海外并購中的風(fēng)險

海外并購中的風(fēng)險一、海外并購過程中的風(fēng)險海外并購跨越了不同的國家或地區(qū)，其面臨風(fēng)險遠比境內(nèi)并購更為復(fù)雜，會直接影響并購計劃最終是否成功，應(yīng)引起企業(yè)的充分重視。企業(yè)所作出的并購計劃應(yīng)建立在對并購中的各種風(fēng)險有詳細(xì)了解的基礎(chǔ)上，并已從思想上和行動上作好了防范各種風(fēng)險的準(zhǔn)備。具體而言，并購過程中的風(fēng)險可能有以下幾種：（一）法律風(fēng)險境外并購法律風(fēng)險是指中國企業(yè)的境外并購行為違反了東道國的法律法規(guī)或因法律問題處理不當(dāng)，從而遭受成本增加、時間延長、并購失敗等與預(yù)期目標(biāo)相違背的不利后果的可能性。眾所周知，違法違規(guī)行為是典型的法律風(fēng)險源頭。境外并購是一系列復(fù)雜的法律行為組合，涉及并購的每一個行為、每一個法律文件都必須符合東道國法律的要求，否則，將不可避免地會產(chǎn)生法律風(fēng)險，影響并購的順利進行。所以，作為并購實踐者的并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的行為和法律文件都應(yīng)按照東道國相關(guān)法律法規(guī)的要求去完成。從這個方面來說，如果對東道國法律法規(guī)不詳細(xì)了解，就會產(chǎn)生法律風(fēng)險。因此，此處先研究東道國哪些法律法規(guī)可以規(guī)制外資并購以及這些法律法規(guī)為外資的并購設(shè)置了什么樣的障礙（或稱要求），然后再研究企業(yè)的不當(dāng)行為的表現(xiàn)形式。

1.東道國規(guī)制外資并購的法律東道國規(guī)制外資并購的法律主要有以下幾種：一是證券法。如果目標(biāo)企業(yè)是一個上市公司，則并購活動將不可避免地受到證券法的監(jiān)管。這類監(jiān)管主要體現(xiàn)在三個方面：第一，信息披露。包括預(yù)先警示和收購報告、公告制度。如美國、日本、澳大利亞的證券法都規(guī)定，當(dāng)一個投資者持有目標(biāo)公司的股份達到或超過5%時，就應(yīng)該履行披露義務(wù)，并且每變動1%的股份都應(yīng)該披露。第二，上市公司的收購規(guī)則。如美國《威廉姆斯法》(WilliamsAct)規(guī)定如果并購企業(yè)通過發(fā)出收購要約一次性收購某個上市公司，必須將有關(guān)表格報送美國證管會備案，并同時通知該目標(biāo)公司和該股票上市的證券交易所。上述表格內(nèi)容包括所購股票的數(shù)量、收購價格、要約有效期、付款方式和并購企業(yè)的財務(wù)狀況等。并購企業(yè)應(yīng)向目標(biāo)公司的全體股東發(fā)出收購要約，收購價格應(yīng)高于要約公布前的該股票市價，而且收購要約的有效期不得少于20個工作日。目標(biāo)公司的股東在對并購企業(yè)的要約作出承諾后，還有權(quán)在收購要約開始之日起15個工作日內(nèi)撤回其承諾。如果同期有第二個收購要約公布，那么受要約的股東在第二個收購要約公布后10天之內(nèi)有權(quán)撤回其對第一個收購要約的承諾。即使收購要約期限已到，只要收購要約人沒有實際購買該股票，承諾要約的股東也有權(quán)在要約開始后的兩個月內(nèi)撤回其承諾。第三，反收購。即目標(biāo)公司的經(jīng)營者為維護自己的利益或公司的利益，利用手中的權(quán)力，采取一定措施防止收購后果發(fā)生或挫敗己經(jīng)發(fā)生的收購的行為。美國聯(lián)邦證券法雖然對反收購問題沒有作太多的限制，但各州的法律對反收購行為較為鼓勵，賦予了公司董事較大的權(quán)力。二是反壟斷法。反壟斷法對并購的控制主要體現(xiàn)在申報、審查標(biāo)準(zhǔn)及豁免制度等幾個方面。例如美國《謝爾曼法》(TheShermanAntitrustAct)、《克萊頓法》(ClaytonAntitrustAct)等聯(lián)邦反壟斷法適用企業(yè)并購行為，《哈特一斯科特一羅迪諾反托拉斯改進法》(Hart–Scott–RodinoAntitrustImprovementsAct)甚至規(guī)定：大型企業(yè)的合并必須在合并之前向聯(lián)邦委員會或司法部反壟斷局批準(zhǔn)。此外，為了有效地實施反壟斷法，美國司法部每隔若干年要頒布一次企業(yè)并購準(zhǔn)則，用以衡量何種并購可以被批準(zhǔn)或拒絕。首次頒布并購準(zhǔn)則是在1968年，此后在1982年和1984年進行過兩次修訂，1992年美國司法部和聯(lián)邦貿(mào)易委員會這兩個對反壟斷案件有競相管轄權(quán)[1]的機構(gòu)第一次共同頒布了企業(yè)并購的控制指南(Mergerguidelines)。美國的反壟斷法在中國企業(yè)的并購之路上設(shè)置了很多障礙。而隨著中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的展開，歐盟反壟斷法也和美國一樣日趨嚴(yán)厲。案例：中集集團收購荷蘭博格工業(yè)公司案2006年3月中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司收購荷蘭博格工業(yè)公司的交易受到歐盟委員會的反壟斷調(diào)查。這是歐盟對中國公司海外收購首次展開反壟斷調(diào)查。在中集集團并購案件中，歐盟懷疑中集集團通過并購將在全球罐式集裝箱這一細(xì)分市場上擁有超過50%的份額，這種行為會使中集獲得壟斷地位，并會進一步損害客戶和其他競爭對手的利益，將會“重大妨礙共同市場或其實質(zhì)部分的有效競爭”。此后，中集集團的并購由于涉及反壟斷，與3月至7月接受歐洲反壟斷機構(gòu)的調(diào)查，被迫停止收購。但是中集集團并沒有放棄該項收購，而是在咨詢了專業(yè)的律師和法律團隊之后，調(diào)整收購計劃和結(jié)構(gòu)，于2006年11月卷土重來。中集調(diào)整收購目標(biāo)，與上次相比，此次收購的博格公司剝離了有反壟斷嫌疑的標(biāo)準(zhǔn)罐箱業(yè)務(wù)。中集此次與博格股東Newco，Newco以1.08億歐元的價格收購博格100%權(quán)益。Newco將通過注入資本以及相應(yīng)的融資安排來支付整體收購價款，從而使博格的道路運輸車輛和靜態(tài)儲罐資產(chǎn)及經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入Newco。這樣交易結(jié)構(gòu)改變，雖然仍需獲得中國與荷蘭、德國等有關(guān)政府部門的批準(zhǔn)，但繞開了最嚴(yán)厲的歐盟反壟斷委員會的審批，并且不構(gòu)成關(guān)聯(lián)交易，無需提交股東大會審議，使得并購可以順利進行。中集此次交易可以說是忍痛割愛。兩次交易比較，中集少付了200萬歐元，股權(quán)比例還增加了5％，看起來十分劃算。但事實上，付出十多億人民幣，中集拿到的并非是一個完整的博格。更為重要的是，剝除的標(biāo)準(zhǔn)罐箱，恰恰是博格的重要資產(chǎn)，而這原本也是中集想要的部分。此案被稱為中企歐洲并購第一案。雖然中集最終“曲線救國”，但在此次并購案中的教訓(xùn)和損失，是事先沒有對歐洲反壟斷法的底線做充分研究的結(jié)果。此案中，中集在世界罐箱業(yè)務(wù)占有率為50%，而目標(biāo)公司占世界罐箱業(yè)務(wù)占有率為30%，此前中集原本計劃通過該并購達到世界罐箱業(yè)務(wù)的80%的占有率，明顯處于壟斷地位，觸犯了歐盟關(guān)于反壟斷的規(guī)定。中集一案給我們帶來了一個教訓(xùn)，中資企業(yè)在海外并購之前，必須要重點注意當(dāng)?shù)氐姆磯艛喾ǖ囊?guī)定，事先避開雷區(qū)，以防此后帶來不必要的麻煩和損失。三是外資法。對于目標(biāo)企業(yè)的母國來說，跨國公司的并購是一種外資的進入，因此并購活動也需符合外資的要求。外資法的要求可概括為兩個方面：一是規(guī)定禁止或限制外商投資的領(lǐng)域及外商出資的比例。二是對外資進入本國從事并購活動進行審批。例如在菲律賓，菲律賓政府將所有投資領(lǐng)域分為三類，即優(yōu)先投資領(lǐng)域、限制投資領(lǐng)域和禁止投資領(lǐng)域。對于優(yōu)先投資領(lǐng)域，菲律賓政府每年制定一個《投資優(yōu)先計劃》，列出政府鼓勵投資的領(lǐng)域和可以享受的優(yōu)惠條件，引導(dǎo)內(nèi)外資向國家指定行業(yè)投資。優(yōu)惠條件包括減免所得稅、免除進口設(shè)備及零部件的進口關(guān)稅、免除進口碼頭稅、免除出口稅費等財政優(yōu)惠，以及無限制使用托運設(shè)備、簡化進出口通關(guān)程序等非財政優(yōu)惠。同時，菲律賓政府每兩年更新一次限制外資項目清單。部分領(lǐng)域外國人權(quán)益不得超過25%，絕大多數(shù)領(lǐng)域外國人權(quán)益不得超過40%。另外，菲律賓設(shè)立了貿(mào)工部，是負(fù)責(zé)投資政策實施和協(xié)調(diào)、促進投資便利化的主要職能部門。貿(mào)工部下設(shè)的投資署(BOI)、經(jīng)濟特區(qū)管理委員會(PEZA)負(fù)責(zé)投資政策包括外資政策的實施和管理。四是公司法。各國公司法有關(guān)并購的規(guī)定大致包括并購的程序、股東的利益保護、債權(quán)人利益保護等幾個方面。如各國都特別注重對不同意合并計劃的股東的保護，在公司法中規(guī)定了股東的異議權(quán)、評估權(quán)、股份購買請求權(quán)。五是行業(yè)法。不同的行業(yè)在各國經(jīng)濟領(lǐng)域中所占的地位不同，越重要的行業(yè)國家對外資進入的限制就越嚴(yán)格，如航空、海運、通訊、金融、礦產(chǎn)、能源、國防等領(lǐng)域。六是其它法律法規(guī)。除了以上與境外并購密切相關(guān)的法律以外，其它一些法律法規(guī)也是境外并購要遵守的，比如勞動法、環(huán)境法、合同法等等。2.并購法律風(fēng)險的具體體現(xiàn)如前文所述，法律風(fēng)險是由于中國企業(yè)的境外并購行為違反了東道國的法律法規(guī)或因法律問題處理不當(dāng)，從而遭受成本增加、時間延長、并購失敗等。根據(jù)上述定義，境外并購法律風(fēng)險具體體現(xiàn)為以下兩個方面：1)違反東道國法律規(guī)定并購行為違反東道國法律規(guī)定是指并購行為在實體上或程序上不符合東道國調(diào)整外資并購的法律法規(guī)的要求。這種行為一方面表現(xiàn)為企業(yè)主動違法，即由于企業(yè)的過錯而違反東道國法律法規(guī)的規(guī)定。在境外并購中，并購法律文件所適用的準(zhǔn)據(jù)法為外國法，例如被并購企業(yè)所在地或注冊地法律、企業(yè)主要資產(chǎn)所在地法律等，中方往往沒有充分的境外法律資源可供利用，亦缺乏相關(guān)法律專業(yè)常識，造成中方可能以中國法的視角“揣測和理解”外國法的相關(guān)條款。不熟悉法律文件所適用的準(zhǔn)據(jù)法，其最直接的影響就是導(dǎo)致法律文件難以貫徹境內(nèi)當(dāng)事人的初衷；即使在法律文件中寫入相關(guān)條款，亦難以保證該等條款能在準(zhǔn)據(jù)法之下得到保障和執(zhí)行。同時，由于中方不熟悉法律文件適用的準(zhǔn)據(jù)法，即使全程參與談判，但在進行法律文件編撰和修訂時往往由外方包辦，造成中方訂約人忽視部分將會產(chǎn)生重大影響的條款，或低估該等條款可能產(chǎn)生的危害，麻痹大意而在日后招致法律糾紛。企業(yè)違法的另一方面表現(xiàn)為被動違法，即東道國為了阻止企業(yè)的并購行為而制定新法或者啟用特別的法律、法規(guī)（包括程序法），使企業(yè)的并購行為違法。案例：中海油競購優(yōu)尼科案200年中海油競購優(yōu)尼科時，該項方案涉及185億美金的交易，超出競爭對手10億美元的價格，2005年優(yōu)尼科準(zhǔn)備在8月10日投票表決中海油的競爭對手的方案，而在7月17日美國政府為阻止中海油并購優(yōu)尼科，在修訂《能源法案》AmericanEnergyActof2011時增加了一項附加條款，規(guī)定美國能源部必須與國土安全部和國防部協(xié)調(diào)一致調(diào)查中國經(jīng)濟成長、軍備擴充、能源需求以及在世界各地爭取油源的行動，來決定中國圍繞能源安全的活動是否對美國經(jīng)濟和國家安全造成了負(fù)面影響。此前2005年6月30日，美國眾議院以333比92票的壓倒優(yōu)勢，要求美國政府中止這一收購計劃，并以398比15的更大優(yōu)勢，要求美國政府對收購本身進行調(diào)查。7月30日美國參眾兩院又通過了能源法案新增條款，要求政府在120天內(nèi)對中國的能源狀況進行研究，研究報告出臺21天后，才能夠批準(zhǔn)中海油對優(yōu)尼科的收購。這一法案的通過基本排除了中海油競購成功的可能。于是，中海油不得已在優(yōu)尼科投票表決前的8月2日就決定退出此項并購。當(dāng)時美國媒體的普遍論調(diào)是：(1)中國對石油的依賴與日俱增，國有控股的中海油如果收購了優(yōu)尼科。那么優(yōu)尼科的石油資源將優(yōu)先輸送給石油饑渴的中國；(2)中海油有l(wèi)／3的并購資金來自中國政府的低息或無息貸款，相當(dāng)于政府補貼，屬不公平競爭；(3)在優(yōu)尼科擁有的石油勘探、生產(chǎn)和提煉技術(shù)中，有些可用于軍事，而中國是社會主義國家；(4)中國國有控股的石油公司在伊朗、蘇丹這些地方都很活躍，一旦收購?fù)瓿?，這些可用于軍事的技術(shù)，有可能會出口到這些受美國貿(mào)易制裁的國家。同時，美國是世界上最大的石油市場，對于中海油來說。把石油留在美國，為美國提供更多的石油天然氣是一項更為有利的舉措。由此可見，目標(biāo)企業(yè)所在國的政治和政策障礙，是這次中海油公司并購美國優(yōu)尼科公司失敗的最主要原因。而總結(jié)中海油收購優(yōu)尼科失敗的原因有以下幾個方面，（1）中海油收購優(yōu)尼科的時機不正確。中海油收購優(yōu)尼科之時，正是美國國內(nèi)反華聲音最強烈的時刻，政治氣氛非常不利。（2）企業(yè)公關(guān)游說太倉促，雖然中海油聘請了大量的中介和公關(guān)公司進行政治游說，但是未免有些過于“臨時抱佛腳”。不過這也是中國企業(yè)第一次學(xué)習(xí)“美國方式”進行商業(yè)活動。（3）競價時間過長，此次中海油發(fā)出要約是在優(yōu)尼科與雪佛龍達成初步并購協(xié)議之后，當(dāng)下國際油價早已飆升至每桶60美元的高位。而在大眾對石油價格敏感度最高之時，雪佛龍的“忽悠”很容易讓美國議員殺將出來“擋路”。而中海油若趕在雪佛龍4月行動前后果斷出手，美國的政客可能沒有時間和輿論環(huán)境把這樁商業(yè)收購炒作成政治事件。中海油收購優(yōu)尼科的案例中我們可以獲得這樣的教訓(xùn)，在經(jīng)營者集中行為的國家安全審查中，法律和規(guī)定因素的背后往往有著更深層次的原因，不能僅僅停留于現(xiàn)有法律規(guī)定的審核，更加應(yīng)該從更深層次的政治和經(jīng)濟因素去預(yù)先對可能出現(xiàn)的“特別程序”作出事先的判斷，這就更加對從事并購的律師和律所提出了更高的要求。2)法律問題處理不當(dāng)法律風(fēng)險的另一個體現(xiàn)是中國企業(yè)在境外并購中的行為并不違法，但卻對某些問題處置不當(dāng)，如因并購方式選擇不當(dāng)從而使并購時間延長或者成本增加。案例：中化國際收購韓國仁川煉油公司案2004年中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司。在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方?jīng)]有增加附加條款限制對方再提價。當(dāng)時仁川煉油公司已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)3年多，債權(quán)人急于將公司售出。而隨著國際油價的持續(xù)上漲，包括花旗銀行在內(nèi)的債權(quán)人認(rèn)為即使中化國際不收購仁川煉油廠，也會有其他石油公司表示收購意向。因此，就在收購似乎已塵埃落定之時，韓國方面突然變卦，表示仁川煉油公司的中小債權(quán)人不滿意中化國際的開價，要求將原來的收購價格抬高。在2005年1月31日仁川大法院召開的債權(quán)人表決大會上，由于仁川煉油公司最大的債權(quán)人花旗銀行的反對，中化國際收購仁川煉油公司的項目未獲通過。而且，花旗銀行還開出7.7億美元收購仁川煉油公司的價格，比中化集團的5.6億美元高出2.2億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導(dǎo)致了并購失敗。韓國仁川煉油公司最后被韓國SK集團所收購。相反，如果企業(yè)認(rèn)真對待境外收購中的法律問題，做好法律調(diào)研和法律意見分析，則能夠有效避免此種法律風(fēng)險。案例：中石油收購哈薩克斯坦石油公司案在中石油收購哈薩克斯坦石油公司（以下簡稱PK公司）案中，中石油與PK公司的股權(quán)收購協(xié)議，就是完全按照國際同類合同標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)密設(shè)計的。既符合各國法律原則，又充分地利用了法律，設(shè)計巧妙，對收購方在競購階段的權(quán)益形成了有力保護。根據(jù)所達成的協(xié)議，作為股權(quán)出讓方的PK公司在股權(quán)收購協(xié)議簽訂后不得再主動尋求新的報價，如第三方主動提價高于中石油的報價，董事會仍可以選擇改變決定。但是，改變要付出代價。按照協(xié)議，如果哈石油終止交易，必須向中石油支付高達1.25億美元的違約費用。更為重要的是，對于第三方所出的任何報價，中石油均具有同等條件下的優(yōu)先購買權(quán)，這無疑將使得第三方處于被動狀態(tài)。這就意味著，中石油的競爭者，必須出價在43.05億美元以上（中石油出價41.8億美元，加上1.25億美元的違約費用）才能獲得競購權(quán)，增加了收購成本。但是，此舉也有一定風(fēng)險，如果第三方報出更高的價格，中石油即使擁有優(yōu)先購買權(quán)，也將增加一定的收購成本，可能會引發(fā)融資能力不足的法律風(fēng)險。因此，我們認(rèn)為，在應(yīng)用國際合同規(guī)則，應(yīng)權(quán)衡利弊，結(jié)合自身實際進行設(shè)計，取舍都應(yīng)有一定的客觀依據(jù)，這樣才可能發(fā)揮相應(yīng)法律文件對降低法律風(fēng)險的積極作用。3.法律風(fēng)險防范建議(1)認(rèn)真研究當(dāng)?shù)胤森h(huán)境如前所述，境外并購可能涉及到東道國各方面的法律問題，主要涉及反壟斷法、跨國并購審查法、證券交易法、公司法、社會保障法、破產(chǎn)法等法律法規(guī)，這些法律問題已經(jīng)引起了企業(yè)的高度重視。但是對與并購有關(guān)的一些其他法律問題諸如知識產(chǎn)權(quán)、勞動法、合同管理、公司治理等法律問題卻尚未給予應(yīng)有的重視。國外特別是發(fā)達國家的市場法規(guī)比較健全完備，并購?fù)瓿珊笾袊髽I(yè)在知識產(chǎn)權(quán)方面、勞工保護方面必須嚴(yán)格遵守東道國的法律法規(guī)，否則會影響并購企業(yè)的順利整合和發(fā)展。(2)尋求專業(yè)支持，實施同步控制中國企業(yè)防范海外并購法律風(fēng)險的有效手段是尋求專業(yè)支持，實施同步控制。專業(yè)機構(gòu)在海外并購中相當(dāng)關(guān)鍵，事關(guān)目標(biāo)公司的諸多指標(biāo)和細(xì)節(jié)，比如企業(yè)的財務(wù)狀況、發(fā)展前景、關(guān)聯(lián)交易、市場份額、員工素質(zhì)以及當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策法規(guī)、商業(yè)環(huán)境等等，都需要由中介機構(gòu)予以提供，它們提供的這些信息將直接影響并購企業(yè)的決策取向和實際績效。從產(chǎn)生海外并購的意圖開始，中國企業(yè)就應(yīng)尋求熟悉并購法律法規(guī)的國內(nèi)外專業(yè)機構(gòu)支持，獲得及時、同步的法律服務(wù)。法律服務(wù)不僅在并購前和過程中需要，還要延續(xù)到整個海外企業(yè)存續(xù)期間。并購前，通過專業(yè)機構(gòu)了解并購所涉及到的當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)及它們之間的復(fù)雜關(guān)系，為并購決策提供法律依據(jù)。并購中，專業(yè)機構(gòu)針對并購方案提出法律意見，避免與當(dāng)?shù)胤蓻_突。并購?fù)瓿珊?，專業(yè)機構(gòu)可以幫助企業(yè)完成并購后的整合，避免勞工、知識產(chǎn)權(quán)等方面的糾紛。可見，通過尋求專業(yè)機構(gòu)支持，實施同步控制可以有效防范海外并購前后可能遇到的各種法律風(fēng)險。(3)提高企業(yè)內(nèi)部法務(wù)處理能力在海外并購中，中國企業(yè)不僅要注重向外部專業(yè)法律機構(gòu)尋求服務(wù)，還必須提高企業(yè)內(nèi)部的法務(wù)處理能力。一旦開始海外并購進程，中國企業(yè)應(yīng)該相應(yīng)提升內(nèi)部法律部門的地位和能力，系統(tǒng)全面地管理企業(yè)相關(guān)法務(wù)資源，引進或培養(yǎng)熟悉目標(biāo)企業(yè)所在國法律制度的法務(wù)人員。在這方面，中國企業(yè)可以借鑒國外大型跨國公司對法務(wù)資源的重視程度，如世界五百強中的雪佛龍石油公司（正是該公司從中海油手中奪走了尤尼科公司），每13名雇員中，就有1名律師?？傊袊髽I(yè)在海外并購時不但要有完善的國內(nèi)法律的支持，還應(yīng)該熟悉國際規(guī)則和慣例，了解和研究投資經(jīng)營東道國的法律制度和文化，克服法律障礙，使中國企業(yè)的海外并購能夠少走彎路。（二）政治風(fēng)險政治風(fēng)險是指由一國政治體制、政策、某些特定組織的存在、或某些行為引起的項目可行性和贏利性波動的風(fēng)險；這些特定組織可能是合法的、在政府控制之下的，也可能是非法的、不受政府控制的。這些風(fēng)險可能使項目變得不可行或盈利能力下降，甚至使投資者徹底失去已經(jīng)建成的項目。隨著中國企業(yè)境外直接投資的規(guī)模日益擴大，投資方式從相對簡單的加工貿(mào)易向資源開發(fā)投資和并購?fù)顿Y發(fā)展，投資區(qū)位從傳統(tǒng)的東南亞、香港、北美向非洲、拉美、中亞、俄羅斯等地區(qū)轉(zhuǎn)移，政治風(fēng)險問題日益引起我國境外投資企業(yè)的關(guān)注。目前，我國企業(yè)境外投資的重點區(qū)域是東南亞和非洲發(fā)展中國家，以境外工程承包為例，2005年中國企業(yè)在亞洲和非洲市場上完成的營業(yè)額之和占全部海外市場的70%，中國在能源開發(fā)領(lǐng)域的投資也幾乎都集中在非洲、拉美、中東和中亞地區(qū)。而這些地區(qū)的相當(dāng)一部分國家都在一定程度上存在政治集團之間利益的爭奪、種族之間的斗爭和宗教派系爭斗，東道國的這種政治不穩(wěn)定和社會動蕩的狀況都極易引發(fā)政治風(fēng)險。所以，加強對政治風(fēng)險的防范與管理，對我國境外投資企業(yè)來說具有十分重要的意義。1.政治風(fēng)險的具體體現(xiàn)具體來說，中國企業(yè)在境外直接投資經(jīng)營過程中遭遇的政治風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下方面：(1)國家干預(yù)風(fēng)險在中國企業(yè)境外投資經(jīng)營領(lǐng)域，以美國為代表的西方國家經(jīng)常以國家安全為由干預(yù)中國企業(yè)正常的投資商業(yè)行為。案例：和記黃埔并購環(huán)球電訊案“環(huán)球電訊”在上個世紀(jì)90年代末崛起，正當(dāng)全球電信業(yè)繁榮期，該公司曾經(jīng)雄心勃勃地要稱霸全球光纖通訊市場，其業(yè)務(wù)涵蓋全球27個國家和地區(qū)，光纖網(wǎng)絡(luò)長達10萬英里。然而光纖網(wǎng)絡(luò)容量嚴(yán)重過剩令整個市場趨于崩潰，“環(huán)球電訊”陷入財務(wù)困境，并在2002年1月提出破產(chǎn)申請，震動一時?！昂忘S”與新加坡科技電信媒體在此時提出收購計劃，欲以7.5億美元收購該公司79%的股權(quán)。不料，由于“環(huán)球電訊”債權(quán)人認(rèn)為他們的出價太低，雙方無法達成協(xié)議，“和黃”與新加坡科技電信媒體在去年5月份宣布退出收購。其后電信市場繼續(xù)低迷，形勢不斷惡化?！碍h(huán)球電訊”在多次延長接受競投股權(quán)的限期后，最終還是否決了其它新的方案，在8月9日與“和黃”、新加坡科技電信媒體達成新的收購協(xié)議。令人驚愕的是，它們這次僅以2.5億美元的價錢收購了“環(huán)球電訊”61.5%的股權(quán)，比第一次出資大幅減少了2/3。但是隨后美國海外投資委員會對和記黃埔展開了45天的調(diào)查，造成和記黃埔的收購?fù)涎恿?6個月。美國海外投資委員會(CFIUS)和聯(lián)邦調(diào)查局認(rèn)為和記黃埔可能會有中國政府的背景，收購美國的光纖通信行業(yè)會對美國國家安全造成重大不利影響。和記黃埔不得不退出了收購，并且由于事先法律協(xié)議準(zhǔn)備不足，沒有規(guī)定退出補償事宜，和記黃埔為此將付出4億美金的準(zhǔn)備金?？偨Y(jié)本案例，和記黃埔并不是中國大陸企業(yè)，但是由于可能和內(nèi)地有某種特定聯(lián)系，并且涉及美國通訊的核心利益，觸動了剛剛經(jīng)歷911的美國政府的敏感神經(jīng)，也被拒之門外。由于和記黃埔事先沒有料到會收購失敗，法律協(xié)議制定準(zhǔn)備不足，沒有規(guī)定“分手費”的相關(guān)規(guī)定，付出了4億準(zhǔn)備金的重大代價。由此可以看出，在收購案中，收購企業(yè)需要在特定的敏感時期更加謹(jǐn)慎，企業(yè)和其聘請的律師也必須對一切看起來不能出現(xiàn)的政府干涉和失敗做一切準(zhǔn)備。案例：聯(lián)想收購IBM個人電腦（PC）業(yè)務(wù)案2005年，聯(lián)想集團宣布以17.5億美元并購IBM公司個人電腦(PC)業(yè)務(wù)，但因為CFIUS擔(dān)心這一并購行為有可能危及美國的國家安全而被迫接受延期調(diào)查。但是和記黃埔并購“環(huán)球電信”的命運完全不同的是，作為一個內(nèi)資企業(yè)，聯(lián)想并購IBM的PC部的案例在經(jīng)歷了漫長的審核之后，通過了美國海外投資委員會(CFIUS)的審核。此項交易一比和記黃埔收購“環(huán)球電信”規(guī)模更大（12.5億美金），二比和記黃埔收購案更有影響力（IBM的PC部門是世界第一臺PC生產(chǎn)廠商，也是長期以來最龐大的個人電腦供應(yīng)商之一），三此項收購被很多人看空，（聯(lián)想股價在宣布收購時下跌）。但是為什么竟然可以通過審核呢？聯(lián)想總裁楊元慶給出了總結(jié)，他認(rèn)為第一，PC是個人電腦的應(yīng)用范疇，已經(jīng)被普及化，技術(shù)層面上不像光纖通訊那樣有壁壘，對國家安全不那么敏感。第二，在收購之前，IBM就已經(jīng)為并購做了充分的準(zhǔn)備，將北卡羅萊州的PC工廠中，可能涉及國家軍事的高新技術(shù)的設(shè)備做了“屏蔽”。使聯(lián)想收購IBM的PC事務(wù)部的案例得以成功?？偨Y(jié)本案例可以看出，雖然類似“美國海外投資委員會(CFIUS)”這樣的機構(gòu)審批會和調(diào)查成為中國企業(yè)收購的“噩夢”（該委員會一般不會調(diào)查，但是一旦調(diào)查，50%的收購會被強制終止）。但是如果中資企業(yè)和其聘請的律師在收購前做好對目標(biāo)公司所在國的法律和政治面的全面和充分的準(zhǔn)備，深入調(diào)查該國的法律和習(xí)慣，規(guī)避“雷區(qū)”，完全可以做到避免遭受政治風(fēng)險并被強制終止。以上兩個案例對類似于“美國海外投資委員會(CFIUS)”這樣的國家強制性機構(gòu)的審批的介紹。但是中方收購企業(yè)應(yīng)該注意的是，有些時候，風(fēng)險不僅存在于類似“美國海外投資委員會(CFIUS)”這樣的“看得見”的政策和法規(guī)風(fēng)險，有時候更來自于一些政治勢力的干涉，和目標(biāo)公司股東對于“中國背景”的恐懼這樣的“看不見”的風(fēng)險。具體表現(xiàn)往往在于西方社會對中國企業(yè)與政府的密切關(guān)系和戰(zhàn)略意圖感到不安。由于我國進行海外并購的企業(yè)大多數(shù)都是國有企業(yè)，或者與國企、政府有某種特殊關(guān)系，這些背景總是讓被收購方的政府有所顧慮。案例：中鋁收購力拓案2009年5月15日，中鋁通過了“美國海外投資委員會(CFIUS)”對力拓擬向中鋁發(fā)行可轉(zhuǎn)債以及中鋁對肯尼科特猶他銅業(yè)公司進行間接少數(shù)股權(quán)投資交易的批準(zhǔn)。并且此前，中鋁與力拓已在3月25日獲得了澳大利亞競爭與消費者委員會的批準(zhǔn)，在3月31日獲得了德國聯(lián)邦企業(yè)聯(lián)合管理局的批準(zhǔn)，另外還在4月29日獲得了巴西保護經(jīng)濟行政委員會的批準(zhǔn)。不像和記黃埔和聯(lián)想的案例，中鋁順利通過了這些“看得見”的障礙，但是卻在“看不見”的障礙面前栽了跟頭。2009年2月，中鋁與力拓簽署協(xié)議后，澳大利亞不少反對黨議員和民眾對這項投資公開表示反對。由于采礦業(yè)是澳大利亞支柱產(chǎn)業(yè)之一，澳政府認(rèn)為力拓與中鋁的交易損害了國家利益，遲遲不給中鋁的交易方案放行，力拓董事會也承受了較大壓力。同時，力拓的部分股東也擔(dān)心中鋁收購力拓后，公司會受到中國政府的控制，難以達到企業(yè)經(jīng)濟利益的最大化。最終，力拓以支付1.95億美元分手費的方式終止了此次并購交易。案例：中海油收購尤尼科公司案2005年6月23日，中國第三大石油和天然氣公司中海油以高出對手15億美元全現(xiàn)金方式向排名美國第九位的石油公司尤尼科(UnocalCorp.)發(fā)出了收購要約。然而，這樁單純的公司并購，卻因涉及敏感的石油資源和國家利益而變得復(fù)雜起來。2005年6月17日，兩位美國聯(lián)邦眾議員致函總統(tǒng)布什，要求以國家安全為由，全面審議這一收購計劃。信中稱：“美國日益需要將滿足能源需求列入外交政策、國家安全和經(jīng)濟安全的考慮范圍。當(dāng)事涉中國時尤其如此。”一個多月之后，在重重阻力之下，中海油宣布退出收購尤尼科競爭。還有一種特殊的政治風(fēng)險表現(xiàn)在國內(nèi)審批監(jiān)管部門的政策干預(yù)或不支持。盡管近年來中國政府和商務(wù)部對于中國企業(yè)“走出去”進行海外投資一貫持支持態(tài)度，但也并非是無條件的縱容鼓勵。從商務(wù)部《境外投資管理辦法》可以看出，國家在下放核準(zhǔn)權(quán)限、簡化核準(zhǔn)程序以推進對外投資便利化，落實企業(yè)投資決策權(quán)的同時，也突出了管理重點，強化了引導(dǎo)服務(wù)，并對境外投資可能面臨的風(fēng)險做出了明確的規(guī)范。案例：騰中重工收購悍馬品牌案2009年中國民企騰中重工擬收購美國通用汽車的悍馬品牌。2009年6月3日，騰中重工和通用汽車宣布，雙方已就收購悍馬品牌達成諒解備忘錄。10月9日，雙方簽署了悍馬品牌出售的最終協(xié)議。然而，經(jīng)過半年多的努力，2010年2月25日，騰中重工宣布，由于未獲中國監(jiān)管部門支持，將終止收購?fù)ㄓ闷嚻煜碌暮否R業(yè)務(wù)。消息人士指出，近年來國家發(fā)改委對大型項目審批，一是根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策，提倡節(jié)能減排，而悍馬以大排量、高耗油著稱，其排量通常在3.5升以上，與節(jié)能趨勢不符。這樣一個時候收購油耗很大的悍馬可能會損害中國的形象，也容易誤導(dǎo)習(xí)慣受國家產(chǎn)業(yè)政策指導(dǎo)的中國汽車業(yè)。批準(zhǔn)本國企業(yè)購入“環(huán)保公敵”悍馬肯定不是監(jiān)管機構(gòu)愿意做的；二是鼓勵行業(yè)排頭兵通過并購做大做強，但是出于對并購失敗可能給中國政府帶來負(fù)面影響的角度考慮，國家發(fā)改委并不支持企業(yè)跨行業(yè)收購。此前，藍星集團收購韓國雙龍受阻，原因之一也是其主業(yè)是從事化工，從未涉足汽車領(lǐng)域。藍星集團退出收購韓國雙龍汽車的交易后，中國最大的汽車公司上汽集團成功入股，但其后整合失敗，使得政府對中國汽車企業(yè)海外收購審批更為謹(jǐn)慎，更不要說是騰中重工這樣毫無汽車行業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)了?；谶@兩方面原因，中國發(fā)改委和商務(wù)部對此次騰中重工收購悍馬品牌實際上是不支持的。雖然商務(wù)部官員曾幾次表態(tài)未收到騰中重工的申請材料，但實際上中國監(jiān)管部門的立場和態(tài)度在事先溝通環(huán)節(jié)就已經(jīng)表明了。這也最終導(dǎo)致騰中重工此次海外并購的失敗。(2)政策變動風(fēng)險東道國政策、法規(guī)的不連續(xù)，使我國企業(yè)境外發(fā)展的空間和利益受到很大的影響。例如，俄羅斯近年來不斷提高石油和木材的出口關(guān)稅，導(dǎo)致我國投資俄羅斯木材及加工業(yè)的企業(yè)遭受損失。此外，俄羅斯2006年底出臺的關(guān)于整頓批發(fā)零售市場經(jīng)濟秩序，規(guī)范外來移民就業(yè)等有關(guān)法規(guī)。更是使10萬華商遭受重大損失。泰國新政府2007年修訂《外國人經(jīng)商法》導(dǎo)致多家外資公司因此必須調(diào)整股份結(jié)構(gòu)。例如《外國人經(jīng)商法》修改了“外國法人”的定義。除原來規(guī)定的外國人持股比例超過50%，即視為外國法人外，還增加規(guī)定了即使外國人持股比例未超過50%，而外國人投票權(quán)比例超過了50%，也要視為“外國法人”。許多外國投資者認(rèn)為由于修訂“外國法人”的定義，原有外國投資者需要調(diào)整管理結(jié)構(gòu)尤其是投票權(quán)比例，相應(yīng)地則必須減少持股比例。而這也使得許多中國境外企業(yè)遭受了巨大損失。(3)勞工權(quán)益風(fēng)險工會組織在國外經(jīng)常是以企業(yè)主的對立者形象出現(xiàn)的。中國企業(yè)境外投資經(jīng)營時如果不能妥善處理與當(dāng)?shù)毓M織的關(guān)系勢必會給自身的經(jīng)營發(fā)展埋下巨大隱患。案例：首鋼收購秘魯Hierro鐵礦案1992年，北京首都鋼鐵公司斥資1.18億美元收購秘魯鐵礦組建了首鋼秘魯鐵礦股份有限公司，成為中國在南美洲投資的最大生產(chǎn)企業(yè)。但是沒多久，首鋼秘鐵就在1996年因工薪問題而發(fā)生了長達42天的集體罷工事件。今年3月，首鋼秘鐵礦工工會又一次向首鋼秘鐵提出每人每天增加工資14索爾（3.45索爾合1美元），以與其他公司礦工的薪金持平，但首鋼秘鐵管理層堅持只增加1.5索爾。6月1日，首鋼秘鐵礦工工會宣布開始無限期罷工并設(shè)置封鎖線，公司無奈之下只能答應(yīng)給每個職員每日加薪2.9索爾，并給予每個職員一次性額外補貼570索爾。據(jù)測算，此次罷工給首鋼秘鐵造成的直接經(jīng)濟損失高達351萬美元。雖然首鋼秘鐵目前已經(jīng)恢復(fù)正常生產(chǎn)，但是勞工問題隱患依然存在。中財網(wǎng)報道，首鋼一度想賣掉秘魯鐵礦，如此激烈、如此頻繁的勞資糾紛曾一度令秘魯鐵礦處于半死不活的狀態(tài)。首鋼一位中層管理者對記者表示，隨著罷工中的暴力事件越來越多，秘魯鐵礦經(jīng)營問題重重，首鋼曾一度想賣出秘魯鐵礦，“真是心灰意冷了，雙方日子都不好過?！痹谌蚪?jīng)濟一體化的過程中，勞動力的流動比過去更加頻繁；中國的勞動力輸出也比過去大大增加了。伴隨著資本的流動和勞動力的流動越來越頻繁，中國企業(yè)向其它發(fā)展中國家和發(fā)達國家進行投資的情況大大增加。預(yù)計未來人民幣升值之后，中國企業(yè)將更加頻繁地出現(xiàn)在國際投資市場上。我們的企業(yè)在外國投資，雇用當(dāng)?shù)毓蛦T，怎樣在最大尊重當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的情況下，保護自己的利益，值得思考。中國的商業(yè)文化和國外有區(qū)別。國外工會組織的影響和運作和國內(nèi)有很大的不一樣，對此一定要有準(zhǔn)確的定位和充分的思想準(zhǔn)備。例如大工會的支持往往就意味著重要的票倉。投資目的地國的勞工組織在整個社會中起到怎樣的作用和政治影響、對于企業(yè)投資的工廠經(jīng)營和員工穩(wěn)定會有怎樣的影響，都需要及早考察了解得一清二楚。(4)民族主義風(fēng)險中國企業(yè)海外經(jīng)營往往過分追求純粹的經(jīng)濟利益，不在東道國尋求利益代言人，不注重建立本土化的公共關(guān)系，很少實施本土化的經(jīng)營戰(zhàn)略。這樣一來，我國境外投資企業(yè)的發(fā)展不僅難以真正融入東道國當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展體系之中，而且由于與當(dāng)?shù)卣凸娙狈τ行У臏贤ㄅc協(xié)調(diào)很容易引起“排華”情緒，遭遇民族主義風(fēng)險。如2004年，西班牙鞋商和貿(mào)易保護主義者打著保護民族產(chǎn)業(yè)的旗號，針對中國鞋發(fā)起了多起游行、示威、抗議活動，埃爾切市的少數(shù)激進分子甚至燒毀了大批中國鞋，釀成了震驚世界的燒鞋事件。類似的悲劇2005年再次在南非羅斯敦堡市上演。3月1日，在民族主義情緒的渲染下，當(dāng)?shù)厝A人與一個酒鬼細(xì)小的口角沖突竟演變成了大規(guī)模的騷亂，當(dāng)?shù)?0多家華人商店遭到2000多當(dāng)?shù)厝私俾?。印尼的許多華人企業(yè)也因為這種民族主義而遭受過重大的損失。(5)恐怖主義風(fēng)險“9·11”事件以后，恐怖主義活動日益猖獗，使積極開展海外經(jīng)營的中國企業(yè)不得不面對形形色色的恐怖主義風(fēng)險。2007年4月24日，一家中資石油公司設(shè)在埃塞俄比亞東南部地區(qū)的項目組遭20多名不明身份的武裝分子襲擊并搶劫，襲擊造成中方9人死亡，1人輕傷，7人被綁架。2007年前三個月，尼日利亞已連續(xù)發(fā)生了三起綁架中國工人的事件。2004年6月，中鐵十四局11名援建阿富汗項目的工人在昆都市被無辜?xì)⒑Α?005年3月24日晚，吉爾吉斯坦首都比什凱克的中國國英商品城遭武裝搶劫，全部商品被搶劫一空。在印尼和菲律賓也不時有針對華人的恐怖事件發(fā)生。這一系列恐怖事件在給當(dāng)事的境外經(jīng)營企業(yè)帶來巨大生命財產(chǎn)損失的同時，也給希望到這些目標(biāo)市場國開展投資活動的其他中國企業(yè)設(shè)置了極大的障礙。2.政治風(fēng)險防范措施1)評估政治風(fēng)險，建立預(yù)警系統(tǒng)企業(yè)在進行境外投資立項的過程中，就應(yīng)當(dāng)對東道國的政治、法律、社會環(huán)境進行系統(tǒng)的考察和評估。許多發(fā)達國家都設(shè)有對外國政治風(fēng)險進行評估的專業(yè)機構(gòu)，如英國的《歐洲貨幣》雜志，每年都發(fā)布100多個國家的政治風(fēng)險評估報告。還有美國的標(biāo)準(zhǔn)普爾和穆迪公司，都是非常專業(yè)的商業(yè)評估機構(gòu)，中國企業(yè)應(yīng)加強與這些國際風(fēng)險評估機構(gòu)的業(yè)務(wù)聯(lián)系。雖然中國還沒有專門的政治經(jīng)濟風(fēng)險評估機構(gòu)，但2006年，中國出口信用保險公司發(fā)布了我國首部《國家風(fēng)險分析報告》，從而標(biāo)志著我國國家風(fēng)險分析體系的正式建立，為我國境外投資企業(yè)進行政治風(fēng)險的識別、評估提供了科學(xué)的參考依據(jù)。而最新的2010版《國家風(fēng)險分析報告》針對與我國經(jīng)貿(mào)關(guān)系最密切、未來雙邊經(jīng)濟合作最具潛力、中國企業(yè)最為關(guān)注的60個重點國家，從政治局勢、經(jīng)濟發(fā)展水平、財政狀況、投資環(huán)境等涉及我國對外經(jīng)濟貿(mào)易安全的重要方面，揭示了我國出口和投資所面臨的國際環(huán)境和風(fēng)險。另外，企業(yè)也可以與我國政府駐外機構(gòu)、使領(lǐng)館、經(jīng)參機構(gòu)、駐外商務(wù)機構(gòu)、海外分支機構(gòu)特別是在東道國己經(jīng)設(shè)立投資項目的中資企業(yè)加強聯(lián)系與溝通，充分利用這些資源來詳細(xì)了解東道國的情況。2)境外投資保險境外投資企業(yè)可以通過投保將政治風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給保險機構(gòu)。國際上通行的海外投資保險的范圍一般限于禁止匯兌險、國有化或征用險、戰(zhàn)亂險、營業(yè)中斷險等四種基本類型，保險額一般在投資額的90%以內(nèi)。2003年，中國出口信用保險公司推出境外投資保險新產(chǎn)品，承保部分政治風(fēng)險。但我國的境外投資保險將投保人限定為有進出口經(jīng)營權(quán)的中國法人，而排斥了沒有進出口經(jīng)營權(quán)的中國企業(yè)投保境外投資政治風(fēng)險的資格。另外，我國境外投資企業(yè)還可以通過國際上的保險機構(gòu)投保政治風(fēng)險，如美國的“海外私人投資公司”、“北美保險公司”、英國的“出口信貸保證部”等。3)投資分散化與融資多元化分散化和多元化經(jīng)營是防范風(fēng)險的常用手段。選擇不同的國家、不同的行業(yè)、不同的產(chǎn)品分別投資，同樣有利于降低政治風(fēng)險。如果境外投資企業(yè)在海外生產(chǎn)布局遵循不同地區(qū)子公司高度分工的原則，通過海外子公司的相互協(xié)作生產(chǎn)來完成整套工序，則當(dāng)某一環(huán)節(jié)的子公司被東道國收歸國有，由于東道國無法得到全部工序，該收歸行為也毫無價值。除了增加在東道國當(dāng)?shù)氐娜谫Y，境外企業(yè)還可以向國際銀團或多個國家的銀行借款，也可大大降低政治風(fēng)險，因為東道國在采取不利于境外投資企業(yè)的行動時，不得不考慮多個國家利益主體的因素。4)加強與東道國各界的經(jīng)濟利益聯(lián)系及融洽度政治風(fēng)險無法逃避，任何國家的任何項目都要面臨政治風(fēng)險。但是，這并不意味著政治風(fēng)險無法減少。政治風(fēng)險的損害與東道國政府的處理方式有直接的因果關(guān)系，因此中國企業(yè)如能與東道國建立積極的經(jīng)濟利益聯(lián)系，增加經(jīng)濟融洽度，則政治風(fēng)險發(fā)生時，東道國政府也會對中國企業(yè)給予一定程度的照顧，盡量減少因政治風(fēng)險造成的損失。具體而言，主要有如下方式：一是在境外直接投資的方式上可以選擇合資或合作經(jīng)營的形式。這將有助于將東道國企業(yè)的利益與中國企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，使東道國政府在采取不利于外資企業(yè)的措施的時候，能夠有所顧慮。二是適當(dāng)提高當(dāng)?shù)芈殕T在公司持有股份的比例。這樣，一方面可以提高公司當(dāng)?shù)貑T工的歸屬感，強化公司利益為第一的觀念，從而反對不利于公司發(fā)展的本國政府行為；另一方面，東道國政府采取相關(guān)行為的時候會考慮到本國民眾的利益而有所顧忌，從而有讓步的可能。三是在資金融通上適當(dāng)依賴東道國的金融機構(gòu)。這樣不僅可以降低融通資金的成本，提高資金融通的效率和便利程度，更可以加強與當(dāng)?shù)亟鹑诮绲穆?lián)系，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，東道國政府采取不利措施的難度就會增加。四是在原料、零部件的采購上適當(dāng)以當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先。雖然可能增加采購成本，但客觀上促進了東道國相關(guān)行業(yè)的發(fā)展，增進了就業(yè)，有利于增加政府和工商界對中國企業(yè)的好感，同時將相關(guān)行業(yè)與中國企業(yè)的利益綁在一起，提高了風(fēng)險抵抗能力。五是要為東道國經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。比如承擔(dān)一些對東道國經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)鍵作用，而該國自己又無法完成的項目，為東道國增加就業(yè)機會，向東道國政府和企業(yè)提供人才培訓(xùn)、提供技術(shù)等。這樣可以增進中國企業(yè)與東道國政府的友好交流，使東道國政府在采取不利行動的時候考慮到中國企業(yè)所做的貢獻而有所保留。例如，中國石化企業(yè)在非洲的投資就與諸多石油投資商顯著不同。他們在非洲簽訂每一份石油合同的同時，都會簽訂全方位的基礎(chǔ)設(shè)施投資、醫(yī)療服務(wù)等大單。面對非洲當(dāng)?shù)氐呢毨Ш透瘮?，西方選擇了指責(zé)和制裁，而中國主張通過石油開發(fā)幫助對方消除貧困，從而獲得了非洲國家的支持。（三）財務(wù)風(fēng)險跨國并購的財務(wù)風(fēng)險是指由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴(yán)重負(fù)偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機，是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購全過程的不確定性因素對預(yù)期價值產(chǎn)生的負(fù)面作用和影響，是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。1.財務(wù)風(fēng)險具體體現(xiàn)企業(yè)境外投資模式的差別以及不同的經(jīng)營階段面臨不同的財務(wù)風(fēng)險。具體而言，財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)為以下幾種方式：(1)決策程序風(fēng)險根據(jù)我國的對外投資管理法規(guī)，到境外投資需要到商務(wù)部門辦理境外投資審批手續(xù)，然后到外匯管理部門辦理外匯來源風(fēng)險審查手續(xù)。所以，在進行境外并購的決策時，就必須考慮到相關(guān)政策因素，在并購項目啟動后，應(yīng)優(yōu)先辦理這些手續(xù)。但在實際工作中，有些企業(yè)到境外并購企業(yè)，執(zhí)行“先斬后奏”的冒險策略，到并購協(xié)議簽署后還沒有辦理相關(guān)審批手續(xù)，等到需要用外匯支付并購款時，才想起補辦。由于辦理用匯審批手續(xù)需要一定的時間，很容易導(dǎo)致協(xié)議規(guī)定的支付并購款的時間已到而企業(yè)卻無法從國內(nèi)調(diào)查撥款項的問題。對于那些已經(jīng)擁有多家海外公司的大型企業(yè)來說，或許可以考慮臨時從其他海外公司拆借資金救急，待獲得批準(zhǔn)手續(xù)后再償還拆借的資金。但對于那些剛剛開始國際化的公司來說，出現(xiàn)這種問題就可能導(dǎo)致承擔(dān)違約賠償責(zé)任或延期完成并購而增加并購成本等問題。因此，決策程序風(fēng)險是境內(nèi)企業(yè)進行境外并購可能遇到的首要風(fēng)險。(2)價值評估風(fēng)險境外并購的核心問題是如何評估并購目標(biāo)價值。對收購方來說，總希望收購目標(biāo)的價格越低越好；而對出售方來說，則希望并購價格越高越好。最終的成交價格是并購雙方相互談判和相互妥協(xié)的結(jié)果。如果對并購目標(biāo)的價值評估出現(xiàn)較大偏差或嚴(yán)重背離，就有可能給并購方帶來沉重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。一般來說，境外并購的價值評估風(fēng)險大小取決于對并購目標(biāo)信息的不對稱程度。一旦信息不充分，其收購價格就可能高于并購目標(biāo)價值，使企業(yè)陷入財務(wù)困境。案例：首鋼收購秘魯Hierro鐵礦案收購海外企業(yè)，尤其是資源性企業(yè)，首鋼可謂是“吃螃蟹”的人。受益于早年承包制的首鋼資金充沛，雄心勃勃要將產(chǎn)能增加到1000萬噸，擴張欲望十分強烈。由于我國鐵礦資源貧乏，走向海外成為首鋼的必然選擇。被首鋼選定的這家秘魯Hierro鐵礦前身始建于上世紀(jì)五十年代初期。由于經(jīng)營不善，并受到八十年代世界性經(jīng)濟蕭條的影響，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。藤森出任秘魯總統(tǒng)后推行私有化政策，該礦首當(dāng)其沖，成為秘魯私有化后出售的第一家國有大型企業(yè)。首鋼在1992年收購該鐵礦時，由于對秘魯政府意向調(diào)研不足，對參與投標(biāo)的其他幾個競爭對手也不了解。首鋼在投標(biāo)中一下子就開出了遠遠高出對手的1.18億美元高價，這導(dǎo)致首鋼在以后的多年中長期存在貸款規(guī)模過大、償付能力偏低等問題。而事后首鋼獲知，自己買下的礦價值僅為幾千萬美金。總結(jié)首鋼的案例，僅看到自己的收購戰(zhàn)略，而未對目標(biāo)企業(yè)的價值評估進行深入的了解，會造成不必要的損失。再加前文中所述的罷工的困擾，造成了首鋼海外投資基本處于失敗的狀態(tài)。案例：明基收購西門子手機案明基收購西門子手機案中也是因為沒有評估好財務(wù)風(fēng)險導(dǎo)致收購失敗。2005年6月，明基競購西門子成功，而西門子不但未索取現(xiàn)金，還倒貼明基2.5億歐元。明基同時獲得西門子在GSM、GPRS、3G領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。自此，明基自詡為全球手機制造第四，并稱最遲2006年底實現(xiàn)盈利，甚至放言要沖擊諾基亞等豪門的市場地位。然而，僅一年，竟出現(xiàn)高達6億歐元的巨額虧損。2006年10月，明基宣布，不再投資總部位于德國的明基移動，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護。同年12月8日，明基不得不承認(rèn)收購失敗，虧損達8億歐元。明基收購西門子手機業(yè)務(wù)，看似是沒掏一分錢就撿到了一個大便宜。其實不然，西門子手機待嫁之際，早已成為“雞肋”，累及西門子公司整體業(yè)務(wù)。而西門子賠錢出嫁手機業(yè)務(wù)，就是想甩掉此“包袱”。而這些，明基顯然沒有進行深入的調(diào)查研究。在業(yè)內(nèi)看來，西門子當(dāng)初在手機開發(fā)上就策略不明，明基接手之后，實際上又延續(xù)了老東家的舊管理模式，品牌、研發(fā)等方面亦予以了繼承。不難看出，缺乏國際化戰(zhàn)略指導(dǎo)而盲目進行海外并購，或以錯誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)海外并購，戰(zhàn)略意圖可行性過低等問題均會給企業(yè)并購帶來極高的法律風(fēng)險。對此，為有效地避免風(fēng)險發(fā)生，企業(yè)在謀求海外擴張之時，一定要事先在職業(yè)化管理、研發(fā)創(chuàng)新、品牌建設(shè)和國際銷售渠道等方面做好整合發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，并評估并購重組在經(jīng)濟上及法律上是否可行。(3)政策風(fēng)險政策風(fēng)險也是境外并購必須考慮的一項潛在財務(wù)風(fēng)險。在有些海外國家，政府可能出臺一些強制財務(wù)條款來保護被并購企業(yè)員工的權(quán)益等。例如，意大利的勞工保護法規(guī)規(guī)定，并購企業(yè)必須按照被并購企業(yè)職工工資的一定比例提取職工離職補償金。如果在并購過程中，不了解這種政策，沒有作出相應(yīng)的財務(wù)政策安排，則可能在日后的經(jīng)營中帶來額外的財務(wù)負(fù)擔(dān)。此外，還有一些國家專門出臺保護中小企業(yè)的政策，例如，波蘭的中小企業(yè)保護法規(guī)就規(guī)定，任何設(shè)在該國的與其國內(nèi)中小企業(yè)發(fā)生交易的跨國公司，對中小企業(yè)的應(yīng)付賬款期限最長不得超過30天。如果要并購一家波蘭企業(yè)，就必須考慮到這種政策對公司流動資金的影響，否則，并購后就容易因這種政策帶來不必要的麻煩。(4)匯率風(fēng)險由于結(jié)算貨幣的不同和匯率波動，有時會給并購企業(yè)帶來嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。例如，國內(nèi)某企業(yè)為了開拓東歐某國的市場銷售渠道，以“債務(wù)承擔(dān)式”并購了一家專門經(jīng)銷自己產(chǎn)品、已經(jīng)資不抵債的銷售公司，使其成為其子公司，并以較長的放賬周期來銷售母公司出口到當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。該公司在當(dāng)?shù)匾员緡泿沤Y(jié)算，而對國內(nèi)母公司的進口則采用歐元結(jié)算。公司在并購時重點考慮的是市場因素，并沒有充分考慮匯率可能造成的影響。在并購當(dāng)年，被并購公司經(jīng)營還算正常，財務(wù)上實現(xiàn)了盈虧平衡；但到第二年，由于當(dāng)?shù)刎泿艑W元大幅度貶值，又因放賬周期過長導(dǎo)致對母公司的應(yīng)付賬款余額太大，年底決算時導(dǎo)致子公司發(fā)生了巨大的匯兌損失，使得該公司集團連續(xù)幾年都面臨著巨大的經(jīng)營壓力。(5)融資風(fēng)險境外并購的融資風(fēng)險包括兩個部分：一是國內(nèi)并購企業(yè)籌集并購資金的風(fēng)險；二是指境外被并購企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)營過程中融資成本過高或者根本無法融資的風(fēng)險。一般來說，已經(jīng)參與國際并購的國內(nèi)企業(yè)，其并購資金的籌集并不困難，但對于境外被并購企業(yè)來說，如何保證在日后的經(jīng)營中有著暢通的融資渠道和低成本的融資方式則存在一定的困難。從目前我國眾多境外投資企業(yè)的現(xiàn)狀來看，都面臨境外融資渠道狹窄、融資成本偏高等一系列困難。如果企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不合理，流動負(fù)債過多，以流動負(fù)債去支持長期投資，會使得短期內(nèi)產(chǎn)生償債的緊迫性，一旦企業(yè)現(xiàn)金流量不足和融資市場利率變動，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生償付困難甚至并購失敗。例如2008年，中鋁聯(lián)合美鋁以140.5億美元參股力拓的英國上市公司，獲得該公司12%股份。由于鐵礦石市場的不景氣，力拓的市值大幅縮水，中鋁投資力拓股權(quán)浮虧約80億美元，中鋁面臨很大的償債壓力和財務(wù)風(fēng)險，為中鋁第二次注資力拓增加了壓力。(6)監(jiān)管風(fēng)險并購境外企業(yè)后，必須加強境外企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管才能保證境外企業(yè)資產(chǎn)的安全。目前，企業(yè)完成境外并購后，在財務(wù)管理上，也都是各自摸索適合自己的路子，但整體上看，境外并購企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管并不合理，資產(chǎn)流失嚴(yán)重。有些企業(yè)并購境外企業(yè)后，派駐了自己的財務(wù)人員，但由于對國際財務(wù)知識的匱乏，也只能做簡單的記賬算賬工作，起不到監(jiān)管的作用。2.境外并購財務(wù)風(fēng)險的防范(1)建立科學(xué)合理的境外并購決策體系，減少境外并購決策的盲目性在進行境外并購決策時，要建立科學(xué)的并購決策體系，進行充分的前期準(zhǔn)備和科學(xué)的并購可行性分析，尤其是要對有關(guān)境外投資的監(jiān)管政策與外匯政策進行詳細(xì)地研究，既要保證境外并購的順利進行，又不違反國家的政策法規(guī)。在并購境外企業(yè)時，建議成立由法律、財務(wù)、經(jīng)營管理等方面的專業(yè)人士組成的項目小組，對并購可能涉及的各方面內(nèi)容及風(fēng)險進行全面考慮，避免境外并購決策的盲目性。(2)改善信息不對稱狀況，合理確定并購目標(biāo)的價值國內(nèi)企業(yè)可以聘請專業(yè)的投資銀行等中介機構(gòu)對并購目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，合理評估目標(biāo)企業(yè)的真實價值。由于不同的評估機構(gòu)和不同的評估方法往往會得出不同甚至相差很大的結(jié)論。因此，如果條件允許，可以同時選用兩家以上的中介機構(gòu)采用同一種評估方法同時對境外并購目標(biāo)進行評估，評估結(jié)論僅作為并購成交價格的參考依據(jù)。(3)充分借力國際中介機構(gòu)，減少政策風(fēng)險要有效地規(guī)避境外并購中的政策風(fēng)險，一可以通過當(dāng)?shù)鼗驀H知名的會計師事務(wù)所、財務(wù)咨詢公司、投資銀行、律師事務(wù)所的專業(yè)咨詢服務(wù)來完善境外并購企業(yè)的財務(wù)制度和會計政策，如規(guī)范日常的會計核算、計提各種政策性準(zhǔn)備金、設(shè)計信用政策等；二可以充分利用當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)管理人才，實現(xiàn)財務(wù)管理本土化。(4)運用國際化金融創(chuàng)新工具，規(guī)避匯率風(fēng)險在西方發(fā)達的金融市場中，用于規(guī)避匯率風(fēng)險的金融產(chǎn)品較為豐富，走出去的國內(nèi)企業(yè)要充分利用這些金融產(chǎn)品來規(guī)避匯率風(fēng)險。如保持結(jié)算貨幣進出口用匯額度的平衡、遠期匯率鎖定、匯率套期保值等都是常用的措施。(5)充分利用全球金融資源，進行多渠道融資要防范境外并購的融資風(fēng)險，可從以下幾個方面入手：一是準(zhǔn)確測算并購企業(yè)啟動資金需要量，以防境外企業(yè)尚未正常運轉(zhuǎn)就出現(xiàn)資金缺口；二是境外企業(yè)正常運轉(zhuǎn)后，應(yīng)加強現(xiàn)金流量管理，從嚴(yán)控制款項的收支、減少庫存積壓，加速流動資金周轉(zhuǎn)，減少流動資金占用；三是運營過程中準(zhǔn)確進行資金缺口預(yù)算，提前準(zhǔn)備融資方案；四是充分利用各種融資渠道，擇優(yōu)選擇融資方式，進行多渠道多方式融資，如可以采取當(dāng)?shù)氐盅嘿J款融資、票據(jù)貼現(xiàn)融資、從關(guān)聯(lián)公司拆借融資、通過國內(nèi)跨國銀行的全球授信額度等方式進行融資等。(6)加強對境外并購企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管，防止資產(chǎn)流失加強境外并購企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控可從以下幾方面入手：一是派駐財務(wù)代表。派駐財務(wù)代表，既可以對大額款項的支付實現(xiàn)總經(jīng)理、財務(wù)主管、財務(wù)代表聯(lián)簽制度，有效地防范舞弊風(fēng)險，又可以與國內(nèi)母公司實現(xiàn)有效的接口管理。二是建立巡檢制度。即通過選派一些懂國際財務(wù)知識的專業(yè)財務(wù)管理人員定期或不定期地對境外并購企業(yè)的財務(wù)管理情況進行檢查，以發(fā)現(xiàn)問題防范財務(wù)風(fēng)險。三是建立定期提交財務(wù)報告的制度。四是建立內(nèi)外審相結(jié)合的審計制度。(7)培養(yǎng)國際化的財務(wù)管理人才在國際化人才的培養(yǎng)方面，日本某跨國公司的國際化財務(wù)人才戰(zhàn)略值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。在該跨國公司，總部儲備有雄厚的精通財務(wù)、法律、外語的國際財務(wù)人才，當(dāng)有并購項目或投資項目時，可以立即從總部派出既懂并購企業(yè)所在國財會法規(guī)、又精通該國語言的財務(wù)人員。二、整合過程中的風(fēng)險海外并購只是手段，最終目的是使企業(yè)獲得更多盈利。因此，并購后必須進行有效的整合。通過海外并購重組，雖然迅速獲得了技術(shù)、人才、品牌、渠道等方面的綜合優(yōu)勢，但是，風(fēng)險在并購后并未消除。事實上，國內(nèi)一些企業(yè)所并購的很多業(yè)務(wù)都是跨國公司剝離的非核心虧損業(yè)務(wù)，如果在并購之后整合不利，常常會造成繼續(xù)虧損，甚至虧損范圍擴大。因此，并購整合失敗的風(fēng)險也是中國企業(yè)海外并購的主要風(fēng)險之一。在跨國并購整合階段主要存在以下風(fēng)險：（一）文化整合風(fēng)險境外收購后的文化整合是企業(yè)面臨的第一個問題，文化整合失敗也是跨國并購重組整合中最大的風(fēng)險。企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，是一個企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，主要包括思想意識和企業(yè)制度。所謂企業(yè)文化整合就是將不同的企業(yè)文化，通過合并、分拆、增強、減弱等方式進行處理，從而形成一種新的企業(yè)文化。企業(yè)文化塑造企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念，影響企業(yè)員工的價值觀和思維方式。企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次大調(diào)整、大變革，這必然會對人們固有的思維方式和價值觀形成強大的沖擊，給企業(yè)員工帶來很大的不適應(yīng)。這是企業(yè)文化碰撞的必然結(jié)果。這種碰撞經(jīng)常為企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮恼瞎ぷ鲙砝щy。在跨國并購中，文化整合問題非常突出。如果企業(yè)文化存在誤解或?qū)α?，將可能造成人員大量流失，管理陷入癱瘓，從而導(dǎo)致人力資源管理和企業(yè)經(jīng)營管理中的重大法律風(fēng)險。案例：TCL集團并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)2004年4月27日，TCL集團宣布并購法國阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。同年8月，TCL以收購為先導(dǎo)的TCL－阿爾卡特合資公司成立，公司名稱為“TCL阿爾卡特移動電話有限公司”（英文縮寫TAMP）。其總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)約1億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份。蘇州公司成為TAMP在中國的子公司。并購的其他條件包括：阿爾卡特公司有權(quán)在4年內(nèi)將合資公司股份轉(zhuǎn)換為TCL通訊股份，而TCL通訊將在5年內(nèi)將合資公司股權(quán)轉(zhuǎn)換為阿爾卡特股份。這一交易宣布之初期，曾受到輿論和部分分析者的追捧，對其前景看好者比看差者要多。有分析認(rèn)為，TCL通過并購與阿爾卡特合作，具有很強的互補性。更有預(yù)言：“合作將為TCL移動提供一個迅速發(fā)展國際業(yè)務(wù)的平臺”，由此是TCL的國際化邁上一個新臺階。然而事與愿違，合資企業(yè)一開張就暴露出了問題。2004年當(dāng)年業(yè)績逆轉(zhuǎn)，手機業(yè)務(wù)由上年贏利8個多億轉(zhuǎn)為虧損2000多萬元。2005年形勢進一步惡化。1季度虧損3.27億元，上半年虧損8.53億元，與上年同期利潤3.02億元形成鮮明對照。同期其手機銷量下跌57%。經(jīng)營業(yè)績的大幅下滑可歸因于多方面因素，但最重要的因素?zé)o疑與并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起。此次并購的文化整合風(fēng)險值得關(guān)注。例如，TCL員工經(jīng)常加班，阿爾卡特留下的員工卻沒有加班的傳統(tǒng)；合資企業(yè)的下屬企業(yè)，原先很多職位被調(diào)整，一些主要職位也多由TCL人員擔(dān)任，原阿爾卡特手機的一些員工的職位事實上被下調(diào)了，管理人員尤其如此；在銷售人員的薪酬上，阿爾卡特實行相對穩(wěn)定工資的待遇政策，而TCL則采用相對較低的底薪加上較高的業(yè)績提成的辦法；TCL的手機銷售采取投入大量資金直接進行終端銷售的方式，阿爾卡特主要是通過經(jīng)銷商來做；TCL派出的負(fù)責(zé)在法國子公司的管理人員，形同虛設(shè)，整個子公司處于失控狀態(tài)等等。這些都導(dǎo)致在TCL和接手的阿爾卡特手機業(yè)務(wù)部門之間出現(xiàn)了嚴(yán)重沖突。這些最終導(dǎo)致合資企業(yè)大規(guī)模員工離職，顯然TCL對合資后企業(yè)的文化整合工作缺少嚴(yán)密的籌劃和實施步驟，生硬地更換管理方式，找不到切入點，使企業(yè)文化隔閡加重，從而導(dǎo)致大批員工離職。案例：上汽收購雙龍汽車上汽集團收購韓國雙龍汽車集團案也因為文化的差異而導(dǎo)致失敗。2004年10月28日，上汽集團以5億美元正式收購韓國雙龍汽車48.92%股權(quán)，這被業(yè)內(nèi)認(rèn)為的“雙贏交易”卻在并購后遭遇重大難題。上汽不僅發(fā)現(xiàn)雙龍研發(fā)技術(shù)預(yù)期收益過高，且因企業(yè)文化、民族文化等較大差異，公司面臨著來自工會方面的強大壓力。在簽約5天之前，雙龍工會舉行了總罷工，致使收購后合作與企業(yè)經(jīng)營拓展無法真正展開。2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍破產(chǎn)，進入企業(yè)回生程序，雙龍資本大幅縮水。而作為控股股東，上汽集團持有的雙龍汽車股份也被稀釋至11.2%，擁有的雙龍權(quán)益僅為18.51億元，資產(chǎn)減值損失約30.76億元人民幣。由這兩個案例可以看出，并購事件的成功與否最終取決于兩個企業(yè)能否完全并購整合。事實上，并購重組完成后，因兩企業(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突，大多數(shù)企業(yè)隨后的深入發(fā)展面臨較大困難。尤其是跨國并購案例，雙方來自不同的國家，政治、經(jīng)濟背景不同，社會制度和經(jīng)濟發(fā)展程度不同，文化差異造成的沖突不可避免。因此，在跨國并購整合階段中，應(yīng)將企業(yè)文化整合置于首位，特別是要培養(yǎng)能認(rèn)同雙方企業(yè)文化的高級管理人員，并能夠形成適合新企業(yè)的企業(yè)文化，在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，而不致由于誤解或偏見造成企業(yè)文化的隔閡與障礙。具體而言，首先，各方在文化整合中應(yīng)地位平等，這樣才可能抱著合作的態(tài)度進行文化上的整合與適應(yīng)。否則，如果一方非要爭取“強權(quán)”，就有可能為將來留下隱患。其次，各方應(yīng)抱有長期融合的思想準(zhǔn)備。因為企業(yè)文化具有隱匿性和慣性，被并購企業(yè)一般處子業(yè)務(wù)虧損狀態(tài)，這不一定代表企業(yè)文化出了問題，所以首先應(yīng)容忍對方，然后尋根究源找到雙方融合的切入點，也就是文化整合的主要障礙。最后，文化整合具有長期性的特征，針對的是已形成慣性的特定企業(yè)文化，因而不能急功近利。（二）品牌整合風(fēng)險對于跨國并購而言，品牌整合是一個突出的問題。因為，品牌涉及商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)的保護問題，使用期限、使用費用等問題都應(yīng)是必須考慮的因素，也容易因此而引發(fā)法律爭議。品牌整合的最終目的是實現(xiàn)管理上的效率和社會評價上的良好效應(yīng)。企業(yè)跨國并購中的普遍目的之一是獲得國外品牌，并加速發(fā)展自身品牌。如果整合不力，顯然會增加法律風(fēng)險的發(fā)生。西方發(fā)達國家企業(yè)對自身品牌是十分珍視的，中國的并購企業(yè)即使獲得免費使用，也是受到一定使用條件限制的。如果購買，會支付巨資；不買，又會受制于對方。從中國企業(yè)跨國品牌整合策略而言，通常會采取以下幾種品牌整合手段：一是使用聯(lián)合品牌逐步過渡到自有品牌，比如明基并購西門子后，就采用“明基-西門子”聯(lián)合品牌。但是，穩(wěn)定的過渡速度和步驟是需要把握好的，如果激進，反而影響推廣效果。二是同時采用自有品牌和并購品牌，比如TCL并購阿爾卡特后，TCL擁有阿爾卡特品牌10年的使用權(quán)，TCL采用了TCL和阿爾卡特兩個獨立品牌的運作辦法。三是保持原有品牌格局不變。比如TCL并購德國施耐德公司后，其彩電銷售在歐洲市場繼續(xù)用施耐德品牌。四是從并購品牌逐漸過渡到自有品牌。比如聯(lián)想的品牌規(guī)劃是，“18個月內(nèi)IBM品牌保持現(xiàn)狀；之后產(chǎn)品商標(biāo)內(nèi)注明IBMmadeinLenovo，3年后出現(xiàn)IBM-Lenovo聯(lián)合品牌，4年后出現(xiàn)Lenovo品牌”。因此，使用他人品牌，普遍存在使用期限和使用費用的限制，如何扶植自身品牌和借用他人品牌是一個現(xiàn)實的矛盾。同時，如果在歐美等成熟海外市場使用相對較新的品牌，如聯(lián)合品牌等，往往需要巨額的營銷費用，這實際上增加了品牌整合的難度和成本。而在多品牌運作的條件下，還應(yīng)注意區(qū)分品牌之間的差異。在TCL并購施耐德后，國內(nèi)市場曾經(jīng)出現(xiàn)過TCL公司所生產(chǎn)的“施耐德”產(chǎn)品，這與原有的TCL品牌在形象上造成了混淆。還應(yīng)注意到，在品牌整合中，不應(yīng)輕易改變并購品牌的內(nèi)涵。因為某些品牌內(nèi)涵很難改變，盲目的行動可能導(dǎo)致市場的抵觸情緒，從而導(dǎo)致市場份額銳減，這無疑是一種巨大的法律風(fēng)險。相對于跨國公司對中國企業(yè)的并購，并購具有高成長性的品牌是顯著特點，而中國企業(yè)海外并購的企業(yè)多是跨國公司的虧損業(yè)務(wù)或盈利能力較差的業(yè)務(wù)，市場前景并不樂觀，這就增加了并購品牌整合的難度和風(fēng)險。（三）管理能力風(fēng)險跨國并購對企業(yè)管理能力提出了較高要求，很多中國企業(yè)對此并未進行精心準(zhǔn)備和處理，造成在管理上難以實現(xiàn)理想的協(xié)同效應(yīng)，反而增加了協(xié)同管理中的法律風(fēng)險。企業(yè)并購后的管理能力風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，合適的國際管理人才缺乏，增加了管理整合中的法律風(fēng)險。并購交易完成后，能否有效整合，能否在并購方和被并購方之間真正形成協(xié)同效應(yīng)，在很大程度上受制于企業(yè)是否擁有一批認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境的跨國經(jīng)營管理人才。中國企業(yè)在跨國并購中，人才的選拔實現(xiàn)本土化是非常重要的。這些高級管理人員必須對所在企業(yè)或類似企業(yè)的企業(yè)文化非常熟悉，而且具有豐富的管理經(jīng)驗和能力，并能夠接受和適應(yīng)并購重組方的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才可能順利地進行企業(yè)經(jīng)營運作。但是，這本身也需要一個磨合的過程，對磨合過程中所引發(fā)的諸如人事動蕩的法律風(fēng)險應(yīng)有所準(zhǔn)備和防范。其次，管理模式陳舊單一，增加了整合法律風(fēng)險。在跨國并購中，管理模式也同樣需要國際化，如果固守原來的模式，可能會增加管理的難度。一方面，應(yīng)尊重企業(yè)所在國法律規(guī)定，使經(jīng)營管理符合法定的要求。例如，TCL并購的德國施耐德公司有650多名員工，由于工會的力量，施耐德新的團隊不可能完全按照自己在中國的思路和戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，必須調(diào)整管理模式。另一方面，所在企業(yè)本身是需要管理創(chuàng)新的。那些在國際競爭中處于劣勢地位而被并購的企業(yè)，自身的管理是存在問題的，應(yīng)當(dāng)進行管理創(chuàng)新。但是，實際情況是，人員不能裁，工資不能減，管理制度不能改，這往往增加管理失敗的法律風(fēng)險。（四）整合成本風(fēng)險在并購整合中，成本的控制是非常重要的問題，需要較強的財務(wù)能力，如果成本控制不當(dāng)，容易導(dǎo)致成本控制整合中系列法律風(fēng)險的發(fā)生。在企業(yè)并購過程中，并購成本主要來自三個方面：并購實施前的準(zhǔn)備成本、對目標(biāo)公司的購買成本和并購后的整合成本。在實踐中，絕大部分實施并購的企業(yè)都非常關(guān)注購買成本的高低，認(rèn)為購買成本是決定實施并購與否的核心因素。實際上，整合成本也同樣重要。整合成本也稱并購協(xié)調(diào)成本，指并購企業(yè)為使被并購企業(yè)按計劃啟動、發(fā)展生產(chǎn)所需的各項投資，由于不同的企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理模式、企業(yè)文化等方面都會存在顯著的差異，整合顯然需要一定的成本。如果對并購后的整合成本準(zhǔn)備不足，容易引發(fā)整合失敗的法律風(fēng)險。例如在TCL并購德國施耐德公司和法國阿爾卡特公司案例中，TCL的整合成本是相當(dāng)高的。主要是來自于巨額的工資費用和為扭虧為盈而投入的巨額資金。TCL基本是全部接收了歐洲企業(yè)的員工，而這些員工的工資非常高，如果解聘也需要支付巨額的補償費用，此成本成為一種長期成本。從支付能力角度而言，企業(yè)也應(yīng)具有良好的贏利能力，否則容易導(dǎo)致虧損范圍進一步擴大，更可能導(dǎo)致財務(wù)管理中的法律風(fēng)險，引發(fā)財務(wù)危機。在TCL大規(guī)模地并購歐美企業(yè)后，現(xiàn)金流通壓力比較大，而并購整合對現(xiàn)金需求是非常多的。而海外業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出嚴(yán)重的虧損狀態(tài)，又需要大量的資金投入，這也導(dǎo)致TCL集團整體上的虧損。TCL寄希望于彩電和手機的國內(nèi)業(yè)務(wù)帶來豐厚的回報，可以暫時彌補因收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)而暫時出現(xiàn)的巨額虧損。但是，曾經(jīng)利潤率很高的TCL手機業(yè)務(wù)業(yè)績快速下滑，已成為TCL整體虧損的重要原因，現(xiàn)金壓力非常明顯。因此企業(yè)必須對并購后企業(yè)整合的運營成本進行財務(wù)籌劃，對扭虧的難度進行正確的估計，對整合中的現(xiàn)金需求和支付能力有充分的準(zhǔn)備。高成本的擴張與整合，無疑會增加相應(yīng)的法律風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎。（五）人力整合風(fēng)險并購可能會涉及人員的調(diào)整。對于跨國并購來說，人力資源的整合是非常重要的問題，如果處理不當(dāng)，容易引發(fā)嚴(yán)重的法律風(fēng)險。而在人力資源整合中，勞資沖突正是這樣一種易被忽視的并購后的法律風(fēng)險。許多國家，尤其是那些民主意識濃厚、法制健全的國家，勞動法對勞動者的保護全面而系統(tǒng)，工會和其他勞工組織非常強勢。這對于不擅長民主管理的中國企業(yè)來說，意味著存在必需慎審應(yīng)對的法律風(fēng)險因素。勞動法問題是中國企業(yè)海外并購后遭遇的典型法律風(fēng)險。收購階段完成后，我國企業(yè)常常會根據(jù)業(yè)務(wù)需要對目標(biāo)企業(yè)的員工進行調(diào)整或裁減。此時，應(yīng)特別了解當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)對裁減人員的各種實質(zhì)性要求和程序性要求，以及對雇傭當(dāng)?shù)厝藛T比例的要求等。如果中國企業(yè)無視當(dāng)?shù)貏趧臃つ啃惺拢瑢δ繕?biāo)企業(yè)人員調(diào)整、裁減，就有可能違法，輕則招致工會（美國稱LaborUnion，英國稱TradeUnion）抗議或當(dāng)?shù)卣姓幜P，重則可能導(dǎo)致大面積罷工。Faegre&BesonL.L.P.律師事務(wù)所的一項調(diào)查、分析顯示，企業(yè)并購案失敗的十大原因中，有八項直接或間接與勞工、人事或人力資源有關(guān)。事實上，企業(yè)并購因目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)易主，除可能對公司股東及債權(quán)人的利益造成影響外，公司員工對其原有法律地位可能的變化和勞動條件可能的變更，更成為一種普遍的擔(dān)憂。因此，如何處理好勞資關(guān)系，滿足目標(biāo)公司員工的正當(dāng)權(quán)益要求，這一漫長過程中必須認(rèn)真研究的重要課題。中國企業(yè)海外投資并購中，應(yīng)對外國勞動法律風(fēng)險，有一些經(jīng)驗和教訓(xùn)值得投資者借鑒。比如，在首鋼國際貿(mào)易工程公司（以下簡稱“首鋼”）收購秘魯Hierro鐵礦這一案例中，就是因為對當(dāng)?shù)氐姆森h(huán)境，特別是對當(dāng)?shù)氐膭趧臃?、工會法知之不深而交了昂貴的學(xué)費。案例：首鋼收購秘魯Hierro鐵礦案1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元購買了瀕臨倒閉的秘魯國有Hierro鐵礦公司98.4％的股權(quán)。這一出價較之最為接近的另一報價高4倍。首鋼當(dāng)時還承諾要再向這座鐵礦投資1.3億美元。然而，Hierro鐵礦被首鋼收購伊始，就被各種名目的罷工示威所困擾。最新的一次罷工于2011年4月1日才結(jié)束。由于長期遭受罷工困擾，鐵礦一度處于半死不活狀態(tài)。有媒體報道稱首鋼曾經(jīng)想賣出Hierro鐵礦。究其原因，專家認(rèn)為，除秘魯工人明顯比中國工人“難纏”外，首鋼在Hierro鐵礦的某些做法，也使它疏離了當(dāng)?shù)毓と撕蜕鐓^(qū)：首先，首鋼未履行對這家鐵礦進行升級改造的諾言，而是向秘魯政府繳納2500萬美元的罰款了事。由于未進行必要的升級改造，這家鐵礦的安全程度下降了，多次發(fā)生事故。據(jù)秘魯勞工部稱，該礦2003年發(fā)生了170余起事故，其中兩起造成了人員死亡。秘魯人特別忌諱“死亡”這個字眼，人員死亡的事故，為后來的緊張關(guān)系種下了禍根。其次，剛開始，首鋼試圖在Hierro鐵礦引入國內(nèi)管理體系，曾仿效國內(nèi)模式建立職工代表大會，行不通，導(dǎo)致營運初期管理非?；靵y，生產(chǎn)事故頻發(fā)，成本核算不符合常態(tài)，財務(wù)報告錯誤百出。第三，首鋼忽視與本土工人的溝通和交流，不遵循當(dāng)?shù)氐膭趧臃ㄒ?guī)和安全生產(chǎn)要求，解雇許多罷工工人，勞資關(guān)系相當(dāng)緊張，極大地?fù)p害了首鋼在當(dāng)?shù)氐穆曌u。這也是Hierro鐵礦收購后經(jīng)營不善的一個因素。歸根結(jié)底，首鋼不去熟悉、適應(yīng)秘魯法律制度，而是把在國內(nèi)“可行的”習(xí)慣做法搬到海外，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這套中國式的投資經(jīng)營理念與秘魯?shù)姆伞⑽幕h(huán)境格格不入，以致至今仍然沒有從頻繁的罷工夢魘中走出來。首鋼正在經(jīng)歷的痛苦也在警示中國企業(yè)不要重蹈覆轍。一些中國企業(yè)海外收購終成難以收拾的殘局，同樣源于沒有妥善解決勞工問題。從首鋼的失敗案件中，我