品質(zhì)D培訓(xùn)速成

8D培訓(xùn)課程8D：所謂8D方法(eightdisciplines),又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決步驟,首先是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決，現(xiàn)已國際流行。比改善行動報(bào)告(CorrectiveActionReport)更加地嚴(yán)謹(jǐn)。8D方法了解客戶需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程開發(fā)進(jìn)料檢驗(yàn)過程控制成品檢驗(yàn)客戶溝通不合格分析QFDDOEDFMEAPFMEAMSA產(chǎn)品認(rèn)可PAPP抽樣檢驗(yàn)、計(jì)量計(jì)數(shù)、8D、SPC滿意度調(diào)查、8D、QC7、NQC7產(chǎn)品審核過程審核體系審核解決問題的方法首先先分清楚什么是糾正糾正措施預(yù)防措施什么是臨時措施什么是糾正措施什么是長期措施WhatisRootCause（根本原因）解決了rootcause那么不良或失效模式就可以不發(fā)生。有些失效模式可能有好幾個rootcause，那么解決了一上rootcause，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率。所以rootcause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：Why,Why,Why,Why,WhyRootCauseCase1有一臺汽車故障不能行走為什么汽車不能行走因?yàn)橐婀收蠟槭裁匆婀收弦驗(yàn)榛鹦侨稽c(diǎn)火為什么火星塞不點(diǎn)火因?yàn)榛鹦侨睗裾此疄槭裁椿鹦侨睗裾此驗(yàn)橐嫔w的密封漏水，以致水進(jìn)入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那么火星塞就可以使用壽命比較長了。RootCauseCase2地面上有油漬為什么地面上有油漬因?yàn)锳機(jī)器漏油為什么A機(jī)器漏油因?yàn)橄鹉z密封不好為什么橡膠密封不好因?yàn)槊芊庀鹉z質(zhì)量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那么不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上部時一直追問為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去，那么才能算為根本原因。解決根本性問題豐田員工提出“5個為什么”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什么？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細(xì)管發(fā)生了泄漏:為什么樣會泄漏？焊接密封不好。為什么焊接的密封不好？在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物。為什么在毛細(xì)管內(nèi)有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。解決根本性問題為什么清洗不掉？使用的清洗劑效果不好。為什么清洗劑效果不好？清洗劑的配方對毛細(xì)管內(nèi)的這種沉積物無效。跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優(yōu)點(diǎn)是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當(dāng)你能夠“產(chǎn)生又消除”時，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個問題，然后又能使其解決時，你就能確定已經(jīng)找到了這個問題的根本原因。何謂8D此方式是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作導(dǎo)向以事實(shí)為基礎(chǔ),避免個人主見的介入,使問題的解決能更具條理。此方式宜由公司各部門人員的共同投入，求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。此方式可適用于任何問題,而且能促進(jìn)相關(guān)目標(biāo)的各部門間有效的溝通。面對問題題不可以以各自自為政、自我本本位主主義，否則將無無法有效效解決問題題。面對問題題應(yīng)群群策群群力，互相幫助、相互提拔、如此才才能徹底解決問題題。8D精精神神何謂8D此方式式須通通過““8D報(bào)報(bào)告”。。此方式式可以以為從從統(tǒng)計(jì)計(jì)過程程控制制作業(yè)業(yè),如如何走走向品品質(zhì)實(shí)實(shí)際提提升之之間,提供供一項(xiàng)項(xiàng)具體體的聯(lián)聯(lián)系。。應(yīng)用SPC提升制程能力力8D方法何謂8D所謂如：某一問題發(fā)生及團(tuán)隊(duì)組成時,可能制造人員已經(jīng)先行采取臨時對策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組人員的共同參與,經(jīng)多方研討后才能產(chǎn)生。何時采用用8D并不是要求求每一件件發(fā)生的的問題都都必須采采取8D方法。而是針對對重復(fù)發(fā)發(fā)生的，，一直沒沒有解決決的比較較重大的的問題。。針對客戶戶要求回回復(fù)的客客訴抱怨怨。了解問題1、成立小組2.問題描述3.臨時措施識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案5、長期糾正措施

6、糾正措施效果驗(yàn)證7、預(yù)防再發(fā)生的措施8、肯定團(tuán)隊(duì)成績成立小組組邀請具備產(chǎn)品及制程程知識、能支配時間,且擁有職權(quán)及技能的人士,組成一個小組，解決所見問題及采取糾正措施.此小組應(yīng)指定一位位小組領(lǐng)導(dǎo)人員。清楚描述問題將所遭遇的外界/內(nèi)內(nèi)部客戶戶問題,以計(jì)量方式,確認(rèn)該問問題的人,事,時,地地,如何,為何,及多多少(即即所謂5W,2H)。。何謂5W2HWho:IdentifycustomerscomplainingWhat:IdentifytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen:TimingwhendidtheproblemstartWhere:LocationwhereisitoccurringWhy:IdentifyknownexplanationsHow:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?Howmany:Magnitudequantifyproblem何謂5W2H何人：：識別哪哪一個客客戶在抱抱怨何事：：適當(dāng)、、精確地地識別問問題何時：：從什么么時候問問題開始始發(fā)生何地：：什么地地方發(fā)生生問題為何：識別已知的的解釋如何：：在什么么模式或或狀態(tài)下下發(fā)生這這問題多少：：量化問問題的程程度臨時措施施根據(jù)問題題的性質(zhì)質(zhì)，確定并執(zhí)行相應(yīng)的臨臨時措施施,以控制外界/內(nèi)內(nèi)部客戶戶問題發(fā)生的效應(yīng)不致擴(kuò)大,直到到永久措施執(zhí)行。驗(yàn)證所采取臨時措措施的效果。運(yùn)用目前已知的信息以及問題的陳述來采取臨時遏制措施在每一個過程點(diǎn)停止缺失并將其退回原處確認(rèn)臨時措施采取后是否完全有效←選擇←事先驗(yàn)證←執(zhí)行←確認(rèn)產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在←執(zhí)行后的確認(rèn)確定并驗(yàn)驗(yàn)證根本原因因?qū)栴}之何以發(fā)發(fā)生,指指出其一一切可能能形成的的原因.再分別別針對每每一可能能原因予予以測試試,以以驗(yàn)證真真正之根評審所有的過程，考慮所有的變異來源應(yīng)用特性要因圖來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什么樣的資料以識別可能的原因?yàn)橐桓驹蚋鶕?jù)資料顯示確定根本原因收集適當(dāng)?shù)馁Y料信息列出所有可能的原因采用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法對資料進(jìn)行分析長期糾正正措施針對真正的的原因，，大家群群策群力力、腦力激蕩，并提出糾正正措施，，每一糾糾正措施施最好有其他選擇擇方案，，運(yùn)用生產(chǎn)前前試驗(yàn)方方案,用用計(jì)量方方式驗(yàn)證證何項(xiàng)糾糾正措施施可以解解決客戶戶之問題題,而不不致引發(fā)發(fā)不良之之副作用用.必要要時,應(yīng)應(yīng)進(jìn)行一一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評估,以確認(rèn)認(rèn)是否需需采補(bǔ)救救措施。。針對根本原因群策群力、腦力激蕩提出所有可能的糾正措施生產(chǎn)前小批試驗(yàn)糾正措施選擇最佳方案必要時，考慮選擇方案所涉及的風(fēng)險(xiǎn)確定可行有效的糾正措施糾正措施施效果驗(yàn)驗(yàn)證糾正措施施效果驗(yàn)驗(yàn)證,應(yīng)注意意持續(xù)實(shí)實(shí)施控制制,以確確保根本本原因已已經(jīng)消除除.并應(yīng)應(yīng)監(jiān)視糾糾正措施施的長期期效果;必要時時采取補(bǔ)救措施。。當(dāng)糾正措措施效果果驗(yàn)證有有效后，，即可以以停止臨臨時措施施。針對選定的糾正措施建立糾正措施執(zhí)行計(jì)劃審核改版的設(shè)計(jì)FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標(biāo)以及對現(xiàn)行的質(zhì)量控制模式進(jìn)行工程變更識別設(shè)計(jì)或生產(chǎn)過程中的主要、安全、關(guān)鍵特性開發(fā)或修正控制計(jì)劃以及過程表單以監(jiān)控制造過程利用(30天)數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進(jìn)行確認(rèn)經(jīng)過推移圖和初次的測量來停止臨時措施預(yù)防再發(fā)發(fā)生的措措施此時，應(yīng)應(yīng)著手時行管管理制度度,作業(yè)業(yè)系統(tǒng),作業(yè)實(shí)實(shí)務(wù),及及作業(yè)程程序等項(xiàng)項(xiàng)的修改改,以防防止同一一問題及及類似問問題再度度發(fā)生。。通知所有相關(guān)人員針對避免再發(fā)生進(jìn)進(jìn)行各項(xiàng)必須的變更標(biāo)準(zhǔn)化新的的執(zhí)行方方式肯定團(tuán)隊(duì)成成績肯定團(tuán)隊(duì)的每一成員員：問題解解決完成后后,應(yīng)對小小組成員的的努力予以以表揚(yáng)或獎獎勵.對所有積極極參與的小小組成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)牡某姓J(rèn)對小組的效益進(jìn)行溝通肯定團(tuán)隊(duì)成成績上述各項(xiàng)步步驟,不一一定必須完完全依順序進(jìn)行,各各步驟的順序可因個別別問題而異異.例如：某一問題于于提出報(bào)告告,并組成成小組之時時,負(fù)責(zé)之之領(lǐng)班或作作業(yè)員可能能早已采取取臨時措施施。8D—問題題改善手法法案例說明0.問題題的提出99年11月4日客客戶—浙江江某機(jī)械制制造公司投投訴，在其其包裝車間間對“ALT-5檢檢測器”進(jìn)進(jìn)行包裝時時,使用公公司的MHT機(jī)用膜膜時一拉就就斷裂,并并發(fā)現(xiàn)使使用的機(jī)用用膜端口破破裂。造成ALT-5檢測測器包裝工工作進(jìn)度延延誤，要求求派人處理理。1.成立小小組按問題涉及及范圍確定定小組成員員：責(zé)任部門：：生產(chǎn)部、銷銷售部、物物流部、品品管部責(zé)任人員：：周潤發(fā)、劉劉德華、蘇蘇有朋、張張曼玉2.問題描描述何時：1999年11月月4日；何人：浙浙江精密密機(jī)械廠；；何地：浙浙江精密密機(jī)械廠——包裝車間間；何事：包包裝ALT-5檢檢測器時，，使用20μMHT機(jī)用膜一拉拉就斷；如何：在在IPEX預(yù)拉型型纏繞機(jī)上上使用，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速為30M/MIN，預(yù)預(yù)拉后倍數(shù)數(shù)為3。。為什么：機(jī)機(jī)用膜卷端端口破損；；多少：20卷中中目前發(fā)現(xiàn)現(xiàn)6卷有問問題。3.臨時時措施品保部立即即派員到浙浙江精密機(jī)機(jī)械廠檢查查全部20μMHT機(jī)用膜，，并挑出有有問題的膜膜。(張曼玉完完成日日期99/11/05)對挑選出的的破損20μMHT機(jī)用膜運(yùn)運(yùn)回公司，，按數(shù)補(bǔ)給給浙江精密密機(jī)械廠。。并確認(rèn)補(bǔ)補(bǔ)貨后的情情況。(張曼玉完對現(xiàn)有生產(chǎn)、貯存、出貨的20μMHT機(jī)用膜進(jìn)行全數(shù)檢驗(yàn)。(張曼玉完成日期99/11/05)4.根本本原因4.1識識別可能原原因（因果果圖）4.2選選擇最有可可能的原因因（矩陣圖圖）4.3確確定根本原原因4.1因因果分析速度設(shè)定太快端面受傷人機(jī)料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小拉伸強(qiáng)度不穩(wěn)定4.2確定定選擇最有有可能的原原因項(xiàng)目端口破損數(shù)（卷）頻率（%）累計(jì)頻率（%）A。產(chǎn)品堆放高度過高1252.1752.17B。包裝方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。庫房濕度大14.3482.59E。速度設(shè)定太快14.3486.93F。貯存架間隙小14.3491.27G。拉伸強(qiáng)度不穩(wěn)定14.3495.61H。對操作工藝不熟14.34100總計(jì)23100不良情況統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表4.2確定定選擇最有有可能的原原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破損數(shù)數(shù)卷52.1769.5686.934.3確確定根本原原因通過小組因因果分析，，試驗(yàn)統(tǒng)計(jì)計(jì)確定產(chǎn)品品堆放高度度過高、包包裝方式不不合理是導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品端端口受損根根本原因。。5.長期糾糾正措施針對根本原1.修改搬運(yùn)、貯存作業(yè)方法，將原來搬運(yùn)和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.改變包裝方法,產(chǎn)品從散裝改為托盤運(yùn)裝。3.包裝箱內(nèi)上下層增墊泡沫，以減少碰撞沖力。5.1決定定可能的糾糾正措施5.2驗(yàn)驗(yàn)證證糾糾正正措措施施(小小批批量量驗(yàn)驗(yàn)證證)小組組采采用用同同一一規(guī)規(guī)格格型型號號100卷卷產(chǎn)產(chǎn)品品按按照照三三項(xiàng)措措施施進(jìn)進(jìn)行行小小批批量量驗(yàn)驗(yàn)證證.措施投入成本端口破損數(shù)(卷)改變搬運(yùn)、貯存作業(yè)方法，將原來搬運(yùn)和堆放高度3層改為2層.合理利用空間0改變包裝方法,產(chǎn)品用托盤運(yùn)裝每卷多投入10元托盤費(fèi)用1包裝箱內(nèi)增墊泡沫每卷多投入1元泡沫費(fèi)用06.糾糾正正措措施施效效果果驗(yàn)驗(yàn)證證通過過小小批批量量驗(yàn)驗(yàn)證證,小小組組一一致致決決定定采采用用以以下下措措施施進(jìn)進(jìn)行行永永久久整整改改:1.修修改改搬搬運(yùn)運(yùn)、、貯貯存存作作業(yè)業(yè)方方法法，，將將原原來來搬搬運(yùn)運(yùn)和和堆堆放放高高度度3層層改改為為2層層，，減減少少重重壓壓。。2.包包裝裝箱箱內(nèi)內(nèi)部部增增加加泡泡沫沫，，以以減減少少碰碰撞撞沖沖力力。。7.預(yù)預(yù)防防再再發(fā)發(fā)生生的的措措施施為鞏鞏固固所所采采用用的的各各項(xiàng)項(xiàng)糾糾正正措措施施能能得得以以防防止止同同類類形形問問題題再再度度發(fā)發(fā)生生,小小組組將將各各項(xiàng)項(xiàng)措措施施進(jìn)進(jìn)行行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化與與宣宣貫貫:1.文文件件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化，，修修改改搬搬運(yùn)運(yùn)、、貯貯存存作作業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)書.2.對對庫庫管管部部員員工工進(jìn)進(jìn)行行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的培培訓(xùn)訓(xùn)宣宣貫貫.8.肯肯定定團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成績績1.成成效效計(jì)計(jì)算算:以以每每卷卷成成本本50元元計(jì)計(jì),改改善善前前自自99年年5-11月月統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)破破損損200卷卷,損損失失金金額2.領(lǐng)導(dǎo)承認(rèn)工作成績3.鼓勵與表揚(yáng)實(shí)例演演練練項(xiàng)目目：：普普陀陀樂樂購購擴(kuò)擴(kuò)建建工工程程問題題：：同種種問問題題在在一一周周內(nèi)內(nèi)同同一一班班（（甲甲班班））發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)兩兩次次：：9/26一一支支SC4J1中3塊塊(15)號號板板方方向9/29樓梯LTF2中(1)與(1a),(4)與(4a)方向裝反。步驟驟1：：成成立立小小組組成立立小小組組：：從從問問題題的的表表達(dá)達(dá)中中可可以以考考慮慮的的是是哪哪些些人人員員呢呢？？步驟2：清清楚描描述問問題把問題題描述述清楚楚對象是是：普普陀樂樂購是誰組組裝錯錯誤什么項(xiàng)項(xiàng)目組組裝錯錯誤在那里里組裝裝錯誤誤(工工作的的地點(diǎn)點(diǎn))組裝多多少數(shù)數(shù)量錯錯誤為什么么組裝裝錯誤誤步驟3：臨臨時措措施怎么樣樣才不不會讓讓不良良品流流出去去，如如何對對客戶戶的不不滿意意進(jìn)行行處理理對該小小組所所生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品再再重新新驗(yàn)證證確認(rèn)認(rèn)。已發(fā)出出去的的產(chǎn)品品如何何處理理對顧客客的抱抱怨進(jìn)進(jìn)行全全選、、修理理、返返工、、理賠賠。步驟4：根根本原原因可利用5個為為什么么作戰(zhàn)戰(zhàn)法，，識別別根本本原因因，并并驗(yàn)證證根本本原因因。為什么么3塊塊(15)號板板方向向裝反反因?yàn)槠雌囱b手手粗心心所致致(此此部份份分析析的原原因不不足)為什么么拼裝裝手粗粗心所所致因?yàn)椤瓰槭裁疵础瓰槭裁疵础?/p>