組織設(shè)計第九章

組織設(shè)計第九章第一節(jié)

組織設(shè)計概述一、組織與組織工作:

組織(Organization)：正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)組織工作(Organizing):

明確所需要的活動并加以分類;

對為實現(xiàn)目標(biāo)必要的活動進(jìn)行分組;

把各個組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個組(授權(quán));

為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。1.企業(yè)目標(biāo)2.實現(xiàn)目標(biāo)的政策和計劃3.明確所需要的活動并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程組織工作前提因素第一,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計劃第二,企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。第三,組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境,能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn),并能幫助人們在變化的環(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。第四,以事和以人為前提的統(tǒng)一。組織工作注意的錯誤思想一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。6.組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級?；有裕航M織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。

11124831664464512525640966102474096

管理幅度＝4管理幅度＝8組織層次＝7組織層次＝4管理人員＝1365管理人員數(shù)＝585③兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：1、信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；2、上級主管控制比較寬松，授權(quán)較多，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性；3、管理層次和管理人員減少，結(jié)果也使管理費(fèi)用開支相對節(jié)?。?、主管人員和下屬人員結(jié)成規(guī)模較大的、緊密合作的群體，可以使復(fù)雜問題得到更為有效的解決。扁平組織缺點：

1、各級管理人員工作負(fù)荷重，精力分散，難以對下屬進(jìn)行細(xì)致的指導(dǎo)；2、對各級管理人員的素質(zhì)要求相對較高，且因管理幅度寬，素質(zhì)要求也就越全面、嚴(yán)格；下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則容易出現(xiàn)失控的危險；3、增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬更多的升遷機(jī)會。

錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：從事管理工作的人員增多，使管理費(fèi)用升高；層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為復(fù)雜,增加了管理成本和管理難度;信息傳遞比較慢、失真多；最高領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)離現(xiàn)場，不易全面、迅速了解基層的狀況.管理跨度與組織層次管理跨度經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4－8人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為8－15人。組織層次與管理跨度的權(quán)衡管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過濾使計劃與控制復(fù)雜化7.管理幅度設(shè)計的影響因素（1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。（2）管理人員的工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力（3）下屬人員的空間分布狀況①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。（4）組織變革的速度環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。（5）信息溝通的情況上下級溝通迅速橫向溝通便利8.1.2組織設(shè)計的任務(wù)和原則1.組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍設(shè)計組織結(jié)構(gòu)（1）（2）編制職務(wù)說明書《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出:

該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;

與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;

擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。職務(wù)說明書示例組織設(shè)計的原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則

手表定理當(dāng)一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。啟示

在組織管理中，對同一個人或同一個組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，每一個人不能由兩個人同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個人都不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)；綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期一、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響經(jīng)營環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響二、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略風(fēng)險型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu):第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一）第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化）第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展）第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段三、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率四、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響ThomasCannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段五、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化分權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。第三節(jié)、部門化——幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)1、直線制：1）突出特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組2）優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點源于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。

2、職能制：1）特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者?？偨?jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)優(yōu)點：①各部門可配備該領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。不利影響：①決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；③對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)；④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。

3、直線職能制（直線參謀制）：大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點：只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況2）優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

4、矩陣制：1）特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。

設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢項目C項目B項目A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員2）優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

5、事業(yè)部制：

1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負(fù)責(zé)與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境是培養(yǎng)高級經(jīng)理的有效手段，分部經(jīng)理負(fù)完全責(zé)任特點：事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）②獨立事業(yè)單位（IBU）事業(yè)部結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。車間總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨立的產(chǎn)品

和市場2、具有獨立的利益3、是一個分權(quán)單位1、對事業(yè)部一級的管理人

員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組

織形式之一。事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：1）優(yōu)點：多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。2）主要缺點：對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部；各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；各事業(yè)部擁有獨立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù)；總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。

實行事業(yè)部制，需具備的條件：

1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；5）公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。

7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項目管理小組獨立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨立分銷商廣告代理商c.優(yōu)點：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；②組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理效率更高了。d.缺點：①組織可控性很差；②組織風(fēng)險性大；③員工的組織忠誠度低。第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)1.職權(quán)的來源及其形式

巴納德認(rèn)為，職權(quán)被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍職權(quán)來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權(quán)技術(shù)能力等造成的專長權(quán)管理能力職權(quán)——權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別2.組織層級化中的權(quán)力來源與分配強(qiáng)制權(quán)力獎勵權(quán)力合法權(quán)力專家權(quán)力感召權(quán)力——權(quán)力與職權(quán)并不完全相同權(quán)力個人權(quán)力制度權(quán)力個人專長權(quán)個人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎勵權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無關(guān)與職位無關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)3.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散子賤放權(quán)孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他