考核：工作效果評價指標的作用回顧：運營分析工具，做引導,反映經(jīng)營狀況目標管理：指標管理40定目標,提供決策依據(jù)：定量化，考核對比依據(jù)考核：工作效果11841目標管理：指標管理經(jīng)營與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)管理數(shù)字密碼41目標管理：指標管理經(jīng)營與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)管理數(shù)字密碼119策劃、總結(jié)

會議階段性成果形式成果策劃：對工作提前鋪排，重思路；總結(jié)：對過往工作總結(jié)，后續(xù)工作鋪排，重沉淀何鋪排42策劃管理：邏輯參考指導策劃、總結(jié) 會議階段性成果形式成果策劃：對工作提前鋪排，重思12043策劃管理：邏輯以項目為單位，將會議與關(guān)鍵成果有機結(jié)合，形成項目運營會議地圖。43策劃管理：邏輯以項目為單位，將會議與關(guān)鍵成果有機結(jié)合，形121如何開好運營會議策劃管理如何開好運營會議策劃管理12245策劃管理：會議體系:以BGY為例45策劃管理：會議體系:以BGY為例12346里程碑會議目的：聚焦項目決策定期運營會議目的：聚焦項目進程專項會議目的：聚焦實際需求???月度經(jīng)營會半年度會議年度會議供貨會回款會協(xié)調(diào)會重點約談會工程成本策劃會開盤、交付后評估結(jié)算、全周期后評估裝修、交樓策劃會營銷策劃會??????定位策劃會策劃管理：會議體系:以BGY為例運營會議體系46里程碑會議定期運營會議專項會議???月度經(jīng)營會半年度會議12447會議卡片會議固化做到會議前中后管理召開時間會議準備資料成果輸出策劃管理：會議體系:會議卡片47會議卡片召開時間會議準備資料成果輸出策劃管理：會議體系:1251匯報時間：15分4鐘8工程策劃（重點落地，切實鋪排）江西區(qū)域永新碧桂園項目開盤后評估匯報匯報人：

李彪2017年12月27日靈川碧桂園項目工程策劃（35天開放）靈川項目總：楊煜偉2018年

3

月

18

日內(nèi)部資料

嚴禁外傳開盤后評估（重在總結(jié)經(jīng)驗及確定后續(xù)經(jīng)營思路，承上啟下）分階段、細化策劃管理：階段成果廣西區(qū)域1匯報時間：15分4鐘8工程策劃江西區(qū)域永新碧桂園項目開盤后126如何做好策劃、復盤策劃管理：階段成果如何做好策劃、復盤策劃管理：階段成果127策劃管理：復盤：什么是復盤什么是復盤（Fu

Pan）復盤=總結(jié)+推演策劃管理：復盤：什么是復盤什么是復盤（FuPan）128策劃管理：復盤：復盤應(yīng)用到企業(yè)中國務(wù)院總理李克強在視察了中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，了解了聯(lián)想之星的復盤時間后，給予其高度評價，指出：你們把中國圍棋復盤的理念運用到創(chuàng)業(yè)中來，這本身是一項發(fā)明。在復盤當中可以看出哪一步走錯了，哪一步走得特別精彩，把這個思想傳播出去，不僅能創(chuàng)造物質(zhì)財富，還能夠創(chuàng)造精神財富。策劃管理：復盤：復盤應(yīng)用到企業(yè)中國務(wù)院總理李克強在視察了中關(guān)129策劃管理：復盤：為什么要復盤學習721法則黃金到白銀時代規(guī)模增加，管理的疊加效應(yīng)策劃管理：復盤：為什么要復盤學習721法則黃金到白銀時代130策劃管理：復盤：如何復盤怎么做復盤(復盤四步走)1、回顧目標：回想當初的目標或期望的結(jié)果是什么；2、評估結(jié)果：對照原來設(shè)定的目標，看完成情況如何；3、分析原因：仔細分析事情成功或失敗的關(guān)鍵原因；4、總結(jié)規(guī)律：總結(jié)經(jīng)驗，包括得失的體會，是否有規(guī)律性的東西指的思考和下一步的行動計劃。策劃管理：復盤：如何復盤怎么做復盤(復盤四步走)131策劃管理：復盤：遇到的問題項目交付后做一個后評估，人員基本都換了，無法還原之前真實情況；各業(yè)務(wù)條線，各自為政；大家對于復盤理解不一致，往往形式大于內(nèi)容，并沒有對項目實施過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的經(jīng)驗和教訓進行深入的挖掘、沉淀及分享;復盤只是項目團隊內(nèi)部匯報，成果、經(jīng)驗未擴大推廣……策劃管理：復盤：遇到的問題項目交付后做一個后評估，人員基本都132策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點133策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點策劃管理：復盤：復盤去抓住哪些點13457戰(zhàn)略目標：有質(zhì)量的高增長戰(zhàn)略目標不僅僅局限于工程生產(chǎn)計劃，是圍繞戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成一系列計劃，并達成各計劃間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一計劃管理：現(xiàn)金流管理57戰(zhàn)略目標：有質(zhì)量的高增長戰(zhàn)略不僅僅局限于工程生產(chǎn)計劃，是135經(jīng)營活動是指直接進行產(chǎn)品生產(chǎn)、商品銷售或勞務(wù)提供的活動，它們是企業(yè)取得凈收益的主要交易和事項。投資活動，是指長期資產(chǎn)的購建和不包括現(xiàn)金等價物范圍內(nèi)的投資及其處置活動?；I資活動，是指導致企業(yè)資本及債務(wù)規(guī)模和構(gòu)成發(fā)生變化的活動。計劃管理：現(xiàn)金流管理工程經(jīng)濟中的現(xiàn)金流量是擬建項目在整個項目計算期內(nèi)各個時點上實際發(fā)生的現(xiàn)金流入、流出以及流入和流出的差額(又稱凈現(xiàn)金流量)?，F(xiàn)金流量一般以計息周期(年、季、月等)為時間量的單位，用現(xiàn)金流量圖或現(xiàn)金流量表來表示。在現(xiàn)金流量表中，將現(xiàn)金流量分為三大類:經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量和籌資活動現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金在經(jīng)營活動中又可分為自由性現(xiàn)金流和非自由性現(xiàn)金禮。經(jīng)營管理過程中追求的是自由性現(xiàn)金流量最大化。經(jīng)營活動是指直接進行投資活動，是指長期籌資活動，是指導計劃管136現(xiàn)金流管理落腳點貢獻（歸集、回流股東）計劃管理：現(xiàn)金流管理安全使用效率工具：資金預(yù)算、資金計劃會59現(xiàn)金流管理落腳點貢獻（歸集、回流股東）計劃管理：現(xiàn)金流管理137計劃管理：現(xiàn)金流管理支付銷售額地價支出建造支出營銷費用管理費用行政費用融資上月盈余回款應(yīng)收賬款回款周期蓄水放水資金占用期初占用股東投入項目外資未返回利潤資金以“抓回款-優(yōu)支付-降占用”為原則，提升資金的使用效率，降低資金占用，提升投資收益計劃管理：現(xiàn)金流管理支付銷售額地價支出建造支出營銷費用管理費138計劃管理：現(xiàn)金流管理當期經(jīng)營性現(xiàn)金流、累計經(jīng)營性現(xiàn)金流、資金需求峰值資金貢獻峰值、地貨比、資金需求峰值比計劃管理：現(xiàn)金流管理當期經(jīng)營性現(xiàn)金流、累計經(jīng)營性現(xiàn)金流、資金139時間；“晚支早收”量：“少支多收”計劃管理：現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流回正經(jīng)營性現(xiàn)金流回正時間；“晚支早收”計劃管理：現(xiàn)金流管理現(xiàn)金流回正140計劃管理：現(xiàn)金流管理預(yù)售制度，把經(jīng)營杠桿加倍放大計劃管理：現(xiàn)金流管理預(yù)售制度，把經(jīng)營杠桿加倍放大141支收土地款其它建設(shè)支出現(xiàn)金供應(yīng)鏈建設(shè)量進度付款節(jié)點非監(jiān)管總貨值供貨額銷售額銷售回款

回款額監(jiān)管釋放

活化還本、付息“晚支早收”“少支多收”自由資金融資1、土地款與總貨值矛盾；2、土地款支付與開盤節(jié)點矛盾；3、開工量與供貨額之間矛盾；4、工程進度與供貨額、監(jiān)管資金釋放矛盾；5、融資與財務(wù)費之間矛盾；64計劃管理：現(xiàn)金流管理支收土地款其它建設(shè)支出現(xiàn)金供應(yīng)鏈建設(shè)量進度非監(jiān)管總貨值供貨14265計劃跟蹤計劃預(yù)警計劃考核計劃調(diào)整計劃管理：開發(fā)計劃：計劃管理PDCA計劃編制65計劃跟蹤計劃預(yù)警計劃考核計劃調(diào)整計劃管理：開發(fā)計劃：計劃143計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理14467計劃分層級管理計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理：以BGY為例67計劃分層級管理計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理：以BGY為例14568計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理里程碑/一級節(jié)點：管經(jīng)營二級節(jié)點：管全局三級節(jié)點：管執(zhí)行專項計劃節(jié)點：管協(xié)同68計劃管理：開發(fā)計劃：分級管理里程碑/一級節(jié)點：管經(jīng)營14669原則：????????利潤或現(xiàn)金流導向原則規(guī)模適當原則資金使用最大化原則合理稅務(wù)籌劃原則營銷策略原則產(chǎn)品合理搭配原則利于規(guī)劃驗收、交付結(jié)轉(zhuǎn)原則利于施工組織、標段劃分原則分期規(guī)劃并非固定不變，需要結(jié)合產(chǎn)銷平衡等各因素進行

動態(tài)調(diào)整。以銷定產(chǎn)，結(jié)合銷售去化速度進行項目分期產(chǎn)品組合，考慮不同產(chǎn)品的組合保證去化率高開低走，可有效提升項目形象滿足政府最小面積要求獨立交付，項目分期需考慮獨立分期的條件（供電、供水、燃氣、雨污水等）物業(yè)用房等配套用房盡量安排在首期地庫可考慮單獨分證，靈活交付；人防盡量放在后期，不影響首開時間精準策劃，盡可能保證首期銷售滿足現(xiàn)金流回正要求計劃管理：開發(fā)計劃：分期規(guī)劃最大的計劃——分期規(guī)劃，經(jīng)營節(jié)奏的體