第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)課件

第三節(jié)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）第三節(jié)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）1非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般來說是針對具體崗位的關(guān)鍵性任務(wù)設(shè)立績效考核指標(biāo)。與企業(yè)經(jīng)營績效、戰(zhàn)略實現(xiàn)聯(lián)系不大。

對于工作任務(wù)不確定，對企業(yè)關(guān)鍵的崗位來說，可能存在問題。非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般來說是針對具體崗位的關(guān)鍵性任2系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)是緊密相連的，這需要在績效考核中體現(xiàn)。任務(wù)的不確定性，但目標(biāo)的固定性，使得我們必須尋求解決方法。如何將企業(yè)成功、戰(zhàn)略實現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中——系統(tǒng)績效考核技術(shù)。系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)是緊密3思考幾個問題企業(yè)為什么會取得如此成功？成功的關(guān)鍵是什么？在過去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？思考幾個問題企業(yè)為什么會取得如此成功？成功的關(guān)鍵是什么？4內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）5關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPerformanceIndicatiors）：是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法?？梢詮囊韵氯齻€方面理解其含義：它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPer6KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在每個經(jīng)營單位或戰(zhàn)略單位、每個部門乃至每一個人。KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在7基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的作用及構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會8關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點和價值關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某崗位或團隊工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值

基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點和價值關(guān)鍵績效指標(biāo)9內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理KPI與績效管理的關(guān)系內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理10戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進(jìn)來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-11戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況/企業(yè)績效管理水平/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營目標(biāo)與計劃/績效監(jiān)控/績效考核/價值分配和人才激勵之間的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)績效監(jiān)控考核結(jié)果用于12價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)。KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)13指標(biāo)的因果關(guān)系

戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果----那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率員工技能指標(biāo)的因果關(guān)系產(chǎn)品按時增加資產(chǎn)員工14KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方15經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域績效管理部門和歸口的職能和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級管理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K16KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。（2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。

KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以17（3）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。（4）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項主要由完成的時間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見上圖所示。（3）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企18關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系績效管理是企業(yè)的核心管理工作，應(yīng)立足于KPI；KPI為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。具體來說是為績效管理的價值評價系統(tǒng)和改進(jìn)系統(tǒng)提供客觀、公正的數(shù)據(jù)。注意兩個問題：1、任職者是否能夠控制指標(biāo)的結(jié)果；2、指標(biāo)的內(nèi)涵可能因職位不同而不同。關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系績效管理是企業(yè)的核心管理工作19建立KPI體系的意義（1）有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。（2）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。（3）可以傳遞市場壓力，使工作聚焦，責(zé)任到位，成果明確。（4）使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，集中在共同成果上。（5）建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。建立KPI體系的意義（1）有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企20建立KPI體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點強調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任強調(diào)各部門的連帶責(zé)任主線明確，重點突出，簡潔實用建立KPI體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點21內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）22KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI由以下幾個層次構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)三是由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI由以下幾個層次構(gòu)成：23公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)最為關(guān)鍵，為什么？

公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)最為關(guān)鍵，為什么？

24公司KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成（部分）公司KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成（部分）25關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素?？傮w分解關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素投資資本回報率提高營運效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴大收入保護資源改進(jìn)技術(shù)提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價總銷售收入生產(chǎn)成本制造費用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價格與進(jìn)口產(chǎn)品價格差異創(chuàng)造股東價值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵人才關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映26關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限類型）

界定考核目的策劃細(xì)分舉例財務(wù)類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力¨資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報率¨自由現(xiàn)金流¨利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

¨成本控制¨

收入管理¨質(zhì)量安全環(huán)保管理¨資產(chǎn)投資管理¨

部門管理費用¨

市場份額¨

事故率¨

實際資本支出與預(yù)算差異¨產(chǎn)量計劃完成率¨

科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)¨

薪酬福利¨

員工總數(shù)¨

培訓(xùn)覆蓋率¨

員工滿意度關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時27對于財務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對于營運類、客戶類指標(biāo)通過公司年度工作計劃分解形成。公司年度計劃公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率地區(qū)1銷售收入預(yù)測分解-目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費用科研費用公司總部下級各部++財務(wù)費用銷售費用++地區(qū)2銷售收入預(yù)測生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標(biāo)具體工作計劃對于財務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對于營28衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心。衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由29選擇有限的典型財務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤總額與稅前利潤的差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務(wù)費用有影響力的管理人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師息稅前利潤考察其它所有對財務(wù)費用無影響力的管理人員選擇財務(wù)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題選擇有限的典型財務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門行政職務(wù)與黨30反映崗位獨特的工作成果；盡量體現(xiàn)出單位、部門的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多，一般不超過六個；特別考慮確定目標(biāo)值時的難易程度，保證其可行性；可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個人局限性。選擇營運類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題反映崗位獨特的工作成果；選擇營運類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題31不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)；黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類指標(biāo)。選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)；選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)32確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實的(Realistic)有時間限制性(Time-bound)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specifi33基于****公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點確?？珊饬恳磺兄笜?biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點，如“部門管理費用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于****公司整體業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位34關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作績效匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進(jìn)經(jīng)驗篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關(guān)的指標(biāo)配合政策與競爭力分析的需要關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計來源關(guān)鍵績效指標(biāo)的公司戰(zhàn)略及監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行現(xiàn)有工作績效組織機構(gòu)與35舉例——某公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系總監(jiān) 市場總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)中心經(jīng)理

營銷中心經(jīng)理 生產(chǎn)中心經(jīng)理部門經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)供部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 法務(wù)部經(jīng)理 科研部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費用管理費用市場份額計劃制定準(zhǔn)確客戶滿意度內(nèi)部滿意度財務(wù)類業(yè)務(wù)類客戶類üüüüüüü質(zhì)量達(dá)標(biāo)üüüüüüü數(shù)量達(dá)標(biāo)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü舉例——某公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系總監(jiān)中心經(jīng)理部門經(jīng)理銷售額生產(chǎn)36內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）37無論是應(yīng)用于組織、部門或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種指標(biāo)體系：能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。

無論是應(yīng)用于組織、部門或是個人的績效38按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個步驟設(shè)計基于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的績效考核體系。按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下39基于KPI的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計程序基于KPI的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計程序401、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出（1）確定工作產(chǎn)出的基本原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則（內(nèi)部和外部）結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則1、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出（1）確定工作產(chǎn)出的基本原則41（2）繪制客戶關(guān)系示意圖，明確工作產(chǎn)出?？蛻絷P(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。（2）繪制客戶關(guān)系示意圖，明確工作產(chǎn)出。42舉例——銷售秘書的客戶關(guān)系示意圖差旅安排、會議后勤、其他日常服務(wù)起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接待來客秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財務(wù)部財務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)舉例——銷售秘書的客戶關(guān)系示意圖差旅安排、會議后勤、其他日常43客戶關(guān)系示意圖的方法不僅適用于對個體的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析，也同樣適用于對團隊的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析。客戶關(guān)系示意圖的方法不僅適用于對個體的工作44舉例——圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系示意圖禮品小組營銷部經(jīng)理生產(chǎn)廠家財務(wù)部最終客戶專賣店銷售額利潤促銷方案禮品賀卡銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)禮品設(shè)計方案禮品需求量供貨產(chǎn)品與價格信息促銷活動特殊問題解答舉例——圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系示意圖禮品小組營銷部經(jīng)理生產(chǎn)45KPI的主要四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。通過對以下問題的回答，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)：（1）通常在考核產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（2）我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果有就把他們列出來。（4）如果沒有數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)考核工作產(chǎn)出，那么誰可以考核該工作結(jié)果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的好事什么狀態(tài)嗎？有哪些關(guān)鍵的衡量要素？2、考核指標(biāo)的建立KPI的主要四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。2、考核指標(biāo)的46設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則(SMART)原則正確做法錯誤做法具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間過長現(xiàn)實的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的Time-bound使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則(SMART)原則正確做法錯誤做法具體47

3、針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)（3）對績效表現(xiàn)的追蹤3、針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)（1）指標(biāo)與標(biāo)48

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？（3）多個考核者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？（6）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？（7）跟蹤和監(jiān)控這些只是否可以操作？4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？49內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）50運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用51運用KPI考核中的問題1、設(shè)定指標(biāo)存在的問題與解決方法（1）錯誤的增值（2）工作的產(chǎn)出項目過多（3）績效指標(biāo)無法被證明和考核（4）考核指標(biāo)不夠全面（5）對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多（6）績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間運用KPI考核中的問題1、設(shè)定指標(biāo)存在的問題與解決方法522、引入KPI考核的常見問題

（1）績效考核結(jié)果并不總是很清晰（2）不知道該如何衡量比較困難（3）對團隊的績效考核（4）對指標(biāo)體系審核的缺失，導(dǎo)致指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的不一致性。2、引入KPI考核的常見問題53運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用54CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）人才供給滿足度開發(fā)達(dá)標(biāo)率人才儲備CSF：CoreSuccessfulFactors55案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才財務(wù)目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)目標(biāo)：掌握最新技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)員工目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)銷售額利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定發(fā)展思路：獲56運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用57KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過KPI指標(biāo)層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，如下圖所示。KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)58經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)收益資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差經(jīng)營檢討：通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格直接材料直接人工制造間接費用分59某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況下屬企業(yè)（A）下屬企業(yè)60策略重點與成功關(guān)鍵KPI部門KPI部門KPI部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率2-速動比率財務(wù)部1-貨款回收率2-成品周轉(zhuǎn)率市場部1-原料周轉(zhuǎn)率2-備品周轉(zhuǎn)率3-在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理1-采購價格指數(shù)采購1-生產(chǎn)效率2-原料耗損率3-設(shè)備利用率生產(chǎn)部1-設(shè)計損失率技術(shù)部加強質(zhì)量管理1-交貨一次合格率采購1-成品一次合格率生產(chǎn)部1-設(shè)計錯誤再發(fā)生率技術(shù)部擴大市場份額1-銷售增長率；2-市場占有率；3-品牌認(rèn)識度市場部提高客戶服務(wù)水平1-投訴處理率；2-客戶回訪率；3-客戶檔案完整率市場部1-內(nèi)部服務(wù)滿意度各部門經(jīng)過經(jīng)營檢討，企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問題與“短板”中分辨出重要事項或問題，找出形成問題或“短板”的根源和解決問題關(guān)鍵因素。在此基礎(chǔ)上，形成解決問題的行動方案，并納入下一期經(jīng)營目標(biāo)和計劃中去。在進(jìn)行問題分析時，找出解決問題的成功關(guān)鍵因素，明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些，這些成功因素與哪些部門或團隊有關(guān)，哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門在改善成功關(guān)鍵因素中的作用（如本頁例表所示）。策略重點與成功關(guān)鍵部門部門部門提高經(jīng)營安全度1-資產(chǎn)負(fù)債比率61運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核：進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用62年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，必須反映在企業(yè)下一年度經(jīng)營目標(biāo)與計劃中與KPI指標(biāo)中。這是企業(yè)持續(xù)績效改進(jìn)的前提。企業(yè)的績效改進(jìn)計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達(dá)到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求行為能力素質(zhì)要求知識技能經(jīng)驗動機個性興趣戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)客戶內(nèi)部經(jīng)營學(xué)習(xí)與成長收入利潤成本組織目標(biāo)業(yè)務(wù)運作模式業(yè)務(wù)運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進(jìn)計劃績效評價年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，必須反63過程說明過程負(fù)責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計劃財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況非財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)當(dāng)前狀況根本原因行動進(jìn)展更新時間制造單位制造成本固定成本￡10.00￡14.74

資產(chǎn)可利用率設(shè)備損壞數(shù)量/天85%363%8缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”XX/XX/XX維修成本￡2.00￡4.01資產(chǎn)利用率維修時間表的可靠度90%95%69%45%缺乏標(biāo)準(zhǔn)的維修操作采用全歐洲維修技巧方面的“最佳實踐”變動成本￡25.00￡28.70過程利用率核心成本百分比員工生產(chǎn)率80%80%90%75%60%74%缺乏標(biāo)準(zhǔn)程序和時間表來減員工用于提高技能所需花費的時間采用廣泛使用的維修實踐并通過培訓(xùn)提高技能XX/XX/XX

企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營檢討，一旦明確了影響經(jīng)營績效的問題點與“短板”后，就應(yīng)立即提出績效改進(jìn)計劃?？冃Ц倪M(jìn)計劃可通過績效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行，如下圖所示。過程過程負(fù)責(zé)人績效衡量指標(biāo)與改進(jìn)計劃財務(wù)目標(biāo)當(dāng)前非財務(wù)指標(biāo)目64運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃考核：進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用65按綜合平衡記分卡或其他方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管理與KPI指標(biāo)狀況績效監(jiān)控KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵。目前國內(nèi)外設(shè)計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用KPI設(shè)計績效監(jiān)控指標(biāo)體系。這套績效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致，通過這套指標(biāo)體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃考核結(jié)果用于分配和激勵按綜合平衡記分卡或其他方式建立績效監(jiān)控指標(biāo)體系定期報告績效管66績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告的責(zé)任系統(tǒng)企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務(wù)部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務(wù)部門則應(yīng)按規(guī)定定期向上級組織財務(wù)部門報告KPI指標(biāo)狀況；上級組織也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進(jìn)行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn)。如下圖績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報告的責(zé)任系統(tǒng)企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般67按KPI方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標(biāo)體系按KPI方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標(biāo)體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控68所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時、準(zhǔn)確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責(zé)任部門和具體責(zé)任人。中心部門序號指標(biāo)名稱指標(biāo)類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標(biāo)完成情況企業(yè)公司

1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)量之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有量營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3凈資產(chǎn)收益率企業(yè)級凈利潤運營中心平均凈資產(chǎn)運營中心凈資產(chǎn)受益率運營中心4資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債總額運營中心資產(chǎn)總額運營中心資產(chǎn)負(fù)債率運營中心5客戶滿意度企業(yè)級營銷中心1月2月3月4月5月6月合計所有績效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的69績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃70績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI指標(biāo)庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想監(jiān)控表統(tǒng)計來源KPI統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表71演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！72第三節(jié)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）第三節(jié)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）73非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般來說是針對具體崗位的關(guān)鍵性任務(wù)設(shè)立績效考核指標(biāo)。與企業(yè)經(jīng)營績效、戰(zhàn)略實現(xiàn)聯(lián)系不大。

對于工作任務(wù)不確定，對企業(yè)關(guān)鍵的崗位來說，可能存在問題。非系統(tǒng)績效考核技術(shù)存在的問題一般來說是針對具體崗位的關(guān)鍵性任74系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)是緊密相連的，這需要在績效考核中體現(xiàn)。任務(wù)的不確定性，但目標(biāo)的固定性，使得我們必須尋求解決方法。如何將企業(yè)成功、戰(zhàn)略實現(xiàn)反映在員工績效考核系統(tǒng)中——系統(tǒng)績效考核技術(shù)。系統(tǒng)績效考核技術(shù)必要性關(guān)鍵崗位與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)是緊密75思考幾個問題企業(yè)為什么會取得如此成功？成功的關(guān)鍵是什么？在過去成功的關(guān)鍵要素中，哪些能持續(xù)使企業(yè)獲得成功？哪些已成為持續(xù)成功的障礙？面向未來，企業(yè)面臨何種挑戰(zhàn)與機遇？要持續(xù)發(fā)展的話，其關(guān)鍵因素是什么？思考幾個問題企業(yè)為什么會取得如此成功？成功的關(guān)鍵是什么？76內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）77關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPerformanceIndicatiors）：是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效和組織戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法?？梢詮囊韵氯齻€方面理解其含義：它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系；體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展的溝通。關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI---KeyPer78KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在每個經(jīng)營單位或戰(zhàn)略單位、每個部門乃至每一個人。KPI的系統(tǒng)采用，使組織將未來愿景通過戰(zhàn)略的連接，落實在79基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)該采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的指標(biāo)的來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標(biāo)的作用及構(gòu)成通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別基于KPI的績效考核體系傳統(tǒng)的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會80關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點和價值關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某崗位或團隊工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為績效管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值

基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特點和價值關(guān)鍵績效指標(biāo)81內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理KPI與績效管理的關(guān)系內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理82戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-5年目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)和幾個關(guān)鍵行動對年度目標(biāo)和對關(guān)鍵行動進(jìn)行認(rèn)同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進(jìn)來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務(wù)結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與計劃經(jīng)營檢討前景、任務(wù)、價值和側(cè)重點3-83戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況/企業(yè)績效管理水平/戰(zhàn)略規(guī)劃/經(jīng)營目標(biāo)與計劃/績效監(jiān)控/績效考核/價值分配和人才激勵之間的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)績效監(jiān)控考核結(jié)果用于84價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)。KPI指標(biāo)與企業(yè)績效改進(jìn)系統(tǒng)企業(yè)績效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務(wù)85指標(biāo)的因果關(guān)系

戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果----那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率員工技能指標(biāo)的因果關(guān)系產(chǎn)品按時增加資產(chǎn)員工86KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標(biāo)來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況。企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI和非財務(wù)KPIKPI指標(biāo)與行為模塊的對接KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)形成與戰(zhàn)略實現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方87經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域績效管理部門和歸口的職能和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級管理部門確定。行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)管理要項KPI指標(biāo)行為指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系經(jīng)營計劃和績效目標(biāo)公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K88KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)與非財務(wù)KPI指標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況。因此，企業(yè)及各部門每年經(jīng)營管理的目標(biāo)和計劃都要以戰(zhàn)略性財務(wù)KPI指標(biāo)和非財務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn)，而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)。（2）KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況，通過對KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控，實時了解企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，并及時進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題和“短板”，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況與戰(zhàn)略及年度計劃的偏差。因此，KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。

KPI指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在以89（3）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門、團隊為單位提出，是整體績效的體現(xiàn)；行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn)，是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提，只有行為指標(biāo)改善了，所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn)。（4）管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，暫時又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動。管理要項主要由完成的時間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來評價其戰(zhàn)略意義。經(jīng)營目標(biāo)、績效計劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見上圖所示。（3）改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)，改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企90關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系績效管理是企業(yè)的核心管理工作，應(yīng)立足于KPI；KPI為企業(yè)績效管理提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。具體來說是為績效管理的價值評價系統(tǒng)和改進(jìn)系統(tǒng)提供客觀、公正的數(shù)據(jù)。注意兩個問題：1、任職者是否能夠控制指標(biāo)的結(jié)果；2、指標(biāo)的內(nèi)涵可能因職位不同而不同。關(guān)鍵績效指標(biāo)與績效管理之間的關(guān)系績效管理是企業(yè)的核心管理工作91建立KPI體系的意義（1）有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點，不斷強化與提升企業(yè)整體核心競爭力。（2）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引，使得個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長足發(fā)展。（3）可以傳遞市場壓力，使工作聚焦，責(zé)任到位，成果明確。（4）使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，集中在共同成果上。（5）建立激勵與約束員工行為的管理系統(tǒng)，為企業(yè)價值評價與價值分配體系的建立提供系統(tǒng)的框架。建立KPI體系的意義（1）有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企92建立KPI體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點強調(diào)市場標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任強調(diào)各部門的連帶責(zé)任主線明確，重點突出，簡潔實用建立KPI體系的規(guī)則體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點93內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）94KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI由以下幾個層次構(gòu)成：一是公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)三是由部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標(biāo)KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI由以下幾個層次構(gòu)成：95公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)最為關(guān)鍵，為什么？

公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)最為關(guān)鍵，為什么？

96公司KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成（部分）公司KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成（部分）97關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素?？傮w分解關(guān)鍵績效指標(biāo)戰(zhàn)略反映關(guān)鍵績效驅(qū)動因素投資資本回報率提高營運效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用提高資產(chǎn)利用率優(yōu)化投資方案擴大收入保護資源改進(jìn)技術(shù)提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價總銷售收入生產(chǎn)成本制造費用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務(wù)量產(chǎn)銷率現(xiàn)金收入回收率產(chǎn)品價格與進(jìn)口產(chǎn)品價格差異創(chuàng)造股東價值加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)吸引和激勵人才關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并反映98關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限類型）

界定考核目的策劃細(xì)分舉例財務(wù)類體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力¨資產(chǎn)盈利效率¨

現(xiàn)金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報率¨自由現(xiàn)金流¨利潤總額/稅息前利潤營運類實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

¨成本控制¨

收入管理¨質(zhì)量安全環(huán)保管理¨資產(chǎn)投資管理¨

部門管理費用¨

市場份額¨

事故率¨

實際資本支出與預(yù)算差異¨產(chǎn)量計劃完成率¨

科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨

崗位聘用¨

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)¨

薪酬福利¨

員工總數(shù)¨

培訓(xùn)覆蓋率¨

員工滿意度關(guān)鍵績效指標(biāo)分類

（另：還可劃分為：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時99對于財務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對于營運類、客戶類指標(biāo)通過公司年度工作計劃分解形成。公司年度計劃公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率地區(qū)1銷售收入預(yù)測分解-目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費用科研費用公司總部下級各部++財務(wù)費用銷售費用++地區(qū)2銷售收入預(yù)測生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標(biāo)具體工作計劃對于財務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對于營100衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心。衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量目的銷售收入企業(yè)規(guī)模利潤盈利能力投資資本回報率自由現(xiàn)金流資產(chǎn)盈利效率以現(xiàn)金回報股東的能力由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力衡量公司價值的標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由101選擇有限的典型財務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門選擇財務(wù)類指標(biāo)的不同行政職務(wù)與黨政職務(wù)的統(tǒng)一明確界定利潤總額與稅前利潤的差別投資資本回報率自由現(xiàn)金流息稅前利潤/利潤總額生產(chǎn)經(jīng)營單位：對本單位財務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門與科研單位：對上級單位財務(wù)結(jié)果有影響為維持工作目標(biāo)和工作重點的統(tǒng)一，行政職位與黨務(wù)工作崗位在財務(wù)類指標(biāo)上的選擇完全相同利潤總額考察對納稅財務(wù)費用有影響力的管理人員，如廠長、財務(wù)處長、總會計師息稅前利潤考察其它所有對財務(wù)費用無影響力的管理人員選擇財務(wù)類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題選擇有限的典型財務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營性單位與職能部門行政職務(wù)與黨102反映崗位獨特的工作成果；盡量體現(xiàn)出單位、部門的主要年度目標(biāo)，數(shù)量不應(yīng)過多，一般不超過六個；特別考慮確定目標(biāo)值時的難易程度，保證其可行性；可能通過崗位主管詳細(xì)訪談得出，但應(yīng)突破崗位主管的個人局限性。選擇營運類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題反映崗位獨特的工作成果；選擇營運類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題103不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)；黨務(wù)工作崗位及人事管理崗位通常承擔(dān)較豐富的組織類指標(biāo)。選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)考慮的問題不一定每個崗位的合同都有組織類指標(biāo)；選擇組織類指標(biāo)時應(yīng)104確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specific)可衡量性(Measurable)可實現(xiàn)性(Attainable)現(xiàn)實的(Realistic)有時間限制性(Time-bound)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：SMART原則明確的（Specifi105基于****公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點確保可衡量一切指標(biāo)完成的最終結(jié)果必須是“增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點，如“部門管理費用”包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序計算方法，數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)基于****公司整體業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與受約人崗位106關(guān)鍵績效指標(biāo)的收集與創(chuàng)新公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)國際同行業(yè)公司國內(nèi)主要競爭對手考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有工作績效匯報系統(tǒng)組織機構(gòu)與崗位分工發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素明確各崗位平衡量領(lǐng)域借鑒先進(jìn)經(jīng)驗篩選與公司戰(zhàn)略及計劃密切相關(guān)的指標(biāo)配合政策與競爭力分析的需要關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計來源關(guān)鍵績效指標(biāo)的公司戰(zhàn)略及監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行現(xiàn)有工作績效組織機構(gòu)與107舉例——某公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系總監(jiān) 市場總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)中心經(jīng)理

營銷中心經(jīng)理 生產(chǎn)中心經(jīng)理部門經(jīng)理 市場部經(jīng)理 產(chǎn)供部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 法務(wù)部經(jīng)理 科研部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費用管理費用市場份額計劃制定準(zhǔn)確客戶滿意度內(nèi)部滿意度財務(wù)類業(yè)務(wù)類客戶類üüüüüüü質(zhì)量達(dá)標(biāo)üüüüüüü數(shù)量達(dá)標(biāo)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü舉例——某公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系總監(jiān)中心經(jīng)理部門經(jīng)理銷售額生產(chǎn)108內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）109無論是應(yīng)用于組織、部門或是個人的績效考核，我們都期望得到這樣一種指標(biāo)體系：能清晰描述績效考核對象的增值工作產(chǎn)出；針對每一項工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項增值產(chǎn)出的相對重要性等級；能追蹤績效考核對象的實際績效水平，以便將考核對象的實際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)相對照。

無論是應(yīng)用于組織、部門或是個人的績效110按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下幾個步驟設(shè)計基于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的績效考核體系。按照這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，我們可以從以下111基于KPI的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計程序基于KPI的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計程序1121、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出（1）確定工作產(chǎn)出的基本原則增值產(chǎn)出原則客戶導(dǎo)向原則（內(nèi)部和外部）結(jié)果優(yōu)先原則設(shè)定權(quán)重原則1、確定組織內(nèi)各個層次的工作產(chǎn)出（1）確定工作產(chǎn)出的基本原則113（2）繪制客戶關(guān)系示意圖，明確工作產(chǎn)出。客戶關(guān)系示意圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。（2）繪制客戶關(guān)系示意圖，明確工作產(chǎn)出。114舉例——銷售秘書的客戶關(guān)系示意圖差旅安排、會議后勤、其他日常服務(wù)起草日常信件、通知等，錄入、打印文件、收發(fā)傳真、信件、接待來客秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財務(wù)部財務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù)舉例——銷售秘書的客戶關(guān)系示意圖差旅安排、會議后勤、其他日常115客戶關(guān)系示意圖的方法不僅適用于對個體的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析，也同樣適用于對團隊的工作產(chǎn)出進(jìn)行分析。客戶關(guān)系示意圖的方法不僅適用于對個體的工作116舉例——圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系示意圖禮品小組營銷部經(jīng)理生產(chǎn)廠家財務(wù)部最終客戶專賣店銷售額利潤促銷方案禮品賀卡銷售數(shù)據(jù)相關(guān)票據(jù)禮品設(shè)計方案禮品需求量供貨產(chǎn)品與價格信息促銷活動特殊問題解答舉例——圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系示意圖禮品小組營銷部經(jīng)理生產(chǎn)117KPI的主要四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。通過對以下問題的回答，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)：（1）通常在考核產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么？（2）我們怎么來衡量這些工作產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限？（3）是否存在我們可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果有就把他們列出來。（4）如果沒有數(shù)量化的標(biāo)準(zhǔn)考核工作產(chǎn)出，那么誰可以考核該工作結(jié)果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的好事什么狀態(tài)嗎？有哪些關(guān)鍵的衡量要素？2、考核指標(biāo)的建立KPI的主要四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。2、考核指標(biāo)的118設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則(SMART)原則正確做法錯誤做法具體的Specific切中目標(biāo)適度細(xì)化隨情境變化抽象的未經(jīng)細(xì)化復(fù)制其他情境中的指標(biāo)可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得可實現(xiàn)的Attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)實現(xiàn)過高或過低的目標(biāo)期間過長現(xiàn)實的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察或證明的有時限的Time-bound使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則(SMART)原則正確做法錯誤做法具體119

3、針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)（3）對績效表現(xiàn)的追蹤3、針對不同績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)（1）指標(biāo)與標(biāo)120

4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？（3）多個考核者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是否能取得一致？（4）這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被考核者80%以上的工作目標(biāo)？（5）是否從客戶的角度來界定關(guān)鍵績效指標(biāo)？（6）是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？（7）跟蹤和監(jiān)控這些只是否可以操作？4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？121內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）KPI指標(biāo)體系、績效管理與組織戰(zhàn)略KPI指標(biāo)體系的構(gòu)成KPI指標(biāo)體系的設(shè)計程序KPI指標(biāo)的應(yīng)用內(nèi)容提綱什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）122運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用123運用KPI考核中的問題1、設(shè)定指標(biāo)存在的問題與解決方法（1）錯誤的增值（2）工作的產(chǎn)出項目過多（3）績效指標(biāo)無法被證明和考核（4）考核指標(biāo)不夠全面（5）對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多（6）績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間運用KPI考核中的問題1、設(shè)定指標(biāo)存在的問題與解決方法1242、引入KPI考核的常見問題

（1）績效考核結(jié)果并不總是很清晰（2）不知道該如何衡量比較困難（3）對團隊的績效考核（4）對指標(biāo)體系審核的缺失，導(dǎo)致指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的不一致性。2、引入KPI考核的常見問題125運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用126CSF：CoreSuccessfulFactors案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)成功關(guān)鍵因素（CSF）財務(wù)性KPI非財務(wù)性KPIXX企業(yè)1.致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)。2.以價值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價值總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率2005年城市燃?xì)鈬鴥?nèi)城市、客戶覆蓋量第一（總部規(guī)劃：2005年覆蓋城市：XX個以上覆蓋人口：XXXX萬人）燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略布局與開發(fā)收入及收入增長率利潤及利潤增長率城市覆蓋數(shù)人口覆蓋數(shù)企業(yè)形象和公共關(guān)系企業(yè)形象建設(shè)投入企業(yè)認(rèn)知度企業(yè)品牌美譽度有效的資本運營資本利用率三年資本平均增長率資金保障率融資額并購整合項目數(shù)并購項目成功率優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)人才開發(fā)投資（率）人才供給滿足度開發(fā)達(dá)標(biāo)率人才儲備CSF：CoreSuccessfulFactors127案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才財務(wù)目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。技術(shù)目標(biāo)：掌握最新技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)員工目標(biāo)：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標(biāo)

評價項目評價評價內(nèi)容方式財務(wù)客戶產(chǎn)品技術(shù)員工隊伍策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。掌握最新軟件技術(shù)，開發(fā)自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高KPI指標(biāo)銷售額利潤投資回報率成本利潤率凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比新技術(shù)收益率員工流失率員工滿意度案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標(biāo)的確定發(fā)展思路：獲128運用KPI考核中的問題確定經(jīng)營管理目標(biāo)、計劃與KPI指標(biāo)的確定考核:進(jìn)行經(jīng)營檢討改進(jìn)績效進(jìn)行績效監(jiān)控KPI指標(biāo)的應(yīng)用運用KPI考核中的問題KPI指標(biāo)的應(yīng)用129KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導(dǎo)工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責(zé)任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃通過KPI指標(biāo)層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導(dǎo)，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進(jìn)行績效考核與評價，如下圖所示。KPI指標(biāo)責(zé)任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)130經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應(yīng)收帳款存貨預(yù)付支出應(yīng)付帳款應(yīng)付稅款其他當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期負(fù)債當(dāng)期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當(dāng)期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)收益資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差經(jīng)營檢討：通過對經(jīng)營過程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控，找出企業(yè)KPI指標(biāo)的實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進(jìn)的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格直接材料直接人工制造間接費用分131某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況下屬企業(yè)（A）（2001年1-