管理學(xué)原理重點(diǎn)

《管理學(xué)》課程知識點(diǎn)第1章必須清楚的概念：管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)等職能獲得、配制和利用人、財、物和信息等資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。組織效率是指組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中滿足其成員個人目標(biāo)的能力和程度。組織效力是指組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的能力或?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的程度。管理的對象是指能夠被一定管理主體影響和控制的客觀事物，即管理者對什么實(shí)施管理活動。從工商企業(yè)組織來看，管理的對象主要指人、財、物、信息、時間等資源要素，其中最主要的是對人的管理。狹義管理學(xué)（美國）：研究和探討組織及組織內(nèi)資源配置的構(gòu)造、過程、方式、方法的科學(xué)，是一門應(yīng)用性理論學(xué)科，是管理學(xué)學(xué)科群中最為基礎(chǔ)的學(xué)科。廣義管理學(xué)（日本和德國）：包括經(jīng)營理論和管理科學(xué)，即我們?nèi)粘Ｋf的經(jīng)營管理學(xué)。必須清楚的問題：管理的性質(zhì)。管理的性質(zhì)是二重的，一方面，管理有與社會化大生產(chǎn)、生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性；和社會另一方面又有與生產(chǎn)關(guān)系直接相聯(lián)系的社會屬性。管理是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理是科學(xué)，因?yàn)樗峡茖W(xué)的特點(diǎn)：（1）客觀性；（2）實(shí)踐性；（3）理論系統(tǒng)性；（4）真理性；（5）發(fā)展性。管理也是藝術(shù)，因?yàn)樗纤囆g(shù)的特點(diǎn)。⑴藝術(shù)表達(dá)豐富的想象力；⑵藝術(shù)是豐富的想象力基礎(chǔ)上的創(chuàng)造；⑶藝術(shù)的“訣竅”要通過實(shí)踐；⑷只有通過實(shí)踐才能學(xué)到藝術(shù)。管理是科學(xué)與藝術(shù)的統(tǒng)一體。不同層次管理的科學(xué)性與藝術(shù)性具有差異性。專業(yè)學(xué)習(xí)既要向書本學(xué)習(xí)，也要向管理實(shí)踐學(xué)習(xí)。管理的基本職能是計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導(dǎo)。管理的內(nèi)涵包括：（1）管理是在一個特定組織中發(fā)生的；（2）管理是有目的性的，可以是組織的目標(biāo)；（3）達(dá)成組織的目標(biāo)需要對有限的資源進(jìn)行配置；（4）管理活動隨著時間、空間和環(huán)境的變化需要不斷創(chuàng)新，是一個動態(tài)創(chuàng)新的過程。管理的根本目標(biāo)在于，使整個組織活動更加富有成效。管理所要解決的基本矛盾有限的資源與互相競爭的多目標(biāo)的矛盾是管理所面臨的基本矛盾。第2章1.必須清楚的問題：科學(xué)管理的主要內(nèi)容泰羅倡導(dǎo)的以科學(xué)為依據(jù)的管理理論，其要點(diǎn)有以下幾個方面：科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率?？茖W(xué)挑選工人。工時研究與標(biāo)準(zhǔn)化差別計件工資制職能管理。管理上實(shí)行例外原則。泰勒科學(xué)管理的精髓是用精確的調(diào)查研究和科學(xué)知識代替?zhèn)€人的判斷意見和經(jīng)驗(yàn)?？茖W(xué)管理的貢獻(xiàn)與局限性：科學(xué)管理的貢獻(xiàn)（1）泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。他最大的貢獻(xiàn)是提倡在管理中運(yùn)用科學(xué)方法和他本人的科學(xué)實(shí)踐精神；（2）講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法?？茖W(xué)管理的局限性：泰勒對工人的看法是錯誤的；泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素；“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。簡述法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)。法約爾認(rèn)為，企業(yè)無論大小，簡單還是復(fù)雜，其全部活動都可以概括為6種：（1）技術(shù)性的工作一一生產(chǎn)、制造；（2）商業(yè)性的工作一一采購、銷售和交換；（3）財務(wù)性的工作一一資金的取得與控制；（4）會計性的工作一一盤點(diǎn)、會計、成本及統(tǒng)計；（5）安全性的工作一一商品及人員的保護(hù)；（6）管理性的工作一一計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。管理的一般原則：（1）勞動分工；（2）權(quán)利與責(zé)任；（3）紀(jì)律；（4）統(tǒng)一指揮；（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；（6）個人利益服從集體利益；（7）合理的報酬；（8）適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)；（9）跳板原則；（10）秩序；（11）公平；（12）保持人員穩(wěn)定；（13）首創(chuàng)精神；（14）人員的團(tuán)結(jié)。管理有五項(xiàng)基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。對西方人際關(guān)系學(xué)說和組織行為理論的評價如何評價西方組織行為學(xué)是一個有爭議的問題，全盤否定或全盤肯定都是錯誤的，組織行為學(xué)對我們具有重要的借鑒意義：在管理的指導(dǎo)思想上，組織行為學(xué)中相當(dāng)部分反映了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的共同要求；組織行為學(xué)存在著“合理內(nèi)核”的成份；組織行為學(xué)提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值o組織行為學(xué)的局限性主要表現(xiàn)在：組織行為學(xué)所提出的理論和措施都以承認(rèn)和維護(hù)私有制為前提。組織行為學(xué)所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機(jī)的根本。組織行為學(xué)離開階級分析來研究人的行為，把人看成抽象的人。各管理學(xué)派的代表人物及理論要點(diǎn)第3章1.必須清楚的問題：管理者的角色人際關(guān)系方面的角色：名義領(lǐng)袖(Figureheadrole):作為組織的象征并定義組織盡力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者(Leaderrole):培訓(xùn)、勸說、指導(dǎo)并鼓勵企業(yè)高級雇員。聯(lián)絡(luò)者(Liaisonrole):聯(lián)合并協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部的人來幫助組織達(dá)到目標(biāo)。信息傳遞方面的角色監(jiān)聽者(Monitorrole):分析組織內(nèi)、外部環(huán)境的信息。傳播者(Disseminatorrole):傳播信息來影響組織中雇員的態(tài)度和行為。發(fā)言人(Spokespersonrole):利用信息來積極地影響組織內(nèi)外的人對組織信息的響應(yīng)方式。決策制定方面的角色企業(yè)家(Entrepreneurrole):尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”已發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃。混亂駕馭者(Disturbancehandlerrole):當(dāng)組織面臨重大的、意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動。資源分配者(Resourceallocatorrole):根據(jù)不同的用途在組織內(nèi)部門之間分配資源，制定低層次管理者的預(yù)算。談判者(Negotiatorrole):通過與其他管理者、行業(yè)協(xié)會、消費(fèi)者或股東進(jìn)行談判尋求解決方案由于組織內(nèi)部管理的需要，組織通常分為若干層次，組織此時呈現(xiàn)為金字塔式結(jié)構(gòu)。處在不同層次的管理者，他們所扮演的十種不同角色的機(jī)會是不同的。管理者的心智模式狀況如何將在很大程度上決定管理者進(jìn)行管理活動時的思維、行為等，最終直接影響管理活動的效率，從而影響資源配置效率管理者良好的心智模式包括：遠(yuǎn)見卓識、健全的心理、優(yōu)秀的品質(zhì)。管理者尤其是高層管理者需要獨(dú)特的能力，其中最重要的能力為：創(chuàng)新能力、轉(zhuǎn)化能力、應(yīng)變能力、組織協(xié)調(diào)能力。組織對于不同組織層次、工作崗位上的管理者都有一些特定的素質(zhì)、能力的要求，但這些要求與管理者的個性沒有必然聯(lián)系。必須清楚的概念：計劃：是計劃工作所包含的一系列活動完成后產(chǎn)生的結(jié)果，是對未來行為方案的一種說明。計劃工作是一種預(yù)測未來、設(shè)立目標(biāo)、決策政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經(jīng)濟(jì)地使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大組織成效。綜合計劃：關(guān)聯(lián)到整個組織或組織中的許多方面的具有多個目標(biāo)和多方面內(nèi)容的計戈限如，企業(yè)年度預(yù)算計劃。局部計劃：制定范圍的計劃。包括各種職能部門制定的計劃，如技術(shù)改造計劃：還包括執(zhí)行計劃的部門劃分的部門計劃。項(xiàng)目計劃：針對組織的特點(diǎn)課題做出決策的計劃。如某產(chǎn)品的開發(fā)計劃。指令性計劃：是由上級主管部門下達(dá)的具有行政約束力的計劃。指導(dǎo)性計劃：是由上級主管部門下達(dá)的具有參考作用的計劃。這種計劃下達(dá)之后，執(zhí)行單位不一定完全遵照執(zhí)行，可參考自己單位的實(shí)際情況，決定可否按指導(dǎo)性計劃工作。計劃效率是指制定計劃與執(zhí)行計劃時所有的產(chǎn)出與所有的投入之比計劃效率是指制定計劃與執(zhí)行計劃時所有的產(chǎn)出與所有的投入之比目標(biāo)管理：是一種程序和過程，它是組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。最早由彼特，德魯克教授提出，后又經(jīng)許多管理學(xué)者的發(fā)展完善，而為許多組織運(yùn)用。必須清楚的問題：計劃工作的基本步驟。①選定目標(biāo)；②確定計劃前提；③發(fā)掘可行法案；④加評估方案；⑤選定方案；⑥擬定方案；⑦擬定引申計劃計劃的分類。（略）計劃的表現(xiàn)形式計劃的不同表現(xiàn)形式是計劃多樣性的重要方面，確定計劃形式對于發(fā)揮計劃職能有著重大意義。不同的計劃形式可描述為一個等級層次。宗旨：一個組織的宗旨可以看作是它最基本的目標(biāo)，也是一個組織存在的基本理由。使命：被選定的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)就是組織的使命。目標(biāo)：組織的目標(biāo)包括了組織在一定時期內(nèi)的目標(biāo)以及組織各個部門的具體目標(biāo)等兩個方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)和全局的重大問題進(jìn)行的謀劃。政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序：程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)方法，所以也是一種計劃。規(guī)則：規(guī)則是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)劃：規(guī)劃是為實(shí)施既定方針?biāo)仨毜哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用的資源以及其他要素的復(fù)合體。預(yù)算：預(yù)算作為一種計劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書，它也可稱之為“數(shù)字化”的計劃。目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想與實(shí)質(zhì)指導(dǎo)思想：以Y理論為基礎(chǔ)，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。在具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。實(shí)質(zhì)：重視人的因素、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。第5章必須清楚的概念：“結(jié)構(gòu)論”、“行為論”、“系統(tǒng)論”關(guān)于組織的概念：組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各層次、各部分之間關(guān)系的模式化表現(xiàn)。絹織設(shè)計所面對的基本矛盾管理對象的管雜件與個人能力的有限件。管理跨度指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接指揮下級的數(shù)目。職權(quán)是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力贊同性職權(quán)：下級直線人員在行動之前必須與職能部門磋商，同時必須整的職能部門的同意，職能人員具有否決權(quán)。功能性職權(quán)是指上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下手給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權(quán)力向下級直線人員下達(dá)命令，其效力和上級主管相同。層級原則是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)，任何組織都必須遵守。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)類型(l)產(chǎn)品或銷售事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Product/Salesdivisionstructure)(2)多事業(yè)部結(jié)構(gòu)(Multi-divisionstructure)(3)超事業(yè)部。采用事業(yè)部制的組織是把政策指定與行政管理分開，政策實(shí)行集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)營分權(quán)化。組織環(huán)境是一切不屬于某組織而又影響該組織運(yùn)行的客觀現(xiàn)實(shí)(包括社會現(xiàn)實(shí)和自然現(xiàn)實(shí))所構(gòu)成的整體。組織的牛命周期有創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范階段、成熟階段、成熟后階段組成，不同階段要求不同的管理模式。必須清楚的問題：集權(quán)與分權(quán)相平衡原則與主要參考因素：集權(quán)與分權(quán)是相對的，要求根據(jù)組織的實(shí)際需要來決定集權(quán)與分權(quán)的程度。主要參考因素有：工作的重要性；凡涉及到龐大的費(fèi)用支出或影響職工士氣的問題都屬于重要事項(xiàng)，要集權(quán)。方針的統(tǒng)一性；組織的方針政策有必要統(tǒng)一時，應(yīng)實(shí)行集權(quán)。經(jīng)營規(guī)模；規(guī)模越大，經(jīng)營管理越復(fù)雜越困難，越應(yīng)將單位劃小，實(shí)行分權(quán)管理。組織的工作性質(zhì)；凡屬于流動性大、變化性大時，宜采用分權(quán)。組織歷史：由若干個小單位合并的應(yīng)分權(quán)，有效發(fā)展到達(dá)的應(yīng)集權(quán)；管理的數(shù)量和質(zhì)量；當(dāng)管理者足夠時，或水平高時，可實(shí)行分權(quán)，反之亦然。管理者的管理水平和控制能力：管理水平高、控制能力強(qiáng)時，宜采用集權(quán)，反之亦然。企業(yè)外部的環(huán)境：環(huán)境變化大的應(yīng)分權(quán)，變化小應(yīng)集權(quán)；組織設(shè)計的權(quán)變方法（或課本P11吩簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)與主要形式：是組織內(nèi)部各層次、各部分之間關(guān)系的模式化表現(xiàn)。具體的組織管理實(shí)踐中形成了一些典型的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、多維結(jié)構(gòu)、委員會組織等等。傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則:主要運(yùn)用于從事重復(fù)的穩(wěn)定的例行工作的組織層級原則管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則責(zé)權(quán)一致原則適當(dāng)授權(quán)原則經(jīng)濟(jì)原則分工與協(xié)作原則執(zhí)行與監(jiān)督分離原則精簡與效率原則下級數(shù)目與潛在協(xié)調(diào)關(guān)系數(shù)目計算公式：n1n2n1———管理協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)n——管理跨度2包括關(guān)系類型：a.直接上下關(guān)系b.上下級關(guān)系涉及其他下屬c.下屬交叉關(guān)系組織設(shè)計的動態(tài)原則職權(quán)和知識相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相平衡原則彈性結(jié)構(gòu)原則模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的差別。這種結(jié)構(gòu)的組成單元并不是真正的事業(yè)部門，實(shí)際上是生產(chǎn)階段；這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的管理層，自己的利潤指標(biāo)，這種指標(biāo)是按整個企業(yè)的內(nèi)部價格確定，而不是來源于市場；這些生產(chǎn)階段都沒有自己獨(dú)立的外部市場，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其它生產(chǎn)階段障礙。組織設(shè)計的步驟：工作劃分（分工）：根據(jù)目標(biāo)一致的效率優(yōu)先的原則，把達(dá)成組織目標(biāo)的總?cè)蝿?wù)劃分為一系列各不相同又相互聯(lián)系的具體工作任務(wù)。部門化：把相近的工作歸為一類，在每一類工作之上建立相應(yīng)的部門。決定管理跨度（管理跨度與層級的協(xié)調(diào)）：所謂管理跨度，就是一個上級直接管理下級的數(shù)目。確定職權(quán)關(guān)系：⑴上下級間的職權(quán)關(guān)系；⑵直線部門與參謀部門之間的職權(quán)關(guān)系。通過組織運(yùn)行不斷修改和完善組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):⑴改善了組織的決策，劃小了核算單位，有利于大企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解和決策管理；⑵有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性；⑶有利于協(xié)調(diào)聯(lián)合與專業(yè)化的矛盾，可適應(yīng)大型企業(yè)的多角化、跨地區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營要求缺點(diǎn):⑴從整個企組織環(huán)境對組織的影晌:提供二是給予體戰(zhàn)咯目;示規(guī)模一是⑵如果控制容易⑴從整個企組織環(huán)境對組織的影晌:提供二是給予體戰(zhàn)咯目;示規(guī)模一是⑵如果控制容易I強(qiáng)化，?不利1于總必須清楚的概念:控制就是為了保證計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按照計劃規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，檢測計劃完成的情況和糾正計劃執(zhí)行的偏差。控制的類型：前饋控制、同期控制、反饋控制；預(yù)防性控制、更正性控制；正式組織控制、群體控制、自我控制；直接控制、間接控制。前饋控制：就是不斷利用最新的信息進(jìn)行預(yù)測，把所期望的結(jié)果同預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行比較，采取措施勢頭如何實(shí)施活動與期望的結(jié)果相吻合，又稱指導(dǎo)將來的控制。反饋控制：就是用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來。衡量績效：就是找出實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差信息，根據(jù)這種信息來評估實(shí)際工作的優(yōu)劣。必須清楚的問題：控制的類型：前饋控制、同期控制、反饋控制；預(yù)防性控制、更正性控制；正式組織控制、群體控制、自我控制；直接控制、間接控制?？刂婆c計劃的關(guān)系計劃起著指導(dǎo)性作用。管理者在計劃的指導(dǎo)下領(lǐng)導(dǎo)各方面工作以便達(dá)成組織目標(biāo)，而控制則是為了保證組織的產(chǎn)出與計劃一致而產(chǎn)生的一種管理職能；計劃預(yù)先指出了所期望的行為和結(jié)果，而控制則是按計劃實(shí)施的行為和結(jié)果；只有管理者獲取關(guān)于每個部門、每條生產(chǎn)線以及整個組織過去和現(xiàn)在狀況的信息才能制定出有效的計劃，而這些信息中的絕大多數(shù)都是通過控制過程得到的；如果沒有計劃來表明控制的目標(biāo)，管理者就不可能進(jìn)行有效的控制。計劃和控制都是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，兩者是相互依存的。控制的步驟（過程）標(biāo)準(zhǔn)來衡量［函后h局必須首管理當(dāng)局必須根據(jù)情況選擇時整實(shí)際工作，或訓(xùn)整標(biāo)準(zhǔn)來衡量［函后h局必須首管理當(dāng)局必須根據(jù)情況選擇時整實(shí)際工作，或訓(xùn)整標(biāo)準(zhǔn)，或什么接受嗎的原因1.必須清楚的概念:細(xì)化的正式控制過程模型。(如成2.必須清楚的問題:(如成2.必須清楚的問題:動機(jī)(Motivation)：是個體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需求。需要：客觀的刺激作用與人們的大腦所引起的個體缺乏某種東西的狀態(tài)。激勵：就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵的實(shí)質(zhì):x理淪以基本上消極的觀點(diǎn)看待人性，它認(rèn)為員工不喜歡工作，逃避責(zé)任且懶惰，所以必須強(qiáng)制他們進(jìn)行工作。Y理論則是基本上積極的觀點(diǎn)，認(rèn)為員工具有創(chuàng)造性,愿意主動承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)。激勵一保健理論認(rèn)為，不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。而另一些因素就、認(rèn)可、責(zé)任及晉升等)使人們感受到內(nèi)部的回報，它們對員工具有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。

馬斯洛的層次需要理論主要內(nèi)容:人類的多種需要分為5個層次：生理的需要；人類生存的最基本需要，如，對衣、食、住等方面的需要，以及對異性的需要。安全需要；保障人身安全等需要。社交的需要；友誼、結(jié)社等需要。自尊的需要；被人尊重的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要；充分發(fā)揮自己才能在事業(yè)上有所建樹的需要。5種需要之間的遞進(jìn)規(guī)律人的需要的個體差異性馬斯洛的層次需要理論的貢獻(xiàn)馬斯洛的層次需要理論的貢獻(xiàn)為研究人的行為提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。馬斯洛將各類需要研究得很細(xì)，指出了每一類需要的具體內(nèi)容，這對我們很有用處。馬斯洛將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義馬斯洛的層次需要理論的缺陷對需要層次的分析簡單、機(jī)械。

馬斯洛層次需要論的理論前提一一人都是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)把人的基本需要?dú)w結(jié)為5個層次，也不盡完善馬斯洛層次需要理論和赫茲伯格雙因素理論的關(guān)系馬氏理論自我自尊社交安全赫氏理論馬氏理論自我自尊社交安全赫氏理論工作的挑戰(zhàn)性成就激勵褒獎人際關(guān)系公司政策保上司的素質(zhì)工作環(huán)境健療人生活<^>馬斯洛層次需要理論和赫茲伯格雙因素理論的關(guān)系公平理論認(rèn)為個人總是將自己的付出一所得比與相關(guān)他人進(jìn)行比較，如果他們感到自己的收入低于應(yīng)得報酬，則工作的積極性將降低，如果他們認(rèn)為自己的收入高于應(yīng)得報酬，則會激勵他們努力工作以使自己的報酬合情合理。期望理論指出只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對其具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它主要包括以下三種聯(lián)系：努力與工作績效之間的聯(lián)系，工作績效與獎賞之間的聯(lián)系，以及獎賞與個人目標(biāo)之間的聯(lián)系。根據(jù)你所學(xué)習(xí)的激勵理論，在管理工作中應(yīng)該如何正確地開展激勵工作？1)激勵概念：所謂激勵，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。激勵的概念告訴我們，在管理工作中，要有效地開展激勵，首先應(yīng)充分了解職工隊(duì)伍現(xiàn)在的需求狀況。……(2)需求層次理論和雙因素理論為啟發(fā)我們有必要對需求進(jìn)行深入研究，才能找到最有效的刺激誘因，激發(fā)員工的行為?！?3)根據(jù)弗隆的期望理論，激勵的效果取決于目標(biāo)目標(biāo)效價和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值，所以，在進(jìn)行激勵時要處理好3方面的關(guān)系：努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系、獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。其中的關(guān)鍵是目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)?！?4)帕特和勞勒的激勵理論進(jìn)一步說明了工作實(shí)際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解深度。因此，設(shè)計適當(dāng)?shù)募钅繕?biāo)要考慮員工個人的能力和對任務(wù)的理解程度。同時，該理論提示我們要注意外激與內(nèi)激相結(jié)合?！?5)亞當(dāng)斯的理論則告誡我們，激勵的有效性還取決于內(nèi)外的公平?！瓰槭裁磸?qiáng)調(diào)正激與負(fù)激相結(jié)合，但應(yīng)以正激為主？試舉例說明。所謂正激就是對職工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，以使得這種行為更多的出現(xiàn)，即職工積極性更高；所謂負(fù)激就是對職工的違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生，積極性向正確方向轉(zhuǎn)移。正激和負(fù)激都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。但鑒于負(fù)激具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時因該把正激與負(fù)激巧妙地結(jié)合起來，而堅(jiān)持以正激為主，負(fù)激為輔。激勵的一般原則1、目標(biāo)結(jié)合原則2、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限。因該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要的精神激勵上去。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。3、外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則；在激勵中應(yīng)善于將外激與內(nèi)激相結(jié)合，而以內(nèi)激為主，力求收到事半功倍的效果。4、正激與負(fù)激相結(jié)合的原則；在激勵時應(yīng)該把正激和負(fù)激巧妙的結(jié)合起來，而以正激為主，負(fù)激為輔。5、按需激勵原則；激勵的起點(diǎn)是滿足職工的需要，只有滿足最迫切的需要的措施,其效價才高，激勵強(qiáng)度才大。6、民主公正原則。必須清楚的概念:領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：是一種影響力，即對一個組織為確立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的活動施加影響的過程。懲罰權(quán)：來自于下級的恐懼感。領(lǐng)導(dǎo)有能力懲罰他，使他痛苦，使他不能滿足需求。獎賞權(quán)：來自于下級追求滿足的欲望，下級感到對領(lǐng)導(dǎo)者有能力獎賞他，使他覺得愉快或滿足某種需求。合法權(quán)：來自于下級的習(xí)慣觀念，下級認(rèn)為有合法的權(quán)利影響他，他必須接受領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)。模范權(quán)：來自于下級對上級的信任，下級相信上級具有他需要的智慧和品質(zhì)，具有共同的愿望和利益，從而對上級欽佩和贊譽(yù)，愿意模仿和跟從他。專長權(quán)：來自于下級的尊重，下級感到領(lǐng)導(dǎo)具有某種專門知識、技能和專長，能幫助他指明方向，排除障礙，達(dá)到組織和個人目標(biāo)。必須清楚的問題：經(jīng)紀(jì)人假設(shè)的主要內(nèi)容與管理方式：主要內(nèi)容多數(shù)的人都是懶惰的。大多數(shù)人不喜歡負(fù)什么責(zé)任，寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)；大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)是矛盾的，需靠外力嚴(yán)加管制；大多數(shù)人是缺乏理智的，容易受別人影響；大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理和安全需要，所以他們將選擇經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做；人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)擔(dān)負(fù)起管理的責(zé)任。管理方式：管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率，完成任務(wù)，它的主要職能是計劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。情調(diào)嚴(yán)密的組織和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。應(yīng)以金錢報酬來收買員工的的效力和服從。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，其管理方式是胡蘿卜加大棒的辦法自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的主要內(nèi)容及其相應(yīng)的管理方式，并對自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用意義進(jìn)行簡單的論證。主要方式作可能是一種滿足，也可能是一種處罰，要看環(huán)境而定。外來的控制和處罰，并不是使人們努力達(dá)到組織目標(biāo)的唯一手段。人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的。普通人在適當(dāng)?shù)臈l件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，還學(xué)會了謀求職責(zé)。大多數(shù)人在解決問題時都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智、創(chuàng)造力；在現(xiàn)代工業(yè)社會條件下，普通人的職能潛力只得到了部分發(fā)揮；管理方式：改變管理職能的重點(diǎn)：應(yīng)重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)解者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給以支援和幫助。改變激勵方式：給以來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。在管理制度上給與工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。社會人假設(shè)主要內(nèi)容及其相應(yīng)的管理方式社會人：人在進(jìn)行工作時將物質(zhì)利益看成是次要的因素,最終重視的是和周圍人的友好相處，滿足社會和歸屬的需要?；緝?nèi)容:交往的需要是人們行為的主要動機(jī)，也是人與人的關(guān)系形成整體感的主要因素；專業(yè)分工和機(jī)械化是勞動本身失去了工作的動力，只能從工作的社會意義上尋求安慰；工人與工人之間的關(guān)系所形成的影響力，比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響；管理人員應(yīng)當(dāng)滿足職工歸屬、交往和有益的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要的程度的增加而提高。管理方式：根據(jù)這個理論，應(yīng)提倡勞資結(jié)合作用，利潤分享，其中除了建立勞資聯(lián)合委員會，發(fā)動群眾提建議外，主要是將超額利潤按原工資比例分配給大家，以謀取良好的人際關(guān)系。明確三大類領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論評述您學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論，談?wù)劰芾韺W(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)理論對提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用。(1)領(lǐng)導(dǎo)理論的主要內(nèi)容包括：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。(2)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論主要側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征?！?3)領(lǐng)導(dǎo)行為理論包括：包括勒溫的三種極端理論、連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理系統(tǒng)理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖、管理方格理論等?！?4)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：包括費(fèi)德勒模型，領(lǐng)導(dǎo)生命周期模型和途徑-目標(biāo)理論。這些理論分別從不同的方面來論述領(lǐng)導(dǎo)的有效性和相關(guān)情境的關(guān)系?！?5)總之，領(lǐng)導(dǎo)理論從領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的素質(zhì)、可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)以及在不同情境下合適的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)等方面進(jìn)行了科學(xué)的總結(jié)。這些領(lǐng)導(dǎo)理論，是一種反映了客觀規(guī)律的綜合的知識體系。反映了領(lǐng)導(dǎo)活動中的規(guī)律性，具有科學(xué)性，而藝術(shù)的含義是能夠熟練地運(yùn)用知識，并通過巧妙的運(yùn)用來達(dá)到某種效果。所以，領(lǐng)導(dǎo)理論為指導(dǎo)管理者的素質(zhì)培養(yǎng)和管理行為的選擇提供了基本素材，是提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)性的基礎(chǔ)?！?章組織文化必須清楚的概念：組織文化是指組織成員的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。必須清楚的問題：組織文化的特征間按性綜合性無形性繼承性客觀性滲透性組織文化的功能導(dǎo)向功能：即對組織員工行為的導(dǎo)向作用.體現(xiàn)在規(guī)定組織行為的價值取向、明確組織的行動目標(biāo)、確立組織的規(guī)章制度三個方面。凝聚功能：指組織文化能將組織員工緊緊地聯(lián)系在一起，同心協(xié)力、共同奮斗的一種觀念、行為和文化氣氛.具體通過目標(biāo)凝聚、價值凝聚、理想凝聚三個方面來實(shí)現(xiàn)。約束功能：指通過制度文化、倫理道德規(guī)范約束組織全體員工的言行，使組織領(lǐng)導(dǎo)和職工在一定的規(guī)范內(nèi)活動。激勵功能最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。具體包括信任激勵、關(guān)心激勵、宣泄激勵三方面。輻射功能指組織文化還不斷地向社會輻射上述幾個功能。