第十組平衡記分卡

平衡記分卡

（BalancedScoreCard

）小組成員：杜超文、孫慧、李潔娜、黃英1來源背景創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭 (Robert

S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 (David

P·Norton)業(yè)績評價領(lǐng)先的12家公司平衡記分卡1992年為期一年的項目研究2核心思想通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。之所以稱其為平衡記分卡，是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主管評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求平衡的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。3最簡單的邏輯形式假如我們用適合的人（發(fā)展的角度），做恰當(dāng)?shù)氖拢鞒探嵌龋?。那么客戶就會非常高興（客戶角度），我們就會保持和發(fā)展更多的業(yè)務(wù)（財務(wù)角度）。——《績效驅(qū)動因素》4BSC的測評作用測評指標(biāo)的指導(dǎo)作用顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)BSC測評財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)的提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升5對財務(wù)指標(biāo)的思考財務(wù)指標(biāo)的不盡如人意來自：財務(wù)指標(biāo)一般反映過去的情況無法對正在進(jìn)行的活動進(jìn)行評價改善狀況的建議結(jié)合其他相關(guān)指標(biāo)找出財務(wù)指標(biāo)與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系6BSC觀察企業(yè)的四個方面測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？7由遠(yuǎn)景到戰(zhàn)略因素遠(yuǎn)景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解為可衡量的戰(zhàn)略組成因素戰(zhàn)略因素超出需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員素質(zhì)股東預(yù)期8由戰(zhàn)略因素到戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)資本報酬率現(xiàn)金流項目贏利性業(yè)績可靠性顧客競爭性的價格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新發(fā)展持續(xù)的改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工塑造顧客需要質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制良好的項目管理內(nèi)部戰(zhàn)略因素9戰(zhàn)略目標(biāo)到BSC測評法顧客角度價格指數(shù)顧客排名調(diào)查市場份額創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度新產(chǎn)品收入所占比例提高指數(shù)職員態(tài)度調(diào)查雇員建議數(shù)雇員人均收益內(nèi)部業(yè)務(wù)角度與顧客討論新

工作的小時數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項目業(yè)績指數(shù)項目終止周期使用資本報酬率現(xiàn)金流項目贏利性財務(wù)角度10業(yè)績衡量指標(biāo)體系財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面學(xué)習(xí)與成長方面利潤率現(xiàn)金流量收入增長項目效益毛利率回款率稅后凈利潤凈現(xiàn)值市場份額用戶排名調(diào)查新客戶的增加客戶的保有率客戶滿意度品牌形象識別服務(wù)差錯率產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新事故回應(yīng)速度安全與環(huán)境影響勞動生產(chǎn)率設(shè)計開發(fā)周期生產(chǎn)周期生產(chǎn)計劃預(yù)測準(zhǔn)確率項目完成指標(biāo)關(guān)鍵員工流失率提供新服務(wù)收入的比例員工滿意度改善提高效率指標(biāo)關(guān)鍵技能的發(fā)展繼任計劃領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展人均創(chuàng)收員工建議數(shù)新產(chǎn)品上市的時間新產(chǎn)品收入所占比例11計劃目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤管理層和員工必須愿意一起制定目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，切可量化和可測量預(yù)期的結(jié)果應(yīng)該在員工的控制之中，但差距不能太大每一個層次上的目標(biāo)必須保持一致管理層和員工必須對目標(biāo)進(jìn)行回顧和評價12實施、反饋和調(diào)整、修正制定《績效考核——工作計劃表》，將員工績效考核內(nèi)容記錄下來，作為以后績效考核的依據(jù)。在實施過程中管理層要及時有效地檢查監(jiān)督，并根據(jù)內(nèi)外情況的變化了，做出合理的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道，使員工在實施過程中所遇到的問題能夠及時解決。13BSC的優(yōu)點克服財務(wù)評估方法的短期行為使整個組織行動一致，服務(wù)于計劃目標(biāo)能有效將組織計劃轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動有利于各級員工對組織目標(biāo)和計劃的溝通和理解有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展提高組織整體管理水平14BSC的缺點平衡計分卡的優(yōu)秀增加了使用它的難度工作量極大。在對于計劃的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實到最后，指標(biāo)可能會多達(dá)15~20個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負(fù)擔(dān)不適于個人。相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面15BSC應(yīng)用高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊——總體上把握企業(yè)計劃中層管理團(tuán)隊——貫徹到企業(yè)的各個職能領(lǐng)域中，對計劃執(zhí)行結(jié)果作出正式總結(jié)和報告基層團(tuán)隊——把計劃與工作聯(lián)系起來，收集到詳細(xì)的企業(yè)運作數(shù)據(jù)，并加以分析，與公司其他成員溝通16