管理學(xué)原理案例

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思考題：

1.你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析．

3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？

升任公司總裁后的思考

郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時感到真不知道如何工作，因為他對液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。可是他非常認(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申請擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁．他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！

案例二

思考題：

1、試從IBM公司“三起兩落”的歷程中，分析經(jīng)營環(huán)境的變化以及作為高層管理者各自在企業(yè)盛衰起伏中起了什么樣的作用？依你之見，管理究竟是“萬能”的，還是“象征性”的？這兩種觀點哪一種更符合現(xiàn)實？

2、作為一名成功的企業(yè)高層管理者，他應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？這種素質(zhì)要求是否因企業(yè)的具體情況不同而各異？來自煙草經(jīng)營企業(yè)的格斯特納奇跡般地使IBM公司起死回生，你認(rèn)為這純系一種偶然，還是具有某種必然性？對其前任?？怂沟氖?，你又作何種解釋呢？

3.你認(rèn)為格斯特納董事長重振IBM公司的諸措施中，哪一條起了最關(guān)鍵的作用？為什么？

IBM公司興衰的奧秘

IBM公司是在托馬斯?沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，從50年代開始進入電子計算機行業(yè)，以其強大的銷售服務(wù)隊伍和每年占銷售收入10%的研究開發(fā)投入，很快地超越先行者（雷明頓蘭德公司）占領(lǐng)了工商界電子計算機市場。60年代，IBM公司成功地開發(fā)出自我兼容但與其他廠家及以往機器并不相容的360大型計算機，狠狠打擊了競爭對手，并推動了美國和世界電子計算機市場的迅速擴大。到1969年．IBM取得了年72億美元的營業(yè)收入和9億美元的凈收益，并以70%的占有率近乎壟斷了美國的大型計算機市場。

進入70年代以后，電子計算機市場上出現(xiàn)了來自日本和美國國內(nèi)的低成本計算機制造商，使IBM的大型機業(yè)務(wù)受到了日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。與此同時，靠立足于科研用計算機的市場定位而避開了IBM公司威脅的數(shù)據(jù)設(shè)備公司在1965年率先向市場投放了小型計算機，而“后起之秀”蘋果計算機公司則在1977年研制出內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫、速度慢、計算能力差但價格十分低廉的蘋果個人計算機，此種產(chǎn)品后來引起了計算機行業(yè)的重大革命。與對小型機的遲緩反應(yīng)（IBM直到1986年才研制出AS／400小型機參與市場競爭）不同，IBM公司任職已7年、即將退休的董事長福蘭克?卡里在1986年9月召開的公司經(jīng)營委員會上力排眾議，做出了一項果斷而又重大的決策．促成一支由50位富有創(chuàng)新精神的科研人員組成的個人電腦項目小組在不足1年時間內(nèi)開發(fā)出內(nèi)存和性能遠(yuǎn)勝于蘋果機的IBM－PC電腦，并很快地變成全世界個人電腦行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。到1984年，IBM個人電腦的營業(yè)收入達到40億美元，該數(shù)足以使IBM個人電腦分部成為美國第74大工業(yè)公司和僅次于IBM所有其他部門和整個數(shù)據(jù)設(shè)備公司的第三大計算機生產(chǎn)商。從市場占有率來看，IBM個人電腦在1985年占據(jù)了工商界市場80%的份額。可是，好景不長。IBM在瞬間發(fā)展壯大的個人電腦業(yè)務(wù)，因為系統(tǒng)配套件的來源主要依靠外購（如微軟公司為其提供DOS操作系統(tǒng)，英特爾公司提供中央處理器芯片），不知不覺中為競爭廠家通過仿效追趕而上提供了機會，也為微軟公司、英特爾公司這些配套產(chǎn)品廠家的發(fā)展留下了廣大的空間．這是使IBM個人電腦業(yè)務(wù)逐漸喪失競爭優(yōu)勢的一大原因。另一原因是該個人電腦業(yè)務(wù)從1985年開始改由忠于IBM傳統(tǒng)的、來自大型機產(chǎn)品分部的經(jīng)理人員負(fù)責(zé)，慢慢地，IBM的形象也就由營銷者、創(chuàng)新者變成了組織者、守業(yè)者，公司集中統(tǒng)一管理的市場營銷力量和高達17個層次的金字塔型結(jié)構(gòu)及繁雜瑣碎的新產(chǎn)品開發(fā)審批窒息了冒險和創(chuàng)業(yè)精神，而后起于IBM的對手們則以其一波緊接一波的創(chuàng)新浪潮，推動著計算機市場的發(fā)展、變化。1986年，康柏公司首先采用英特爾公司發(fā)明的奔騰386機芯開發(fā)出便攜式計算機，向IBM發(fā)出了一個有力的挑戰(zhàn)。接著，德爾計算機公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人電腦售價大幅削減，之后康柏和蓋特韋2000公司又加入了新一輪競爭戰(zhàn)。面對日益嚴(yán)峻的市場形勢，IBM的個人電腦業(yè)務(wù)在1992年發(fā)生了10億美元的虧損，在1992年9月機構(gòu)改組而成為獨立企業(yè)后，情況雖有所好轉(zhuǎn)，但也只獲得微利。1992年，美國各大計算機公司績效如表所示：

企業(yè)名稱

銷售額（億美元）

銷售利潤率（％）

資金利潤率（%）

IBM公司

645

-8

-6

數(shù)據(jù)設(shè)備公司

140

-20

-25

蘋果計算機公司

71

7

13

康柏計算機公司

41

5

7

蓋特韋2000公司

11

6

26

太陽微系統(tǒng)公司

37

-0.8

0.6

王安公司

19

-19

-33

德爾計算機公司

9

6

9

行業(yè)平均水平

-0.8

0.6

表1-4

IBM及其他美國計算機企業(yè)1992年經(jīng)營績效對比

IBM公司在80年代的二度興起，到1984年時實際上已達到了頂點。那一年，IBM以高達12%的銷售增長率創(chuàng)得65.8億美元利潤，這是所有公司歷史上最高的盈利記錄，也代表著IBM發(fā)展的高峰。在1985年略有下降賺得65.6億美元的盈利后，IBM走向了似乎無可阻擋的衰落。公司接替卡里之后的奧佩爾任首席執(zhí)行董事及董事會主席的約翰??？怂乖?年的當(dāng)政時間內(nèi)，盡管采取了萬人規(guī)模的大幅精簡人員、重組組織機構(gòu)（允許各分部之間相互競爭和自主地向市場購售商品，并試圖將包括9個新產(chǎn)品制造商和4個地區(qū)營銷部的13個事業(yè)分部先后改組為像個人電腦業(yè)務(wù)部那樣的獨立機構(gòu)）以及增強銷售力量（進一步給本已相當(dāng)強大的銷售隊伍增加5000名國內(nèi)銷售人員）等措施，可經(jīng)營績效并沒有因此而改進。IBM從1986—1990年間，銷售額的年增幅只保持在3%～6%的水平，而盈利在1986年降低了27%，此后連年下降，到1988年盈利只有57.4億美元，1989年進一步降到了37.2億美元。雖然1990年在銷售額增加5%的情況下取得了59.7億美元的盈余，但這筆收益的很大部分是來自于諸如4年前投放市場的AS／400小型機的銷售余力，大型機分部在1990年初為促進現(xiàn)有機型銷售而采取的允諾現(xiàn)貨購買者可得到下一年度新推出機型“可觀價格優(yōu)惠”的促銷手法，以及不久前開始的簿記方式調(diào)整使1989年吸收了本應(yīng)由1990年度注銷的上億美元開支等短期不穩(wěn)定因素的作用。IBM的高層領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到1990年業(yè)績回升中潛在的不持久性，反而判定這是因為前幾年推行的“改革”初見效果。也許受這種認(rèn)識的誤導(dǎo)，證券分析家也樂觀地預(yù)測IBM公司1991年將盈利70億美元，?？怂苟麻L本人也向董事會許諾股票分紅將提高35%。1991年2月底，埃克斯還向董事會報告一切進展順利，可忽然在半個月后不得不宣布IBM第一季度發(fā)生了17億美元的虧損，并將原因歸咎于海灣戰(zhàn)爭沖擊和美國經(jīng)濟蕭條。1992年初，證券分析家再次預(yù)測IBM本年度將取得40億美元盈余，可結(jié)果完全出乎人們的預(yù)料。IBM在1991年虧損28.6億美元后，1992年繼續(xù)惡化，出現(xiàn)了商界少見的49.7億美元的大虧損。1993年1月，IBM股票價格跌至每股40美元以下，達到了17年來最低價，從而構(gòu)成了對公司高層領(lǐng)導(dǎo)改組的壓力。1993年1月26日，?？怂乖谛剂藢⒐練v史上從未有過克扣的每年超過25億美元的紅利分配削減55%以后，引咎提出了辭職。

IBM公司董事會經(jīng)過3個月的多方尋找，選擇了年齡54歲、并無計算機行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，但具有27年從事咨詢和中高層管理工作經(jīng)歷的RJR煙草公司董事長路易斯?格斯特納擔(dān)任IBM新一屆董事長。最初，股票投資者和社會一般公眾對格斯特納的上任懷有重重疑慮，這可以從IBM股票價格進一步跌落3美元中得到真實反映。但是，格斯特納從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，更換了公司2／3的高層經(jīng)理人員，以同他本人一樣的“外來者”來取代公司原首席財務(wù)審計官、市場營銷副總裁、磁盤驅(qū)動器業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和人事部門負(fù)責(zé)人等職務(wù)，從而給公司注入了新鮮的血液。與一般人認(rèn)為的格斯特納將繼承其前任的分權(quán)改革法相反，新董事長重申了IBM商標(biāo)的價值和集中使用營銷力量的必要。他反對將公司的13個事業(yè)分部都改組為獨立單位，而是相反地強調(diào)各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。為此，格斯特納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行“再改造工程”。以強化企業(yè)與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯(lián)系。與此同時，格斯特納重新強調(diào)了技術(shù)創(chuàng)新對于高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性，但他明確指出，創(chuàng)新不應(yīng)該圍繞公司產(chǎn)品展開，而必須著眼于顧客和市場的需要。因此他上任后，花40%的時間用于聽取顧客的意見及其未來計劃安排。由于加強了同顧客的聯(lián)系，IBM公司1986年向市場投放的一種新大型機幾個月內(nèi)就被搶購一空，并在近幾年大型系統(tǒng)項目的投標(biāo)競爭中取得了80%的平均中選率。

在為世界各大公司提供計算機及各種信息技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面，IBM公司1995年取得了540億美元的營業(yè)收入，1996年營業(yè)額繼續(xù)增長了8%，達到583億美元。IBM個人電腦業(yè)務(wù)的營業(yè)額，1996年最后一個季度得到了25%的高增長。近年才引起IBM特別注意的計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，1994年的收入達97億美元，1995年和1996年相繼增加到127億和160億美元。1996年，IBM公司總營業(yè)額達到了770億美元。盡管公司近2／3的營業(yè)收入來自銷售利潤率較低的個人電腦、工作站和計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，但IBM還是取得了60億美元的凈收益（而格斯特納剛接手的第一年公司還繼續(xù)虧空83.7億美元）。有專家預(yù)測，IBM在1997年和1998年將分別取得營業(yè)收入830億和890億美元，屆時凈收益會分別達到65億和69億美元。1996年11月22日，IBM公司的股票收盤價達158.5美元，成為股民們不愿錯過的投資對象。案例三

思考題：

1、試運用管理學(xué)中的有關(guān)原理分析康潔利公司起落的原因。

2、試總結(jié)米勒先生的管理思想及管理哲學(xué)。

3、從本案例中你得到了什么啟示？康潔利公司的“洋”經(jīng)理

康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)，總投資594萬美元，其中固定資產(chǎn)324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。

開業(yè)在即，誰出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，廉潔利公司引進的90年代先進的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進行管理，要使公司迅速發(fā)展壯大，必須由美國人來管理這個高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗，有利于消化吸收引進技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：從美國聘請米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大于一場，好好地大賺其錢。

誰料事與愿違。公司開業(yè)9個月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當(dāng)一年的簽證到期時，米勒先生被總公司的董事會正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。

來自太平洋彼岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚”的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強烈的反響，這位曾經(jīng)在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國敗走麥城呢，這自然成了議論的焦點.。

多數(shù)人認(rèn)為，米勒先生是個好人，工作認(rèn)真，技術(shù)管理上是內(nèi)行，對搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時，在吸收和消化先進技術(shù)方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國的實際情況，完全照搬他過去慣用的企業(yè)管理模式，對中國的許多東西不能接受，在經(jīng)營管理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。中方管理人員曾建議根據(jù)中國國情，參照我國有關(guān)三資企業(yè)現(xiàn)成的成功管理模式，結(jié)合國外先進的管理經(jīng)驗，制定一套切實可行的管理制度；并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個純美國式的企業(yè)”。對計劃不信任，甚至憂慮，以致對正常的工作計劃都持抵觸態(tài)度，害怕別人會用計劃經(jīng)濟的一套做法去干預(yù)他的管理工作。米勒先生煞費苦心地完全按照美國的模式設(shè)立了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度，但最終還是使一個生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實力的企業(yè)缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動的局面。

也有人認(rèn)為，米勒先生到任后學(xué)會的第一個中文詞就是“關(guān)系”，而他最終還是因搞不好關(guān)系而離華返美。

對于中國的市場，特別是中國“別具一格”的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解．他將所有有關(guān)市場營銷的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒有“鐵”到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。

在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的結(jié)果是，造成管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率尤為降低。

米勒先生還強調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進入總經(jīng)理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。

米勒先生臨走時扔下一句話：“如果這個企業(yè)出現(xiàn)奇跡的話，肯定是上帝幫忙的結(jié)果?！?/p>

然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現(xiàn)了。

康潔利公司在米勒先生走后，中方合資廠家選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經(jīng)理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個現(xiàn)實：自己的產(chǎn)品雖好但尚未被人認(rèn)識，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤的狀態(tài)下，主動向消費者讓利銷售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。案例四

思考題:

1.三九企業(yè)在其快速的發(fā)展過程中采取了什么戰(zhàn)略？

2.你認(rèn)為三九企業(yè)的初步成功歸因于什么方面的力量？理解組織管理者和環(huán)境的作用

關(guān)系？

3.三九企業(yè)的發(fā)展歷程顯示出它具有哪些優(yōu)勢和劣勢?其環(huán)境的機會和威脅是什么？

4.你如何看待三九企業(yè)的“第二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略方案?汽車產(chǎn)業(yè)，其合理性和可行性如何？

5.假如你受聘擔(dān)任三九企業(yè)的高級顧問人員，試擬一份書面報告，向趙新先廠長陳述

你對三九企業(yè)未來發(fā)展的考慮，并說明實施你所提議的方案應(yīng)具備哪些條件，以及目前應(yīng)著重創(chuàng)造什么條件？

騰飛中的三九企業(yè)

三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一。該企業(yè)從1987年正式投產(chǎn)以來，到1994年底經(jīng)過短短的7年時間發(fā)展，產(chǎn)值和利稅分別增長了60倍和52倍，經(jīng)營的品種從“三九胃泰”沖劑一個品種發(fā)展到二十幾種中藥產(chǎn)品，從中成藥一個系列發(fā)展到化學(xué)藥品、生化制品和生物工程產(chǎn)品等多個系列，并在美國、德國、獨聯(lián)體、泰國、馬來西亞、南非、中東以及香港等國家和地區(qū)建立了30個海外公司。三九企業(yè)正在籌劃著向汽車、食品等行業(yè)開展多元化經(jīng)營。

一、三九企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史

1985年6月，廣州第一軍醫(yī)大學(xué)藥學(xué)教授趙新先帶著他參與研制的三大科研成果和五個年輕人，借款500萬元，在深圳市郊的筆架山下開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程。當(dāng)時，全國共有制藥廠3000多家，廣東省近200家。趙新先清楚，自己作為一名科技實業(yè)家，必須把科技優(yōu)勢滲透于人、財、物等物質(zhì)生產(chǎn)要素之中，才能使興辦的藥廠后來居上。為此，他做出了如下三項決策：

——以中藥生產(chǎn)為主。趙新先在多年的藥學(xué)研究中發(fā)現(xiàn)，由于廣泛使用西藥所造成的一些副作用，國際醫(yī)藥界正在醞釀著一場“綠色革命”，許多醫(yī)藥科學(xué)家開始把視線轉(zhuǎn)向中成藥。而中國的植物藥資源豐富，只要利用高科技，有計劃地研制、開發(fā)和生產(chǎn)中成藥，不僅能在國內(nèi)市場打開局面，也極有可能躋身于國際市場；

——打出自己的科技成果：“三九胃泰”。胃藥是世界上銷售量最大的藥類之一，胃病在中國的發(fā)病率很高，超過20%，所以胃藥在國內(nèi)外有很大的市場，而趙新先和他的第一軍醫(yī)大學(xué)的同事們一起花了15年多時間研制成功的“三九胃泰”，臨床顯效率高達95.7%，其藥效已明顯超過國內(nèi)的古典驗方，并完全有可能敵過舶來的“胃仙U”和“胃必治”等藥品。

——破除大鍋煎熬的傳統(tǒng)中藥制劑工藝，用高技術(shù)和一流設(shè)備創(chuàng)造高質(zhì)量、高效率和高效益。趙新先在籌建藥廠的同時就親自參加設(shè)計出一條現(xiàn)代化的生產(chǎn)線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個450平方米的車間內(nèi)完成，并由中央操作室集中控制，實現(xiàn)了從投料到生產(chǎn)全部流程的管道化、密閉化和自動化。這條設(shè)計合理、工藝先進、國內(nèi)首創(chuàng)的NF-A型中藥自動生產(chǎn)線，不但確保了藥品的質(zhì)量，還使生產(chǎn)效率大大提高。

實踐證明，在建廠初期就選擇研究水平高、療效好、經(jīng)得起市場考驗的高科技產(chǎn)品進行生產(chǎn)，這是三九企業(yè)走向成功的關(guān)鍵的一著棋。這著棋子的選擇是一個大膽的戰(zhàn)略性決策。因為當(dāng)時國內(nèi)藥品市場上各類維生素和抗菌素非常走俏，而且這些產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)比較成熟，已有現(xiàn)成的設(shè)備，因此投產(chǎn)這類產(chǎn)品的風(fēng)險相對比較小。但是，三九企業(yè)卻打破了許多藥廠初建時期所走的保守型發(fā)展戰(zhàn)略，大膽地投產(chǎn)了包括“三九胃泰”、“壯骨關(guān)節(jié)丸”、“正天丸”在內(nèi)的一批高科技產(chǎn)品，從而奠定了成功的根基。

二、三九企業(yè)的市場開拓

三九企業(yè)自建廠以來一直把產(chǎn)品銷售作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)來抓，在短短的幾年時間里，他們建立了3000多個銷售點，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全國160多個城市及港澳地區(qū)和海外各國。

三九企業(yè)的強大市場開拓能力的形成根源于高層領(lǐng)導(dǎo)者面向市場的現(xiàn)代經(jīng)營觀念。趙新先廠長明確地指出，“經(jīng)營與管理是兩個不同的范疇。經(jīng)營主要是協(xié)調(diào)企業(yè)與它的運行環(huán)境，特別是與市場環(huán)境的關(guān)系，制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，解決企業(yè)總體和長遠(yuǎn)的發(fā)展問題；而管理則主要是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人與人、人與物的諸種關(guān)系，處理企業(yè)日?；顒又兴l(fā)生的縱橫交錯的聯(lián)系，保證企業(yè)內(nèi)部動作的和諧與平衡。可以說，企業(yè)經(jīng)營解決的是企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題，企業(yè)管理是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的手段。

藥品是一種特殊的商品。在我國傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，藥廠通常只負(fù)責(zé)藥品的生產(chǎn)，而不管藥品的銷售。經(jīng)濟體制改革以后，我國許多制藥企業(yè)還主要依靠醫(yī)藥公司、藥材公司經(jīng)銷其產(chǎn)品，希望能在每年6次的全國交易會上從國營醫(yī)藥批發(fā)站取得訂貨合同。與這種被動等待的做法不同，三九企業(yè)從建廠開始就以市場為導(dǎo)向，充分認(rèn)識銷售工作的重要性。他們提出的口號是：“銷售是企業(yè)的生命線，不能將產(chǎn)品推銷出去的企業(yè)不是一個好企業(yè)”。本著這種認(rèn)識，趙新先廠長在企業(yè)建立初期親自參加“三九胃泰”推銷工作。1987年，三九企業(yè)在全國各大城市召開了10個新產(chǎn)品推廣會，他本人就主持了7個，通過講病理、講藥理、講高技術(shù)、講高質(zhì)量，終于使越來越多的人了解了這種新胃藥的價值，他自己也更加充分地了解了市場的需求。1988年，趙廠長雖不在銷售第一線，但仍把銷售工作作為重點來抓，親自主持招聘推銷員，并將最優(yōu)秀的人才放在第一線上。1992年，三九企業(yè)在原藥廠經(jīng)貿(mào)部的基礎(chǔ)上組建了獨立核算的“三九貿(mào)易公司”。1994年初，三九藥品銷售已形成了一支由31人組成的正規(guī)化、專業(yè)化隊伍，其中84%是大學(xué)畢業(yè)的年輕人，他們敢闖敢干，能征善戰(zhàn)，吃苦耐勞，為三九藥品占領(lǐng)全國醫(yī)藥市場立下了汗馬功勞。到1994年底，三九藥業(yè)銷售系統(tǒng)已發(fā)展到70多個專業(yè)銷售人員，同時還新增了120名專職信息員和353名兼職信息員，并收購了寧波、長沙和無錫三大醫(yī)藥公司。

在推銷過程中，三九企業(yè)對顧客和銷售渠道形成了獨特的認(rèn)識。人們通常認(rèn)為，消費品的“顧客”就是最終的消費者。但對于藥品這種特殊的消費品來說，患者尤其是享受公費醫(yī)療待遇的患者，對藥品的消費并沒有實質(zhì)上的主動權(quán)，相反，醫(yī)院的醫(yī)生在其中起著重要作用。因此，滿足誰的需求和向誰推銷藥品是兩個不相同的問題。也就是說，藥品的購買者并不主要是通常所認(rèn)為的患者，企業(yè)要將藥品購買者的范圍擴展到醫(yī)院藥房和醫(yī)生。這樣，建立起對醫(yī)院的直銷渠道以及促進醫(yī)生和患者了解新藥品的療效，就在藥品推銷中起舉足輕重的作用。有鑒于此，三九企業(yè)一方面積極同國家一、二、三級醫(yī)藥批發(fā)站訂合同作交易，利用國營商業(yè)主渠道的流通作用推銷本廠產(chǎn)品，另一方面還主動開辟直銷渠道，讓銷售員和信息員去做醫(yī)院藥房和科室醫(yī)生的工作，并制定了讓利銷售政策,從而成功地向市場推出了“三九胃泰”、“正天丸”和“壯骨關(guān)節(jié)丸”這三大拳頭產(chǎn)品。自1991年底開始，全國醫(yī)藥市場開始從有序走向無序，藥品競爭從激烈發(fā)展到劇烈，市場出現(xiàn)了質(zhì)的變化，但藥廠的銷售政策轉(zhuǎn)變不夠快，新產(chǎn)品推廣工作也欠有力，結(jié)果漸漸陷入了波動局面。1992年年底以后，醫(yī)藥市場進一步向動蕩、惡化的方向發(fā)展，但藥廠通過對市場變化的根本原因進行調(diào)查研究和分析判斷，認(rèn)清了醫(yī)藥流通各環(huán)節(jié)的利益所在，從而對銷售政策和銷售方法進行了果斷的調(diào)整。銷售人員不再像原先那樣只做訂合同和催款的工作，轉(zhuǎn)而深入到流通領(lǐng)域的每個環(huán)節(jié)去做工作，關(guān)心和調(diào)查產(chǎn)品讓利銷售在商業(yè)渠道、醫(yī)院和患者整個流通過程中的分段作用，這樣從新的市場觀點出發(fā)制定的銷售政策和方法使藥廠在1993年開始擺脫被動，掌握主動。同時在產(chǎn)品推廣方面，在穩(wěn)定原有三大拳頭產(chǎn)品基礎(chǔ)上將三九胃泰膠囊作為新產(chǎn)品加以重點推廣，并針對感冒靈和皮炎平霜等進行有針對性的促銷活動，迅速扭轉(zhuǎn)了拳頭產(chǎn)品斷層的局面。

產(chǎn)品的有效推銷離不開商標(biāo)的信譽和廣告的宣傳。趙新先早在藥廠研制生產(chǎn)的新胃藥產(chǎn)品尚未出世時，就煞費苦心地想出了“三九胃泰”藥名，并為創(chuàng)先例地將新藥的藥名直接作為商標(biāo)名稱及時加以注冊登記，申請商標(biāo)法給予保護。之后，藥廠又申請了“999”注冊商標(biāo)保護。獨特的商標(biāo)設(shè)計，加上藥廠每年占銷售額2%～3%的廣告費開支以及標(biāo)新立異的廣告媒體選擇和廣告構(gòu)思策劃（如幻燈片廣告、出租車燈箱廣告、電視名人廣告、安徽水災(zāi)中的親情廣告、機場指揮塔廣告和大型光管廣告招牌廣告等），使得三九藥品在國人、洋人和僑胞中樹起了美好而鮮明的形象，“三九胃泰”、“999"商標(biāo)也逐漸變成了知名商標(biāo)。據(jù)深圳市無形資產(chǎn)評估事務(wù)所1993年底的評估結(jié)果，三九企業(yè)的“三九胃泰”注冊商標(biāo)價值達到人民幣2.l億元，含其在內(nèi)的"999"系列注冊商標(biāo)價逾7.3億多元，這兩個商標(biāo)都曾被評為“深圳市十大著名商標(biāo)”。

知名商標(biāo)的創(chuàng)樹是吸引顧客的一個重要手段，但市場上的競爭也離不開價格的競爭,因為一個產(chǎn)品性能即便再好，如果價格訂得不恰當(dāng)，顧客也不會樂于購買的。價格競爭有兩種表現(xiàn)方式：一是價格的絕對差；另一是價格的相對比。以“三九胃泰”為例，它的中藥成分及獨特的療效決定了其生產(chǎn)成本要高于市場上的一般胃藥，考慮該藥品與競爭對手產(chǎn)品的價格差距，自然不能以絕對值進行比較，但相對價格差距（即藥品的功能與成本比值同市場上競爭的產(chǎn)品相對比）如果懸殊過大，則容易使一些收入水平較低的顧客轉(zhuǎn)而購買性能稍次些但價格相對便宜的其他產(chǎn)品,以中國顧客能接受的限度為準(zhǔn)，三九企業(yè)1989年將三九胃泰沖劑的價格訂為每盒5.40元。以后幾年，盡管市場物價水平一漲再漲，企業(yè)獲利因此受到影響，但三九胃泰沖劑價格一直穩(wěn)定不變，直到1993年方才提高到每盒6.9元。這樣，一個療程下來購買三九胃泰沖劑的花費的為50元，全國除少數(shù)貧困地區(qū)外絕大多數(shù)胃病患者都可接受。

高質(zhì)量的產(chǎn)品輔之以強有力的市場營銷手段，使三九企業(yè)產(chǎn)品的市場銷路迅速打開并不斷擴大。1993年，三九藥品在國內(nèi)市場的銷售額達到23億元，其中“三九胃泰”的銷售額為13億元人民幣，是中國最暢銷的一種胃藥，它在全國胃藥市場上的占有率達到58%，比第二名的日本胃仙U整整多出10倍，并成為我國第一個打入美國市場的天然藥品。

三、三九企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)

三九藥業(yè)是以科技為動力的企業(yè)。正是依靠高科技成果，三九企業(yè)在市場上站住了腳跟。意識到一個企業(yè)不可能依靠單—一種產(chǎn)品而長久地生存和發(fā)展下去，三九企業(yè)在“三九胃泰”沖劑推銷成功后又將第一軍醫(yī)大學(xué)的另外兩個獲過科技成果獎的配方——正天丸、壯骨關(guān)節(jié)丸——投入了生產(chǎn)。隨后又組織企業(yè)內(nèi)部的力量成功地研制開發(fā)出感冒靈沖劑、益坤產(chǎn)婦康、補脾益腸九、皮炎平霜等二十來個“999”系列中成藥品。在不斷開發(fā)這些新的產(chǎn)品品種的同時，三九企業(yè)并沒有中斷對原有拳頭產(chǎn)品的研究開發(fā)。例如，對于市場上還很暢銷的發(fā)家產(chǎn)品“三九胃泰”也不斷地進行劑型改造，先后推出了三九胃泰無糖沖劑和三九胃泰膠囊，從而掌握著經(jīng)營上的主動權(quán)。

作為三九企業(yè)向西藥領(lǐng)域挺進的一個步伐，1991年該廠投資1億元，與香港天福公司合資成立了九新藥業(yè)有限公司，生產(chǎn)羅塞秦、頭孢噻肟納、頭孢唑啉納等高科技西藥產(chǎn)品。這里還有一個有趣的故事呢。九新公司的第一任總經(jīng)理陳重是沈陽醫(yī)學(xué)院的畢業(yè)生，原在東北某國營大藥廠當(dāng)研究室主任，因完成國家“七五”重點攻關(guān)項目頭孢三嗪而獲國家獎，但卻沒有得到廠里的重視。他幾經(jīng)周折南下尋找實現(xiàn)抱負(fù)的途徑。在深圳連續(xù)跑了五六家制藥廠都碰了壁以后，他來到三九企業(yè)。當(dāng)時，三九的事業(yè)正蓬勃向上，“三九胃泰”的銷售額已達1.6億元。然而，具有戰(zhàn)略眼光的趙新先廠長聽了陳重的介紹并經(jīng)過一番調(diào)查和請教了有關(guān)專家后，對于這個年僅28歲的年輕人尚不成熟的科研成果，又是藥廠不曾涉足過的新藥類研究課題，毅然做出了投入資金支持進一步的研究及準(zhǔn)備建立一個西藥分廠的決定。三九企業(yè)擬作為今后5年藥業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)展的生物工程產(chǎn)品——白細(xì)胞介素-3也是在相當(dāng)慎重而又迅速果斷的氣氛下做出的。三九企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)這樣分析說：“有的藥品在行銷3～5年后就可能走下坡路，被新的產(chǎn)品所取代。三九企業(yè)是靠艱苦創(chuàng)業(yè)起家的，也是靠先進的科技成果占領(lǐng)市場的，今后一定要繼續(xù)保持這種優(yōu)勢，重點抓好產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷增強企業(yè)發(fā)展的后勁?！?/p>

三九企業(yè)重視從科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力過程的事業(yè)創(chuàng)新管理，同時也不忽視創(chuàng)新成果誕生過程的管理。因為在現(xiàn)代社會中，一項科技成果的誕生并不僅是某個人或某個部門的功勞，而是研制過程有關(guān)的所有人員（既包括研究開發(fā)人員也包括市場營銷和生產(chǎn)制造人員）緊密配合的結(jié)果。而且，新產(chǎn)品特別是醫(yī)藥新產(chǎn)品的研制開發(fā)，在世界范圍內(nèi)出現(xiàn)了周期越來越短的趨勢。在這種情況下，創(chuàng)新管理的迫切性和難度也就日益增大。為此，三九企業(yè)建立了多元化的醫(yī)藥新產(chǎn)品開發(fā)體系：

——三九醫(yī)藥研究院。三九企業(yè)于1993初在原開發(fā)部基礎(chǔ)上成立了相對獨立的研究院，并耗資近40萬元興建了一座科技實驗大樓，這在全國是首創(chuàng)的戰(zhàn)略性舉措。該院建立第一年就設(shè)立了29項科研課題，并申報了11項專利產(chǎn)品。研究院目前共有37名高素質(zhì)、年輕的科研人員，包括碩士、博士、博士后及留學(xué)歸國人員，可以獨立開展藥理、藥效、毒理、診斷試劑、檢驗測試、新藥報批等研制開發(fā)全過程各方面工作，以及中藥復(fù)方制劑、化學(xué)合成藥物、植物化學(xué)藥物、生物因子藥物等多層次的研究工作，并在發(fā)病率高、對人類健康危害較大的消化病、心血管病和腫瘤等疾病的防治藥物研制上取得了令人矚目的成績。

——三九醫(yī)藥科研基金。三九企業(yè)除建立自己的科研基金外，還設(shè)立了面向全國的醫(yī)藥研究科研基金，為廠內(nèi)及被聘請、兼職或愿意為三九企業(yè)從事醫(yī)藥開發(fā)研究的其他科研人員提供資助。

——橫向科研協(xié)作。三九企業(yè)除在全國范圍內(nèi)聘請200多位著名的醫(yī)藥界及各界專家擔(dān)任客座教授和顧問外，還與國內(nèi)30多家高水平的大專院校、科研機構(gòu)和學(xué)術(shù)團體建立了廣泛的科研協(xié)作關(guān)系，充分利用社會的科研力量開發(fā)出更多、更好的新產(chǎn)品。

四、三九企業(yè)的一體化發(fā)展

企業(yè)的縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括如下兩方面的考慮：一是企業(yè)自身承擔(dān)的業(yè)務(wù)活動范圍；另一是企業(yè)對那些委托其他企業(yè)承擔(dān)的工作實施監(jiān)控的基本方針。這兩個方面是相輔相成、密不可分的，因為在決定了哪些工作“由自己干”及哪些工作“讓別人干”以后，企業(yè)如果不對“讓別人干”的工作加以控制，就不能確保這些工作保質(zhì)、保量、按時完成，結(jié)果就只能導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)務(wù)活動流程受阻。

以中成藥的生產(chǎn)經(jīng)營為例，在將藥品送到需要它的顧客手中這一流程中需要開展的業(yè)務(wù)活動大體上可分為：藥品的研究開發(fā)，原輔料和包裝材料的供應(yīng)，半成品的加工，產(chǎn)成品的加工，銷售流通，以及售后服務(wù)等。作為制藥業(yè)企業(yè)，自然少不了“制藥”活動，即產(chǎn)成品的加工。以此環(huán)節(jié)為基點，該廠的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域可以向該業(yè)務(wù)流的上游和下游延伸，此分別稱為后向一體化和前向一體化。

三九企業(yè)在縱向一體化發(fā)展方面的第一個步驟，是建立了九星印刷包裝中心。當(dāng)時，三九企業(yè)隨著“三九胃泰”名牌的創(chuàng)立，產(chǎn)品需求迅速增長，包裝材料的供應(yīng)問題日益尖銳，廠里每年花費幾十萬元委托加工包裝品，有時質(zhì)量出差錯，有時供貨不及時，影響藥品向市場的穩(wěn)定供應(yīng)。趙新先廠長在1990年決定自己創(chuàng)辦一個印刷包裝廠，完成產(chǎn)業(yè)鏈上一個“上游”環(huán)節(jié)的配套供應(yīng)。依托于三九企業(yè)的產(chǎn)品包裝業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的九星分廠，在保證完成藥廠的包裝印刷業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，對外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝印刷以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，九星印刷包裝中心完成產(chǎn)值6700萬元，對外業(yè)務(wù)從1992年的200多萬元增加到300多萬元，接近對內(nèi)業(yè)務(wù)的50%。

三九企業(yè)后向一體化發(fā)展的再一個步驟是，與香港三九實業(yè)有限公司合資興建了九輝實業(yè)有限公司，主要生產(chǎn)鋁質(zhì)軟管及塑料包裝材料，為藥廠皮炎平霜及各類軟膏制劑提供精美的包裝。九輝公司的發(fā)展，不僅為藥廠提供了穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的包裝材料，還迫使原包裝材料供應(yīng)商大幅度降價，從而也使藥廠節(jié)省了成本開支。另外，藥材供應(yīng)基地的建立，以及九新藥業(yè)有限公司原料車間的建立，也是三九企業(yè)后向一體化發(fā)展的其他一些實例。

三九企業(yè)的前向一體化發(fā)展，主要表現(xiàn)在三九廣告?zhèn)鞑ス竞腿刨Q(mào)易公司的建立，以及醫(yī)藥經(jīng)銷報道的收購等方面。藥廠鑒于自己在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，因此投資建立了廣告?zhèn)鞑ス?。該公司一方面為藥廠制作了高水平的廣告，更好地宣傳了“999”系列藥品；另一方面可通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)賺取利潤。同樣，三九貿(mào)易公司除了經(jīng)銷藥廠生產(chǎn)的“999”系列藥品外，還開展十幾個品種的藥品進口代理業(yè)務(wù)．1993年，三九貿(mào)易公司的營業(yè)額達71億元，1994年又比上年增長12.6%，達到了8億元的規(guī)模,從1993年底開始，三九企業(yè)先后收購重組了寧波藥材股份有限公司、長沙三九醫(yī)藥有限公司和無錫醫(yī)藥股份有限公司，壯大了企業(yè)的銷售力量，使三九醫(yī)藥貿(mào)易額增長0.6億元。三九企業(yè)還計劃繼續(xù)對醫(yī)藥商業(yè)單位進行收購，以便建立起一個年銷售額達30億元的銷售網(wǎng)絡(luò)。

如果說后向和前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略著眼于擴大企業(yè)的縱向規(guī)模（亦稱范圍規(guī)模），那么，水平一體化戰(zhàn)略的采用則可擴大企業(yè)的橫向規(guī)模（亦稱經(jīng)濟規(guī)模）。同縱向一體化一樣，橫向或水平一體化也可以通過內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展兩條途經(jīng)來實現(xiàn)。從1992年開始到1994年底，三九企業(yè)利用吸收外資（最初是泰國正大集團入股，爾后擴展到美國4家公司、香港2家公司和泰國另1家公司）對廠內(nèi)的中成藥生產(chǎn)部進行股份制改造（成立三九藥業(yè)有限公司）的契機，投資2300萬人民幣對近4000平方米的生產(chǎn)車間，按照世界衛(wèi)生組織規(guī)定的藥品生產(chǎn)與質(zhì)量管理規(guī)模（英文簡稱為GMP）進行改造。改造后的車間不僅在生產(chǎn)質(zhì)量和技術(shù)水平上較以往大大提高，而且也擴大了產(chǎn)品生產(chǎn)能力。如改造后的NF－B線，月生產(chǎn)流侵育的能力達50噸；沖劑全自動包裝線的月生產(chǎn)能力為4萬箱三九胃泰沖劑；膠囊劑生產(chǎn)線的能力為月產(chǎn)7千箱三九胃泰膠囊；軟膏劑生產(chǎn)線的能力為月產(chǎn)1萬箱皮炎軟膏；片劑生產(chǎn)線的能力為每小時50萬片。在廠內(nèi)發(fā)展的同時，三九企業(yè)還出資40%，在1991年與香港易真有限公司和河南惠州藥用干膏廠合資成立了九惠制藥有限公司。該廠合資前已為三九企業(yè)外協(xié)加工中藥流浸膏等半成品，合資后該企業(yè)成了三九企業(yè)一個重要的廠外中成藥生產(chǎn)基地。據(jù)統(tǒng)計,九惠公司成立的當(dāng)年，產(chǎn)值就達389萬元，利稅為70萬元，分別比合資前的1990年增長近2倍和4倍，1992年又各自比上年增長了3倍。1993年上半年，已完成兩期投資的九慧公司和另一家剛完成一期投資的合資企業(yè)——九和制藥有限公司的產(chǎn)品生產(chǎn)量共達到丸劑3萬箱／月、沖劑5萬箱／月、膠囊半成品一萬箱/月。GMP改造和合資企業(yè)的建立大大擴大了三九藥業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，使三九企業(yè)得以抓住有利的市場機會迅速發(fā)展。

五、三九企業(yè)的國際化經(jīng)營

三九企業(yè)的國際化經(jīng)營是從設(shè)立海外部開始的。當(dāng)“三九胃泰”在國內(nèi)暢銷的時候，港澳臺和東南亞一帶地區(qū)開始出現(xiàn)“三九胃泰”的身影。不少回大陸探親的僑胞紛紛購買“三九胃泰”贈送親友，有些地方甚至還出現(xiàn)了該藥品的走私活動。了解到海外市場的需求，趙新先廠長當(dāng)即決定成立海外部，負(fù)責(zé)在海外銷售“三九胃泰”，并統(tǒng)一包裝、訂價和宣傳。同時，還與香港興秦藥業(yè)公司簽訂合同，讓其代理銷售“三九胃泰”及其他“999”系列藥品。這是三九藥業(yè)邁進國際市場的第一步，拉開了三九企業(yè)競爭于國際大舞臺的序幕。

1990年，三九企業(yè)第一個海外公司——香港新材制藥有限公司成立，從而正式地在被視作是日本胃仙U和歐美國家胃藥的天下的香港戰(zhàn)場上發(fā)起了對國外名牌胃藥的攻勢。香港公司的銷售人員除了依靠廣告宣傳外，還走訪各大醫(yī)院、藥店和連鎖商店，以試用、代銷售等各種形式推銷胃藥，并竭力宣傳其獨特的療效及中藥純自然的保健作用。

在“三九胃泰”稱譽港澳之時，三九企業(yè)把眼光投向了世界各國，建立了世界范圍的“999”系列藥品銷售網(wǎng)絡(luò)。在1991年底開始的一年時間里，藥廠先后成立了三九德國公司、美國圣仙公司、馬來西亞公司。不久，又成立了俄羅斯公司、南方（美國）公司、南非公司、中東公司、古巴公司等。現(xiàn)在，三九企業(yè)共有13家海外公司，它們的業(yè)務(wù)范圍基本上覆蓋了全球醫(yī)藥市場。

三九企業(yè)打進國際市場的努力并不是停留在商品貿(mào)易層次上。以美國市場的拓展為例，繼三九美國圣仙公司在1993年底完成了2.5萬盒“三九胃泰”進入美國主流市場的開拓工作之后，999南方（美國）公司又積極開展事業(yè)投資工作，終于在1994年5月得到了美國食品與藥品管理局（FDA）關(guān)于在美國生產(chǎn)和銷售“三九胃泰”的批文。鑒于美國對中草藥管理甚嚴(yán)，目前“三九胃泰”在美國還只是作為天然保健品進行生產(chǎn)和銷售，其英文名稱作“STO-MATE”，但外包裝盒上仍有顯著的中文“三九胃泰”字樣。也正因為美國對藥品管理甚嚴(yán)，獲得FDA的批文就等于得到了“三九胃泰”在全世界的通行證。因此，此舉被海內(nèi)外人士稱譽為三九企業(yè)開拓國際市場的關(guān)鍵的一步。為了生產(chǎn)出符合FDA要求的產(chǎn)品，南方（美國）公司按照GMP標(biāo)準(zhǔn)與外商合資建立了一個生產(chǎn)廠，稱為“九美企業(yè)”，從中國大陸進口全部原料，在美國就地生產(chǎn)和加工“三九胃泰”膠囊，由美國著名商號“太子行”任總代理，經(jīng)銷網(wǎng)點遍及全美各大城市，其中舊金山、洛杉機、紐約等地都有其直銷機構(gòu)。

在對中成藥還很陌生的西方國家開拓市場取得初步成功，說明三九企業(yè)的國際化經(jīng)營已超過了一個重要的障礙。受其鼓舞，三九德國公司也積極行動起來，爭取盡快獲得999系列藥品在德國的生產(chǎn)銷售權(quán)。與西方國家市場的開拓工作相比較，在華僑聚集的東南亞和港臺地區(qū)開拓中成藥市場，進入的障礙相對會低一些。如三九企業(yè)設(shè)在馬來西亞的三九制藥有限公司，其藥品生產(chǎn)量已經(jīng)達到3000噸的規(guī)模，成為當(dāng)?shù)刂饕囊粋€中藥生產(chǎn)廠家．還有，香港的三九胃泰有限公司、新科制藥有限公司和三九實業(yè)有限公司，1994年盈利也達到1000萬港元以上。

為了協(xié)調(diào)三九藥業(yè)的海外市場開拓工作，三九企業(yè)于1995年初成立了海外公司管理部（設(shè)在香港三九胃泰有限公司內(nèi)）統(tǒng)一對海外公司的人、財、物進行監(jiān)督管理，這對三九企業(yè)的國際化發(fā)展無疑將起到促進的作用。

六、三九企業(yè)未來的路怎么走

為了避免“所有雞蛋裝在一個籃子里”潛藏的風(fēng)險，三九企業(yè)在1995年初提出了“面向21世紀(jì)，第二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)建世界一流企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。其初步擬定的奮斗目標(biāo)是：到2000年，實現(xiàn)產(chǎn)值100億元、純利10億元，其中制藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值30億元、純利5億元，汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值30億元、純利2.5億元，其他產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值40億元、純利2.5億元。為了實現(xiàn)這一奮斗目標(biāo)，他們提出了如下戰(zhàn)略方案：

——把制藥產(chǎn)業(yè)以生產(chǎn)中成藥為主轉(zhuǎn)到生產(chǎn)生物工程等高科技產(chǎn)品為主。三九企業(yè)針對其拳頭產(chǎn)品“三九胃泰”已被國家衛(wèi)生部列為自費藥品，國內(nèi)胃藥生產(chǎn)太雜、太多，假冒產(chǎn)品太濫，國外胃藥大量涌進，中藥廠和中成藥審批手續(xù)比較混亂，中成藥市場存在嚴(yán)重的三角債等情況，規(guī)劃三九藥業(yè)今后五年將以生產(chǎn)白細(xì)胞介素-3、溶合蛋白血小板生長因子等生物工程產(chǎn)品為主；

——把單一產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)。這是鑒于三九企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)比較單一，難以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟風(fēng)險考驗的情況而提出的。具體考慮到如下三點：首先，任何產(chǎn)業(yè)都不是長盛不衰的產(chǎn)業(yè)，都有興旺和衰落的時候，這是由產(chǎn)業(yè)壽命周期規(guī)律決定的一股無法抗拒的力量；其次，我國遲早要復(fù)關(guān)，復(fù)關(guān)后國內(nèi)市場將會發(fā)生根本性的變化，面對復(fù)關(guān)，產(chǎn)業(yè)不能“單打一”，而需有兩手準(zhǔn)備，向多行業(yè)發(fā)展，做到“東方不亮西方亮”；再之，我國市場很大，可供選擇的行業(yè)很多，應(yīng)當(dāng)積極主動選擇那些市場大、發(fā)展前景好、經(jīng)濟效益高的行業(yè)壯大自己。因此，三九企業(yè)擬在今后改變單靠制藥業(yè)發(fā)展的狀況，大力發(fā)展汽車、食品、煙酒、物業(yè)、酒店、旅游、金融、農(nóng)業(yè)、工程、商業(yè)批發(fā)與零售等核心企業(yè)、支柱企業(yè)和骨干企業(yè)，以形成多種產(chǎn)業(yè)并舉、各種市場共存的發(fā)展新格局;

——把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，加強核心企業(yè)的實力，鑒于在世界100家大型企業(yè)中汽車工業(yè)企業(yè)占有主導(dǎo)地位的發(fā)展?fàn)顩r，三九企業(yè)擬將汽車產(chǎn)業(yè)作為藥業(yè)以外的又一個核心企業(yè)。關(guān)于三九汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路大體有三：一是發(fā)展“百姓車”，即家庭小汽車，在鄭州和重慶建立大型生產(chǎn)基地。在三年內(nèi)投資3億元，產(chǎn)量達到6萬輛，這是三九企業(yè)發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)的主方向；二是發(fā)展組裝車，擬先在深圳和北京建立兩個生產(chǎn)基地，每個生產(chǎn)基地組裝1000臺進口的全新的時髦轎車,將來再在內(nèi)地建立2～3個生產(chǎn)基地，進一步擴大生產(chǎn)的規(guī)模；三是發(fā)展進口車，擬在三九汽車產(chǎn)業(yè)經(jīng)三五年發(fā)展而在生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷售、人才、經(jīng)驗等方面具備了一定條件以后，將與國外大型汽車企業(yè)進行大規(guī)模合作，大量生產(chǎn)全新的進口車，使三九汽車產(chǎn)業(yè)進入現(xiàn)代化、規(guī)?；a(chǎn)的階段；

——把占領(lǐng)國內(nèi)市場發(fā)展到占領(lǐng)全球市場。三九企業(yè)為把自己創(chuàng)建成為21世紀(jì)世界一流的企業(yè)，必須更大范圍地占領(lǐng)國際市場。為此，三九企業(yè)將利用目前在國外已經(jīng)創(chuàng)設(shè)的公司和機構(gòu)，借助國外一切可以借助的力量，把三九的產(chǎn)品特別是三九胃泰、白細(xì)胞介素一3等藥品和三九牌汽車等打入國際市場，逐步擴大三九企業(yè)在國際市場上的地位和聲譽。另外，還擬在第三世界國家發(fā)展三九的其他產(chǎn)業(yè)．總之，將在今后五年內(nèi)使更多的三九產(chǎn)品走向世界，占領(lǐng)國際市場；

——把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)。為此，擬開展以下三方面的工作：一是力爭三九藥業(yè)有限公司在美國上市，通過發(fā)行股票或擴股等方式引進外資l～１.5億美元；對于其他專業(yè)化公司也力爭在不久的將來在境外上市；二是成立融資工作班子，專門負(fù)責(zé)引進外資，使其與三九的產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，進一步拓寬融資渠道；三是創(chuàng)辦三九銀行和財務(wù)公司，使三九企業(yè)既成為國內(nèi)銀行的股東，又成為國外銀行的股東。

三九企業(yè)未來發(fā)展的機會與威脅并存著。趙新先廠長正在苦苦地思索：上述所提出的初步發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，是否真的能把三九企業(yè)引向21世紀(jì)世界一流的企業(yè)？！他需要在最近一兩個月內(nèi)對三九企業(yè)未來的發(fā)展做出最后的決定．但在此之前他還希望廣泛地聽取各方面的意見。案例五

思考題:

1、試說明菲利普公司的經(jīng)營戰(zhàn)略

2、分析案例中描述的各種產(chǎn)品的市場地位．

3、是什么環(huán)境因素促使這家公司轉(zhuǎn)向了多種經(jīng)營戰(zhàn)略？菲利普?莫里斯公司經(jīng)營戰(zhàn)略的改變

在50年代，當(dāng)醫(yī)生們把香煙與癌聯(lián)系在一起時，煙草公司就立即意識到，如果他們自己要正常地生存下去，就必須采用新的戰(zhàn)略。由于消費者和廣告限制構(gòu)成的威脅對企業(yè)十分強大，因而不能忽視，于是絕大多數(shù)著名的煙草制造商就開始尋求進行多種經(jīng)營，進入新的市場領(lǐng)域的方法。

菲利普?莫里斯公司是規(guī)模最大，獲利最豐的煙草公司之一，它的主要產(chǎn)品——萬寶路牌香煙風(fēng)靡世界，它的強大的財力，足可使它購買其他企業(yè)。

1959年，菲利普?莫里斯公司用l.3億美元收購了米勒啤酒公司（MillerBrewingCompany），米勒公司的經(jīng)歷是開發(fā)市場最為成功的例子之一。先前，啤酒行業(yè)都采用保守和陳舊的方法來開發(fā)市場，菲利普?莫里斯公司采用了與之不同的新方法，并附之以龐大的市場開發(fā)預(yù)算。它對原先米勒公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了改造，淘汰了老式產(chǎn)品，而主要生產(chǎn)低度的高級啤酒和高度的低級啤酒，并加強廣告宣傳。結(jié)果，米勒牌啤酒獲得巨大成功，在美國銷售量僅次于巴德韋塞牌啤酒。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。

1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。

菲利普公司在最近又購買了國際第四大煙業(yè)公司——羅思曼斯，致使菲利普公司成為全方位的國際公司，使它不但能保持原產(chǎn)品線和市場，而且把萬寶路牌香煙推向國際市場。

案例六

思考題：

1、試根據(jù)實際可能和需要，合理分配各費用項目的開支。

2、試分別編制銷售量為1550、1650、1750、1850和1950件時，以及銷售單價為180、190、200、210和220無時的公司1997財務(wù)年度的營業(yè)凈利彈性預(yù)算。奇異公司的零基經(jīng)費預(yù)算和彈性利潤預(yù)算

奇異公司是一家小規(guī)模的主要經(jīng)營某單一品種家用電器產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年面臨激烈的市場競爭形勢，出現(xiàn)了銷售收入反復(fù)無常變化和費用開支不斷上升的局面。為加強對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，公司高層管理者做出了一項決定，從下一財務(wù)年度開始推行新的預(yù)算編制方法。你是該公司的計劃主任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制工作。

一、零基經(jīng)費預(yù)算

奇異公司采用零基預(yù)算法編制預(yù)算期1997年度的銷售及管理費預(yù)算如下：

首先，企業(yè)銷售及管理部門根據(jù)預(yù)算期利潤目標(biāo)及銷售目標(biāo)等，經(jīng)討論、研究后，確定出1997年所需發(fā)生的費用項目及開支數(shù)額為：

保險費

3000

廣告費

5000

租金

1500

辦公費

7000

差旅費

2000

培訓(xùn)費

5000

合計：23500（元）

以上費用項目按照性質(zhì)及輕重緩急，可排列出如下的開支等級：

第一等級：保險費、租金、辦公費、差旅費；這幾項費用屬于約束性固定成本，是在預(yù)算期內(nèi)必不可少的費用開支，應(yīng)全額得到保證。

第二等級：廣告費、培訓(xùn)費。它們屬于選擇性固定成本，可以根據(jù)預(yù)算企業(yè)的財力酌情增減。參照以往歷史經(jīng)驗，初步確定這兩項費用的成本效益情況如表2－l所示。

表2－1成本效益分析表

單位：元

項目

成本（元）

收益（元）

成本收益率

廣告費

1

4

1：4

培訓(xùn)費

1

25

1：25

奇異公司因近年營業(yè)凈利下降，經(jīng)費來源比較緊張，預(yù)計1997年度預(yù)算經(jīng)貿(mào)總額為21000元。

二彈性利潤預(yù)算

基于市場競爭的形勢和加強控制的需要。奇異公司總經(jīng)理希望計劃部門能突破預(yù)估的下一年度產(chǎn)品銷售量1750件、銷售單價200元的單一計劃方案，編制出彈性利潤預(yù)算。經(jīng)分析和確定，奇異公司的產(chǎn)品固定成本為46600元，單位變動成本為80.7元。

案例七

繪制組織圖

下面是某制造業(yè)公司所設(shè)置的一部分職位的名稱和配備人員數(shù)，請據(jù)此繪制一張組織圖說明相互間的報告關(guān)系。財務(wù)副總裁

財務(wù)主管

董事會

環(huán)境工程師

工業(yè)關(guān)系專家

總裁

安全主管

技術(shù)主任

設(shè)計工程師

生產(chǎn)計劃專家

審計室

招聘面談專家

信用貸款經(jīng)理

預(yù)算主任

銷售經(jīng)理

營銷副總裁

主任會計

會計人員（3名）

廣告經(jīng)理

人事副總裁

顧客服務(wù)代表

裝運與驗收

工廠廠長

設(shè)備維護計劃專家

設(shè)備維修主管

質(zhì)量管理主任

總裁助理

地區(qū)銷售經(jīng)理（3名）

工長（24名）

銷售人員（12名）

工程技術(shù)

技術(shù)與研究副總裁

車間主任（4名）

研究開發(fā)主任

工廠安全總監(jiān)

采購主任

生產(chǎn)副總裁案例八

思考題：

1、請繪制該公司現(xiàn)行的行政系統(tǒng)組織圖。

2、嚴(yán)經(jīng)理已經(jīng)意識到了現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)某些不合理處．你認(rèn)為，該結(jié)構(gòu)的問題就如同嚴(yán)

經(jīng)理所認(rèn)識到的那些嗎？還有別的沒有？

3、請你以局內(nèi)人身份，對公司的組織結(jié)構(gòu)改革提些具體建議。

華海機床制造公司

華海機床制造公司是一家老企業(yè)了。早在30年代末，就有幾個資本家合伙在現(xiàn)在的廠址上辦起了一家小鐵工廠。起初生產(chǎn)一些粗劣的五金件和簡單的農(nóng)業(yè)機械零件。后來逐步發(fā)展到40年代中、后期，開始能生產(chǎn)一種小型的皮帶車床了。但在當(dāng)時條件下，百業(yè)凋零，這個廠也陷入困境，風(fēng)雨飄搖，危在旦夕。

解放以后，在政府支持下，華海廠開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。1955年合營后，與若干其他小廠合并，工廠獲得了巨大發(fā)展，到60年代，已成為以生產(chǎn)各型銑床為特點的專業(yè)廠了。經(jīng)過20多年的擴展，華海廠已經(jīng)成為具有近6000名職工，生產(chǎn)幾十種精密機床的大企業(yè)，產(chǎn)品遍銷全國，在用戶中頗享盛名的大廠了。

兩年多前，華海廠取得了經(jīng)營自主權(quán)，自負(fù)盈虧。改為華海機床制造公司，實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制。年富力強，在本廠已工作了21年的中年工程師嚴(yán)金城被任命為經(jīng)理。原來廠的領(lǐng)導(dǎo)班子進行了大改組，由經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和黨委書記組成工廠核心領(lǐng)導(dǎo)班子；而負(fù)責(zé)本公司日常業(yè)務(wù)行政管理工作的廠務(wù)委員會由以經(jīng)理為首，總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師和三位分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、人事和福利的副經(jīng)理組成。

經(jīng)理手下有經(jīng)理辦公室和企業(yè)管理處這兩個直屬部門直接協(xié)助他的工作。工程師出身的嚴(yán)經(jīng)理認(rèn)為，搞好這種企業(yè)的關(guān)鍵要素還應(yīng)是技術(shù)，為了體現(xiàn)總工程師負(fù)責(zé)的技術(shù)管理系統(tǒng)的重要性?？偣こ處熣乒芄驹O(shè)計研究所、工藝處、質(zhì)量檢驗處、計量處、設(shè)備與維修處、能源動力處、基建處、技術(shù)服務(wù)處與技術(shù)檔案處，其中設(shè)備與維修處下轄機電維修車間。總工程師責(zé)任繁重，配備有三名副總工程師作助手，并設(shè)有總工辦協(xié)助處理日常瑣細(xì)事務(wù)?？偨?jīng)濟師屬下僅有計劃處與銷售處兩個部門，但他還負(fù)責(zé)本公司通過橫向聯(lián)系所建立的經(jīng)濟聯(lián)合體工作。總會計師下有財務(wù)及審計兩個處。生產(chǎn)副經(jīng)理管轄生產(chǎn)處、采購供應(yīng)處及運輸處三個部門，他同時還要掌管各生產(chǎn)車間，包括模型、鍛壓、鑄造、第一、第二與第三金工車間、熱處理車間、表面處理車間以及裝配調(diào)試車間，共九個生產(chǎn)部門。人事副經(jīng)理屬下計有干部、勞資、培訓(xùn)與安全保衛(wèi)四個處。福利副經(jīng)理則負(fù)責(zé)行政、房產(chǎn)、食堂管理三個處和職工醫(yī)院。

新的結(jié)構(gòu)改革確實顯示出了它的優(yōu)點，企業(yè)活力增加了，新班子朝氣足，開拓精神強。公司的產(chǎn)品開始出口創(chuàng)匯，遠(yuǎn)銷到東南亞、非洲、拉丁美洲甚至東西歐和北美20余個國家和地區(qū)。引進了新技術(shù)，產(chǎn)品更新加快了。但是，它也顯示了一些缺點，令嚴(yán)經(jīng)理擔(dān)心。

首先，新設(shè)了總經(jīng)濟師一職，負(fù)責(zé)原來也由總工程師負(fù)責(zé)的成本、計劃這攤子工作。原來下層生產(chǎn)部門與經(jīng)銷部門各自強調(diào)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)先進與低成本高效益間的矛盾，本是總工程師一人仲裁拍板定案的，如今卻使矛盾“升級”，變?yōu)榭偣こ處熍c總經(jīng)濟師間的"高級"矛盾。其次，現(xiàn)有機構(gòu)中，總工程師手下的研究與開發(fā)和設(shè)計與工程兩職能是合在一起的。這些人對引進與開發(fā)最新技術(shù)及與國外廠商合作，往往極感興趣：一則可以提高自己，二則提供了出國的機會，是很誘人的。他們對于成本和效益的顧慮較少，這便與經(jīng)銷、計劃部門易生抵觸。再次，經(jīng)銷部門由于不諳技術(shù)，在對外談判項目時，只能負(fù)責(zé)商務(wù)、價格方面的談判，而對于技術(shù)性談判，不得不借用設(shè)計開發(fā)研究部門的工程技術(shù)人員。隨著銷路的擴寬，這種談判越來越多。加之，本企業(yè)未建立標(biāo)準(zhǔn)成本制。每批特種訂貨都要專門核算成本，使談判曠日持久，更使大批工程技術(shù)人員越來越多、越久地陷入到談判中去，使設(shè)計開發(fā)的人力資源感到匱缺不足了。

同時，當(dāng)初原設(shè)想為建立以總工程師為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)，將有關(guān)技術(shù)的職能部門都劃歸他的屬下，結(jié)果使總工程師精疲力盡，難以兼顧。雖配有三名副總工程師，仍疲于奔命，應(yīng)接不暇。

嚴(yán)經(jīng)理覺得是到了下決心徹底改變這種被動局面的時候了。他甚至愿意進行徹底的大改組，只要確能改善組織效能，臨時性的修修補補不能根本解決問題?，F(xiàn)在的問題是：具體應(yīng)如何改組，他還沒有多少底。他準(zhǔn)備盡快征詢本企業(yè)內(nèi)部各方意見與建議，提出幾種方案，權(quán)衡比較，同時想請外界專家來進行咨詢。總之，年內(nèi)必須抓緊辦完這件大事。本案例選自《管理案例教學(xué)研究》1988年第2們，轉(zhuǎn)引自楊先舉主編《工商企業(yè)管理案例》，中國人民大學(xué)出版社1994年版，第158－160頁。案例九

思考題：

1、你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？

2、試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請說明你的理由和具體的適用范圍。

3、試?yán)L制一張組織圖來概要地反映三九企業(yè)內(nèi)部各單位在組織等級鏈中的地位和相互關(guān)系。

4、試結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的?三九企業(yè)的組織設(shè)計與變革

三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制——軍隊所有制企業(yè)。其直接行政主管單位在1987～l99l年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992年開始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。作為一家軍隊開辦的、經(jīng)營有方的藥品生產(chǎn)企業(yè)，它從1987年建成投產(chǎn)，截止到1994年底，共為國家上繳2.541億元的所有權(quán)收益，產(chǎn)值和利稅在7年時間內(nèi)各自增長了60倍和52倍。

三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個階段：

第一，創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng)5個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下5人各自獨立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為“各級領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)制”，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅持。

第二，投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng):一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構(gòu)的工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長對所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時遵循了一條重要的原則——“大職能，小部門”原則，即在堅持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個部門內(nèi)。例如，生產(chǎn)部包含了藥品生產(chǎn)過程的指揮及有關(guān)的所有技術(shù)與管理工作；貿(mào)易部既包括藥品推銷工作也包括市場營銷工作;后勤部既負(fù)責(zé)后勤保障、行政管理和安全保衛(wèi)，同時還負(fù)責(zé)工人管理。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結(jié)合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得基本解決．這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機構(gòu)設(shè)計中都得到了遵循和體現(xiàn)。

第三，強化經(jīng)營階段。三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等6個產(chǎn)品成功地推向了市場。鑒于全國醫(yī)藥市場從1991年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國各大城市建立了62個分支機構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達3000多個，并在1994年完成了對寧波、長沙、無錫三家營業(yè)額達1億元以上的國營醫(yī)藥商業(yè)單位的收購（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對購并來的醫(yī)藥經(jīng)銷渠道進行管理），使三九藥業(yè)銷售規(guī)模達到了8.6億元的水平。

三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外收益。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的“九星”，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷，以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對外業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對內(nèi)業(yè)務(wù)50%的規(guī)模。

三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”。

.以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與藥品質(zhì)量管理工作有機地結(jié)合起來，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實驗室質(zhì)量檢驗和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機構(gòu)。另外，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。

三九企業(yè)成立的“兩院”，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng)和擴大醫(yī)藥市場。這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。

隨著各類組織機構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況做出計劃安排，報請廠長批準(zhǔn)后下達具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會，而是主要通過電話，來實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計的另一特色。

第四，以藥品生產(chǎn)為主，實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段。這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與發(fā)展進行的，主要包括如下幾個方面：

1、在加強中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。

2、1990年三九企業(yè)得到了美國食品與藥品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美國生產(chǎn)和銷售的批文，并與外商合資建立了一個生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn)“三九胃泰”膠劑（英文名稱STOMTAE）。同時，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部，以加強企業(yè)對海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。

3、三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團隊伍，并在一段時間內(nèi)與三九集團管理機關(guān)合署辦公，實行“兩個牌子，一套班子”，以更有效地精簡機構(gòu)和管理人員。三九企業(yè)集團自1991年底組建以來，截止1994年底，集團企業(yè)已由原來的34家發(fā)展到90余家，固定資產(chǎn)從16億元增加到43.33億元，經(jīng)營領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等8大產(chǎn)業(yè)和8大綜合性公司。三九集團成立3年來產(chǎn)值利稅連年翻番，1994年集團實現(xiàn)產(chǎn)值32.08億元，利稅4.66億元，人均產(chǎn)值和利稅分別為138萬元和20萬元。三九集團在短短的幾年時間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團堅持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時也同集團的合理的組織管理密不可分。

案例十

思考題：

請就下述六個方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織圖表示。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)

新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司．就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：

1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。

2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。

3、對廣告內(nèi)容進行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。

5、幫助顧客設(shè)計陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。

6、幫助顧客調(diào)查市場估計潛力、確定廣告影響等。案例十一

思考題：

1、你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測它們各自將產(chǎn)生什么結(jié)果？

2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。

據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二鮑勃

鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元．通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意；但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣。并堅信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。

查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手。告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。案例十二

思考題：

1、張懷志投標(biāo)廠長職位未獲通過后應(yīng)予調(diào)離還是繼續(xù)留任了？

2、新時期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

3、在這場風(fēng)波中，上級機關(guān)對此事的處理得當(dāng)與否？上級組織部門應(yīng)當(dāng)怎樣考評企業(yè)

干部？企業(yè)應(yīng)如何發(fā)揮民主？紅衛(wèi)化工儀表廠的一場風(fēng)波

進行完招標(biāo)答辯，張懷志的心情是舒坦而平靜的。對這次天津市紅衛(wèi)化工儀表廠采用招標(biāo)承包形式確定廠長，他十分有把握，認(rèn)為他的信任票數(shù)肯定要高于其他幾名投標(biāo)人。在場的儀器儀表總公司領(lǐng)導(dǎo)同志也滿意地和他握手致意。

然而當(dāng)宣布民主投票結(jié)果時，張懷志卻沒有中標(biāo)，這使張懷志和上級領(lǐng)導(dǎo)驚愕得說不出話來……

這是1986年里10月14日發(fā)生在天津市紅衛(wèi)化工儀表廠（以下簡稱紅衛(wèi)廠）的一幕。

一、一位為事業(yè)嘔心瀝血的廠長

張懷志現(xiàn)年45歲，1954年初中畢業(yè)，工作兩年后參軍，1964年人黨提干。1965年轉(zhuǎn)業(yè)后，一直在儀表業(yè)工廠當(dāng)干部。歷任統(tǒng)計、調(diào)度、車間副主任、科長、黨支部書記等職。在企業(yè)工作了近20年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間都留下踏實肯干的印象。

1982年初，他被調(diào)任紅衛(wèi)廠廠長。上任之初，他就首先狠抓產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān)鍵，很快達到了并保持在同行業(yè)的中上水平；他抓廠房修繕，已經(jīng)修好2400平方米，最近又集資200萬元，準(zhǔn)備拆除全部老廠房重建；他還抓了生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善了勞動條件。上任4年來，他勤勤懇懇，勞苦不辭，一心撲在工作上。他妻子是民辦幼兒園的老師，體弱多病，家中還有老母及孩子