情境4計劃職能課件

情境4

計劃職能情境4

計劃職能目錄計劃工作的基本程序計劃工作工具和技術編制計劃書決策分類與原則決策制定的過程當代的決策方法本章小結案例小結思考題案例應用目錄學習目標○說明計劃的基本要素○描述計劃的基本程序○指出當代編制計劃的工具和技術○描述計劃書的構成○說明決策的分類和基本原則○描述計劃制定的過程○說明決策樹應如何繪制○指出定性決策與定量決策的差異○找出一些基于工作過程的工作計劃進行計劃設計學習目標○說明計劃的基本要素案例情境1：康利公司計劃康利公司是一家以鑄造產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售為主營業(yè)務的外資企業(yè)，由于受2008年金融海嘯的影響，出現(xiàn)了機械行業(yè)的訂單相對而言也比較少，從而導致鑄造行業(yè)的訂單也大幅減少，在這個時期，雖然訂單量大幅減少，但每月不加班仍然完不成月初既定的生產(chǎn)計劃，讓人費解，而且還出現(xiàn)了部分產(chǎn)品供貨嚴重延誤的情況，特別是到了月底的時候，哪個客戶要得急，就先生產(chǎn)哪個客戶的，往往造成許多客戶都抱怨沒有按期供貨。總經(jīng)理康爾通過調查發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計劃工作存在很多問題，生產(chǎn)調度只有月度的生產(chǎn)計劃，卻沒有每周的、每天的作業(yè)計劃，考核也是按照月初的月度計劃進行考核，而且有的客戶到了月底才將下月計劃提供給公司，導致生產(chǎn)計劃制作出來，

案例情境1：康利公司計劃康利公司是一家以鑄造產(chǎn)品的生產(chǎn)及案例情境1：康利公司計劃

這個月已經(jīng)過去1周了，而且有的客戶在月度中間需要追加部分訂單，只好慌里慌張地調整其他客戶產(chǎn)品的生產(chǎn)，緊急生產(chǎn)這些追加的訂單，從而導致計劃的執(zhí)行率較低，從內(nèi)部而言，該生產(chǎn)的沒有生產(chǎn)完；從外部而言，由于沒有計劃地進行生產(chǎn)調整，已經(jīng)打亂了原有的生產(chǎn)計劃，無法保證某些客戶的按期供貨，造成客戶不滿，甚致有的客戶將模型抽到別家生產(chǎn)，給公司帶來了一定的損失。

總經(jīng)理康爾將要開會討論公司所面對的生產(chǎn)計劃問題，你該怎么做？案例情境1：康利公司計劃這個月已經(jīng)過去1周了，而且有的學習任務單1建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名小組長。學習任務單1建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策在20世紀90年代，像LockheedMartin，TRWSystems，MCDonnellDouglas等其他美國國防工業(yè)大公司一樣，洛克威爾公司(RockwellInterna-tional)感覺到了美國軍事費用縮減所帶來的壓力。隨著蘇聯(lián)的解體和冷戰(zhàn)的結束，五角大樓的武器和設備(例如導彈、坦克、衛(wèi)星等)的購買量僅為20世紀80年代購買量的50％。這樣的組織外部環(huán)境給洛克威爾公司的業(yè)績帶來了嚴重的威脅，管理者必須找到一項新的戰(zhàn)略以應對這一威脅，改善公司業(yè)績。在公司CEO唐納德·比爾(Donaldbeall)的領導下，洛克威爾公司采取了一項帶領公司進入21世紀的新戰(zhàn)略。他是公司從主要依賴軍事工業(yè)向民用工業(yè)轉型戰(zhàn)略的主要推動者。例如，通過購買諸如AllenBradly和RelianceE-lectric等實力強大的公司，比爾使洛克威爾公司進入工業(yè)自動化領域。案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策在20世紀90年案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策每當洛克威爾購買一個新公司以后，比爾都會為新公司提供洛克威爾公司擁有的大量技術和電子領域的支持，從而使新公司變得更加強大和富有競爭力。洛克威爾公司曾設計建造了B--1轟炸機、阿波羅太空飛船、航天飛機。這家公司在新產(chǎn)品創(chuàng)新方面擁有大量的技術和技能，并擁有一支富有創(chuàng)造力的工程師隊伍。比爾的目標是將洛克威爾公司在軍事領域所積累的技術應用于眾多新領域的產(chǎn)品開發(fā)。一些分析人士對比爾所做的收購持批評的態(tài)度，認為比爾沒有一貫的目標和愿景。他們聲稱，在很多公司決定集中于某一專一領域的時候，比爾建立了一個包括軍事電子、自動化產(chǎn)品、印刷出版、航天飛機發(fā)動機、傳真機芯片、塑料、通訊等眾多領域的多元化王國。分析人士認為比爾也許過高估計了他運營這樣一種高度多元化業(yè)務組織的能力。同時，他們也懷疑洛克威爾公司是否僅僅依據(jù)其在軍事工業(yè)的成功，就一定具有成功運作如此眾多業(yè)務的能力。

案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策每當洛克威爾購買案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策比爾則表示，他和他的管理團隊對于洛克威爾公司進入何種業(yè)務有著明確的評價決策標準。首先，他們只收購明顯處于領導者地位的行業(yè)業(yè)務。其次，他們依據(jù)長期盈利機會(長達10年或10年以上)概念與技術對每項業(yè)務進行評價。批評人士則回應說，環(huán)境是高度不確定的，比爾和他的管理團隊不可能預測相關項目未來的回報情況。但是，洛克威爾進入自動化領域的行動獲得了成功。在洛克威爾公司將其高新技術和資源注入AllenBradly和RelianceElectric等公司后，這些公司獲得了工業(yè)電子市場30％的市場份額。現(xiàn)在，這些公司的利潤占到了洛克威爾公司利潤來源的50％以上。面對這一成績和一些分析人士的批評態(tài)度，比爾打算重新召開一次會議討論和分析原先制定的多元化業(yè)務決策。

你該如何準備參加這次多元化業(yè)務決策的討論會議？案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策比爾則表示，他和他學習任務單2建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名小組長。學習任務單2建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名資訊引導單第一部分：資訊階段資訊引導單第一部分：資訊階段一、計劃的基本要素

第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序計劃，通常應具備七項基本的要素，即5個“W”和2個“H”1、What——做什么？明確工作的內(nèi)容和目標2、Why——為什么做？計劃工作中各項工作進行的原因和意義3、Who——誰去做？每項工作和任務都要具體落實到每個人員4、When——何時做？工作以及不同環(huán)節(jié)進行的時段、起止時間、工作進度、周期5、Where——何地做？確定工作的地域范圍、場所和地點等6、How——怎么做？確定實施計劃所采取的具體方法和手段7、Howmuch——投入是多少？計劃實施所需要的資源一、計劃的基本要素第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序計劃一、計劃的基本要素

第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序一、計劃的基本要素第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序二、計劃工作的基本程序第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序

1、分析環(huán)境和組織狀況2、確定目標3、設計與抉擇方案4、編制計劃5、反饋計劃執(zhí)行情況二、計劃工作的基本程序第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術

滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，盡可能避免未來不確定性帶來的不良后果。滾動計劃編制的方法是：把計劃的執(zhí)行期分為幾個階段。按照近詳遠略的原則，詳細編制第一個計劃，第一個計劃結束時，根據(jù)第一個計劃執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關因素的變化情況，對原計劃適當修改，使計劃向前滾動一個階段。繼而按同樣原則，定期修訂編制下一個滾動期的詳細計劃，促使計劃逐期滾動。

一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術滾一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術

滾動計劃法主要的特點有：1、滾動計劃法能使計劃更加切合實際。2、滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接。3、滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應變能力一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術圖3-1滾動計劃法示意圖

第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術一、滾動計劃法圖3-1滾動計劃法示意圖第一部分：資訊階段計劃工作工具和二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術

網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡圖是的計劃網(wǎng)絡分析法的基礎。網(wǎng)絡圖一般由工序、事項和路線組成。利用網(wǎng)絡技術制定計劃，主要包括三個階段工作：（1）分解任務。（2）繪制網(wǎng)絡圖。（3）根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡圖中個路線的路長，找出關鍵路線。二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術圖3-2網(wǎng)絡圖二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術圖3三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術投入產(chǎn)出分析法作為一種綜合計劃方法，首先要根據(jù)某一年份的實際統(tǒng)計資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表，然后計算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)（合計即為完全消耗系數(shù)），進一步根據(jù)某些部門對最終產(chǎn)品的要求，算出各部門應達到的指標，據(jù)此編制綜合計劃。

三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術這種方法的主要特點是：1、反映了各部門的技術經(jīng)濟結構，是合理安排各種比例關系特別是進行綜合平衡的一種有效工具。2、在編表過程中不僅能充分利用現(xiàn)有統(tǒng)計資料，而且能建立各種統(tǒng)計指標之間的內(nèi)在關系，使統(tǒng)計資料系統(tǒng)化。3、由于通過表格形式反映經(jīng)濟現(xiàn)象，涉及的數(shù)學知識不深，因而易于理解，并易于為計劃工作者所接受。

三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術這種方

四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（一）目標管理的涵義目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；它是一個組織的上下級管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標，并共同實施目標的一種管理方法。把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。目標管理的實質有三點：1、重視人的因素2、建立目標鎖鏈與目標體系3、重視成果四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（一）目標

四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（二）目標管理的程序1、目標制定2、目標分解3、目標實施4、目標評定5、實行獎懲6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（二）目標

四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（三）目標管理的優(yōu)缺點1、目標管理的優(yōu)點（1）目標管理可以提高管理水平（2）目標管理有助于克服組織中的許多問題（3）目標管理有助于控制2、目標管理的缺點（1）明確的目標不易確定（2）重視了結果但忽視了過程（3）目標管理強調的是短期目標（4）目標管理是耗時耗資很多的工作四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（三）目標

第一部分：資訊階段編制計劃書

一、基本框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書一、基本框架模式

一、基本框架模式

第一部分：資訊階段編制計劃書

1、內(nèi)外環(huán)境分析2、確定工作目標3、制定計劃方案4、資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金預算、物資配備一、基本框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書1、內(nèi)外環(huán)二、問題框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書

問題框架模式是指為了解決特定的問題或開展某項工作而擬定專案計劃所采用的模式。其主要內(nèi)容結構為：（1）對所要解決的問題或某項工作進行分析；（2）分析主觀和客觀條件，把握有利條件和不利條件；（3）找出解決問題或完成工作的行動目標；（4）找出解決問題或完成工作的對策與措施。二、問題框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書問題框三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書

1、計劃書封面（1）計劃書名稱（2）計劃者的姓名（3）計劃書完成時間2、計劃書正文（1）計劃目標（2）計劃的內(nèi)容（3）預算表和進度表

3、計劃書細化內(nèi)容（1）計劃實施所需場地（2）預測效果4、附錄（1）參考的文獻資料（2）其他注意事項三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書1、計劃書封面三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書

三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書一、決策分類第一部分：資訊階段決策分類與原則決策是管理者為解決問題或利用機會，擬定多個備選方案，并在對備選方案進行分析評價的基礎上，選擇一個較優(yōu)方案付諸實施的過程。決策可以根據(jù)不同的角度進行分類。1、長期決策與短期決策2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策3、集體決策與個人決策4、初始決策與追蹤決策5、程序化決策與非程序化決策6、確定型決策、風險型決策與不確定型決策

一、決策分類第一部分：資訊階段決策分類與原則決策是管二、決策原則

第一部分：資訊階段決策分類與原則

決策是管理者為解決問題或利用機會，擬定多個備選方案，并在對備選方案進行分析評價的基礎上，選擇一個較優(yōu)方案付諸實施的過程。決策過程中必須遵循一定的指導原理和行為準則，主要有最優(yōu)原則和滿意原則。二、決策原則第一部分：資訊階段決策分類與原則決策制定的過程第一部分：資訊階段

決策制定的過程決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。決策制定的過程第一部分：資訊階段決策制定的過程決策制定的過程第一部分：資訊階段

決策制定的過程1、識別機會或診斷問題2、識別目標3、擬訂備選方案4、評估備選方案5、選定方案6、實施方案7、檢查反饋決策制定的過程第一部分：資訊階段決策制定的過程1、識別機會一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

1、頭腦風暴法腦風暴法是一種比較常用的群體決策方法，又稱暢談會法。它的做法是針對需要解決的問題，邀請相關專家、內(nèi)行，在不受約束的條件下，讓大家開動腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮個人和群體的創(chuàng)造性，經(jīng)過相互啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應，集思廣益，而后進行決策的方法。這種方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設想。一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法1、頭腦風一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）為該決策方法的實施提出了四項原則：（1）對別人的建議不做任何評價，每個人發(fā)表各自的意見，將相互討論限制的最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，參與者不要考慮自己建議的質量好壞，想到什么就說出來；（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎，越奇特越好；（4）可以補充和完善已有的建議，使它更具有說服力。一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

2、名義群體法在集體決策中，如果對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義群體法。這種方法要求參與決策的所有成員都必須參加會議，但他們的思考是獨立的。具體步驟如下：（1）將參與決策的成員組成一個決策小組。（2）經(jīng)過一段沉默思考后，每個成員提出自己的方案與建議，并逐一陳述各自的想法，直到每個人的想法都表述并記錄下來為止。（3）開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。（4）每一個成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法2、名義群一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

3、德爾菲技術法對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證，經(jīng)過幾輪反復，專家的意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。德爾菲法的實施步驟如下：（1）由工作小組確定需要調查的問題，并把問題發(fā)函給相關專家，要求各專家獨自發(fā)表自己的意見。（2）將回函進行統(tǒng)計、匯總，制成第二輪表格，再寄回去給各位專家進行進一步的評價，并闡明理由。（3）對第二輪的意見進一步歸納整理，制成第三輪的表格，再次請專家分析判斷。（4）多次反復，進行第三輪、第四輪甚至更多輪，直到獲得相對一致的意見。一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法3、德爾菲二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

定量決策的方法是指運用數(shù)學模型及計算機手段，在對決策問題進行定量化分析基礎上進行決策的方法。1、確定型決策方法確定型決策方法是用來評價人們對未來的認識比較充分，能夠比較準確地估計方案所涉及各個因素的未來情況，從而可以比較有把握地計算各方案在未來的經(jīng)濟效果，并據(jù)此作為選擇的方法。這里主要介紹盈虧平衡分析法。盈虧平衡點產(chǎn)量法是以盈虧平衡點產(chǎn)量作為依據(jù)進行分析的方法。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

2、風險型決策方法險型決策方法主要是用于人們對未來有一定程度認識，但又不能肯定的情況。每種自然狀態(tài)均有可能出現(xiàn)，人們目前無法確知，但可以根據(jù)以前的資料來推斷它們出現(xiàn)的概率。風險型決策常用的方法是決策樹分析法。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法2、風險二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

【例3-2】某公司計劃擴大生產(chǎn)規(guī)模，時間為3年，有三個方案：A方案：新建一條生產(chǎn)線，需要投資120萬元；B方案：擴建原生產(chǎn)線，需要投資80萬元；C方案：收購現(xiàn)存生產(chǎn)線，需要投資40萬元。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法【例3-第一部分：資訊階段當代決策的方法

（1）從左向右畫出決策樹圖形。第一部分：資訊階段當代決策的方法（1）從左向右畫出決策樹圖第一部分：資訊階段當代決策的方法

（2）計算各種方案的期望值。A：新建生產(chǎn)線=[200ⅹ0.2+80ⅹ0.5+0ⅹ0.3]ⅹ3-120=120（萬元）B：擴建生產(chǎn)線=[120ⅹ0.2+60ⅹ0.5+5ⅹ0.3]ⅹ3-80=86.5（萬元）C：收購生產(chǎn)線=[100ⅹ0.2+30ⅹ0.5+10ⅹ0.3]ⅹ3-40=74（萬元）（3）選擇最佳方案。比較各方案的期望值，從中選出期望值最大的作為最佳方案，同時剪去（用“//”表示）其他方案枝。此例中，方案A新建生產(chǎn)線的期望值最大（120萬元），故選中該方案第一部分：資訊階段當代決策的方法（2）計算各種方案的期望值二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

3、不確定型決策方法不確定型決策方法用來解決人們只知道未來可能出現(xiàn)的多種自然狀態(tài)，但不知道其出現(xiàn)的概率的決策問題。決策者可以采取的決策態(tài)度構成不同的決策方法：悲觀法、樂觀法、平均法和后悔值法。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法3、不確二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

【例3-3】某企業(yè)計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。根據(jù)市場預測，該產(chǎn)品在市場上的需求量有三種可能：需求量高、需求量一般和需求量低。每種情況發(fā)生的概率無法預測。生產(chǎn)該產(chǎn)品的方案有三種：A方案是改進生產(chǎn)線；B方案是新建生產(chǎn)線；C方案是外包生產(chǎn)。各方案的收益值見表3-4。

二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法【例3-二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（1）樂觀法（大中取大法）這種方法決策是建立在決策者對未來持樂觀態(tài)度，只考慮有利方面。具體方法是：將各種方案收益值中的最大值找出來，即A方案140萬元，B方案200萬元，C方案170萬元；然后再從這些最大值中取出最大值，即B方案200萬元，該最大值所對應的B方案，就是最佳方案。如表3-5所示。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（1）樂二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（2）悲觀法（小中取大法）這種方法決策是建立在決策者對未來持悲觀態(tài)度，以不利條件作為決策依據(jù)。具體方法是：從每個方案中選擇一個最小的損益值，即A方案50萬元，B方案20萬元，C方案25萬元；然后再從這些最小收益值中取出最大值，即A方案50萬元，作為最佳決策方案。

二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（2）悲二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（3）平均法（等概率法）這種決策方法是假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性相等，因此，設各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而轉化為風險型決策計算各方案的期望值。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（3）平二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（4）后悔值（大中取小法）這種決策方法可使選定方案后出現(xiàn)的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。具體做法是：找出各種自然狀態(tài)下的最大收益值，再用最大收益值減去各方案同一狀態(tài)下的收益值，計算出后悔值，然后在各方案的后悔值中找出最大后悔值，并從選擇后悔值最小的方案的最佳方案。如表3-6所示，三個方案最大后悔值分別為60萬元、30萬元和40萬元。因為B方案的最大后悔值（30萬元），故選中該方案。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（4）后二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（4）后悔值（大中取小法）二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（4）后計劃單第二部分：計劃階段計劃單第二部分：計劃階段第三部分：決策階段

決策單第三部分：決策階段決策單第四部分：實施階段

實施單第四部分：實施階段實施單第五部分：檢查階段

各小組對案例中管理者困境，提交個人解決方案和本小組最優(yōu)解決方案。第五部分：檢查階段各小組對案例中管理者困境，提交個人解決方第六部分：評價階段

教學反饋單第六部分：評價階段教學反饋單本章小結1．計劃通常應具備七項基本的要素，即5個“W”和2個“H”。計劃職能的程序是分析環(huán)境和組織狀況、確定目標、設計與抉擇方案、編制計劃和反饋計劃執(zhí)行情況。2．滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，盡可能避免未來不確定性帶來的不良后果。本章小結1．計劃通常應具備七項基本的要素，即5個“W”和2個本章小結3．網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。4．投入產(chǎn)出分析法主要根據(jù)是各部門經(jīng)濟活動的投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量關系。5．目標管理的程序一般可以分為目標制定、目標分解、目標實施、目標評定、實行獎懲和制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)六個階段。本章小結3．網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作本章小結6．企業(yè)計劃書的編制可以分為兩種框架類型：基本框架模式與問題框架模式。7．決策制定的過程：識別機會或診斷問題、識別目標、擬訂備選方案、評估備選方案、選定方案、實施方案、檢查反饋。8.常用的科學決策方法包括定性決策方法和定量決策的方法。定性決策的方法有頭腦風暴法、名義群體法和德爾菲技術法。定量決策的方法可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。本章小結6．企業(yè)計劃書的編制可以分為兩種框架類型：基本框架模案例小結1、在總經(jīng)理開會前，結合公司的生產(chǎn)計劃情況，分析康利公司存在什么問題？由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響經(jīng)濟發(fā)展的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。所以康利公司硬性地按月初制定的計劃實施無法滿足客戶的需求，只有根據(jù)市場、客戶的需求，及時調整生產(chǎn)計劃，才能滿足市場、客戶的需求。

案例情境1：康利公司計劃案例小結1、在總經(jīng)理開會前，結合公司的生產(chǎn)計劃情況，分析康利案例小結2、根據(jù)計劃編制的過程和方法，說明如何調整康利公司的計劃？計劃工作的效率高低和質量的好壞在很大程度上取決于計劃編制的過程的合理性和實施計劃所采用的方法。計劃編制的過程一般包括，分析環(huán)境和組織狀況、確定目標、設計與抉擇方案、編制計劃、反饋計劃執(zhí)行情況等?，F(xiàn)代計劃工具和技術為制定切實可行的計劃提供了手段。根據(jù)案例所述情況，決定按照科學的方法調整生產(chǎn)計劃編制工具和技術，采用滾動計劃法。滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，盡可能避免未來不確定性帶來的不良后果。3、為康利公司編寫一份生產(chǎn)計劃書？（解決方案）略案例情境1：康利公司計劃案例小結2、根據(jù)計劃編制的過程和方法，說明如何調整康利公司的案例小結1、根據(jù)決策制定的程序，評價比爾的決策方案。首先管理團隊對于洛克威爾公司進入何種業(yè)務有著明確的評價決策標準，他們只收購明顯處于領導者地位的行業(yè)業(yè)務。其次，他們依據(jù)長期盈利機會（長達10年或10年以上）概念與技術對每項業(yè)務進行評價。但是，環(huán)境是不確定的，比爾和他的管理團隊不可能預測相關項目未來的回報情況。雖然，洛克威爾進入自動化領域的行動獲得了成功。最后，目標確立不明確。2、比爾可以考慮用哪些方法進行更科學的決策？在決策中為了保證管理決策的正確性，必須利用科學的決策方法，比爾可以考慮用定性決策和定量決策相結合的方法進行決策。3、你認為比爾所帶領的洛克威爾公司正沿著正確的道路前進嗎？為什么？（分析這一決策方案的優(yōu)劣）略案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策案例小結1、根據(jù)決策制定的程序，評價比爾的決策方案。案例情境思考題1．計劃的基本要素有哪些？2．簡述計劃職能的基本程序。3．簡述編制計劃的工具和技術。4．簡述編制計劃書的兩種類型。5．決策應遵循什么原則，為什么？6．什么是頭腦風暴法？7．簡述風險型決策的方法。8．簡述定性決策的方法主要有哪些。思考題1．計劃的基本要素有哪些？喬森家具公司五年計劃案例應用喬森家具公司是喬森先生在20世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當大的成功，隨著規(guī)模的擴大，自20世紀80年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1995年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到2010年，公司臥室家具方面的銷售量比1995年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得利，面臨著嚴重的困難。一、董事長提出的五年發(fā)展計劃喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關的政策。2009年12月14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展計劃。具體包括：

喬森家具公司五年計劃案例應用喬森家具公司是喬喬森家具公司五年計劃案例應用1、臥室和會客室家具銷售量增加20%；

2、餐桌和兒童家具銷售量增長100%；

3、總生產(chǎn)費用降低10%；

4、減少補缺職工人數(shù)3%；

5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500萬美元。這些計劃主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些計劃的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。喬森家具公司五年計劃案例應用1、臥室和會客室家具銷售喬森家具公司五年計劃案例應用

托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展計劃問題談談自己的看法。二、副總經(jīng)理對公司發(fā)展計劃的質疑公司副總經(jīng)理托馬斯覺得，董事長根本就不了解公司的具體情況，不知道他所制定的計劃意味著什么。這些計劃聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。他心里這樣分析道：第一項計劃太容易了——這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加20%；第二項計劃很不現(xiàn)實——在這領域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn)100%的增長；第三項計劃亦難以實現(xiàn)——由于要擴大生產(chǎn)，喬森家具公司五年計劃案例應用托馬斯副總經(jīng)理意識喬森家具公司五年計劃案例應用又要降低成本，這無疑會對工人施加更大的壓力，從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3%呢？第四項計劃倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局，但未經(jīng)市場調查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500萬美元呢？經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的計劃提出質問。成功的計劃應建立在一定的決策基礎上，有了正確的拍板決策，還必須有科學完善的計劃方案。如果管理者希望計劃制定的符合實際，就應采取適當方法進行計劃書的制定。（注：該案例也作為課堂六步教學法的討論案例）喬森家具公司五年計劃案例應用又要降低成本，這無疑會對工人施加參考文獻[1]單鳳儒.管理學基礎[M].高等教育出版社，2008[2]周三多,陳傳明.管理學原理[M].南京大學出版社，2006[3]趙麗芬.管理理論與實務[M].清華大學出版社，2007[4]李英，任莉.管理學基礎[M].大連理工出版社，2009[5][美]斯蒂芬·P·羅賓斯,瑪麗·庫爾特著孫健敏等譯.管理學(第9版)[M].中國人民大學出版社,2008[6]何志毅.北大經(jīng)典案例[M].中信出版社，2008[7]張瑞夫，王明東.管理學[M].同濟大學出版社，2006[8]蘇慧文，白帆.管理學原理與案例[M].中國海洋大學出版社，2007參考文獻[1]單鳳儒.管理學基礎[M].高等教育出版社，2演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！情境4

計劃職能情境4

計劃職能目錄計劃工作的基本程序計劃工作工具和技術編制計劃書決策分類與原則決策制定的過程當代的決策方法本章小結案例小結思考題案例應用目錄學習目標○說明計劃的基本要素○描述計劃的基本程序○指出當代編制計劃的工具和技術○描述計劃書的構成○說明決策的分類和基本原則○描述計劃制定的過程○說明決策樹應如何繪制○指出定性決策與定量決策的差異○找出一些基于工作過程的工作計劃進行計劃設計學習目標○說明計劃的基本要素案例情境1：康利公司計劃康利公司是一家以鑄造產(chǎn)品的生產(chǎn)及銷售為主營業(yè)務的外資企業(yè)，由于受2008年金融海嘯的影響，出現(xiàn)了機械行業(yè)的訂單相對而言也比較少，從而導致鑄造行業(yè)的訂單也大幅減少，在這個時期，雖然訂單量大幅減少，但每月不加班仍然完不成月初既定的生產(chǎn)計劃，讓人費解，而且還出現(xiàn)了部分產(chǎn)品供貨嚴重延誤的情況，特別是到了月底的時候，哪個客戶要得急，就先生產(chǎn)哪個客戶的，往往造成許多客戶都抱怨沒有按期供貨?？偨?jīng)理康爾通過調查發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)計劃工作存在很多問題，生產(chǎn)調度只有月度的生產(chǎn)計劃，卻沒有每周的、每天的作業(yè)計劃，考核也是按照月初的月度計劃進行考核，而且有的客戶到了月底才將下月計劃提供給公司，導致生產(chǎn)計劃制作出來，

案例情境1：康利公司計劃康利公司是一家以鑄造產(chǎn)品的生產(chǎn)及案例情境1：康利公司計劃

這個月已經(jīng)過去1周了，而且有的客戶在月度中間需要追加部分訂單，只好慌里慌張地調整其他客戶產(chǎn)品的生產(chǎn)，緊急生產(chǎn)這些追加的訂單，從而導致計劃的執(zhí)行率較低，從內(nèi)部而言，該生產(chǎn)的沒有生產(chǎn)完；從外部而言，由于沒有計劃地進行生產(chǎn)調整，已經(jīng)打亂了原有的生產(chǎn)計劃，無法保證某些客戶的按期供貨，造成客戶不滿，甚致有的客戶將模型抽到別家生產(chǎn)，給公司帶來了一定的損失。

總經(jīng)理康爾將要開會討論公司所面對的生產(chǎn)計劃問題，你該怎么做？案例情境1：康利公司計劃這個月已經(jīng)過去1周了，而且有的學習任務單1建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名小組長。學習任務單1建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策在20世紀90年代，像LockheedMartin，TRWSystems，MCDonnellDouglas等其他美國國防工業(yè)大公司一樣，洛克威爾公司(RockwellInterna-tional)感覺到了美國軍事費用縮減所帶來的壓力。隨著蘇聯(lián)的解體和冷戰(zhàn)的結束，五角大樓的武器和設備(例如導彈、坦克、衛(wèi)星等)的購買量僅為20世紀80年代購買量的50％。這樣的組織外部環(huán)境給洛克威爾公司的業(yè)績帶來了嚴重的威脅，管理者必須找到一項新的戰(zhàn)略以應對這一威脅，改善公司業(yè)績。在公司CEO唐納德·比爾(Donaldbeall)的領導下，洛克威爾公司采取了一項帶領公司進入21世紀的新戰(zhàn)略。他是公司從主要依賴軍事工業(yè)向民用工業(yè)轉型戰(zhàn)略的主要推動者。例如，通過購買諸如AllenBradly和RelianceE-lectric等實力強大的公司，比爾使洛克威爾公司進入工業(yè)自動化領域。案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策在20世紀90年案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策每當洛克威爾購買一個新公司以后，比爾都會為新公司提供洛克威爾公司擁有的大量技術和電子領域的支持，從而使新公司變得更加強大和富有競爭力。洛克威爾公司曾設計建造了B--1轟炸機、阿波羅太空飛船、航天飛機。這家公司在新產(chǎn)品創(chuàng)新方面擁有大量的技術和技能，并擁有一支富有創(chuàng)造力的工程師隊伍。比爾的目標是將洛克威爾公司在軍事領域所積累的技術應用于眾多新領域的產(chǎn)品開發(fā)。一些分析人士對比爾所做的收購持批評的態(tài)度，認為比爾沒有一貫的目標和愿景。他們聲稱，在很多公司決定集中于某一專一領域的時候，比爾建立了一個包括軍事電子、自動化產(chǎn)品、印刷出版、航天飛機發(fā)動機、傳真機芯片、塑料、通訊等眾多領域的多元化王國。分析人士認為比爾也許過高估計了他運營這樣一種高度多元化業(yè)務組織的能力。同時，他們也懷疑洛克威爾公司是否僅僅依據(jù)其在軍事工業(yè)的成功，就一定具有成功運作如此眾多業(yè)務的能力。

案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策每當洛克威爾購買案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策比爾則表示，他和他的管理團隊對于洛克威爾公司進入何種業(yè)務有著明確的評價決策標準。首先，他們只收購明顯處于領導者地位的行業(yè)業(yè)務。其次，他們依據(jù)長期盈利機會(長達10年或10年以上)概念與技術對每項業(yè)務進行評價。批評人士則回應說，環(huán)境是高度不確定的，比爾和他的管理團隊不可能預測相關項目未來的回報情況。但是，洛克威爾進入自動化領域的行動獲得了成功。在洛克威爾公司將其高新技術和資源注入AllenBradly和RelianceElectric等公司后，這些公司獲得了工業(yè)電子市場30％的市場份額?，F(xiàn)在，這些公司的利潤占到了洛克威爾公司利潤來源的50％以上。面對這一成績和一些分析人士的批評態(tài)度，比爾打算重新召開一次會議討論和分析原先制定的多元化業(yè)務決策。

你該如何準備參加這次多元化業(yè)務決策的討論會議？案例情境2：威洛克威爾公司的艱難決策比爾則表示，他和他學習任務單2建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名小組長。學習任務單2建議進行分組：每組3-5人，起個組名，選舉一名資訊引導單第一部分：資訊階段資訊引導單第一部分：資訊階段一、計劃的基本要素

第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序計劃，通常應具備七項基本的要素，即5個“W”和2個“H”1、What——做什么？明確工作的內(nèi)容和目標2、Why——為什么做？計劃工作中各項工作進行的原因和意義3、Who——誰去做？每項工作和任務都要具體落實到每個人員4、When——何時做？工作以及不同環(huán)節(jié)進行的時段、起止時間、工作進度、周期5、Where——何地做？確定工作的地域范圍、場所和地點等6、How——怎么做？確定實施計劃所采取的具體方法和手段7、Howmuch——投入是多少？計劃實施所需要的資源一、計劃的基本要素第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序計劃一、計劃的基本要素

第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序一、計劃的基本要素第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序二、計劃工作的基本程序第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序

1、分析環(huán)境和組織狀況2、確定目標3、設計與抉擇方案4、編制計劃5、反饋計劃執(zhí)行情況二、計劃工作的基本程序第一部分：資訊階段計劃工作的基本程序一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術

滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，盡可能避免未來不確定性帶來的不良后果。滾動計劃編制的方法是：把計劃的執(zhí)行期分為幾個階段。按照近詳遠略的原則，詳細編制第一個計劃，第一個計劃結束時，根據(jù)第一個計劃執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關因素的變化情況，對原計劃適當修改，使計劃向前滾動一個階段。繼而按同樣原則，定期修訂編制下一個滾動期的詳細計劃，促使計劃逐期滾動。

一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術滾一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術

滾動計劃法主要的特點有：1、滾動計劃法能使計劃更加切合實際。2、滾動計劃法能使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接。3、滾動計劃法大大增加了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要，它可以提高組織的應變能力一、滾動計劃法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術圖3-1滾動計劃法示意圖

第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術一、滾動計劃法圖3-1滾動計劃法示意圖第一部分：資訊階段計劃工作工具和二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術

網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。網(wǎng)絡圖是的計劃網(wǎng)絡分析法的基礎。網(wǎng)絡圖一般由工序、事項和路線組成。利用網(wǎng)絡技術制定計劃，主要包括三個階段工作：（1）分解任務。（2）繪制網(wǎng)絡圖。（3）根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡圖中個路線的路長，找出關鍵路線。二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術圖3-2網(wǎng)絡圖二、網(wǎng)絡計劃技術法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術圖3三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術投入產(chǎn)出分析法作為一種綜合計劃方法，首先要根據(jù)某一年份的實際統(tǒng)計資料求出各部門之間的一定比例，編制投入產(chǎn)出表，然后計算各部門之間的直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)（合計即為完全消耗系數(shù)），進一步根據(jù)某些部門對最終產(chǎn)品的要求，算出各部門應達到的指標，據(jù)此編制綜合計劃。

三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術這種方法的主要特點是：1、反映了各部門的技術經(jīng)濟結構，是合理安排各種比例關系特別是進行綜合平衡的一種有效工具。2、在編表過程中不僅能充分利用現(xiàn)有統(tǒng)計資料，而且能建立各種統(tǒng)計指標之間的內(nèi)在關系，使統(tǒng)計資料系統(tǒng)化。3、由于通過表格形式反映經(jīng)濟現(xiàn)象，涉及的數(shù)學知識不深，因而易于理解，并易于為計劃工作者所接受。

三、投入產(chǎn)出分析法第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術這種方

四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（一）目標管理的涵義目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；它是一個組織的上下級管理人員和組織內(nèi)的所有成員共同制定目標，并共同實施目標的一種管理方法。把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。目標管理的實質有三點：1、重視人的因素2、建立目標鎖鏈與目標體系3、重視成果四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（一）目標

四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（二）目標管理的程序1、目標制定2、目標分解3、目標實施4、目標評定5、實行獎懲6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（二）目標

四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（三）目標管理的優(yōu)缺點1、目標管理的優(yōu)點（1）目標管理可以提高管理水平（2）目標管理有助于克服組織中的許多問題（3）目標管理有助于控制2、目標管理的缺點（1）明確的目標不易確定（2）重視了結果但忽視了過程（3）目標管理強調的是短期目標（4）目標管理是耗時耗資很多的工作四、目標管理第一部分：資訊階段計劃工作工具和技術（三）目標

第一部分：資訊階段編制計劃書

一、基本框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書一、基本框架模式

一、基本框架模式

第一部分：資訊階段編制計劃書

1、內(nèi)外環(huán)境分析2、確定工作目標3、制定計劃方案4、資源配置方案，包括執(zhí)行人、資金預算、物資配備一、基本框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書1、內(nèi)外環(huán)二、問題框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書

問題框架模式是指為了解決特定的問題或開展某項工作而擬定專案計劃所采用的模式。其主要內(nèi)容結構為：（1）對所要解決的問題或某項工作進行分析；（2）分析主觀和客觀條件，把握有利條件和不利條件；（3）找出解決問題或完成工作的行動目標；（4）找出解決問題或完成工作的對策與措施。二、問題框架模式第一部分：資訊階段編制計劃書問題框三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書

1、計劃書封面（1）計劃書名稱（2）計劃者的姓名（3）計劃書完成時間2、計劃書正文（1）計劃目標（2）計劃的內(nèi)容（3）預算表和進度表

3、計劃書細化內(nèi)容（1）計劃實施所需場地（2）預測效果4、附錄（1）參考的文獻資料（2）其他注意事項三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書1、計劃書封面三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書

三、計劃書的構成第一部分：資訊階段編制計劃書一、決策分類第一部分：資訊階段決策分類與原則決策是管理者為解決問題或利用機會，擬定多個備選方案，并在對備選方案進行分析評價的基礎上，選擇一個較優(yōu)方案付諸實施的過程。決策可以根據(jù)不同的角度進行分類。1、長期決策與短期決策2、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策3、集體決策與個人決策4、初始決策與追蹤決策5、程序化決策與非程序化決策6、確定型決策、風險型決策與不確定型決策

一、決策分類第一部分：資訊階段決策分類與原則決策是管二、決策原則

第一部分：資訊階段決策分類與原則

決策是管理者為解決問題或利用機會，擬定多個備選方案，并在對備選方案進行分析評價的基礎上，選擇一個較優(yōu)方案付諸實施的過程。決策過程中必須遵循一定的指導原理和行為準則，主要有最優(yōu)原則和滿意原則。二、決策原則第一部分：資訊階段決策分類與原則決策制定的過程第一部分：資訊階段

決策制定的過程決策所要解決的問題復雜多樣，決策的程序也不盡相同，但一般都遵循一些基本程序。決策制定的過程第一部分：資訊階段決策制定的過程決策制定的過程第一部分：資訊階段

決策制定的過程1、識別機會或診斷問題2、識別目標3、擬訂備選方案4、評估備選方案5、選定方案6、實施方案7、檢查反饋決策制定的過程第一部分：資訊階段決策制定的過程1、識別機會一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

1、頭腦風暴法腦風暴法是一種比較常用的群體決策方法，又稱暢談會法。它的做法是針對需要解決的問題，邀請相關專家、內(nèi)行，在不受約束的條件下，讓大家開動腦筋，暢所欲言，充分發(fā)揮個人和群體的創(chuàng)造性，經(jīng)過相互啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應，集思廣益，而后進行決策的方法。這種方法便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，主要用于收集新設想。一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法1、頭腦風一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本（A.F.Osborn）為該決策方法的實施提出了四項原則：（1）對別人的建議不做任何評價，每個人發(fā)表各自的意見，將相互討論限制的最低限度內(nèi)；（2）建議越多越好，參與者不要考慮自己建議的質量好壞，想到什么就說出來；（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎，越奇特越好；（4）可以補充和完善已有的建議，使它更具有說服力。一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

2、名義群體法在集體決策中，如果對問題的性質不完全了解且意見分歧嚴重，則可采用名義群體法。這種方法要求參與決策的所有成員都必須參加會議，但他們的思考是獨立的。具體步驟如下：（1）將參與決策的成員組成一個決策小組。（2）經(jīng)過一段沉默思考后，每個成員提出自己的方案與建議，并逐一陳述各自的想法，直到每個人的想法都表述并記錄下來為止。（3）開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。（4）每一個成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法2、名義群一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法

3、德爾菲技術法對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證，經(jīng)過幾輪反復，專家的意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。德爾菲法的實施步驟如下：（1）由工作小組確定需要調查的問題，并把問題發(fā)函給相關專家，要求各專家獨自發(fā)表自己的意見。（2）將回函進行統(tǒng)計、匯總，制成第二輪表格，再寄回去給各位專家進行進一步的評價，并闡明理由。（3）對第二輪的意見進一步歸納整理，制成第三輪的表格，再次請專家分析判斷。（4）多次反復，進行第三輪、第四輪甚至更多輪，直到獲得相對一致的意見。一、定性決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法3、德爾菲二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

定量決策的方法是指運用數(shù)學模型及計算機手段，在對決策問題進行定量化分析基礎上進行決策的方法。1、確定型決策方法確定型決策方法是用來評價人們對未來的認識比較充分，能夠比較準確地估計方案所涉及各個因素的未來情況，從而可以比較有把握地計算各方案在未來的經(jīng)濟效果，并據(jù)此作為選擇的方法。這里主要介紹盈虧平衡分析法。盈虧平衡點產(chǎn)量法是以盈虧平衡點產(chǎn)量作為依據(jù)進行分析的方法。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

2、風險型決策方法險型決策方法主要是用于人們對未來有一定程度認識，但又不能肯定的情況。每種自然狀態(tài)均有可能出現(xiàn)，人們目前無法確知，但可以根據(jù)以前的資料來推斷它們出現(xiàn)的概率。風險型決策常用的方法是決策樹分析法。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法2、風險二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

【例3-2】某公司計劃擴大生產(chǎn)規(guī)模，時間為3年，有三個方案：A方案：新建一條生產(chǎn)線，需要投資120萬元；B方案：擴建原生產(chǎn)線，需要投資80萬元；C方案：收購現(xiàn)存生產(chǎn)線，需要投資40萬元。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法【例3-第一部分：資訊階段當代決策的方法

（1）從左向右畫出決策樹圖形。第一部分：資訊階段當代決策的方法（1）從左向右畫出決策樹圖第一部分：資訊階段當代決策的方法

（2）計算各種方案的期望值。A：新建生產(chǎn)線=[200ⅹ0.2+80ⅹ0.5+0ⅹ0.3]ⅹ3-120=120（萬元）B：擴建生產(chǎn)線=[120ⅹ0.2+60ⅹ0.5+5ⅹ0.3]ⅹ3-80=86.5（萬元）C：收購生產(chǎn)線=[100ⅹ0.2+30ⅹ0.5+10ⅹ0.3]ⅹ3-40=74（萬元）（3）選擇最佳方案。比較各方案的期望值，從中選出期望值最大的作為最佳方案，同時剪去（用“//”表示）其他方案枝。此例中，方案A新建生產(chǎn)線的期望值最大（120萬元），故選中該方案第一部分：資訊階段當代決策的方法（2）計算各種方案的期望值二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

3、不確定型決策方法不確定型決策方法用來解決人們只知道未來可能出現(xiàn)的多種自然狀態(tài)，但不知道其出現(xiàn)的概率的決策問題。決策者可以采取的決策態(tài)度構成不同的決策方法：悲觀法、樂觀法、平均法和后悔值法。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法3、不確二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

【例3-3】某企業(yè)計劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。根據(jù)市場預測，該產(chǎn)品在市場上的需求量有三種可能：需求量高、需求量一般和需求量低。每種情況發(fā)生的概率無法預測。生產(chǎn)該產(chǎn)品的方案有三種：A方案是改進生產(chǎn)線；B方案是新建生產(chǎn)線；C方案是外包生產(chǎn)。各方案的收益值見表3-4。

二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法【例3-二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（1）樂觀法（大中取大法）這種方法決策是建立在決策者對未來持樂觀態(tài)度，只考慮有利方面。具體方法是：將各種方案收益值中的最大值找出來，即A方案140萬元，B方案200萬元，C方案170萬元；然后再從這些最大值中取出最大值，即B方案200萬元，該最大值所對應的B方案，就是最佳方案。如表3-5所示。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（1）樂二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（2）悲觀法（小中取大法）這種方法決策是建立在決策者對未來持悲觀態(tài)度，以不利條件作為決策依據(jù)。具體方法是：從每個方案中選擇一個最小的損益值，即A方案50萬元，B方案20萬元，C方案25萬元；然后再從這些最小收益值中取出最大值，即A方案50萬元，作為最佳決策方案。

二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（2）悲二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（3）平均法（等概率法）這種決策方法是假定各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性相等，因此，設各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率都相同，從而轉化為風險型決策計算各方案的期望值。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（3）平二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（4）后悔值（大中取小法）這種決策方法可使選定方案后出現(xiàn)的后悔達到最小，即蒙受的損失最小。具體做法是：找出各種自然狀態(tài)下的最大收益值，再用最大收益值減去各方案同一狀態(tài)下的收益值，計算出后悔值，然后在各方案的后悔值中找出最大后悔值，并從選擇后悔值最小的方案的最佳方案。如表3-6所示，三個方案最大后悔值分別為60萬元、30萬元和40萬元。因為B方案的最大后悔值（30萬元），故選中該方案。二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（4）后二、定量決策方法

第一部分：資訊階段當代決策的方法

（4）后悔值（大中取小法）二、定量決策方法第一部分：資訊階段當代決策的方法（4）后計劃單第二部分：計劃階段計劃單第二部分：計劃階段第三部分：決策階段

決策單第三部分：決策階段決策單第四部分：實施階段

實施單第四部分：實施階段實施單第五部分：檢查階段

各小組對案例中管理者困境，提交個人解決方案和本小組最優(yōu)解決方案。第五部分：檢查階段各小組對案例中管理者困境，提交個人解決方第六部分：評價階段

教學反饋單第六部分：評價階段教學反饋單本章小結1．計劃通常應具備七項基本的要素，即5個“W”和2個“H”。計劃職能的程序是分析環(huán)境和組織狀況、確定目標、設計與抉擇方案、編制計劃和反饋計劃執(zhí)行情況。2．滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化的情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推進，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結合起來，盡可能避免未來不確定性帶來的不良后果。本章小結1．計劃通常應具備七項基本的要素，即5個“W”和2個本章小結3．網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。4．投入產(chǎn)出分析法主要根據(jù)是各部門經(jīng)濟活動的投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量關系。5．目標管理的程序一般可以分為目標制定、目標分解、目標實施、目標評定、實行獎懲和制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)六個階段。本章小結3．網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作本章小結6．企業(yè)計劃書的編制可以分為兩種框架類型：基本框架模式與問題框架模式。7．決策制定的過程：識別機會或診斷問題、識別目標、擬訂備選方案、評估備選方案、選定方案、實施方案、檢查反饋。8.常用的科學決策方法包括定性決策方法和定量決策的方法。定性決策的方法有頭腦風暴法、名義群體法和德爾菲技術法。定量決策的方法可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策。本章小結6．企業(yè)計劃書的編制可以分為兩種框架類型：基本框架模案例小結1、在總經(jīng)理開會前，結合公司的生產(chǎn)計劃情況，分析康利公司存在什么問題？由于在計劃工作中很難準確地預測將來影響經(jīng)濟發(fā)展的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。所以康利公司硬性地按月初制定的計劃實施無法滿足客戶的需求，只有根據(jù)市場、客戶的需求，及時調整生產(chǎn)計劃，才能滿足市場、客戶的需求。

案例情境1：康利公司計劃案例小結1、在總經(jīng)理開會前，結合公司的生產(chǎn)計劃情況，分析康利案例小結2、根據(jù)計劃編制的過程和方法，說明如何調整康利公司的計劃？計劃工作的效率高低和質量的好壞在很大程度上取決于計劃編制的過程的合理性和實施計劃所采用的方法。計劃編制的過程一般包括，分析環(huán)境和組織狀況、確定目標、設計與抉擇方案、編制計劃、反饋計劃執(zhí)行情況等?，F(xiàn)代計劃工具和技術為制定切實可行的計劃提供了手段。根據(jù)案例所述情況，決定按照科