專家講座六西格瑪管理在企業(yè)的應(yīng)用

六西格瑪管理在企業(yè)應(yīng)用張德華(六西格瑪資深黑帶/MBB/高工)中國質(zhì)量協(xié)會理事全國六西格瑪管理推進工作委員會專家委員全國現(xiàn)場管理星級評價推進委員會評審專家全國質(zhì)量經(jīng)理認證委員會學術(shù)委員青島市質(zhì)量管理協(xié)會學術(shù)部部長首屆國家質(zhì)量技術(shù)突出貢獻獎（個人獎），全國六西格瑪管理推進十周年突出貢獻獎獲得者，發(fā)表數(shù)十篇論文，獲得全國質(zhì)量技術(shù)獎二等獎2次，三等獎4次；【現(xiàn)場管理準則】國家標準主要起草人，【質(zhì)量文化建設(shè)】國家標準主要起草人，參與多項行業(yè)和國家級課題研究。zdh1207家介紹1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應(yīng)用3.精益六西格瑪應(yīng)用4.DFSS方法的應(yīng)用5.結(jié)束語大綱六西格瑪?shù)钠鹪茨ν辛_拉專注于制造流程各公司各公司特有的六西格瑪3M/Samsung創(chuàng)造新產(chǎn)品價值的流程延伸至與制造相關(guān)流程聯(lián)合信號GE–通用電氣擴展至服務(wù)流程應(yīng)用于產(chǎn)品的設(shè)計流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學80年代90年代2000年代后半年

~1時代SixSigma2時代SixSigma

3時代SixSigma時期MOTOROLAGE全世界擴散主導(dǎo)公司CSIDMAICDFSSICRA方法論品質(zhì)缺陷費用價值焦點顧客滿足目標AttenuationRealizationConfigurationInnovationAttenuation衰減Realization實現(xiàn)Configuration樹立Innovation革新發(fā)明新的或?qū)胄碌男袨榛蛄鞒虨檫_成目標的詳細計劃的樹立及方案的準備實現(xiàn)目標或希望的規(guī)模,力量,強度衰減

ICRA方法論概要商業(yè)價值費用

&品質(zhì)六西格瑪?shù)钠鹪戳鞲瘳斣醋杂?0年代的美國，從90年代開始傳播到日、韓、中等東方文化圈事業(yè)經(jīng)營風險經(jīng)營企業(yè)總體的改進經(jīng)營的改進問題解決手法課題解決手法EAME：歐洲、非洲、中東A.O：亞洲、大洋洲美國應(yīng)用范圍國外形勢

<財富>50強中的27家,道瓊斯30強中的22家企業(yè)推動六西格瑪(2005.2月財富)

世界15大銀行的50%導(dǎo)入六西格瑪韓國形勢

96年至今,韓國100強中90家以上的企業(yè)推動六西格瑪韓國10家大型企業(yè)都在推動六西格瑪(三星、現(xiàn)代汽車、SK、LG、樂天、浦項、GS、現(xiàn)代重工業(yè)、KT、錦湖)2000年初開始公共機構(gòu)、政府機構(gòu)爭先導(dǎo)入中國形勢

2001年，聯(lián)想開始推動六西格瑪從2003年開始中國質(zhì)量協(xié)會舉辦全國六西格瑪大會

500余家企業(yè)推進六西格瑪(2007中質(zhì)協(xié)六西格瑪資料)發(fā)展形勢ISOTC69主持國=法國統(tǒng)計方法的應(yīng)用TC176品質(zhì)經(jīng)營和保證TC207環(huán)境經(jīng)營ISO9000ISO14000SC1：主持國=美國>用語和記號SC7：主持國=中國、聯(lián)合主席國=美國秘書國=中國、聯(lián)合秘書國=英國

六西格瑪統(tǒng)計和關(guān)聯(lián)技術(shù)（2008.5月）SC4：主持國=美國>統(tǒng)計性工具管理SC5：主持國=英國>判斷是否合格、抽樣檢查SC6：主持國=日本>測量方法和測量結(jié)果SC8：主持國=日本>田口方法WG1：實驗計劃法

F.Boulanger(法國)WG2：工序計量和測量能力

W.Ding(中國)WG3：六西格瑪方法

C.Harris(英國)ISO/NP13053-2Part1:1段：DMAIC方法

C.Harris(英國)Part2:2段：工具和技術(shù)

C.Harris(英國)TC=TechnicalCommittee:技術(shù)委員會SC=SubCommittee:標準委員會六西格瑪?shù)钠鹪戳鞲瘳斒鞘裁碆usinessStrategy經(jīng)營戰(zhàn)略通過品質(zhì)向上達到顧客滿足StatisticalMeasurement統(tǒng)計性尺度現(xiàn)水準和方向認識Philosophy哲學思考方式/做事方式的轉(zhuǎn)換六西格瑪(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度:系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良工具(方法):是減少流程的波動,減少或消除不良,提高品質(zhì)的工具戰(zhàn)略:是追求卓越產(chǎn)品/服務(wù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略哲學:是一種新的工作或思考方式,重視品質(zhì)的組織文化ToolsandMethod工具和方法各種統(tǒng)計工具及方法論地上的果實邏輯及直覺低處的果實PDCA七個基本工具大量的果實DMAIC5σ最甜的果實DFSS3σ過程改進過程設(shè)計過程管理六西格瑪解決什么問題六西格瑪解決問題的策略公司級KPI目標展開生產(chǎn)力提升營收增長劣質(zhì)成本減少效率提高浪費減少增加收入機會顧客價值提升4M效率提高生產(chǎn)性提高納期、庫存縮減瓶頸、均衡生產(chǎn)改善市場機會識別客戶服務(wù)質(zhì)量客戶增值設(shè)計質(zhì)量/周期/成本DMAICTPMLEAN產(chǎn)品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值問題散布問題混合型問題設(shè)備維修國外哪些企業(yè)在推行六西格瑪《財富》50強中的27家、道瓊斯30強中的22家企業(yè)在推動六西格瑪(2005.2月財富)，世界15大銀行的50%導(dǎo)入六西格瑪19871988~199519971999~2005AlliedSignal?Andmoreontheway從2000年開開始始，，導(dǎo)導(dǎo)入入的的企企業(yè)業(yè)不不斷斷增增加加；；2003年成成立立六六西西格格瑪瑪管管理理工工作作推推進進委委員員會會主主導(dǎo)導(dǎo)六六西西格格瑪瑪?shù)牡耐仆七M進1.全面面推推動動型型外資資企企業(yè)業(yè)總總部部推推動動后后中中國國分分公公司司推推動動例：：Motolola、GE、Kodak等2.顧客客推推動動型型作為為外外國國企企業(yè)業(yè)的的供供應(yīng)應(yīng)商商，，按按照照顧顧客客、、合作作伙伙伴伴的的要要求求，，推推動動六六西西格格瑪瑪3.咨詢詢公公司司支支援援型型國內(nèi)內(nèi)外外的的咨咨詢詢公公司司提提供供咨咨詢詢4.自主主獨獨立立型型靠企企業(yè)業(yè)自自身身力力量量，，推推動動、、推推廣廣六六西西格格瑪瑪中國企企業(yè)六六西格格瑪推推進方方式被調(diào)查查企業(yè)業(yè)：69家企業(yè)類類型分分布中國企企業(yè)六六西格格瑪推推進分分布六西格格瑪導(dǎo)導(dǎo)入時時期(被調(diào)查查企業(yè)業(yè)69家)中國企企業(yè)從從2000年開始始導(dǎo)入入，2003年導(dǎo)入企企業(yè)集集急劇劇增加加六西格格瑪導(dǎo)導(dǎo)入企企業(yè)分分析六西格格瑪導(dǎo)入企企業(yè)外商獨獨資國有企企業(yè)中外合合資民營、、私營企企業(yè)全國六六西格格瑪管管理推推進工工作委委員會會主任CAQ副會長長管理CAQ技術(shù)部部長構(gòu)成=工作委委員會會：企企業(yè)代代表&專家委委員=專家委委員會會：專專家委委員(聘任制制、任期2年，51名)-來自企企業(yè)的的專家家（占占1/3）-來自大大專院院校的的專家家（占占1/3）-六西格格瑪咨咨詢公公司的的專家家（占占1/3）活動-中國六六西格格瑪?shù)牡钠占凹?、推推進活活動-全國六六西格格瑪大大會推推進(每年1次)-全國黑黑綠帶帶國家家考試試對應(yīng)應(yīng)(每年1次)-六西格格瑪經(jīng)經(jīng)驗交交流、、相關(guān)關(guān)書籍籍的出出版國內(nèi)主主要六六西格格瑪推推進企企業(yè)航空、、運輸輸中航工工業(yè)集集團、、哈飛飛、海海南航航空、、上海海航空空、深圳航航空家電、、電子子TCL、格力力、上上海日日立、、美的的、夏夏新、、彩虹虹、澳柯瑪瑪、格格蘭仕仕海爾爾、東東菱凱凱琴、、聯(lián)想想、中中興、、華為、、南泰泰電子子、金金寶電電子、、華映映光電電、華華騰電子、、維升升電子子、佛佛山通通寶鋼鐵、、汽車車寶鋼、、太鋼鋼、濟濟鋼、、武鋼鋼、韶韶鋼、、漣鋼鋼、江江陵汽車、、上汽汽長安安福特特、華華晨金金杯、、比亞亞迪煙草行行業(yè)廈門煙煙草、、上海海煙廠廠、青青島卷卷煙廠廠、北北京卷卷煙廠廠、成都卷卷煙廠廠企業(yè)金東紙紙業(yè)、、中石石化、、鹽田田國際際集裝裝箱碼碼頭、、中遠遠<資料來來源：：工信信部..：“我我國企企業(yè)六六西格格瑪管管理成成功推推進路路勁研研究””2011年發(fā)布布資料料>山東省省、青青島市市政府府發(fā)布文文件2010年11月16日，山山東省省人民民政府府辦公廳轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)發(fā)省省經(jīng)濟濟和信信息化化委關(guān)關(guān)于在在全省省企業(yè)中中大力力推廣廣應(yīng)用用六西西格瑪瑪管理理的意意見的通通知。。2011年1月12日，青青島市市政府辦公公廳轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)發(fā)了了此通通知，，通知知指出出：支持實實施六六西格格瑪管管理的的企業(yè)業(yè)“走走出去去、請進進來””，通通過引引智、、境內(nèi)內(nèi)外研研修等方式式，培培訓一一大批批六西西格瑪瑪黑綠綠帶隊伍，，形成成一批批省市市國家家級創(chuàng)創(chuàng)新成成果。。國內(nèi)哪哪些企企業(yè)在在推行行六西西格瑪瑪國內(nèi)外外六西西格瑪瑪推行行成果果聯(lián)合信信號于于90年代代初開開始六六西格格瑪?shù)牡呐嘤栍柡蛻?yīng)應(yīng)用，，到1999年年給聯(lián)聯(lián)合信信號帶帶來了了每年年超過過6億億美元元的節(jié)節(jié)??；；自從從推行行六西西格瑪瑪以來來，公公司的的市場場價值值以每每年27%的速速度迅迅速增增長。。聯(lián)合信信號的的成功功與回回報國內(nèi)外外六西西格瑪瑪推行行成果果GE公司實實施六六西格格瑪?shù)牡氖找嬉?6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000生產(chǎn)率提高客戶滿意$2500$30$5$25成本包括項目改進投入和六西格瑪導(dǎo)入成本(第1、2年)單位:億億’87年’93年’02年備考1(‘93年比增減)備考2(’02年韓國)賣出1,200億2,930億1兆3.4倍韓國GDP25%資產(chǎn)860億2,930億1.3兆4.6倍利益21億36億0.1兆28.5倍輸出85億$107億$312億$2.9倍韓國輸出20%納稅額114億410億3.6倍韓國納稅6.1%從業(yè)員數(shù)11.2萬名12.4萬名11.7萬名0.9倍博士數(shù)565名2,200名3.9倍人當賣出額240萬860萬3.6倍人當稅前利益2.9萬86萬30.0倍負債比率291%68%1/4韓國三三星公公司的的成功功國內(nèi)外外六西西格瑪瑪推行行成果果運營角角度謀求公公司整整體的的變化化:對取得得和持持續(xù)革革新的的結(jié)果果，對對整體體組織織產(chǎn)生生的根根本變變化進進行大大規(guī)模模整合合-Process,文化，，顧客客經(jīng)營角度在一系列商商業(yè)活動Process當中減少散散布，創(chuàng)新新Process改善當中所所利用到的的工具和方方法論。是技法!是經(jīng)營!散布是我們們需要消滅滅的敵人!所有業(yè)務(wù)Process當中減少散散布!

Sigma

古希臘字母

統(tǒng)計上標準偏差

測量散布大小的尺寸“”經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)營品質(zhì)活動→提高Process

Level的活動6Sigma活動→為把Process

Level提升為6Sigma水準所進行的活動經(jīng)營活動Process的延續(xù)InputOutputY=f(x)Process六西格瑪兩兩個方面顧客中心工序中心科學的問題題解決方法法專家人力培培養(yǎng)課題活動六西格瑪?shù)哪繕耸翘崽岣呤找嫘孕粤鞲瘳斕靥卣髁鞲瘳斕靥卣黝櫩椭行淖R別顧客重重視的CTQ(CriticalToQuality:關(guān)鍵品質(zhì)特特性)并履行改善善的課題為了獲得得成果X和Y當中焦點點對到哪哪里?Process中心Y從屬性結(jié)果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀錄)x1...xN獨立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=發(fā)現(xiàn)重要

Xs并管理六西格瑪瑪特征科學的解解決問題題方案根據(jù)客觀事實實的判定,運用運用科學的分析方法法,DMAIC運用統(tǒng)計的方方法解決實質(zhì)性問問題的解決方方案Goal:Y=f(x)實質(zhì)性問問題統(tǒng)計性問問題統(tǒng)計性解解法實質(zhì)性解解法六西格瑪瑪特征專業(yè)人力力(Belt)培養(yǎng)經(jīng)營層和和專業(yè)人人力主導(dǎo)導(dǎo)的Top-Down式推進BBProject指導(dǎo)/承認BBChampionMBB推進室FEAGBProject成果管理理財務(wù)成果果合議/驗證BB/GBProject選定戰(zhàn)略樹立及及目標管理理戰(zhàn)略樹立制度企企劃/運營GBProject進行BBProject進行GBProject指導(dǎo)/承認評價/發(fā)獎及及Audit方法論論開發(fā)發(fā)及教教育Champion助力者者六西格格瑪特特征課題活活動規(guī)定特特定期期間，，特征征目標標推進進的Project區(qū)分一一般課課題和和SixSigmaProject通過Project管理系系統(tǒng)(6Sigma系統(tǒng))登錄管管理六西格格瑪特特征管理者者的參參與和和支援援(The““right””support=Leadershipcommitment)+選定正正確的的課題題(The““right””project)+選拔核核心的的推進進的人人力(The““right””people)+正確的的方法法和工工具(The““right””roadmap&tool)=正確的的結(jié)果果六西格格瑪成成功要要素六西格格瑪特特征1.六西格格瑪?shù)牡陌l(fā)展展2.DMAIC方法論論應(yīng)用用3.精益六六西格格瑪應(yīng)應(yīng)用4.DFSS方法的的應(yīng)用用5.結(jié)束語語大綱Define定義我們要解決的問題是什么？Measure測量問題的現(xiàn)狀如何？Analyze分析引起問題發(fā)生的原因是什么？Improve改進有什么方法可以消除這些原因？Control控制如何保持所取得的成果？什么是是DMAIC實際問問題轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為為統(tǒng)計計性解解決的的Key!!!PROCESS/SYSTEMPracticalProblem（實際的問題）StatisticalProblem（統(tǒng)計的問題）StatisticalSolution（統(tǒng)計的解決方案）PracticalSolution（實際的解決方案）1：DEFINE（定義義）2：MEASURE（測量量）3：ANALYZE（分析析）4：IMPROVE（改改善善））5：CONTROL（控控制制））DMAIC----流程程與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)改改善善方方法法論論什么么是是DMAIC改進進路路線線圖圖(DMAIC)DOE回歸分析析法ANOVA方差分析析t-檢驗流程分析析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集集計劃GageR&R控制圖表表性能分析析測量確定解決決方案風險分析析試行計劃改善QC圖表文件整理理監(jiān)控控制不僅是一一個分類類的工具具,在流程改改善中確確定每一一步如何何操作,可以想像像當每個個人都使使用同種種方法時時會產(chǎn)生生較大協(xié)協(xié)同效應(yīng)應(yīng).什么是DMAICDMAIC方法論與與管理系系統(tǒng)的融融合DMAIC方法論與與工具的的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3002001000100806040200BADCEFr=.7CauseBEffectBAr=.5CauseAEffectDefectsSigma246ProcessBaselineDefectsSigma246ProcessEntitlementProcessRedesignSIProcessOCFriendlyResponseSpeedCTQVoiceoftheCustomerChoice3Choice2Choice1SolutionsDecisionMatrixCriteriaImplementationActivitiesProjectCharterReducecycletimeandvariabilityofCheck-In.RudePersonNoReportPoorCreditMissingDataServiceDelayCheckSheetYXFactorXFactorXFactorProcessAnalysisStepRPNPotentialProblemAnalysisDeploymentMapMonitorResponse六西格瑪瑪?shù)呐嘤栍柤绊椖磕窟M行中中,大量的分分析及改改善工具具在每個個階段中中發(fā)揮著著作用1.六西格瑪瑪?shù)陌l(fā)展展2.DMAIC方法論應(yīng)應(yīng)用3.精益六西西格瑪應(yīng)應(yīng)用4.DFSS方法的應(yīng)應(yīng)用5.結(jié)束語大綱精益是關(guān)關(guān)于消除除浪費，，永無止止境地追追求消除除浪費精益基于于豐田生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)精益是指指導(dǎo)組織織行為的的一系列列的原則則精益源于于美國泰勒的時時間觀測測&動作分析析(1900s)福特生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)的的建立(1913)精益首次次在日本本實踐引進戴明明管理系系統(tǒng)(1950s)豐田生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)(1973)精益思想想在世界界范圍傳傳播在美國世世界級精精益實踐踐者不斷斷發(fā)展(1990s)越來越多多的企業(yè)業(yè)將精益益整合到到企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略精益是什什么平準化每日產(chǎn)量量和品種種均衡化化使生產(chǎn)排排程平順順標準作業(yè)業(yè)持續(xù)改善善自働化品質(zhì)內(nèi)置置防呆安燈系統(tǒng)統(tǒng)5個為什么么人與機器器的和諧諧創(chuàng)造性的的提案系系統(tǒng)5S3PTPMSMED目視管理理看板卓越運營營最佳的成成本、質(zhì)質(zhì)量、交交貨期得到授權(quán)權(quán)的員工工關(guān)注客戶戶的文化化TPS及時制節(jié)拍時間間單件流下游拉動動精益生產(chǎn)產(chǎn)基于豐豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式SixSigma的正確性：：Lean的速度LeanSixSigma是把兩個個互補性性的改善善方法論論進行統(tǒng)統(tǒng)合，形形成一種種企業(yè)管管理創(chuàng)新新和業(yè)務(wù)務(wù)流程持持續(xù)改進進的模式式和方法法體系SixSigma的核心是是減少流流程的變變異Lean是減少浪浪費SixSigmaLean精益和六六西格瑪瑪?shù)娜诤虾?+1>2六西格瑪瑪改善降低散布布流程散布布太大太多的返返工與重重復(fù)質(zhì)量低下下流程不受受控無法解釋釋的流程程漂移檢驗效果果差無法按時時交付客戶納期期過長產(chǎn)能問題題停線時間間過長內(nèi)部納期過過長更換周期時時間過長存貨過高經(jīng)常性的瓶瓶頸流程有不增增值工序精益改善提高流動速速度需要精益與與六西格瑪瑪結(jié)合解決決的問題六西格瑪項目精益六西格瑪項目精益項目精益和六西西格瑪驅(qū)動動流程更快快更準精益和六西西格瑪驅(qū)動動流程更快快更準LeanSixSigma方法論及工工具的結(jié)合合測量Measure分析Analyze改進Improve控制Control問題/目標陳述柏拉圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關(guān)系矩陣因果分析散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表柏拉圖測量系統(tǒng)分分析過程能力分分析價值流圖TPM魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析析假設(shè)檢驗失效模式與與效應(yīng)分析析回歸相關(guān)性分析析散點圖作業(yè)增值性性分析價值工程實驗設(shè)計（（DOE）頭腦風暴法法親和圖隨機文字多輪投票取消、合并并、重排、、簡化力場分析KANBANSMED控制圖控制計劃過程能力分分析防錯設(shè)計5S定義Define注:藍色表示為為Lean工具,黑色表示為為SixSigma工具1.六西格瑪?shù)牡陌l(fā)展2.DMAIC方法論應(yīng)用用3.精益六西格格瑪應(yīng)用4.DFSS方法的應(yīng)用用5.結(jié)束語大綱?經(jīng)驗性的方方法/基礎(chǔ)性的質(zhì)質(zhì)量改善工工具(QC7工具)靠現(xiàn)有的改改進方法，，很難實現(xiàn)現(xiàn)3西格瑪以上的質(zhì)量量水平PROCESSCHARACTERI-ZATIONPROCESSOPTIMI-ZATION+DMAIC根據(jù)摩托羅羅拉的研究究，光靠DMAIC，最多只能能實現(xiàn)5.7~5.8西格瑪水平(理想條件)DFSS(DMADV)SigmaLevel23456DFSS是什么六西格瑪設(shè)設(shè)計必要時時DFSS是根植于產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程的一系系列工具、、方法和最最佳實踐：：有效地幫助助您解決開開發(fā)過程中中的問題使項目以最最快的速度度，最優(yōu)的的成本以及及最合適的的質(zhì)量交付付使您的團隊隊聚焦于產(chǎn)產(chǎn)品和流程程的關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量參數(shù)幫助您正確確地捕獲客客戶的需求求并有效地地實現(xiàn)客戶需求核心競爭力力市場趨勢戰(zhàn)略計劃價值主張概念計劃開發(fā)驗證可行性審批商業(yè)計劃審批推薦項目設(shè)計評審小批量生產(chǎn)？交付批量生產(chǎn)？DFSS是什么選擇定義新流程測量分析控制重新設(shè)計設(shè)計驗證改善YesNoYesNo業(yè)務(wù)系統(tǒng)或過程識別優(yōu)化DIDOV課題數(shù)據(jù)源

(KMS)Six

Sigma

ProjectFan-In

(Re-Use/Modify)Yes課題評估Others轉(zhuǎn)換NoYesFan-OutDMADV六西格瑪設(shè)計（DFSS）項目及體體系路徑圖圖2013年中中國國質(zhì)質(zhì)量量協(xié)協(xié)會會試試點點開開展展DFSS課程程和和人人員員培培養(yǎng)養(yǎng)，，培培養(yǎng)養(yǎng)2期，8家企企業(yè)業(yè)參參與與110人左左右右，，全全面面試試點點推推進進DFSS體系系。。DFSS是什什么么DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLDEFINEMEASUREANALYZEDESIGNVERIFYIDENTIFYDESIGNOPTIMIZESELECT實際際問問題題統(tǒng)計計問問題題統(tǒng)計計問問題題統(tǒng)計計解解答答統(tǒng)計計解解答答實際際解解答答DMAICGAP=|Target-Baseline|DFSSGAP=|Target-Estimation|DFSS是什什么么DFSS節(jié)點點(Tollgate)評審審---SDIDOVVSSDMADV區(qū)分分PHASEFOCUSSDIDOV-活動相關(guān)SDMADV-活動相關(guān)PHASE備注篩選

(Select)實際機會S1:是否合理地篩選了問題及改進機會？？篩選

(Select)S2:項目定義是否明確？S3:是否制定旨在高效推進項目的計劃?定義

(Define)關(guān)鍵要求

(特性)DF1:是否合理地篩選了利益相關(guān)者?DF1:是否考慮了Project類型和CTQ及Y，從而選定了適當?shù)幕顒臃秶?定義

(Define)DF2:是否選用了適宜的調(diào)查要求的方法？DF2:是否正確計算了Project完了時所期望的預(yù)想效果?DF3:是否差異化地篩選了關(guān)鍵要求(特性)?DF3:是否選定了活動所需的主要參與者，并明確了業(yè)務(wù)分擔及日程計劃?識別

(Identify)概念設(shè)計(現(xiàn)水平把握)I1:顧客要求的對應(yīng)功能相關(guān)的概念是否適宜？M1:Y‘s確認及顧客要求事項確認？測量

(Measure)I2:是否完善了概念中存在的矛盾或潛在問題?M2:Y‘s數(shù)據(jù)信賴度確保及Y’s現(xiàn)水準把握？I3:概念是否結(jié)構(gòu)化且開發(fā)了用于評估的設(shè)計計分卡？M3:挖掘影響Y’s的潛在原因？設(shè)計

(Design)詳細設(shè)計（要素分析DS1:是否適宜地確定了詳細設(shè)計領(lǐng)域？A1:是否通過把握功能、產(chǎn)品、Process，進行"客觀性評價"來確定最佳Concept?分析

(Anasyle)DS2:設(shè)計方向是否有突破性?A2:是否對被選定Concept的Risk進行分析，并樹立對策DS3:詳細設(shè)計內(nèi)容是否適合于實現(xiàn)上一級目標?A3:數(shù)據(jù)收集計劃及設(shè)計要素導(dǎo)出？優(yōu)化

(Optimize)