DISC個性測驗的樣題

DISC個性測驗的樣題（含指導語）指導語：請在以下每一組詞中選擇一個最接近于你（最適合描述你）和一個最不接近于你（最不適合描述你）的詞，在后面相應的括號中打勾。這不是好壞的評價，不是應該如何，而是對自己的客觀描述。24組詞是相互獨立的，每一組都要回答，不要有遺漏。謝謝合作。樣題：最接近最不接近溫柔［］［］說服力［］［］謙卑［］［］獨創(chuàng)性［］［］[\o"編輯段落:DISC個性測驗的主維度特質定義"編輯]DISC個性測驗的主維度特質定義DISC個性測驗主要從以下四個主維度特質對個體進行描繪：[\o"編輯段落:（1）支配性（D）"編輯]（1）支配性（D）一般描述：愛冒險的、有競爭力的、大膽的、直接的、果斷的、創(chuàng)新的堅持不懈的、問題解決者、自我激勵者。對團隊的貢獻：基層組織者前瞻性的以挑戰(zhàn)為導向發(fā)起運動有\(zhòng)o"創(chuàng)新精神"創(chuàng)新精神壓力下的傾向：高要求的緊張的有野心的，好侵略的自負的非日常工作的帶有挑戰(zhàn)性和機遇的工作理想環(huán)境：不受控制、監(jiān)督和瑣碎事困擾革新的、以未來為導向的環(huán)境表達思想和觀點的論壇或集會可能的缺陷：過度使用地位制定的標準太高缺乏圓滑和變通承擔高速、過多的責任高D的情緒特征：憤怒[\o"編輯段落:（2）影響性（I）"編輯]（2）影響性（I）一般描述：有魅力的、自信的、有說服力的、熱情的、鼓舞人心的、樂觀的、令人信服的、受歡迎的、好交際的、可信賴的。對團隊的貢獻：樂觀、熱情創(chuàng)造性地解決問題\o"激勵"激勵其他人為\o"組織目標"組織目標而奮斗團隊合作者通過協(xié)商緩解沖突理想環(huán)境：人們之間密切聯(lián)系不受控制和瑣碎事的困擾有活動的自由有傳播思想的論壇或集會有相互聯(lián)系的民主監(jiān)督者壓力下的傾向：自我提高過分樂觀過多的言語不現(xiàn)實的可能的缺陷：不注意細節(jié)在評價人方面不現(xiàn)實不加區(qū)分地相信人情境下的傾聽者高I的情緒特征：樂觀[\o"編輯段落:（3）服從性（C）"編輯]（3）服從性（C）一般描述：準確的、有分析力的、謹慎的、謙恭的、圓滑的、善于發(fā)現(xiàn)事實、高標準、成熟的、有耐心的、嚴謹?shù)?。對團隊的貢獻：善于下定義、分類、獲得信息并檢驗客觀的、"現(xiàn)實的錨"保持高標準有責任心，穩(wěn)健可靠綜合性的問題解決者小團體的親密關系相似的工作環(huán)境私人辦公室或工作環(huán)境壓力下的傾向：悲觀的挑剔的過分批評緊張的、大驚小怪的可能的缺陷：受批評時采取防御措施常陷入細節(jié)之中對環(huán)境過分熱衷似乎有點冷漠和疏遠理想環(huán)境：需要批判性的思維技術或專業(yè)領域高C的情緒特征：害怕[\o"編輯段落:（4）穩(wěn)定性（S）"編輯]（4）穩(wěn)定性（S）一般描述：友善的、親切的、好的傾聽者、有耐心的、放松的、熱誠的、穩(wěn)定的、團隊合作者、善解人意的、穩(wěn)健的對團隊的貢獻：可靠的團隊合作者為某一領導或某一原因而工作有耐心和同情心邏輯性的思維服務取向理想環(huán)境：穩(wěn)定的、可預測的環(huán)境變化較慢的環(huán)境長期的團隊合作關系人們之間較少沖突不受規(guī)則的限制壓力下的傾向：非感情表露者漠不關心猶豫不決堅定的可能的缺陷：傾向于避免爭論在確定優(yōu)先權時遇到困難不喜歡非正當?shù)淖兓逽的情緒特征：非情緒化的不同的人有不同的DISC組合、不同的DISC組合會表現(xiàn)為：肢體語言不同溝通方式不同\o"價值觀念"價值觀念不同人生追求不同管理風格不同\o"領導方式"領導方式不同采購習慣不同關注焦點不同情緒反應不同壓力處理不同[\o"編輯段落:DISC個性測驗的子維度特質定義"編輯]DISC個性測驗的子維度特質定義Accuracy－精確性：高Compliance和低Influence，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高服從及低影響的DISC子特征，并且有時會稱為「謹慎」。擁有這種子特征的人非常不喜歡犯錯-他們會反復地檢查工作，并且會糾正別人工作中的錯誤，不論別人有沒有要他這樣做。這種對于確定性的需要表示他們除非萬不得已，否則很少愿意冒任何風險。他們在溝通時也是非常謹慎，除了必要的信息外，極少會泄露有關自己的事情。Cooperativeness－合作性（配合）：高Compliance和低Dominance，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高服從及低支配的DISC子特征。這是典型的「墨守成規(guī)型」子特征，它所對應的人需要能夠絕對確定他們的地位，并且喜歡以既有的規(guī)定和程序為架構來支持他們的意見。他們被稱為配合型是因為他們在這方面的個人作風常需要主管、同事和友人的實際支持，所以他們會盡量和別人維持有效的工作關系。\o"Efficiency"Efficiency－高效性（\o"效率"效率）：高Dominance和低Influence，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高支配及低影響的DISC子特征。有效率的人是直接而獨斷，但對個人事務不太關心。他們對事務的看法客觀而重分析，并且會不計一切地朝目標邁進。他們需要看見結果，并且會為了追求結果而在品質和細節(jié)上妥協(xié)。Enthusiasm－熱情（熱忱）：高Influence和低Steadiness，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高影響及低穩(wěn)健的DISC子特征。這是一種外向的子特征，與友善有許多相同之處，但是多加了些活力和速度。這種有生命力的作風會在話題中強烈顯示他們的興趣，而他們熱情的本性也是對其他人的一種激勵因子。Friendliness－友好：高Influence和低Dominance，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高影響及低支配的DISC子特征。「友善」的人喜歡說話溝通是這種類型最強的要素。他們活潑外向，但對于一般的工作不容易專心，而且很容易為了社交機會而分心。Independence－獨立性：高Dominance和低Compliance，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高支配及低服從的DISC子特征。這種類型的人通常受挫于原則或規(guī)定；他們喜歡依己見行事，并居于權威的地位。這種子特征常見于\o"企業(yè)家"企業(yè)家作風。Patience－耐性：高Steadiness和低Dominance，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高穩(wěn)健及低支配的DISC子特征。這類型的人的個性不疾不徐，能在別人覺得反復或無聊的情況中工作。他們的作風順從，相信有些事是他們無法改變的。Persistence－執(zhí)著：高Steadiness和低Compliance，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高穩(wěn)健及低服從的DISC子特征。有「毅力」的人特別不擅于應付改變。他們一旦適應了現(xiàn)狀之后，就很難突破而去適應新的情況。這表示他們會盡一切力量來維持事物的現(xiàn)狀，在維護他們目前的環(huán)境和社交圈時，會顯示出極大的忠誠和韌性。Self-confidence－自信：高Influence和低Compliance，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高影響及低服從的DISC子特征。「自信」分析表所表示的人極少會缺乏自信，而且?guī)缀踉谌魏紊缃粓龊隙寄芴幹┤?。他們很容易和陌生人打成一片，也不怕主動與人接觸。他們有時會變得過度自信，而造成他們沖動行事。Self-motivation－\o"自我激勵"自我激勵（自動）：高Dominance和低Steadiness，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高支配及低穩(wěn)健的DISC子特征。行動是這個子特征的重要成份。這種類型的人覺得隨時都需要活躍，對于不愿或不能跟隨他快速步調的人感到不耐。他們對新情勢反應快速，但從不會忘記自己的目標與企圖。Sensitivity－敏感性：高Compliance和低Steadiness，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高服從及低穩(wěn)健的DISC子特征。這種類型的人對于周遭環(huán)境和其中發(fā)生的變化極其敏銳，時常會注意到別人所錯過或忽略的細微枝節(jié)。它本身是一個正面的因子，但它會讓人很容易覺得無聊也很容易分心。Thoughtfulness－深思熟慮：高Steadiness和低Influence，在分析表中發(fā)現(xiàn)顯示高穩(wěn)健及低影響的DISC子特征?！缚b密」的人會小心規(guī)劃他們的用詞和行動，而且大都不會魯奔行事。這類型的人最不擅長處理期限和其它時間方面的限制。他們的優(yōu)點是工作方面的可靠和穩(wěn)。[\o"編輯段落:DISC團隊建設"編輯]DISC團隊建設[\o"編輯段落:（1）DISC團隊建設概述"編輯]（1）DISC團隊建設概述基于DISC理論，并使用DISC測評系統(tǒng)來指導進行\(zhòng)o"團隊建設"團隊建設，是DISC理論的重大提升之處。很多DISC的使用者都沒有意識到這一點，而認為DISC不過是單純的招聘測評而已。在有關\o"團隊角色"團隊角色的理論中，最典型的莫過于是\o"貝爾賓團隊角色"貝爾賓團隊角色的理論了，\o"貝爾賓"貝爾賓教授在團隊角色的理論構建上有其獨到之處，但是在使用測評技術區(qū)別每個人的角色以及角色指導方面，貝爾賓團隊角色理論的實踐性比較弱一點。很多專業(yè)的\o"MBTI"MBTI認證顧問使用MBTI作為團隊建設的輔助工具，這是非常好的應用。因為正版的MBTI問卷M，的確可以輔助團隊建設，同時，使用MBTI在線問卷M與交流溝通的在線問卷，我們也可以很容易地開展團隊建設的活動。相比較貝爾賓的十種團隊角色，\o"MBTI"MBTI的十六種人格類型，DISC另辟蹊徑，創(chuàng)立了基于所謂“PACE”“PERSPECTIVE”“FOCUS”的PPF團隊角色理論，從而構建了二十七種團隊角色類型。并基于DISC的測評系統(tǒng)，開展比較深入的團隊建設。利用DISC進行團隊建設，可以在團隊成員個人的層面上，以及整個團隊的層面上進行展開。在團隊成員個人的層面上，DISC幫助團隊成員了解自己的典型團隊角色，以及如何與團隊進行融合，或如何與特定的團隊成員進行溝通；在整個團隊的層面上，DISC幫助團隊的領導者認識自己的團隊的典型特征，以及各個團隊成員的角色特征，更重要的是，DISC系統(tǒng)可以揭示出團隊領導者的\o"管理風格"管理風格，以及領導者管理風格與團隊成員角色之間的關聯(lián)的程度。在“DISC團隊建設”的模塊中，我們將為大家逐步揭示DISC團隊建設的理論體系，以及如何使用DISC測評系統(tǒng)進行團隊建設的實際應用。我們將主要為大家勾畫出以下幾個關鍵的知識領域：DISC團隊建設原理：在我們進入實質性的DISC團隊建設應用時，我將為大家展示DISC團隊建設的底層理論系統(tǒng)，尤其是所謂的PPF團隊角色理論。團隊因子以及子因子：DISC的因子理論經(jīng)過少許修改后，可以被運用在團隊建設的理論中，我們將為團隊構建四個主因子，以及十二個子因子，通過這十六個因子來描繪一個團隊。而基于這四個主因子，我們也將為您展示所謂的DISC團隊圖示。\o"領導風格"領導風格：領導風格在團隊建設理論中占有舉足輕重的地位，在領導風格的介紹中，我們將介紹各種不同的領導風格類型，以及如何使用DISC進行領導風格的改善。領導風格要求：每個團隊都是基于某種特殊的目的而存在的，而不是基于團隊領導者而存在的，因此，每個團隊都可能有一種特定的對于團隊領導者的要求。因此，如何幫助既有團隊的領導者認識到這種要求的存在，并基于這種要求去改善自己的\o"領導風格"領導風格，這也是我們將為大家發(fā)掘的重要內容。[\o"編輯段落:（2）DISC團隊建設原理"編輯]（2）DISC團隊建設原理什么是“團隊”？“團隊”的定義又是什么？有很多理論以及知識體系在探討“團隊”這個概念，有的泛泛而論，有的則比較精確。在實際應用中，\o"貝爾賓團隊角色"貝爾賓團隊角色可以說是比較著名的團隊角色理論了。而對于DISC來說，它從團隊成員的行為模式這個角度出發(fā)來探討團隊的概念，主要包括兩個方面的內容，一個是從“個人角度”來看怎樣與團隊進行融合；一個是從“團隊管理者”的角度來看怎樣建構或發(fā)展團隊。前者注重在關系與協(xié)調；后者關注在改善與提高。那么，首先，我們就必須從DISC理論的角度來理解什么是“團隊”，團隊的DISC定義什么。在DISC看來，團隊概念的成立必須具備以下三個顯著特征：首先，團隊因為某種目的而存在這主要是從團隊以外的角度來看待團隊，每個團隊的建立或存在都是有所目的的，每個團隊的目的可以從團隊的\o"工作職責"工作職責范疇歸納得出，或者從團隊的業(yè)務流程范圍整理得出；其次，團隊成員之間將互相協(xié)作這可能是很多團隊理論所關注的，團隊的存在在于團隊成員之間的互動溝通而得以產(chǎn)生信息流動、物資流動，進而促進團隊的發(fā)展；最后，團隊需要產(chǎn)生特定的輸出團隊的輸出可能是直接的、具體的，比如，一份報告，一份設計，產(chǎn)品或者服務；也可能是虛擬的，比如一個想法、一個創(chuàng)意、一個項目的完成，但是不管怎樣，團隊的合作需要有某種形式輸出。以上三個方面不僅僅可以幫助我們定義“團隊”的概念，同時也可以幫助我們來衡量一個團隊的有效性，即：團隊是否有確定的業(yè)務目標？團隊成員之間是否互動良好？團隊是否能夠提供所被要求的結果（輸出）？DISC就可以幫助我們來了解這三個問題。在我們展開深入的討論之前，我們先從“組織”的角度來再分析一下團隊的意義。沒有哪一個團隊是真正“獨立地”運作的，團隊需要與外部進行\(zhòng)o"互動"互動，發(fā)生各種“積極的”或者“消極的”聯(lián)系。團隊需要與組織內部的其他團隊、客戶、\o"供應商"供應商、稅收財會等等發(fā)生各種各樣的互動。團隊通?？偸窃谝粋€“組織”的結構下進行運作，由組織定義團隊的職責與輸出。這也就意味著團隊必須按照組織所既定的規(guī)則開展工作，這也就限制了團隊的工作范圍?！敖M織中的團隊”這個概念有助于我們認識DISC團隊理論的關鍵在于，團隊的要求，并不是由團隊本身所定義，而必須基于組織的要求，即\o"組織文化"組織文化、組織規(guī)則、與組織要求。我們通常根據(jù)組織的要求，定義團隊的特征以及特征的重要程度，并基于此，來構建一個新的團隊，或者衡量團隊一個既有的團隊。這種由組織要求所定義的團隊特征，在DISC理論體系中，我們稱為理想的DISC團隊圖示。DISC的團隊發(fā)展理論，并沒有基于任何一種已有的團隊建設理念，它具有一些自己獨特的視角觀點：DISC測評技術揭示了個人的行為特征模式，這種行為特征模式是獨一無二的，而類似于\o"貝爾賓團隊角色理論"貝爾賓團隊角色理論，則是把團隊成員進行劃分，區(qū)分為十種類型中的某一種，因此，貝爾賓理論的團隊角色是普遍性的一個概念。然而，個人DISC行為模式是獨一無二的，因此，由DISC測評所形成的團隊成員的行為模式組合所構成的一個團隊的行為模式，也是獨一無二的，這就是DISC區(qū)別于其他團隊角色理論的重要區(qū)別所在。我們不但可以從團隊的整體成面來進行研究，也可以從團隊成員個體的角度來研究。最后，我們用一句話來進行總結的話，就是：DISC團隊建設的理論幫助我們發(fā)現(xiàn)并發(fā)展一個團隊的獨特性，以及團隊成員的獨特性。[\o"編輯段落:（3）DISC團隊因子"編輯]（3）DISC團隊因子進行團隊分析的主要手段，我們需要首先定義所謂的DISC團隊因子。類似于DISC個人測評的四個主導因子，即D（支配）、I（影響）、S（穩(wěn)健）、C（服從），我們也為DISC的團隊圖示建立了四個主導因子，即D（方向）、C（溝通）、S（穩(wěn)定）、P（效率）。必須著重指出的是，在DISC的團隊圖示中，每個主導因子都具有完全相反的“逆向主導因子”，比如，低的方向感可以被理解為是“參于”。在本篇中，我們來著重理解DISC團隊圖示的四個主導因子，同時，我們也會介紹這四個主導因子的“逆向主導因子”。如果讀者熟悉DISC的個人測評理論的話，您可能發(fā)現(xiàn)DISC團隊圖示主導因子與DISC個人測評圖示主導因子的相關性。的確，DISC團隊圖示主導因子是由DISC個人測評圖示主導因子所演化而來的。但是，這兩者之間又具有明顯的差異，需要我們在進行DISC團隊圖示研讀的時候特別注意。首先，在DISC團隊圖示中某個主導因子的低分與這個主導因子的高分同樣值得我們注意。在DISC的個人測評行為圖示中，低的D（支配）因子可以被簡單解釋為缺乏指揮或缺乏獨斷的行為表現(xiàn)；而且，通常在個人DISC行為圖示中，我們往往不會去過多關注那些低于中線的非顯性因子。但是，在DISC團隊圖示中，相對較低的主導因子卻傳遞著重要的信息。比如，在團隊圖示中較低的D（方向）因子，不僅僅意味著這個團隊可能缺少方向感，也意味著這個團隊的“參與性”程度比較高。其次，我們來研究那些四個主導因子全部聚集在中線附近的“被壓縮”情況。在DISC個人測評圖示中，如果出現(xiàn)“被壓縮”的情況，可能意味著測評者正處于一種毫無方向感，或者處于\o"職業(yè)壓力"職業(yè)壓力的狀態(tài)。但是，在DISC團隊圖示中出現(xiàn)這種“被壓縮”的情況時，卻并不代表著相同涵義，這種“被壓縮”的團隊圖形反而代表著團隊處于一種各種力量平衡的狀態(tài)。其實，這種“被壓縮”的團隊DISC圖示并不少見，我們往往可以在比較大型的團隊中發(fā)現(xiàn)這種圖示，即使團隊中的成員可能個個都具有獨特的個人行為風格。Direction方向感，這代表著一個自我驅動，目標明確的團隊，通常具有很高的\o"領導能力"領導能力。方向感低的團隊，也意味著團隊的參于感與合作性較高；\o"Communication"Communication溝通性，顧名思義，這代表著一個高效溝通與積極尋求\o"人際關系"人際關系的團隊。溝通因子低的團隊，也意味著團隊的實踐能力較高；\o"Stability"Stability穩(wěn)定性，這代表著一個穩(wěn)健、可預測、追求穩(wěn)定的團隊。\o"穩(wěn)定性"穩(wěn)定性因子低的團隊，也意味著團隊靈活度較高；\o"Productivity"Productivity效率性，這代表者一個關注流程與\o"工作質量"工作質量的團隊。效率因子低的團隊，也意味著團隊傾向于思考多謀，不急于求成。團隊DISC圖示子因子為進一步了解團隊的本質提供了有效的分析手段。如果大家熟悉DISC個人測評圖示的子因子概念，那么，團隊DISC圖示子因子也是利用了相同的解釋機理。我們將團隊DISC圖示四個主導因子進行相對位置的比較，從而建立了十二個團隊DISC子因子，而每一個團隊都可能在這些子因子中表現(xiàn)出獨特的傾向。這些子因子分別是：“方向感D”主導因子下的子因子：Autocracy專制性；Enterprise進取性；Self-determination決斷性“溝通性C”主導因子下的子因子：Informality非正式性；Responsiveness響應性；Sociability社交性“穩(wěn)定性S”主導因子下的子因子：Reliability可靠性；Conformism因循守舊；Persistence持久性“效率性P”主導因子下的子因子：Democracy民主性；Structure結構化；Activity活躍性[\o"編輯段落:（4）DISC領導風格"編輯]（4）DISC領導風格團隊領導者對于團隊的影響具有直接和間接兩重影響。直接的影響在于團隊管理者可以通過諸如發(fā)布管理準則或政策的方式來管理團隊，這種作用是每一個團隊顯而易見的。但是，我們都不會否認，領導者通常對于它所領導的團隊都具有某種間接的影響，這種間接的影響通常來自于領導者的言談舉止，我們用DISC的語言來描述這種間接的影響就是，領導者的個人行為風格。舉個例子來說，通常我們都期待團隊的領導者具有D（支配）的特質，在DISC圖形中就反映為D的因子高于中線的表現(xiàn)形式。如果D（支配）的因子在DISC圖示中所處的位置越高，我們通常就認為該領導者具有獨斷、直接、以任務為導向的\o"管理風格"管理風格。這種風格也將使得整個團隊的風格在外在表現(xiàn)形式上顯得非常“具有方向性－Direction”，雖然我們也承認整個團隊的風格不僅僅基于某個單獨的因子，而是四個主導因子綜合的結果。我們通常會認為具有D因子（支配）是團隊領導者所應該具備的特質，但是，其他主導因子也能夠通過某些方式達成領導者的要求，只不過不會像D因子那么突出、直接、獨斷。比如，如果領導者具有非常高的C服從因子，我們通?？梢栽趥鹘y(tǒng)的制造性行業(yè)、研發(fā)單位發(fā)現(xiàn)具有明顯C服從因子的領導者，這種領導者通常關注效率與質量，以及僅僅有條的工作環(huán)境。C服從因子的領導者通常不會采取直接、獨斷、強硬的\o"管理方式"管理方式，他們傾向于通過既定的團隊規(guī)則、程序、流程來進行結構化的管理，并以此維護其在團隊中的地位。因此，整個團隊的風格在外在表現(xiàn)形式上也會顯得“具有次序與效率”，因為，團隊的風格適應了其領導者的風格。利用DISC軟件分析系統(tǒng)或采用手工構圖的方式，我們可以嘗試將個人置于現(xiàn)有的團隊中，并從DISC行為模式的角度來預測該領導者將展現(xiàn)出何種\o"領導風格"領導風格。當然，領導者的領導風格是基于其個人的DISC行為模式而來得，理論上有多少不同的個人行為模式，就會有多少種不同的管理風格。在這里，我們必須指出，沒有哪一種行為風格是所謂最好的管理風格，因為在DISC行為模式的理論中，我們強調的是“白金準則”，即，按照團隊成員的典型風格，以某種相應的領導風格去適應。因此，基于每個人都具有行為調整的主觀能動性，我們更加期待一個領導者可以成為一名“情境化的領導者”。雖然管理的風格千變萬化，但是，通常我們還是從DISC四個因子所代表的四種典型管理風格出發(fā)，去研究\o"管理能力"管理能力。指揮者（Director），傾向于表現(xiàn)出獨斷支配的個人風格。具有這種管理風格的領導者，通常要求高、缺乏耐心、他們不會容忍挑戰(zhàn)，反而會立即回應并強調自己的立場，制止任何可能出現(xiàn)的威脅。說服者（Persuader），傾向于建立一種友好開放的團隊氣氛，致力于建立良好的團隊關系。這種領導風格經(jīng)常會掩蓋了某些事實，但是，我們必須說明，這種領導風格也是非常獨斷、主動的一種風格。當他們意識到某些團隊成員有意識地利用了他們的這種非正式的管理風格時，他們往往也會表現(xiàn)出出人意料的態(tài)度。支持者（Supporter），傾向于為整個團隊提供服務或支持，而不僅僅是指揮。當他們意識到自己的領導地位時，他們通常會積極建立起與團隊成員的互助關系，如果情形需要，他們會挺身而出提供他力所能及的支持，同樣，他們也期待團隊成員的支持。思考者（Thinker），傾向于利用計劃與結構進行領導。我們已經(jīng)詳細闡述過對于高C傾向領導的管理特質，他們通常會通過建立規(guī)則、次序與結構來管理團隊，雖然他們的個人魅力可能少少，但是他們的管理力度卻不見得小。因為他們要求精確，要求確定的信息與形勢。以上四種領導風格可以被看成是認識其他領導風格的基礎，正如我們在個人DISC圖示中利用四個主導因子進行綜合研究。如果某個領導者體現(xiàn)出高D以及高I的行為模式傾向，這種行為風格就蘊涵了“指揮者”與“說服者”雙重的涵義，而這兩種風格的使用則基于個人對于外界情境的判斷。[\o"編輯段落:（5）DISC領導風格要求"編輯]（5）DISC領導風格要求當然，了解團隊領導者的個人典型風格是理解團隊特色的一個重要因素。但是同樣重要的是，團隊本身對于團隊領導者的要求（need）。不同的團隊對于團隊領導者的要求不同，尤其是對于團隊的新領導者，如何認知團隊的這種要求，并調整自己的行為模式去適應這種需求，這就引申出了非常著名的“\o"情境領導理論"情境領導理論”。世界上從來沒有一個完美的領導者，團隊對于團隊領導者的需求不同，因此，完美的領導風格的定義也是不盡相同。獨斷、直接、高標準的領導風格非常適合于直銷的團隊，但是對于一個研發(fā)的團隊來說，可能根本沒有任何用處；而耐心、講求規(guī)則結構、循規(guī)蹈矩的領導風格，對于管理一個創(chuàng)意設計的團隊來說，也可能是無法適從。但是，如果作為團隊的領導者可以認識到團隊成員的典型行為模式以及他們的\o"內在激勵"內在激勵因子，并且能夠主動調整自己的外在行為模式去積極適應，我們則稱之為有效的情境化\o"管理模式"管理模式。團隊對于領導風格的要求，可以通過研究團隊的DISC圖示獲得深入的了解。不同主導因子決定的團隊，其所要求的領導風格也不盡相同。我們將分別針對“方向感－Direction”團隊、“溝通性－Communication”團隊、“穩(wěn)定性-Stability”團隊，以及“高效性-Productivity”團隊分別做出簡單的解釋。主導因子為“方向感”的團隊，通常要求責任與尊重。方向感的團隊要求其領導能夠表現(xiàn)出獨斷、確定、以及負責任的態(tài)度，并且能夠高效地分配任務，關注結果而不是關注過程。主導因子為“溝通性”的團隊，通常要求獲得贊譽與鼓勵。溝通性的團隊要求其領導能夠適時表現(xiàn)出賞識與鼓勵，看重每一個團隊的成員的進步與付出。這種團隊通常喜歡一種非正式的工作關系，注重\o"人際關系"人際關系與和諧。而作為領導者，則應該在維持\o"領導權威"領導權威的基礎上，思考如何與團隊成員保持一種以“關系”為導向的信賴關系。主導因子為“穩(wěn)定性”的團隊，通常要求耐心與一致性。穩(wěn)定性的團隊期待工作的環(huán)境是穩(wěn)定的，是基本不變的，是可被預測的。突然的改變會使得團隊成員迷失了方向而顯得難以適應，同時，團隊的成員也希望獲得足夠的支持。因此，作為這樣的團隊的領導者，管理應該從過程出發(fā)，積極融入成員的意見，決策之前多多討論，并給予足夠的適應周期。記住，計劃、計劃、再計劃。主導因子為“效率性”的團隊，通常要求細致與解釋。高效性的團隊期待工作環(huán)境的確定性，這些包括明確的\o"規(guī)章制度"規(guī)章制度、明確的工作內容、以及明確的流程次序。為了能夠帶領好這樣的團隊，領導者需要做好自己的功課，提供詳盡的解釋，制定完善的\o"工作流程"工作流程，以此激勵并改善團隊成員的績效。[\o"編輯段落:DISC個性測驗的實際應用"編輯]DISC個性測驗的實際應用[\o"編輯段落:（1）DISC個性測驗的實際應用概述"編輯]（1）DISC個性測驗的實際應用概述勿庸置疑，很多人去了解并學習DISC還是為了運用，簡單來講，DISC的用途無非就是認識自己＋了解他人。而基于DISC進行招聘是當前使用最為廣泛的目的了，但是\o"招聘"招聘還只是最最基本的用途而已。單純使用類似DISC的行為測評技術，是不能解決所有的問題，\o"人力資源"人力資源的從業(yè)者需要綜合使用類似簡歷篩選、結構化面談、一般\o"能力測試"能力測試這些技術進行綜合的研判，而使用DISC技術，則是其中一個非常重要的環(huán)節(jié)。同時，不光光是在招聘用途上，還有類似比如\o"職位調整"職位調整，\o"領導力"領導力提升，建立\o"培訓需求"培訓需求，都可以基于DISC開展工作，但是，DISC并不是阿司匹林，說到底，DISC就是眾多工具中的一種而已。使用心理測評工具進行招聘或者領導力發(fā)展，當然可以舉出幾個比較好的工具，例如\o"MBTI"MBTI，\o"HarrisonAssessment"HarrisonAssessment，\o"CPI"CPI260，DISC。。。在我看來，各有各的有點，也各有各的弱勢。就DISC而言，最值得贊譽的是憑著僅僅24道問題，DISC測評就能夠反映一個人的多面，實在不得不佩服馬斯頓博士的巧妙之處！而DISC的應用，更是超出我們一般使用者的想象！而在這里也需要指出，DISC在理論體系的構建方面，還沒有\(zhòng)o"MBTI"MBTI這么深入，這么專業(yè)，而類似MBTI的全球認證體系，也是DISC所缺乏的，畢竟DISC這四個字并沒有所謂版權的概念。招聘用途：當然，第一還是作為\o"招聘"招聘，基于DISC圖示與應聘崗位典型行為模式匹配，是DISC的主要用途，但是，說說簡單，實際的系統(tǒng)演算還是比較復雜的。這個復雜性體現(xiàn)在匹配的\o"數(shù)學模型"數(shù)學模型，\o"勝任力模型"勝任力模型的構建，匹配的機理，以及不同匹配模式的差異。員工評估：\o"績效評估"績效評估，以及員工\o"EAP"EAP輔導是DISC的第二個主要用途。這種用途可以幫助經(jīng)理人及早了解員工的工作狀態(tài)，并預測行為的調適能力，甚至可以預測壓力的負荷狀態(tài)。尤其是對于心理咨詢顧問，DISC工具的壓力表，以及調適表，可以傳遞出很多的信息，而基于Steady因子進行適應力預測，也是相當?shù)糜杏?。\o"文化整合"文化整合：這是指怎樣幫助新員工融入到組織中，我必須指出的是，\o"文化整合"文化整合很多時候都被人所遺忘，甚至是在大型的\o"跨國企業(yè)"跨國企業(yè)，新員工入職的程序僅僅是泛泛的文件交流，而DISC作為非常好的InductionGuide，是我作為咨詢顧問的歷程中，所時時強調的。職位調整：類似與員工評估的后續(xù)，我們并不希望員工發(fā)生了行為方面的問題以后再去采取措施，而DISC的預測能力，可以幫助經(jīng)理人及早識別行為與要求的差異，并進行預防性的措施。聽起來挺玄乎，實際上這正是disc的利害之處，作為disc的\o"資深顧問"資深顧問，單純憑借三張圖示，可以非常透徹地了解一個人的目前狀態(tài)－currentstate，并提供經(jīng)理人非常深入的洞察。員工EAP：我們不需要使用類似\o"MMPI"MMPI、SCL90這些心理診斷工具進行員工心理健康狀態(tài)的評估，DISC可以根據(jù)行為模式之間的差異來預估員工的心理狀態(tài)。在disc的理論中，我們把它稱為pressure或者stress，pressure可以被翻譯成為壓力，而stress則應該被翻譯成為倦怠。壓力是暫時性的，而倦怠是長期性的。Disc可以幫助我們了解或預測這兩種狀態(tài)，并幫助來訪者基于自己的內在行為模式，做出相應的調整。\o"職業(yè)發(fā)展"職業(yè)發(fā)展：最后，DISC還可以被運用于\o"職業(yè)發(fā)展"職業(yè)發(fā)展。既然disc可以被用于崗位招聘，必然可以被用于職業(yè)規(guī)劃。[\o"編輯段落:（2）DISC個性測驗的實際應用招聘"編輯]（2）DISC個性測驗的實際應用招聘DISC的實戰(zhàn)應用領域很廣，而其中最重要的莫過于是招聘了。很多其他的DISC測評系統(tǒng)也大多被運用于招聘，而且大多數(shù)人也把DISC認為是單純的招聘測評手段。DISC是招聘領域中數(shù)一數(shù)二的優(yōu)秀測評工具，當然，其他比如HarrisonAssessment,CPI260這些基于行為或性格特質的測評軟件，也能夠承擔起這個任務，但是在我看來，DISC的一個強大之處在于他能夠完整地去勾勒一個人的全貌，比如，我們可以用\o"完美主義者"完美主義者來形容CS因子為顯形因子的人群，我們也可以用影響者來形容DI為顯形因子的人，這比較起MBTI的16中人群劃分，又細了一個層次，因為DISC的顯形因子組合，至少是50個組合以上。而與此同時，DISC同樣也可以來審視行為的特質，而主要的行為特質除了D、I、S、C這四個最主要的特質外，還有通過這四個因子相互組合而形成的12個子因子。而其他類似HA只能夠進行特質的羅列并基于特質進行崗位匹配；CPI260雖然可以將人群也分為四大類，不過也未免太粗了一點，但是，CPI260的效度以及特質衡量的手法，是從CPI完整版本演化而來，CPI260對于特質的研究，可能更加具有有效性。初選：不光是在過去，尤其是在目前經(jīng)濟全球\o"經(jīng)濟危機"經(jīng)濟危機的狀況下，任何職位的空缺無疑將引來無數(shù)的招聘簡歷與應聘者。近期的\o"公務員"公務員招聘的錄取率居然上到幾千比一的水平，這么多的應聘者帶來的卻是一個頭痛的問題，怎樣在上千份求職者中發(fā)現(xiàn)可以進入實質性面談的候選人呢？應該采用何種經(jīng)濟有效的手段呢？很多大型組織將這種篩選稱之為“初選”。產(chǎn)生初選的名單在過去是極其辛苦的，你還能采用什么方法來解決這個問題呢？無非是簡歷甄別，初步面談這些方法。為了能夠更加經(jīng)濟省時，很多組織都會建立自己的標準簡歷填寫表格，通過這種方式可以很快地根據(jù)簡歷內容進行甄別。但是，通過簡歷甄別的效度是很低的，因為簡歷是最容易被操作的，其“測慌能力”最低；那么使用初步面談呢？這是最不經(jīng)濟也是最費時的一種方法，想來很多組織都不會嘗試這種方法，因此，基于心理測評的手段就出現(xiàn)了，而DISC就強大之處，在初選的時候就能很好地被體現(xiàn)出來。DISC手工問卷的形式非常簡單，24道簡單的問題，平均10分鐘就可以完整，組織可以在要求應聘者填寫標準簡歷時，同時也要求候選人完成DISC手工問卷；如果組織采用\o"網(wǎng)絡招聘"網(wǎng)絡招聘，那么更加方便，采用集成disc測評系統(tǒng)的網(wǎng)絡招聘，所有的結果都是實時的。Disc測評結果可以隨即和應聘崗位的典型行為模式進行匹配，有經(jīng)驗的disc顧問可以一兩眼就能夠區(qū)別差異，而基于計算機系統(tǒng)的匹配，可以以百分比的形式進行匹配，使用將更加方便、自動。但是，我需要指出的是，必須著重指出的是，任何單純的行為測試工具，僅僅反映了職位匹配的一個方面，即行為特質類的匹配，但是，行為測試工具卻不能夠反映諸如應聘者的能力、資歷、以及經(jīng)驗這些同樣重要的考察部分。因此，我們不建議單純使用行為測試工具進行新進人員的招募，而應該同時搭配其他例如建立篩選、\o"結構化面試"結構化面試等方法，才能進行崗位招聘或職務調整的決定。預\o"面試"面試測試：當初選結束后，我們可以基于disc匹配的結果進行初步整理，匯總出需要進行預面試的人員名單并邀請進行預面試。很多組織利用disc測評實際上是為了能夠在初次面試前就能夠掌握候選人的很多行為特質類的信息，而在面試時能夠一一求證。因為disc彷佛就是一個x光機，幾乎所有的信息，包括特征行為、優(yōu)勢、弱勢、壓力狀態(tài)、調適適應能力、崗位符合程度都能夠在disc的報告中被予以傳達，而富有經(jīng)驗的disc顧問，可以僅僅憑借三張圖示，不需要任何報告內容，就可以預測一個人對于崗位的符合程度、心理健康狀態(tài)、測評時候的偽裝性、職位匹配程度，因此，在預面試時，招聘官如果能夠掌握這些信息，對于\o"結構化面試"結構化面試是不無裨益的。在第一次disc測試結束后，我通常不贊成使用disc進行第二次測試，因為disc測評的信度很高，重復測試的相關性在0.7以上，如果第一次測評的效度指標過關，應該不用做第二次測試。但是，因為我們進行職位匹配是根據(jù)disc的第三張圖形（綜合行為模式）進行匹配，而沒有基于第一張（內在）、第二張（外在）進行匹配，如果我們在匹配初步成功的同時，發(fā)現(xiàn)第一張圖或第二張圖有特殊圖形的現(xiàn)象，比如四個因子全部超越中線，或全部低于中線，或聚集在中線附近，我們還是有必要進行第二次測試，在第二次測試的同時，在指導語部分明確測試的情境。二次測試需要關注的地方是：第三張圖（綜合圖示）應該和第一次測試類似，因為這是習慣；第一張圖（內在圖示）應該和第一次測試類似，因為這是本性；第二張圖（外在圖示）可能發(fā)生很大變化，因為這是適應。當然，這只是我的理論預測而已，但是在實際的應用中，如果第三張圖（綜合）與第一張圖（內在）相比較第二次測試有很大差異，我則非常肯定地認為候選人需要進一步被分析。面試訪談：對于深一層次的面試訪談，disc技術將超越職位匹配，而上升的一個新的高度，往往面試訪談的目的是留住候選人，因為人才的市場本身就是雙重的，雇主與雇員之間就是互相選擇的過程。通過disc就可以做到這一點，因為disc可以揭示候選人內心的真正激勵所在。這種\o"激勵機制"激勵機制基于所謂溝通的“白金準則”。。。過去的“黃金準則”是“己所不欲，勿施于人”，而溝通的“白金準則”的關鍵是指用適合對方的法則去與對方進行溝通。通過disc測試，我們可以清楚地通過內在圖示了解候選人的motivationfactors，而基于激勵因子的訪談技術，結合\o"結構性訪談"結構性訪談的方法，將更有效地與候選人開展積極的溝通。有些招聘專家希望利用disc的結果進行有針對性的面試訪談，另外一些招聘專家希望在面談過程中直接和候選人就disc的結果進行溝通，并尋求差異的解釋。我無法判斷這兩種方式哪個更好一點，因為面試目的與面試方法的不同，會造成使用disc的方式的不同。但是在面試訪談過程中使用disc，無疑將更具有針對性，而訪談本身也將更加productive。拒絕候選人：這是很少在中國被運用的，因為目前中國的就業(yè)狀態(tài)，雇主永遠是面南背北的，雇主通常不需要任何理由，也不需要任何回復，就可以回絕任何的候選人。但是，在我看來，這是反映組織或者組織領導“不專業(yè)”的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化的一個方面。對于每一份簡歷的處理方式，都是有效進行\(zhòng)o"企業(yè)形象"企業(yè)形象宣傳的一個手段，不要忘記：一個壞消息會有十二個人個人進行傳播的老故事。對于候選人的拒絕方式，如果很好的利用的話，不僅能夠幫助企業(yè)展示其特有的人文文化，而且還能夠幫助被拒絕的候選人認識到被拒絕的原因而促進自我的改善與提升，這對于社會和諧也不啻是一種幫助。一個有社會責任的組織，如果能夠在拒絕函件發(fā)出的同時，能夠附帶一份disc的測評報告，讓候選人清楚地知道他們被拒絕的原因，并能夠進一步指導候選人的\o"職業(yè)生涯"職業(yè)生涯，這是一種積極的做法，而在成本方面，可能增加的也只是postage的幾元錢，但是，這種方式的深遠影響，卻可以成為被廣泛傳播，這難道不是disc用于招聘目的的另一個極好的嘗試嗎？[\o"編輯段落:（3）DISC個性測驗的實際應用員工評估"編輯]（3）DISC個性測驗的實際應用員工評估對于員工進行定期評估是人力資源部門的重要功能職責之一了，在很多企業(yè)被稱為\o"績效考核"績效考核，還有更好聽的名字，比如－investinginpeople，這是在\o"諾基亞"諾基亞的說法。定期評估在我看來并不是為了要確定年終發(fā)多少獎金，而更多應該是一種對于自我的目前現(xiàn)狀的分析與改善的機會。通常對于人力資源部門的從業(yè)者來說，應該協(xié)助職能部門的經(jīng)理做好下屬員工的評估，了解團隊的狀況，評估員工對于目前工作的認知狀態(tài)，并積極進行預先干預，這個預先的干預，可以被認為是職業(yè)EAP。在我的咨詢項目過程中利用DISC進行評估，我更加側重在員工的自我了解與自我發(fā)展，因為這才是評估的真正意義所在吧－investinpeople!利用DISC評估不是簡單將員工的行為模式與職位的行為模式進行再次匹配，找出匹配的符合百分比，因為既然員工已經(jīng)在崗位上了，符合不符合是現(xiàn)實，關鍵是找出不符合背后的原因，在本篇，我們將跳出這個匹配的框框，更多地去關注組織團隊成面的積極運用之處。不同的外在行為模式：當然，我們首先來看待那些內在行為模式與外在行為模式不同的團隊成員。因為基于DISC的理論，內在行為模式與外在行為模式的不符合，意味著該員工不得不主動調整自己的性格使然去符合外在環(huán)境的要求。這種調整有可能是對的，也有可能是錯誤的，因為個人對于外在環(huán)境要求的看法很有可能是錯誤的。如果個人對于外在環(huán)境的看法是正確的，他不得不去調整自己的內在行為模式去適應這個環(huán)境，我們就有理由預測該員工可能會產(chǎn)生非?，F(xiàn)實性的壓力。當然，如果我們發(fā)現(xiàn)第三張圖，所謂的綜合行為模式與外在行為模式是比較符合的，這可能說明了該員工\o"自我調整"自我調整能力比較強，已經(jīng)把臨時性的行為調整，融合成自己的習慣了，這種情況下，該員工所體驗到的壓力可能比較不那么明顯。但是，我們仍然需要指出的是，內在行為與外在行為的不同，并不是一種最佳的狀態(tài)，因為該員工很可能在非常放松（缺乏紀律約束），或者面臨很大\o"工作壓力"工作壓力的情況下，本性就會突然爆發(fā)出來，尤其是內在行為與外在行為的差異非常大的時候，員工的行為將無法預測，因此，利用disc，可以幫助我們去了解這種可能性。四個因子聚集在中線附近：極少數(shù)情況下，有可能產(chǎn)生四個因子聚集在中線附近的情況，我們把這種圖示稱之為被壓縮的disc圖示，一般產(chǎn)生在外在行為圖示中，如果它產(chǎn)生在內在圖示中，我們則認為該員工很有可能在欺騙測評；出現(xiàn)在綜合圖示中的可能性真的是很低很低。如果在外在行為圖示中出現(xiàn)了被壓縮的情況，這可能意味著該員工對于目前的工作環(huán)境要求模棱兩可，無法適從；也可能表明該員工不清楚組織的方向所在，缺少自我激勵；也有可能表示該員工在進行測試時，隨意做答。但是無論如何，被壓縮的外在行為圖示是一種特殊的圖示，如果在進行員工評估的時候發(fā)現(xiàn)這種圖示，我們應該予以高度的重視。\o"職業(yè)倦怠"職業(yè)倦?。壕氲^(qū)別與壓力，職業(yè)倦怠是長期性的壓力反映，在任何情況下，高水平的壓力終究會產(chǎn)生有害的影響。當然，比較內在圖示與外在圖示可以發(fā)現(xiàn)壓力是否有可能產(chǎn)生，而研究員工的S穩(wěn)健因子，則可以判斷員工的調適能力。如果S因子高，越不容易調適；而S因子底，越有可能自我調適。通常我們會將壓力的狀態(tài)與調適的能力進行比較，如果調適能力高于壓力狀態(tài)，我們一般認為該員工的自我調整能力尚可。Disc的圖示將幫助我們了解員工的目前現(xiàn)狀，而職業(yè)EAP的服務如果基于disc的測評，將更加客觀，也直接。基于disc圖示，依靠顧問的力量與員工進行評估\o"會談"會談，會談的質量與氣氛也將獲得提升。眾多相似的外在行為圖示：如果我們發(fā)現(xiàn)在一個團隊中很多員工都具有相似的外在行為圖示，這將是一個非常微妙的暗示，因為我們可以期待這些員工的內在行為圖示將是不一樣的，但是，為什么他們在外在行為圖示是那么得接近呢？非?？赡艿那闆r是，如果\o"團隊管理"團隊管理者具有非常支配與獨斷的風格，他將非常有可能去影響這個團隊的外在行為風格，以要求團隊成員符合管理者自我的認知。當然，這種做法對于結構化要求非常明確的組織是非常適合的，但是，卻也有可能會造成團隊士氣的低落，因為，團隊成員的本性被壓抑了，多樣性被剝奪了，長期而言，必將影響工作的績效。但是，需要指出的是，如果多數(shù)員工的內在行為與外在行為是一致的話，這種情況將可能被避免。比如在\o"IBM"IBM，基本上都會是CS類型；比如在\o"Bostonconsulting"bostonconsulting，可能ID比較多；比如在學校，IS比較多，這種情況可以參考我的性格與職業(yè)領域相互吸引的文章。最后，員工評估的方法最適合是定期舉行，而我建議最適合的時間段是一年左右。如果相隔時間過短，前一次測試的影響還存在，將很大程度上影響測評的有效性，而且對于disc的信度研究，其test-retest信度要去測試時間相隔至少六個月以上。[\o"編輯段落:（4）DISC個性測驗的實際應用文化整合"編輯]（4）DISC個性測驗的實際應用文化整合任何成功招聘的后續(xù)過程，就是將新員工成功得融入到新的組織或團隊中，這也就是一個幫助新員工如何適應新的組織，特別是該組織的某種文化。但是在目前的招聘流程體系中，人力資源從業(yè)者往往在招到人以后就結束了整個流程，而將新員工的導入留給了職能部門的領導去處理，或者僅僅依靠在程序文件中所寫得一樣，按照induction的標準流程，已經(jīng)指派了專人進行交接，已經(jīng)安排了鞋柜更衣柜，已經(jīng)發(fā)放了\o"員工手冊"員工手冊這些純粹就是\o"形式主義"形式主義的東西。專業(yè)的\o"人力資源發(fā)展"人力資源發(fā)展人士，應該逐漸認識到，人力資源發(fā)展，一個是體系的發(fā)展，一個就是人的發(fā)展，而人的發(fā)展，就應該從這個“人”在進入企業(yè)的第一天就應該展開。那么，什么是組織的文化呢？這是一個非常寬泛的概念，在disc的知識體系中，我們把\o"組織文化"組織文化的概念進行窄化，組織或者團隊的文化就是指該組織或者該團隊，歷經(jīng)時間的考驗，自然而然所形成的一種傳統(tǒng)，習俗或者不成文的規(guī)則，以及方法，以幫助團隊成員可以認同組織，并有效率地開展工作。在disc知識體系中，我們把這個文化也成為團隊的典型行為模式teamprofile。對于新員工來說，有什么比迅速認識并融入到這個對他而言全新的文化氛圍中更重要的呢？為了更加具體說明基于disc理論的\o"團隊文化"團隊文化，我們可以抽象地某把個非常結構化嚴謹?shù)慕M織稱為“C”型組織，它代表了關注細節(jié)，嚴格按照規(guī)章制度流程辦事，我們可以期待這種文化在研發(fā)類的企業(yè)中被發(fā)現(xiàn)；而某個非常需要具有主動性與內部\o"競爭機制"競爭機制的組織，我們可以把它抽象為“D”型組織，比如一個\o"保險銷售"保險銷售的團隊。認識團隊主導文化的目的，是幫助新進員工思考如何在認識自己的典型行為模式的基礎上，調整（blend）自己的外在行為風格去主動適應這個新的團隊，而不是顯得格格不入。（但是，這并不意味著改變自我，而是一個主動適應的問題）在招聘結束，新員工到崗后，傳統(tǒng)的做法就好比是“自生自滅”，這也就難怪很多新員工做了不到兩三個月就又選擇離開，理由往往是簡單的一句“不適合”。這是非常有趣的一個問題，基于disc的理論，我們可以調整我們的外在行為以便符合我們對于環(huán)境的判斷，這種對于外在行為的調整需要構建于認知正確的基礎上，理論上在三個月之內應該完成（是不是就是因為這個原因，probationtime經(jīng)常是三個月？）。但是，如果我們對于環(huán)境的判斷不正確，就會導致類似四個因子全部聚集在中線附近這種情況，因為我們無法知道新的環(huán)境對于我們的要求。作為\o"HR"HR，我們不能單純地認為某個人的適應能力不強，而是應該從\o"組織文化"組織文化的可辨識度這個角度去進行深入地理解，因為這不僅僅是人的問題，也是成本的問題，我們花費了很多金錢招募了一個人，卻因為無法適應團隊的文化而\o"離職"離職，這里面的成本又有多少人去真正計算過呢？其實，通過disc是非常容易進行文化理念的傳達的。我們可以通過計算機技術，將現(xiàn)有團隊的成員進行disc測試，以獲得整個團隊的profile，這就是disc知識體系中的“文化”概念，通過teamprofile可以很清晰地傳達團隊的典型特征。同時，利用作風卡的概念，我們可以將現(xiàn)有團隊成員在一張圖上進行完整顯示。然后，對于新進員工，根據(jù)新進員工的disc圖示，進行解釋他將要面對的團隊特征，所要共事的同事的特征概貌，以及自己的行為模式，并希望新進員工能夠在匹配的基礎上，認識到應該如何調整自己的外在行為去主動適應新的工作環(huán)境。有的人說這個“\o"文化整合"文化整合”很費工夫，我并不這么認為，無論從組織角度，還是成本角度，還是從人本角度，積極的“\o"文化整合"文化整合”比較起“消極的適應”更加富有實際的意義。[\o"編輯段落:（5）DISC個性測驗的實際應用職位調整"編輯]（5）DISC個性測驗的實際應用職位調整職位調整，顧名思義，就是是現(xiàn)有員工在組織內部或團隊內部進行職位的調整。好像看上去和新人招聘有一點相似，但是實際含義卻是千差萬別，因為在職位調整的過程中，組織對于候選人應該是基于非常熟悉其行為風格的基礎上。在我的實踐過程中，職位調整有時候叫做\o"內部招聘"內部招聘，也被稱為internaltransfer。職位調整通常是在組織產(chǎn)生新職位空缺的基礎上，進行內部人員甄別，以彌補空缺，而避免因為\o"空降兵"空降兵而挫傷了團隊的氣氛。如果組織是disc技術的使用者，通?？梢砸罁?jù)按照空缺職位的特質要求，按照disc匹配的方法，發(fā)現(xiàn)合適的人選。因內部\o"職位空缺"職位空缺而進行\(zhòng)o"內部招聘"內部招聘：作為內部職位空缺而進行職位調整的目的，我們必須首先了解空缺職位的特質要求，然后基于這個特質要求，對于提出內部職位調整的候選人進行崗位特質評定，以進行匹配。如果我們采用disc進行職位匹配的話，有兩種方式建立目標職位的特質模型。首先，我們可以利用disc測評系統(tǒng)對于本崗位的優(yōu)秀職員進行鏡像模擬，意思就是用該優(yōu)秀員工的disc圖形作為該職位的典型特質圖形；或者，我們可以在對本職位職務要求非常清楚的基礎上，手工進行特質程度的模擬，以建立職位的disc圖形，但是這第二種方法必須依賴于非常有效的disc測評軟件以及咨詢顧問的經(jīng)驗。而第一種方法則是我推薦的HYPERLINK"/wiki/%E6%A8%A1%E6%8