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《項(xiàng)目管理》案例集囊括十大知識(shí)領(lǐng)域共74個(gè)案例2016/1/28本案例集共收集了囊括項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域的74個(gè)案例及分析答案《項(xiàng)目管理》案例集目錄TOC\o"1-5"\h\z一、項(xiàng)目整體管理案例01二、項(xiàng)目范圍管理案例13三、項(xiàng)目時(shí)間管理案例20四、項(xiàng)目成本管理案例36五、項(xiàng)目質(zhì)量管理案例50六、項(xiàng)目人力資源管理案例60七、項(xiàng)目溝通管理案例71八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理案例81九、項(xiàng)目采購管理案例90十、項(xiàng)目變更管理案例102H^一、綜合案例二114一、項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目的整體管理在項(xiàng)目管理的9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于核心位置,其功效就是用來整合其他8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用,然而這并非易事,許多IT項(xiàng)目經(jīng)理在做項(xiàng)目時(shí)總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源,然而又似乎無從下手,一些事情好像身不由己,無法控制。項(xiàng)目整體管理是圍繞項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的,通過項(xiàng)目資源的整合,將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起,以成功地完成項(xiàng)目。按照PMBOK2004中的定義,項(xiàng)目整體管理的過程包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目初步范圍說明書、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、整_體變更控制和項(xiàng)目收尾。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述,回答問題1至3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:A集團(tuán)下屬信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目,王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理,帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員,從事Java開發(fā)多年,是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期,王工制定了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃,項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的,為加快項(xiàng)目的進(jìn)度,王工制定項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而,隨著項(xiàng)目的進(jìn)展,由于項(xiàng)目需求不斷變更,項(xiàng)目組人員也有所更換,項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按照計(jì)劃來進(jìn)行工作,大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng),王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額,項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說:“計(jì)劃沒有變化快,要計(jì)劃有什么用”,然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工,要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn);另一邊是分公司管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評(píng)王工開發(fā)任務(wù)沒有落實(shí)好。[問題1](8分)請用400字以內(nèi)的文字,說明王工制定的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。王工編制的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括:(1)項(xiàng)目總計(jì)劃:范圍管理計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃、費(fèi)用管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、采購管理計(jì)劃等(包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及預(yù)算、質(zhì)量計(jì)戈U、人力資源計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等)。(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃:溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。[問題2](8分)請用400字以內(nèi)的文字,圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說明王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問題。王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí),存在如下問題:(1)初期的項(xiàng)目計(jì)劃粒度過小,沒有把握好項(xiàng)目計(jì)劃的層次性。(2)制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時(shí)溝通。(3)制定的項(xiàng)目計(jì)劃不切實(shí)際。請參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的原則和步驟內(nèi)容。[問題3](9分)如果你是王工,面對(duì)項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況,應(yīng)當(dāng)如何處理?王工可采取如下措施:(1)重新制定一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計(jì)劃,而且由項(xiàng)目組成員根據(jù)整體項(xiàng)目計(jì)劃來制訂個(gè)人的項(xiàng)目計(jì)劃。(2)將項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通,并及時(shí)修正,必要時(shí)還要開會(huì)討論(3)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審和確認(rèn),切實(shí)把握項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制(4)在項(xiàng)目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。請參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟內(nèi)容。案例二閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述,回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)案例場景:
張經(jīng)理是A信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理,6個(gè)月前他被公司派往新動(dòng)力貿(mào)易集團(tuán)有限公司(以下簡稱新動(dòng)力)現(xiàn)場組織開發(fā)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng),并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。張經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng),并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)管理軟件產(chǎn)品,所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā),并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。張經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐了新動(dòng)力,張經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗(yàn),他們在3個(gè)月的時(shí)間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢,項(xiàng)目很快進(jìn)入了驗(yàn)收階段??墒切聞?dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為,一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短3個(gè)月時(shí)間里就完成了,這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中還是首次,似乎不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字,并要求財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求,并嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試,發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確,但實(shí)施起來比較困難,因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來,又過去了1個(gè)月,新動(dòng)力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)的需求,并針對(duì)實(shí)施較困難的現(xiàn)狀,要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公司總部開始,一家一家子公司地逐步推動(dòng)系統(tǒng)的使用。張經(jīng)理答應(yīng)了新動(dòng)力陳總的要求,開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)??墒?個(gè)月過去了,連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利地購買服務(wù)器,因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃;財(cái)務(wù)部門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng),何必再上?張經(jīng)理一籌莫展:“我該如何讓項(xiàng)目繼續(xù)走向成功?”眼看半年過去了,項(xiàng)目似乎沒有了終了之日,更不用說為A信息技術(shù)公司帶來效益了。面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境,張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目中的整體管理中所做的工作,發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題,積極主動(dòng)地采取了應(yīng)對(duì)措施,最終圓滿完成了整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用。[問題1](6分)請用200字以內(nèi)的文字,描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者等400字以內(nèi)的文字,說[問題2](6400字以內(nèi)的文字,說項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體管理中的一項(xiàng)重要工作,請用明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析首先要識(shí)別項(xiàng)目干系人;然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度,對(duì)干系人進(jìn)行排序;接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析;最后針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人,特別是重要的項(xiàng)目干系人,給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議方案,并予以實(shí)施。[問題3](6分)張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目整體管理中所做的工作,發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題,請用400字以內(nèi)的文字,描述張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題。存在的主要問題如下:(1)沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人,導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。(2)項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。(3)項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠。(4)作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重。[問題4](7分)面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境,如果你是張經(jīng)理,你該如何做呢?請用400字以內(nèi)的文字描述。如果我是張經(jīng)理,將采取如下的措施:(1)與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通,全面識(shí)別并分析項(xiàng)目干系人(2)申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持,通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總接觸,取得陳總的支持,再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。(3)與新動(dòng)力進(jìn)行談判,表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性,建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為兩個(gè)子項(xiàng)目,當(dāng)開發(fā)子系統(tǒng)項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用;后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo),謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合,主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。案例三閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中可行性研究問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過程中,需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面,例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中,是以可行性研究的方式來組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中,可行性研究通常作為一個(gè)重要環(huán)節(jié),被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中。某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道,提高服務(wù)質(zhì)量,擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目,該銀行決定由信息技術(shù)部的張工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見,張工調(diào)查了該行現(xiàn)有的電子銀行類似系統(tǒng),并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進(jìn)行了認(rèn)真的考察,此后編寫了項(xiàng)目的可行性報(bào)告。[問題1](7分)可行性研究的步驟是什么?請使用列舉的形式,不超過200字回答??尚行匝芯堪ㄈ缦虏襟E:(1)明確項(xiàng)目范圍和業(yè)主目標(biāo)。(2)收集并分析相關(guān)資料。(3)擬定多種可行的能夠相互替代的實(shí)施方案。(4)進(jìn)行多方案的分析、比較。(5)選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面地論證。(6)編制項(xiàng)目論證報(bào)告、環(huán)境影響報(bào)告書和采購方式審批報(bào)告。(7)編制資金籌措計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃。(8)遞交研究報(bào)告和相關(guān)計(jì)劃。[問題2](8分)可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn),請使用列舉的形式,不超過150字回答,可行性研究報(bào)告主要包含什么內(nèi)容?(1)引言(2)可行性研究的前提(3)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析(4)所建議的系統(tǒng)(5)可選擇的其他系統(tǒng)方案(6)投資及效益分析(7)社會(huì)因素方面的可行性(8)結(jié)論參考教材立項(xiàng)管理相關(guān)內(nèi)容[問題3](10分)考慮到項(xiàng)目的重要性,在可行性研究的基礎(chǔ)上,張工請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等,從項(xiàng)目、國民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度出發(fā),對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評(píng)估,最終形成了項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。請用不超過150字回答,項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容?項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容:(1)項(xiàng)目概況(2)評(píng)估目標(biāo)(3)評(píng)估依據(jù)(4)評(píng)估內(nèi)容(5)評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家(6)評(píng)估過程(7)詳細(xì)評(píng)估意見(8)存在或遺漏的重大問題(9)潛在的風(fēng)險(xiǎn)(10)評(píng)估結(jié)論(11)進(jìn)一步的建議請參考教材立項(xiàng)管理中項(xiàng)目評(píng)估相關(guān)內(nèi)容。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè),近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展,原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心,因此,經(jīng)過公司董事會(huì)研究決定,在公司推行一套管理軟件,用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式,同時(shí),請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后,即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后,副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況,開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃,下表所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表任務(wù)名稱工作量開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目范圍規(guī)劃52009年1月1日2009年1月6日分析軟件需求202009年1月6日2009年1月26日設(shè)計(jì)212009年1月26日2009年2月13日開發(fā)302009年2月16日2009年3月16日測試662009年2月16日2009年4月22日培訓(xùn)632009年2月16日2009年4月19日文檔432009年2月16日2009年3月29日典型試驗(yàn)972009年1月26日2009年5月3日部署72009年5月3日2009年5月10日實(shí)施工作總結(jié)32009年5月10日2009年5月13日項(xiàng)目進(jìn)行了一半,由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工,作為項(xiàng)目經(jīng)理,小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整,保證了項(xiàng)目的提前完工。[問題1](7分)請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人,在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目?項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司的副總經(jīng)理,在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人,在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)。(1)識(shí)別項(xiàng)目的需求和目標(biāo)(2)解決方案的確定(3)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析(4)項(xiàng)目立項(xiàng)(5)項(xiàng)目章程的確定(6)召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議(7)制訂初步的范圍說明書[問題2](9分)作為項(xiàng)目經(jīng)理,你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么?請描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù),常用的進(jìn)度計(jì)劃表示法:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。(自己簡單畫出上表的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖(雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖))甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別:甘特圖直觀、簡單、容易制作,便于理解,一般適用比較簡單的小型項(xiàng)目,但是,不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系,難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析,以及計(jì)劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制,能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系,并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響程度,便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。[問題3](9分)假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工,作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理?請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理?項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量相互關(guān)聯(lián)相互制約,因此,在進(jìn)度控制和成本管理上考慮如下:(1)在進(jìn)度管理上,可以采用趕工的方式(加班)。(2)投入更多的人力、物力。(3)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動(dòng),將資源重點(diǎn)投入到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動(dòng)上。在實(shí)際處理的過程中,因?yàn)樾峦度肴肆Φ竭_(dá)項(xiàng)目,而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一,新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目,所以,最佳的方式應(yīng)該是采用加班的趕工方法來壓縮工期,進(jìn)而提前完工。同時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃,在關(guān)鍵路徑上加班,縮短關(guān)鍵路徑的長度。案例五閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述,回答問題1至問題3,并將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得,因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商,一方面要征得甲方的同意,另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì),而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間,等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間,這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編碼和測試任務(wù)時(shí),項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目,他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走,去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。[問題1](8分)請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。(1)可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理,誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。(2)副總承攬了新的更重要的項(xiàng)目。(3)項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。(4)可能是本項(xiàng)目的績效不好,已失去了本單位有關(guān)方面的支持。(5)可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?;蛳埋R。[問題2](8分)簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目,應(yīng)如何進(jìn)行。(1)如果經(jīng)過評(píng)估后,認(rèn)為項(xiàng)目可行,就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報(bào)告,向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通,陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤,如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等,以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。(2)因本項(xiàng)目要保密,所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠,盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目區(qū)社會(huì)招聘或外包。(3)如果剩下不到10%的工作,應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。[問題3](9分)請簡要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目之間的資源沖突。(1)建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源,制訂資源在項(xiàng)目之間分配的原則。(2)定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先次序,從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。(3)外包。(4)必要時(shí),增加資源。(5)建立項(xiàng)目管理體系,設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室(PMO),統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。案例六閱讀下列說明,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:去年年底,某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的。而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到100m。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi),這對(duì)集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用,對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理,總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某,責(zé)成他拿出一個(gè)方案來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司,反映了集團(tuán)的需求。A公司管理層開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn),與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過調(diào)研,選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11畋進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機(jī)通信系統(tǒng),也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動(dòng)識(shí)別“無線通”、移動(dòng)和聯(lián)通,其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗(yàn),發(fā)現(xiàn)通話效果很好,因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上,除去購買專用無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外,內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說后,也紛紛要求接入“無線通”,于是張某準(zhǔn)備放號(hào)并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí),發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出,更麻煩的是,當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)張某騎虎難下,欲罷不能。[問題1](10分)造成這種局面的可能原因是什么?張某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?可能的原因:沒有進(jìn)行項(xiàng)目論證和項(xiàng)目評(píng)估。(1)沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析:包括初步可行性分析和詳細(xì)可行性分析(或風(fēng)險(xiǎn)分析,或沒有進(jìn)行多方案的比較)。(2)調(diào)研不充分,不了解該技術(shù)是否成熟(或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用案例)。(3)沒有調(diào)研國家政策法規(guī)是否允許??赡苡龅饺缦嘛L(fēng)險(xiǎn):(1)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),張某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(2)政策風(fēng)險(xiǎn),張某涉嫌無照運(yùn)營,這是目前政策所不允許的。(3)市場風(fēng)險(xiǎn)(采購風(fēng)險(xiǎn)),系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn),因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生[問題2](7分)針對(duì)本案例,張某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析,請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些?信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的內(nèi)容如下:(1)概述:提出項(xiàng)目開發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟(jì)意義,確定項(xiàng)目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類、數(shù)量。(2)確定需求:調(diào)查研究客戶的需求,對(duì)技術(shù)趨勢進(jìn)行分析,確定項(xiàng)目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。(3)現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析:調(diào)查現(xiàn)有的資源(包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類與數(shù)量,以及這些資源的使用情況和可能的更新情況)。(4)確定設(shè)計(jì)(初步)技術(shù)方案(或稱技術(shù)可行性、或搭建系統(tǒng)原型等):確定項(xiàng)目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍,總體的結(jié)構(gòu)和組成,核心技術(shù)和關(guān)鍵問題、產(chǎn)品的功能與性能。(5)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃建議。(6)投資估算和資金籌措計(jì)劃(經(jīng)濟(jì)可行性)。(7)法律法規(guī)、政策和操作使用上的問題(操作可行性)。(8)項(xiàng)目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃:包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個(gè)人技術(shù)能力和人員技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等。(9)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析(效果評(píng)價(jià))。(10)合作/協(xié)作方式?;蛘甙凑战滩模?1)投資必要性(2)技術(shù)的可行性(3)財(cái)務(wù)可行性(4)組織可行性(5)經(jīng)濟(jì)可行性(6)社會(huì)可行性(7)風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策[問題3](8分)請用200字以內(nèi)文字簡要敘述張某為走出這樣的局面,可能采取的措施。(1)停止放號(hào),系統(tǒng)地運(yùn)行只局限在本公司辦公場所。(2)同時(shí)咨詢是否有政策(法規(guī))限制。(3)改進(jìn)技術(shù)方案。(4)尋找替代方案,如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后也不能被接受,則考慮其他的方案。二、項(xiàng)目范圍管理案例項(xiàng)目管理的9大知識(shí)領(lǐng)域均會(huì)對(duì)項(xiàng)目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而,從9大知識(shí)領(lǐng)域?qū)?xiàng)目成功產(chǎn)生影響的輕重程度上來看,項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí),也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個(gè)過程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個(gè)共同的理解。按照PMBOK2004中的定義,項(xiàng)目范圍管理的過程包括范圍計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)和范圍控制。制約項(xiàng)目的約束條件主要有范圍、時(shí)間和成本。在一個(gè)項(xiàng)目中,這三個(gè)條件是相互影響、項(xiàng)目制約的,而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項(xiàng)目一開始確定的范圍小,那么它需要完成的時(shí)間以及耗費(fèi)的成本也必然小,反之亦然。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范圍、時(shí)間以及成本,然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變得讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束,要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力,整個(gè)項(xiàng)目就像一個(gè)無底洞,對(duì)項(xiàng)目最后結(jié)束誰的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司得高層管理者來說,是最不希望看到的,然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍。可見,在項(xiàng)目的三約束中范圍的影響最重要。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)案例場景:某軟件公司承擔(dān)了A公司的一個(gè)ERP系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目,在項(xiàng)目的實(shí)施過程中,系統(tǒng)需求似乎永遠(yuǎn)無法確定,用戶說不清楚自己的需求,怎么做他們都不滿意,功能不斷增加,用戶上周說要這個(gè)功能,今天說要這個(gè)功能,李部長認(rèn)為這個(gè)功能該這樣做,而王經(jīng)理認(rèn)為這樣做不行,結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無所適從。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多,項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài),因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨筇岢鰜恚?xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。軟件公司針對(duì)目前出現(xiàn)的局面,派出項(xiàng)目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目組的管理工作,劉工通過對(duì)項(xiàng)目文檔分析和A公司相關(guān)人員的溝通認(rèn)識(shí)到,這個(gè)項(xiàng)目一開始就沒有明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍,在范圍沒有明確的情況下,又沒有一套完善的變更控制管理流程,任由用戶怎么說就怎么做,也就是說,一開始游戲規(guī)則就沒有定好,從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。劉工認(rèn)為,要使項(xiàng)目回到正常軌道上來,首先必須做好項(xiàng)目范圍管理工作。[問題1](8分)請用400字以內(nèi)的文字,說明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。范圍包括產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍,范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目標(biāo)形成系統(tǒng)功能,并經(jīng)客戶確認(rèn)的過程。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作,它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的,哪些不是。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)該包括:需求收集;項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制;范圍定義一一詳細(xì)范圍說明書;創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WB&范圍確認(rèn);范圍控制一一主要范圍變更控制。[問題2](8分)請用400字以內(nèi)的文字,說明本項(xiàng)目在范圍管理方面出現(xiàn)的問題。參照范圍管理流程說出哪些沒做到或做得不好即可。[問題3](9分)如果你是劉工,面對(duì)本項(xiàng)目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面,應(yīng)該如何處理呢?參照項(xiàng)目范圍管理流程談。案例二閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:某信息系統(tǒng)項(xiàng)目較為復(fù)雜,有許多需要進(jìn)行的工作,老劉是這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理,為了更好地制定項(xiàng)目計(jì)劃,更有效地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行管理和控制,老劉需要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程可能涉及的工作進(jìn)行分解。老劉的助手對(duì)開發(fā)過程進(jìn)行了分解,認(rèn)為可以劃分為5大塊:確定需求、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測試和安裝,如下表所示:確定需求模塊定義安裝初步需求接口定義軟件安裝詳細(xì)需求程序編碼系統(tǒng)調(diào)試設(shè)計(jì)測試培訓(xùn)功能設(shè)計(jì)內(nèi)部測試系統(tǒng)設(shè)計(jì)集成測試研發(fā)報(bào)告制定老劉認(rèn)為,制訂WBS是項(xiàng)目范圍管理中的重要過程,一個(gè)詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理工作很有好處,但助手的工作分解結(jié)構(gòu)并不完整。[問題1](15分)請用400字以內(nèi)文字,說明你對(duì)WBS的理解,創(chuàng)建WBS有哪些作用?老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作?WBS將項(xiàng)目分解為小的、可以管理的工作單元。WBS的最底層是工作包,最終的工作包必須有明確可驗(yàn)證的交付成果,邏輯上不可再分,在WBS中需要對(duì)各層各個(gè)分解進(jìn)行編碼。創(chuàng)建WBS的主要作用:(1)防止應(yīng)該做的工作被遺漏,也防止范圍蔓延或鍍金。(2)方便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通,項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的位置。(3)防止不必要的變更。(4)提供一個(gè)基本的資源估算依據(jù)。(5)幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)。老劉的助手的WBS不完整,遺漏了“項(xiàng)目管理”這項(xiàng)工作。[問題2](5分)請補(bǔ)充完整本項(xiàng)目樹型結(jié)構(gòu)的WBS,并用三位數(shù)字給每項(xiàng)工作編碼。[問題3](5分)在200字內(nèi),敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。(1)在各層次上保持項(xiàng)目的完整性,避免遺漏必要的組成部分。(2)一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元,避免交叉叢屬。(3)相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)。(4)工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。(5)便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要。(6)最低層工作應(yīng)該具有可比性,是可管理的,可定量檢查的。(7)應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作(因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分),包括分包出去的工作案例三閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理與需求管理方面問題的敘述,回答題1至題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個(gè)證券分析系統(tǒng)項(xiàng)目的研發(fā),率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了,現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲,但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運(yùn)行那天起,用戶就不斷提出新需求,似乎總是有新的需求要項(xiàng)目研發(fā)方來做,基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時(shí),經(jīng)常把自己的新思路講給黃工,要求優(yōu)化系統(tǒng)功能,項(xiàng)目變成了一個(gè)無底洞,沒完沒了地往下做。黃工要求結(jié)項(xiàng),但基金公司以系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗(yàn)收,要求繼續(xù)完善。黃工查閱了項(xiàng)目開發(fā)合同,而合同中并沒有對(duì)需求的詳細(xì)描述。此時(shí),國家新出臺(tái)了一項(xiàng)投資法規(guī),依據(jù)這個(gè)法規(guī),系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改,雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行,但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi),這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時(shí)間和人力。黃工認(rèn)為,含糊的需求和范圍經(jīng)常性的變化嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)展,他必須尋找良策以管理范圍,促使項(xiàng)目早日完工。[問題1](8分)請用200字以內(nèi)的文字,指出本項(xiàng)目開發(fā)中存在的問題。(1)在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求,沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)(2)對(duì)需求變更沒有規(guī)范管理,變更沒有依據(jù)。(3)項(xiàng)目的范圍制訂太模糊,無法作為驗(yàn)收的依據(jù)。(4)在合同中沒有描述新法規(guī)出臺(tái)給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn),無法界定是否在項(xiàng)目范圍內(nèi),也沒有應(yīng)對(duì)措施。[問題2](8分)請用200字以內(nèi)的文字,建議黃工該如何解決現(xiàn)在的問題。(1)與客戶進(jìn)行溝通,明確系統(tǒng)的需求,和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn),可以以技術(shù)附件的形式或補(bǔ)充協(xié)議形式,要求用戶簽字確認(rèn)。(2)規(guī)范變更控制流程,規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程,對(duì)范圍變更進(jìn)行控制。(3)與基金公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起重新核實(shí)項(xiàng)目的范圍,制訂分階段交付時(shí)間表和驗(yàn)收依據(jù)。(4)針對(duì)新法規(guī)的出臺(tái)對(duì)項(xiàng)目的影響,與基金公司德項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)商,說明新功能的需求開發(fā)需要增加時(shí)間和人力的現(xiàn)實(shí)情況,增加項(xiàng)目投資和延長項(xiàng)目的交付時(shí)間,或?qū)⑿鹿δ茉陧?xiàng)目的二期工程中實(shí)現(xiàn),對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗(yàn)收,完成本期項(xiàng)目的交付。[問題3](9分)請用400字以內(nèi)的文字,論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。(1)通過需求開發(fā)來獲取項(xiàng)目的需求,在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理。(2)需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理,其過程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等,主要內(nèi)容是需求追蹤管理和需求變更管理。(3)對(duì)于項(xiàng)目需求,可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況,分步或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后,本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。(4)需求管理處理需求的變更,需求的變更會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變更。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)案例場景:隨著中國電信獲得3G牌照,各地電信分公司開始啟動(dòng)MBOSS系統(tǒng)建設(shè)。A信息集成公司高層認(rèn)為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇,因?yàn)楣驹?G和MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累,有很強(qiáng)的技術(shù)力量,為了開拓市場,公司招聘了許多銷售人員,經(jīng)過簡單的培訓(xùn)后,就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標(biāo),并且中標(biāo)了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。復(fù)工承擔(dān)了這個(gè)MBOSS?目的實(shí)施工作,率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該電信公司開始實(shí)施項(xiàng)目。隨著系統(tǒng)實(shí)施,問題開始顯現(xiàn),項(xiàng)目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問題不斷爭論。豆工經(jīng)過了解,原來公司的銷售人員為了盡快簽單,刻意回避了現(xiàn)在爭論的問題,成為雙方合作和實(shí)施中的定時(shí)炸彈,同時(shí),公司的銷售人員并不十分了解MBOSS系統(tǒng),甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能,至于對(duì)行業(yè)存在問題的了解就更難說了。他們的主要特長是“關(guān)系學(xué)”,在接觸客戶甚至簽單的過程中,銷售人員往往會(huì)過度承諾,他們關(guān)心的是“簽單”,也就是“成交”,而負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目組關(guān)心的是“客戶滿意”,也就是“成功”。[問題1](8分)請用200字以內(nèi)的文字,說明復(fù)工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的可能原因。復(fù)工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛盾,是公司對(duì)兩類人員有不同的考核指標(biāo),可能對(duì)前者的考核是完成多少銷售額,對(duì)后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。[問題2](8分)請用200字以內(nèi)的文字,說明項(xiàng)目范圍管理如何處理好銷售和實(shí)施的關(guān)系。(1)對(duì)銷售人員進(jìn)行3G和MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn),使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能。(2)改變考核方式,將銷售和技術(shù)掛鉤,使銷售人員不敢過度承諾。(3)做好客戶關(guān)系,充分了解客戶需求,同時(shí)使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng)。[問題3](9分)如果你是更工,面對(duì)項(xiàng)目存在的問題,應(yīng)當(dāng)如何處理呢?(1)建議雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要盡快坐到一起,對(duì)于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達(dá)出來,澄清模棱兩可的描述。(2)對(duì)于在合同外的需求或者變更需求,需要通過范圍管理的變更流程來控制。(3)定義一個(gè)實(shí)際可行的范圍管理流程。案例五閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目范圍管理方面問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:某鋼廠的信息化建設(shè)非常落后,幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái);企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài),大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高,準(zhǔn)備上一套ERP項(xiàng)目來改變現(xiàn)狀。A軟件公司中標(biāo)了這個(gè)ERP項(xiàng)目,在項(xiàng)目實(shí)施中,采用了SAP公司的ASAP實(shí)施方法,并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行了有效的項(xiàng)目范圍管理。為了防范范圍變更的風(fēng)險(xiǎn),在項(xiàng)目組織、管理制度、實(shí)施策略及實(shí)施方法上制定了有效的項(xiàng)目范圍管理方法,因而取得了良好的效果,在整個(gè)實(shí)施過程中,只在項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)生過兩次小的業(yè)務(wù)變更,一次大的業(yè)務(wù)變更,且并未對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。A項(xiàng)目組經(jīng)過4個(gè)月的艱苦努力,為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺(tái)(SAP公司的),完成了ERP項(xiàng)目的建設(shè)。ERP系統(tǒng)的建立使鋼廠實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)資源一體化的控制和管理,有效地提高了管理水平及管理效率,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項(xiàng)目實(shí)施效率得益于項(xiàng)目組全體成員和客戶的努力工作,但有效的項(xiàng)目范圍管理無疑奠定了項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。[問題1](8分)請用200字以內(nèi)的文字,說明項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理方法有哪些。項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理包括:(1)分階段實(shí)施的實(shí)施策略。(2)組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。(3)充分的需求調(diào)研,在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說明書。[問題2](8分)請用200字以內(nèi)的文字,說明計(jì)劃階段的項(xiàng)目范圍管理方法有哪些。(1)制訂范圍計(jì)劃。(2)范圍定義。[問題3](9分)請用200字以內(nèi)的文字,說明在各個(gè)階段執(zhí)行過程中的范圍管理方法有哪些。(1)項(xiàng)目例會(huì)制度。(2)項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度。(3)項(xiàng)目監(jiān)理制度。三、項(xiàng)目時(shí)間管理案例項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過程。按照PMBOK2004中的定義,這些過程包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中,進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要,影響進(jìn)度的因素有很多,進(jìn)度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加,引起客戶的不滿,甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí),要把人員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來,合理分配工作量,使用多種時(shí)間控制工具來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng)目經(jīng)理,在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí),應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法,將項(xiàng)目拖回正常的軌道,或盡可能將項(xiàng)目的拖期縮短,確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。案例一閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過項(xiàng)目組對(duì)所需工作進(jìn)行分解,明確了項(xiàng)目的范圍,通過活動(dòng)定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過程后,收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表,如下:工作代號(hào)工作時(shí)間(天)緊前工作工作代號(hào)工作時(shí)間(天)緊前工作A3-G2DEB4-H4DEC2AI3FGD5AJ3FGE4BCK3HIF6BCL4HIJ小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后,項(xiàng)目組決定,在考慮對(duì)質(zhì)量影響的情況下,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。[問題1](13分)請畫出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。圖省略自己畫出這個(gè)項(xiàng)目的工期為18天共有四條關(guān)鍵路徑:ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL[問題2](6分)在網(wǎng)絡(luò)圖中,所提到的工期一般分為三種情況,即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請用100字以內(nèi)的文字,說明它們的含義。(1)計(jì)算工期:根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期。(2)要求工期:任務(wù)委托人所提出的指令性工期。(3)計(jì)劃工期:根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。[問題3](6分)如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對(duì)質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上的工作組合。請從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化?A資源消耗量之和最小B直接費(fèi)用率之和最小B持續(xù)時(shí)間之和最長D間接費(fèi)用率之和最小B網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用優(yōu)化(成本優(yōu)化)和資源優(yōu)化。案例二閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計(jì)劃,圖中
項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)工作A已經(jīng)完成,工作B已經(jīng)實(shí)施3天,工作C已經(jīng)實(shí)施1天,工作D已經(jīng)實(shí)施1天。[問題1](5分)在項(xiàng)目實(shí)施中,可以用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃,本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖?節(jié)點(diǎn)⑤一?⑥和節(jié)點(diǎn)⑤?⑦表示的是什么樣的活動(dòng)?請說明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用什么方法表示?本圖是一張雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(箭線圖ADM/AOA)節(jié)點(diǎn)5-6和節(jié)點(diǎn)57表示的是虛活動(dòng)在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用虛箭線表示虛活動(dòng),虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間,也不消耗資源,僅表明一種工作順序的先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個(gè)工作的完成。在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開始工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S);有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(F),僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。[問題2](10分)根據(jù)對(duì)綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果,請確定工作RC、D的進(jìn)度是正常還是延誤(給出延誤的天數(shù))?是否影響工期?并說明為什么?檢查日期是第5天末,則3個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為:Tb=5-(2+3)=0Tc=5-(2+1)=2Td=5-(2+1)=2工作B進(jìn)度正常,故不會(huì)影響工期。工作C延誤2天,因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng),故影響工期2天。工作D延誤2天,但其共有3天的總時(shí)差,故不會(huì)影響總工期,但影響緊后活動(dòng)G。[問題3](10分)在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下,請重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1)?(30)中??偣て谑钦_€是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。
新的總工期是34天。34-32=2(大),即總工期延誤了2天。案例三閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說明,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后,此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確,但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控,保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成,小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析,小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表,如下表所示:工作代號(hào)緊前工作歷時(shí)(天)工作代號(hào)緊前工作歷時(shí)(天)A-5EC5BA2FD10CA8GDE15DBC10HFG10[問題1](15分)請根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖(單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖),表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系,并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期(在下圖完成)。節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)請自己畫出PDM關(guān)鍵路徑為ACDGH項(xiàng)目工期為48天[問題2](6分)請分別計(jì)算工作RGE的自由浮動(dòng)時(shí)間B的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差)為6天C的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差)為0天E的自由浮動(dòng)時(shí)間(自由時(shí)差)為5天[問題3](4分)為了加快進(jìn)度,在進(jìn)行工作G時(shí)加班趕工,因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了7天(歷時(shí)8天)。請指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑,并計(jì)算工期。趕工后的關(guān)鍵路徑為ACDFH項(xiàng)目工期為43天案例四夏工是負(fù)責(zé)某公司ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理,有多年從事ERP項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。復(fù)工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理,對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算,并列出了各工作間的依賴關(guān)系,如表:工作代號(hào)歷時(shí)(天)緊前工作工作代號(hào)歷時(shí)(天)緊前工作A15-H30GB20AI30HC15BJ20BD30CK40JE20DL10KDF10EM20FILG30BN15M【問題11(10分)請繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。請自己畫出【問題2](10分)經(jīng)過對(duì)初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系A(chǔ)工作在開始了10天之后,B工作便可開始。I工作完成10天后,M工作才可以完成。請?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上,補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件,并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差,并標(biāo)注在圖中ES最早開始時(shí)間EF:最早結(jié)束時(shí)間LS:最遲開始時(shí)間LF:最遲結(jié)束時(shí)間DU:工作歷時(shí)NO:工作代號(hào)TF:總時(shí)差FF:自由時(shí)差A(yù)活動(dòng)在開始了10天后,B活動(dòng)便可開始,可以在AB之間用SS10表示(提前量)I活動(dòng)完成10天后,M活動(dòng)才可以完成,可以在IM之間用FF10表示(滯后量)請用正推和逆推計(jì)算出6個(gè)參數(shù)【問題3](5分)在問題2給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中,用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑案例五閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
案例場景:某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目,包括21個(gè)門衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和80個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度,項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通,以取得用戶在現(xiàn)場施工時(shí)給予充分的支持。劉高工將人員分為3組同時(shí)實(shí)施,對(duì)每組人員按能力進(jìn)行搭配,確保各組的施工水平相當(dāng),各組內(nèi)人員入場時(shí)間、分工各有不同,劉高工將工作進(jìn)行分解后,對(duì)每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序,得出工作分解結(jié)構(gòu)如下表:工作代號(hào)工作內(nèi)容工作歷時(shí)(天)備注A挖基坑、立樁17B設(shè)備采購15設(shè)備采購到貨需要15天C設(shè)備安裝8.5每組安裝一套設(shè)備需要0.5天D模塊測試8.5每組測試一套設(shè)備需要0.5天E系統(tǒng)聯(lián)調(diào)2F驗(yàn)收2劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn),認(rèn)為工作A和工作B可以并行;工作C和D也可以并行;工作A和B完全結(jié)束后,工作C和D才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度,劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖,并由此計(jì)算出項(xiàng)目所需的工期?!締栴}11(5分)在項(xiàng)目實(shí)施中,項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來控制進(jìn)度,在通常情況下這兩種方法需要配合使用,請簡要說明各自的作用。甘特圖法可以對(duì)比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度,能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差,以便對(duì)偏差進(jìn)行處理。網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系,從中找出關(guān)鍵路徑,進(jìn)行重點(diǎn)控制。【問題2](10分)根據(jù)案例中的描述,請補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴關(guān)系,并計(jì)算出項(xiàng)目的總工期總工期為30天【問題3](10分)根據(jù)案例中描述,請畫出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖(只需畫出計(jì)劃進(jìn)度)(天)案例六閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問題的敘述,回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場景:某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施MES的經(jīng)驗(yàn),其針對(duì)煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶好評(píng)。公司去年承接了A公司的MES項(xiàng)目實(shí)施,A公司是一家大型石化公司,有下屬分廠十多家,包括煉油廠、橡膠廠、烯姓廠、塑料廠、月青綸廠和儲(chǔ)運(yùn)廠等,以煉油廠為石油煉制龍頭,其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料,業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理,全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目,這是他第一次管理大型項(xiàng)目。A公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多,從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干,組成各分廠的項(xiàng)目小組,錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng)目組成員均為MES業(yè)務(wù)顧問,資深顧問安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠,其他顧問水平參差不齊,分別安排到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部,項(xiàng)目實(shí)施顧問均在A公司提供的現(xiàn)場(某賓館)集中辦公,錢經(jīng)理負(fù)責(zé)A公
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