大中型水利工程企業(yè)中員工績效考核的現(xiàn)狀及對策研究,人力資源管理論文

大中型水利工程企業(yè)中員工績效考核的現(xiàn)在狀況及對策研究,人力資源管理論文當(dāng)代企業(yè)的競爭歸根到底是高素質(zhì)人才間的競爭。企業(yè)要想在將來的競爭中立于不敗之地，就要盡可能地吸引優(yōu)秀人才，并激發(fā)他們的工作熱情，這樣，建立完善的人力資源績效考核體系顯得尤為重要。而當(dāng)前我們國家大中型企業(yè)在這方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這不僅造成了企業(yè)極大的人財(cái)物力的浪費(fèi)，而且嚴(yán)重影響了企業(yè)的競爭力。宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司正處于深化改革的關(guān)鍵時(shí)期，亟待建立科學(xué)的績效考核體系。本文以宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司為例，通過員工訪談和問卷調(diào)查，對該公司的績效考核進(jìn)行研究，從企業(yè)文化、考核流程、考核方式方法等方面，分析存在的問題的原因，并借鑒國內(nèi)外企業(yè)成功的施行績效考核的經(jīng)歷體驗(yàn)，對該公司績效考核進(jìn)行改良和流程優(yōu)化，使其績效考核適應(yīng)公司現(xiàn)在狀況和發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而通過績效考核，促進(jìn)員工和企業(yè)的發(fā)展。本文關(guān)鍵詞語：水利工程企業(yè)績效考核現(xiàn)在狀況對策研究OnSituationandCountermeasuresofstaffperformanceappraisalinMedium-sizedWaterconservancyprojectenterprisesAbstractCompetitioninthefinalanalysisismodernbusinesscompetitionbetweenhigh-qualitytalents.Enterprisesaretocompeteinthefutureinaninvincibleposition.Itisnecessarytoattracttalentedpeopleaspossible,andtostimulatetheirpassionforwork.Inthisway,establishingasoundperformanceappraisalsystemforhumanresourcesisparticularlyimportant.Now,Chinaslargeandmediumsizedenterprisesinthisregarddidnotgofarenough，Thisnotonlycausedenormoushuman,financialpowerofbusinesswaste,butalsoseriouslyaffectthecompetitivenessofenterprises.YiChangGuoyouearthworkLimitedliabilitycompanyisinacriticalperiodofdeepeningreforms,urgentneedtoestablishascientificperformanceappraisalsystem.ThispaperwilltakeYiChangGuoYouearthworkCo.,Ltd.,forexample,throughstaffinterviewsandquestionnaires,theresearchcompanysperformanceappraisal,fromthecorporateculture,assessmentprocess,assessmentmethods,analyzingthereasonsfortheproblems,andlearnfromthesuccessfulimplementationofdomesticandforeignenterprises,performanceappraisalofthecompanyandprocessoptimizationtoimprovestatusoftheirperformanceappraisalanddevelopmentstrategiestoadapttothecompany,andthusthroughtheperformanceappraisal,topromotedevelopmentofbusinessandstaff.KeyWords:Waterconservancyproject;Enterprise;PerformanceAssessmentStatus;Strategy目錄1.緒論1.1選題背景1.2研究的目的和意義1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)在狀況及分析1.4研究思路和研究方式方法2.宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司考核體系現(xiàn)在狀況調(diào)查2.1宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司現(xiàn)在狀況2.2公司的績效考核體系現(xiàn)在狀況2.2.1考核范圍與分類2.2.2考核內(nèi)容2.2.3考核方式2.2.4考核標(biāo)準(zhǔn)2.2.5考核結(jié)果的應(yīng)用3.宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核問題分析3.1員工績效考核問卷調(diào)查3.1.1調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)講明及主要內(nèi)容3.1.2參加問卷調(diào)查的員工情況3.2公司績效考核問卷情況調(diào)查分析3.3宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核問題診斷4宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核的改良對策4.1績效考核指標(biāo)體系的改良設(shè)計(jì)4.1.1開展工作分析，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)4.1.2定量與定性相結(jié)合，提高績效指標(biāo)的有效性4.2加強(qiáng)績效考核的宣傳與培訓(xùn)4.3健全績效考核反應(yīng)機(jī)制4.4建立有效的績效考核管理信息系統(tǒng)5.結(jié)論以下為參考文獻(xiàn)1.緒論1.1選題背景在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。如今企業(yè)的競爭是核心能力的競爭，其核心在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，這使得人力資源管理在當(dāng)代管理中的地位越來越重要。作為企業(yè)人力資源管理決策重要根據(jù)的績效考核的重要性已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識，并且在績效考核工作上投入大量的時(shí)間和精神，但績效考核的效果卻一直無法讓人滿意。宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司是私營大中型水利工程企業(yè)，為了提高企業(yè)管理水平，改良工作質(zhì)量，促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展，公司已經(jīng)有自個(gè)的一套績效考核方式方法?？冃Э己藢μ岣邌T工績效起到了一定的作用，但同時(shí)也暴露了不少問題，如績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，各級管理者和員工的介入度不夠、積極性不高等，績效考核已經(jīng)開場流于形式，考核遠(yuǎn)未到達(dá)預(yù)期目的，績效考核難以進(jìn)一步深化。1.2研究的目的和意義績效考評是人力資源管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)?？冃Э荚u在人力資源管理體系中是一個(gè)中間環(huán)節(jié)，是組織發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)又是其它管理環(huán)節(jié)決策的重要根據(jù)?？冃Э荚u又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。企業(yè)通過績效考評檢查企業(yè)目的實(shí)現(xiàn)的情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系能否協(xié)調(diào)，職工的積極性怎樣，并有針對性地改良管理。促進(jìn)企業(yè)目的的實(shí)現(xiàn)?？冃Э荚u又是人力資源管理的基礎(chǔ)工作。人力資源配置、確定勞動報(bào)酬、員工晉升和賞罰、制定培訓(xùn)計(jì)劃等，都要以績效考評的資料為根據(jù)，以考評為基礎(chǔ)，同時(shí)是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制定的根據(jù)。因此它是人力資源管理的重要的基礎(chǔ)工作[1]。本文從研究宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核的現(xiàn)在狀況入手，通過訪談和問卷調(diào)查，綜合應(yīng)用當(dāng)代績效考核理論和方式方法，對該公司績效考核現(xiàn)在狀況進(jìn)行診斷，分析存在問題的原因，并借鑒國內(nèi)外企業(yè)成功施行績效考核的經(jīng)歷體驗(yàn)，對該公司績效考核進(jìn)行改良和流程優(yōu)化，使其績效考核合適公司現(xiàn)在狀況和發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)而通過績效考核促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)在狀況及分析績效考核是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清楚明晰的績效目的能夠提高公司成功發(fā)展的可能性。美國近期對437家公司的研究表示清楚使用績效考核方案的公司無論在財(cái)務(wù)績效還是生產(chǎn)力水平都比不使用績效考核方案的公司高。到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60％左右施行了績效考核，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高層次。在我們國家，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比擬少。根據(jù)考核的效果，我們國家企業(yè)績效考核工作分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，像海爾這樣的國際化企業(yè)能夠歸結(jié)到此類型。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。但在績效考核的經(jīng)過中，還存在很多問題需要解決，包括目的不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方式方法不當(dāng)，沒有溝通和反應(yīng)和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我們國家大多數(shù)企業(yè)中存在。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是經(jīng)過不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。1.4研究思路和研究方式方法論文以當(dāng)代績效考核理論與實(shí)踐為根據(jù)，采用理論與企業(yè)實(shí)際運(yùn)行相結(jié)合的方式方法，對宜昌國友公司績效考核進(jìn)行診斷和研究，并在這里基礎(chǔ)上提出改良建議。采用的方式方法主要有：第一，文獻(xiàn)研究法。在國內(nèi)外關(guān)于績效考核文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，探尋求索合適該公司的績效考核方式方法，這一方面是指所選用的方式方法要合適該公司當(dāng)前現(xiàn)在狀況，另一方面是指要和該公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來，只要和發(fā)展戰(zhàn)略嚴(yán)密相連，績效考核體系才有較長時(shí)間發(fā)揮作用的可能。第二，問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研究方式方法。就是將所要研究的問題編制成問題表格，以當(dāng)面作答或者追蹤訪問方式填答，進(jìn)而了解被調(diào)查對象對某一現(xiàn)象或問題的看法和意見。第三，統(tǒng)計(jì)分析法。通過問卷調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，分析該公司績效考核存在問題的原因。以便對癥下藥，及時(shí)改良，解決員工績效考核存在的問題。論文的思路是先通過訪談提出一般問題，進(jìn)行原因分析，然后采取問卷調(diào)查方式在更廣泛的范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，再對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析研究，對初步分析的結(jié)果進(jìn)行證實(shí)和修改，然后提出解決的對策措施。整體研究途徑能夠用圖1表示：圖1研究思路2.宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司考核體系現(xiàn)在狀況調(diào)查2.1宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司現(xiàn)在狀況宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司始創(chuàng)于2000年，是水利水電貳級資質(zhì)的大中型民營企業(yè)，是中國三峽最大的民營土石方工程企業(yè)，注冊資金1000萬元，主要承當(dāng)土石方開挖、支護(hù)、砼澆筑等建筑施工及建筑機(jī)械設(shè)備租賃任務(wù)，現(xiàn)有職工309人，各類生產(chǎn)專業(yè)技術(shù)人員78人，年產(chǎn)值上億元。本公司是從三峽工程、溪洛渡水電站中逐步成長起來的二級民營企業(yè)，現(xiàn)已進(jìn)入由中國長江三峽開發(fā)總公司金沙江流域梯級電站--白鶴灘水電站，從事地下交通洞、導(dǎo)流洞施工支洞、出渣道路的開挖與支護(hù)工程。公司實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)計(jì)劃合同、生產(chǎn)調(diào)度、工程技術(shù)、質(zhì)量、安全、財(cái)物、物資設(shè)備、綜合共8個(gè)部室，前方生產(chǎn)設(shè)三峽項(xiàng)目部、河南南陽蓄水能電站項(xiàng)目部、溪洛渡項(xiàng)目部、大渡河項(xiàng)目部、向家壩項(xiàng)目部、機(jī)電設(shè)備租賃站共6個(gè)單位。公司擁有CAT320反鏟、50裝載機(jī)、20T自卸汽車、推土機(jī)、強(qiáng)迫式砼攪拌機(jī)、軸流式75kw2通風(fēng)機(jī)、20m3電動空壓機(jī)、17m3柴油空壓機(jī)、全自動砼噴射機(jī)、全鉆儀、卷揚(yáng)機(jī)、鋼筋彎曲機(jī)、切割機(jī)、電焊機(jī)等設(shè)備119臺〔套〕，總功率4218.62kw。公司具有年總產(chǎn)值上億元的石方開挖、砼澆筑施工能力。公司成立以來，先后承建了三峽水利樞紐工程建設(shè)中的右岸導(dǎo)流明渠開挖、左岸永久船閘邊坡直立墻及底板保衛(wèi)層開挖、廠壩13＃20?；A(chǔ)保衛(wèi)層開挖、右岸三期圍堰RCC供料系統(tǒng)基礎(chǔ)開挖、永久船閘上引航道及南北閘首邊坡噴護(hù)治理、上游圍堰拆除鉆爆、下游圍堰拆除鉆爆、三期截流700000m3土石方挖裝運(yùn)、臨時(shí)船閘直立墻砼澆筑、臨時(shí)船閘靠船墩挖孔樁、臨時(shí)船閘深槽段回填2600000m3土石方挖裝運(yùn)、永久船閘直立墻砼澆筑、三期尾水工程600000m3土石方開挖、右岸地下電站引水系統(tǒng)洞挖、右岸楊家灣重件碼頭等15個(gè)工程項(xiàng)目。承包總產(chǎn)值逾2億元人民幣。2.2公司的績效考核體系現(xiàn)在狀況2.2.1考核范圍與分類考核范圍為公司中層經(jīng)理及下面在職員工。根據(jù)單位員工工作性質(zhì)的不同，將被考核員工分為兩個(gè)層次：第一層次為一般管理人員、專職人員和班組長；第二層次為一線工人。以下員工不參加績效考核：本年度退休的；新進(jìn)人員上崗未滿6個(gè)月的；考核期內(nèi)病、事假累計(jì)超過6個(gè)月的；經(jīng)人力資源部認(rèn)定能夠不參加考核的其他員工。2.2.2考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容主要包括員工的職業(yè)素養(yǎng)、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，由公司統(tǒng)一制定，滿分為100分。一般管理人員和專職人員的考核內(nèi)容為：職業(yè)素養(yǎng)5分；工作態(tài)度包括責(zé)任心、積極性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，分值為25分；工作能力包括管理與創(chuàng)新、計(jì)劃與執(zhí)行、知識與技能，分值30分；工作業(yè)績包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作成效、安全生產(chǎn)，分值40分。每一項(xiàng)內(nèi)容又根據(jù)分值再細(xì)分，分為5分，4分，3分和1分。一線工人的考核內(nèi)容與管理人員的考核大類基本一致，華而不實(shí)工作能力主要為技術(shù)水平、學(xué)習(xí)理解、動態(tài)比擬；工作業(yè)績也相對簡單，為工作數(shù)量、工作質(zhì)量、安全生產(chǎn)。2.2.3考核方式公司中層管理人員的績效考核以公司為單位進(jìn)行，采用年度考核的方式，年底由公司組織對中層管理人員進(jìn)行360度考核。普通員工的績效考核以部門〔單位〕為單位，每年年初，一般管理人員、專職人員和班組長根據(jù)當(dāng)年本部門〔單位〕年度目的和本崗位職責(zé)，與本部門〔單位〕領(lǐng)導(dǎo)充分溝通后，制訂個(gè)人的年度績效目的〔計(jì)劃〕，填入(單位員工績效考核表〕?？己瞬扇〖径瓤己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式進(jìn)行：第一，季度考核?？己苏吲c被考核員工雙方在每季度第一個(gè)月的前五個(gè)工作日內(nèi)填寫季度績效考核表，被考核員工進(jìn)行自我評分，考核者在綜合分析上一季度被考核員工工作態(tài)度、能力及業(yè)績的基礎(chǔ)上，對被考核員工進(jìn)行客觀的績效評分，作為年度考核的重要根據(jù)之一。一般管理人員、專職人員和班組長的季度考核評分由部門領(lǐng)導(dǎo)測評研究后確定，班組員工的季度考核評分由班組長、單位領(lǐng)導(dǎo)測評研究后確定。員工的季度考核評分在提交部門〔單位〕績效考核工作小組研究確定后，反應(yīng)給員工本人，并在每季度第一個(gè)月的前十個(gè)工作日內(nèi)，填寫部門〔單位〕季度績效考核匯總表，提交人力資源部審查備案。第二，年度考核。分為兩部分，一是四個(gè)季度考核得分的平均分，二是年度考核測評得分。員工年度績效考核總得分=全年季度考核平均得分70％+年度考核測評得分30％。每年年底，由被考核員工本人對本年度的工作績效進(jìn)行小結(jié)，填入(單位員工績效考核表〕，并提交部門分管領(lǐng)導(dǎo)審查。分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)被考核員工季度考核得分情況進(jìn)行平均，作為員工年度考核得分的重要組成部分，占總分的70％。年度考核測評，占總分的30％。一般管理人員、專職人員和班組長采用兩個(gè)層面考核測評的方式方法，班組員工采用三個(gè)層面考核測評的方式方法。一般管理人員、專職人員和班組常年度考核測評得分=部門領(lǐng)導(dǎo)評分70％+本人所在部門其他員工評分x30％?！脖救怂诓块T〔單位〕其他員工的參評范圍，由績效考核工作小組根據(jù)工作聯(lián)絡(luò)的嚴(yán)密程度研究后確定，一般控制在810人?！?.2.4考核標(biāo)準(zhǔn)班組員工年度考核測評得分=單位領(lǐng)導(dǎo)評分30％+本人所在班組班組長評分40％+本人所在班組其他員工評分30％。年度考核結(jié)果確實(shí)定由人力資源部審查后，提交人力資源部審定。2.2.5考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果與員工的薪點(diǎn)工資掛鉤；考核結(jié)果與員工崗位調(diào)整掛鉤。公司將根據(jù)工作需要為考核優(yōu)秀的員工優(yōu)先對其進(jìn)行崗位晉升；考核結(jié)果與員工評先、培訓(xùn)以及職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。3.宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核問題分析3.1員工績效考核問卷調(diào)查為了全面、準(zhǔn)確的摸清問題，我們進(jìn)行了員工績效考核的問卷調(diào)查。采用問卷調(diào)查，選取的人員能夠更廣泛，了解的情況可以以更全面、真實(shí)。3.1.1調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)講明及主要內(nèi)容問卷調(diào)查的目的是為了解公司績效考核的現(xiàn)在狀況，發(fā)如今績效考核方面存在的缺乏，為該公司今后開展績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持，以推動企業(yè)人力資源管理水平的提升。問卷調(diào)查主要圍繞績效考核的總體情況、績效計(jì)劃的制定與跟進(jìn)、績效考核與應(yīng)用等幾個(gè)方面展開〔問卷調(diào)查見附件〕。3.1.2參加問卷調(diào)查的員工情況考慮該企業(yè)績效考核的人員層次劃分和考核實(shí)際情況，人員選擇主要根據(jù)工作崗位，問卷調(diào)查的對象既有公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、一般管理人員。也有班組長、生產(chǎn)崗位人員和后勤服務(wù)人員；調(diào)查的單位牽涉到公司各職能部門、生產(chǎn)工區(qū)和服務(wù)部門。介入問卷調(diào)查的員工共100人，男女比例為97：3。表：介入調(diào)查職工情況表3.2公司績效考核問卷情況調(diào)查分析第一，績效考核的作用調(diào)查。調(diào)查結(jié)果表示清楚，相對一部分被調(diào)查員工以為績效考核在傳遞公司戰(zhàn)略目的方面所起的作用比擬大，有6％的被調(diào)查員工以為作用很大，有21％的被調(diào)查員工以為作用比擬大；但是，也有相當(dāng)部分員工以為績效考核在傳遞公司戰(zhàn)略目的沒有起到什么作用，有24％的被調(diào)查員工以為作用不是很大，有15％的被調(diào)查員工以為沒有什么作用，有30％的被調(diào)查員工以為是一般作用，有4％的被調(diào)查員工以為不適用。這一調(diào)查結(jié)果表示清楚，該公司的績效考核體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，十分公司領(lǐng)導(dǎo)層和管理層對績效考核與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合比擬關(guān)注，以為績效考核在傳遞公司戰(zhàn)略方面并沒有發(fā)揮很大的作用?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)提升績效的重要工具，只要和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來之后才能真正發(fā)揮作用。因而，在這方面該公司今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)在狀況，真正把績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓績效考核真正成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的重要工具。第二，績效考核對員工工作業(yè)績的提升方面。調(diào)查結(jié)果表示清楚，只要少部分被調(diào)查員工以為績效考核在推發(fā)動工工作業(yè)績的提升方面所起的作用比擬大，有5％的被調(diào)查員工以為作用很大，有17％的被調(diào)查員工以為作用比擬大；而大部分被調(diào)查員工以為績效考核在推發(fā)動工工作業(yè)績的提升方面的作用一般或沒有起到什么作用，有30％的被調(diào)查員工以為作用不是很大，有8％的被調(diào)查員工以為沒有什么作用，有50％的被調(diào)查員工以為一般作用，有10％的同學(xué)以為不適用?？梢姡摴镜目冃Э己讼到y(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實(shí)踐經(jīng)過中，需要進(jìn)一步重視績效考核系統(tǒng)在推發(fā)動工工作業(yè)績提升方面的作用。第三，績效考核對員工工作能力的提升方面。調(diào)查結(jié)果表示清楚，有一部分被調(diào)查員工以為績效考核在推發(fā)動工工作能力的提升方面所起的作用比擬大，有5％的被調(diào)查員工以為作用很大，有24％的被調(diào)查員工以為作用比擬大；但是，也有部分被調(diào)查員工以為績效考核在推發(fā)動工工作能力的提升方面沒有起到什么作用，有18％的被調(diào)查員工以為作用不是很大，有9％的被調(diào)查員工以為沒有什么作用，有34％的被調(diào)查員工以為一般作用，有10％的被調(diào)查員工以為不適用。企業(yè)在推行績效考核體系的時(shí)候，一方面應(yīng)關(guān)注業(yè)績的提升，另一方面也應(yīng)該關(guān)注員工工作能力的提升，只要這樣才能為持續(xù)不斷地推動業(yè)績的提升。從調(diào)查結(jié)果看來，大部分被調(diào)查員工以為績效考核在推工員工工作能力的提升方面做得并不是很理想，該公司在今后的績效考核經(jīng)過中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績效考核在推發(fā)動工工作能力的提升方面的功能。第四，對績效計(jì)劃制定的滿意程度。調(diào)查結(jié)果表示清楚，有一部分被調(diào)查員工對績效計(jì)劃的制定的滿意程度比擬高，有2％的被調(diào)查員工以為非常滿意，有23％的被調(diào)查員工以為滿意。但是，更大一部分被調(diào)查員工對績效計(jì)劃的制定并不是很滿意，有45％的被調(diào)查員工以為一般，有17％的被調(diào)查員工以為不是很滿意，有10％的被調(diào)查員工以為非常不滿意，有3％的被調(diào)查員工以為不適應(yīng)?？冃в?jì)劃的制定是績效考核的基礎(chǔ)或者前提條件，假如對績效計(jì)劃的制定不是很滿意的話，則會使績效考核的施行缺乏有力的保障。從這一調(diào)查結(jié)果能夠看出，該公司在今后的績效考核經(jīng)過中，有必要進(jìn)一步規(guī)范績效計(jì)劃的制定的操作流程，以提高員工對績效計(jì)劃的制定的滿意程度，確?？冃Э己四軌蛘嬲l(fā)揮作用。第五，對績效經(jīng)過的滿意程度。調(diào)查結(jié)果表示清楚，有一小部分被調(diào)查員工對績效考核的經(jīng)過的滿意程度比擬高，有1％的被調(diào)查員工以為非常滿意，有16％的被調(diào)查員工以為滿意。但是，更大一部分被調(diào)查員工對績效考核的經(jīng)過并不是很滿意，有50％的被調(diào)查員工以為一般。有21％的被調(diào)查員工以為不是很滿意，有9％的被調(diào)查員工以為非常不滿意，有3％的被調(diào)查員工以為不適應(yīng)。從這一調(diào)查結(jié)果能夠看出，該公司的績效考核經(jīng)過還存在很多需要進(jìn)一步完善的地方，有必要重新梳理績效考核的經(jīng)過，以提高員工對績效考核經(jīng)過的認(rèn)同程度。第六，對績效結(jié)果的應(yīng)用的滿意程度。調(diào)查結(jié)果表示清楚，有一小部分被調(diào)查員工對績效考核結(jié)果的運(yùn)用的滿意程度比擬高，有2％的被調(diào)查員工以為非常滿意，有15％的被調(diào)查員工以為滿意。但是，絕大部分被調(diào)查員工對績效考核結(jié)果的運(yùn)用并不是很滿意，有40％的被調(diào)查員工以為一般，有25％的被調(diào)查員工以為不是很滿意，有13％的被調(diào)查員工以為非常不滿意，有5％的被調(diào)查員工以為不適應(yīng)。從這一調(diào)查結(jié)果能夠看出，大部分被調(diào)查員工對績效考核結(jié)果的運(yùn)用并不是很滿意。績效考核結(jié)果的運(yùn)用是績效考核中關(guān)鍵的一環(huán)，假如結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對績效考核的施行會有極大的推動作用；而假如運(yùn)用不得當(dāng)?shù)脑?，則可能會使整個(gè)績效考核起不到任何作用。從這一調(diào)查結(jié)果來看，該公司在今后的績效考核施行經(jīng)過中，有必要高度重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用，讓績效考核的各個(gè)環(huán)節(jié)能構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。第七，對績效反應(yīng)的滿意程度。調(diào)查結(jié)果表示清楚，只要一小部分被調(diào)查員工對績效輔導(dǎo)／反應(yīng)的滿意程度比擬高，有2％的被調(diào)查員工以為非常滿意，有10％的被調(diào)查員工以為滿意。但是，絕大部分被調(diào)查員工對績效輔導(dǎo)／反應(yīng)并不是很滿意，有40％的被調(diào)查員工以為一般，有28％的被調(diào)查員工以為不是很滿意，有17％的被調(diào)查員工以為非常不滿意，有3％的調(diào)查員工以為不適應(yīng)。從這一調(diào)查結(jié)果能夠看出，大部分被調(diào)查員工對績效輔導(dǎo)／反應(yīng)并不是很滿意?？冃лo導(dǎo)／反應(yīng)是決定員工能否真正到達(dá)企業(yè)所希望的業(yè)績水平的重要保障之一，而該公司沒有能給予員工所需要的輔導(dǎo)或者反應(yīng)。在今后的績效考核中，有必要加強(qiáng)對管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，以確保他們能及時(shí)地給員工提供必要的反應(yīng)與輔導(dǎo)。第八，對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的滿意程度。調(diào)查結(jié)果表示清楚，只要一小部分被調(diào)查員工對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定的滿意程度比擬高，有2％的被調(diào)查員工以為非常滿意，有10％的被調(diào)查員工以為滿意。但是，絕大部分被調(diào)查員工對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定并不是很滿意，有30％的被調(diào)查員工以為一般，有35％的被調(diào)查員工以為不是很滿意，有21％的被調(diào)查員工以為非常不滿意，有2％的調(diào)查員工以為不適應(yīng)。從這一調(diào)查結(jié)果能夠看出，大部分被調(diào)查員工對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定并不是很滿意，而通過績效考核幫助員工制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，進(jìn)而進(jìn)一步提升員工的各項(xiàng)能力很有幫助和針對性，企業(yè)在今后的績效考核中，要進(jìn)一步提高對培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定的重視程度，尤其是重視管理人員培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定。第九，對整個(gè)績效考核體系總體情況的滿意程度。調(diào)查結(jié)果表示清楚，只要一小部分被調(diào)查員工對績效考核體系的總體情況的滿意程度比擬高，有2％的被調(diào)查員工以為非常滿意，有15％的被調(diào)查員工以為滿意。但是，絕大部分被調(diào)查員工對績效考核體系的總體情況并不是很滿意，有46％的被調(diào)查員工以為一般，有23％的被調(diào)查員工以為不是很滿意，有11％的被調(diào)查員工以為非常不滿意，有3％的員工以為不適應(yīng)。從這一調(diào)查結(jié)果能夠看出，大部分被調(diào)查員工對公司的績效考核并不很滿意。第十，績效計(jì)劃的制定。調(diào)查結(jié)果表示清楚，在績效計(jì)劃制定的經(jīng)過中，只要12％的績效計(jì)劃是部門主管與員工一起商量制定；有37％的是員工制定，部門主管在形式上介入，但不是真正過問；有33％的是員工制定，部門主管不介入，除此之外，還有極少數(shù)的員工無績效計(jì)劃。從這一結(jié)果能夠看出，在該公司的績效考核經(jīng)過中，部門主管在員工績效計(jì)劃制定經(jīng)過中介入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而這種介入上的不夠，極有可能會導(dǎo)致績效計(jì)劃與公司和部門的總體計(jì)劃結(jié)合不嚴(yán)密，或者造成員工對績效計(jì)劃的理解不夠?qū)冃в?jì)劃的認(rèn)同程度不夠，進(jìn)而可能導(dǎo)致績效計(jì)劃的執(zhí)行效果不行，最終不能完成企業(yè)希望完成的計(jì)劃。同時(shí)，在調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，大部分部門在績效計(jì)劃的跟進(jìn)方面做的也很不夠，有46％的部門沒有跟進(jìn)，有32％的部門主管在全年的績效考核中，只是偶然問問績效計(jì)劃的執(zhí)行情況。第十一，績效考核結(jié)果的反應(yīng)。在績效考核結(jié)果的反應(yīng)這一環(huán)節(jié)中，該公司要求各部門都要進(jìn)行績效反應(yīng)，從調(diào)查結(jié)果表示清楚，各部門都基本按要求做了，但只要25％的反應(yīng)是結(jié)合員工全年工作，有針對性的反應(yīng)，有52％的反應(yīng)是流于形式，反應(yīng)的針對性不強(qiáng)，對下一步改良目的也沒有指出。，有21％的反應(yīng)是只是通報(bào)考核結(jié)果，對工作沒有點(diǎn)評，有2％的被調(diào)查員工是沒有反應(yīng)。同時(shí)，大多數(shù)部門也沒有反應(yīng)面談的正式書面記錄。從這一結(jié)果能夠看出，在該公司的績效考核經(jīng)過中，由于管理人員在績效考核方面的能力欠缺，或在全年沒有很好的記錄員工工作情況，往往在績效反應(yīng)中不能明確指出員工工作中有待改良的方面并提出建設(shè)性的意見和建議。3.3宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核問題診斷企業(yè)對員工的績效考核是當(dāng)代人力資源管理的一種手段，在詳細(xì)施行經(jīng)過中，需要各級管理者包括企業(yè)高層熟練把握績效考核工具和技巧，通過訪談和問卷調(diào)查能夠看出，宜昌國友在績效考核的一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)，包括績效計(jì)劃的制訂、績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績效反應(yīng)、績效考評等方面做的還不夠，詳細(xì)表如今：第一，績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略施行的有效工具，能否將戰(zhàn)略目的層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)承當(dāng)責(zé)任是關(guān)鍵?？冃Э己藢?shí)際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務(wù)的經(jīng)過，變企業(yè)高層承當(dāng)壓力為各級管理人員以及普通員工都承當(dāng)壓力，進(jìn)而把組織變成一個(gè)有機(jī)的整體。從訪談和調(diào)查中能夠看出，該公司把績效考核與員工薪酬聯(lián)絡(luò)作為績效考核的主要目的，與公司戰(zhàn)略脫節(jié)。從省內(nèi)不少工程企業(yè)的績效考核體系運(yùn)行情況來看，出現(xiàn)了比擬典型的兩大脫節(jié)，即績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，還有是部門考核和員工考核脫節(jié)，重視員工考核，忽略了對部門的考核，員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門績效的好壞沒有能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響。員工績效和團(tuán)隊(duì)績效之間沒有構(gòu)成有效銜接或銜接得不夠恰當(dāng)。一些部門在管理員工績效時(shí)，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進(jìn)行打分，完全沒有考慮整個(gè)部門對企業(yè)的奉獻(xiàn)。有些企業(yè)固然也注意到要將團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效結(jié)合起來，卻沒能真正實(shí)現(xiàn)其意圖。第二，績效考核宣傳不到位。推行績效考核是企業(yè)發(fā)展到一定階段，外部環(huán)境對企業(yè)管理提出更高層次要求情況下進(jìn)行的，從本質(zhì)上講，推行績效考核相當(dāng)于進(jìn)行一次管理變革，因而，要做好宣傳、培訓(xùn)工作。從訪談和調(diào)查中能夠看出，在該公司，績效考核經(jīng)過中，缺乏對員工的宣傳解釋，員工對績效考核工作不理解，存在較強(qiáng)的抵觸情緒。同時(shí)，在調(diào)查中可以以看出，績效考核的培訓(xùn)仍然不到位，無論是對公司績效考核管理制度、考核流程，還是對績效考核工具的把握，例如怎樣引導(dǎo)員工制定績效計(jì)劃、怎樣進(jìn)行績效溝通各級管理者還都沒有熟練地把握。第三，績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比擬難于解決的問題。通過以上對該公司績效考核表格的設(shè)計(jì)和查閱到各部門的績效考核指標(biāo)，能夠看出該公司在績效考核實(shí)踐中，追求指標(biāo)體系的全面和完好，所采用的績效指標(biāo)，職能部門方面是部門職責(zé)的完成情況，員工方面是德、能、勤、績等一系列因素，可謂是做到了面面俱到。然而，在怎樣使考評的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化而具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周，可量化所占指標(biāo)比重較低?？冃Э己说闹攸c(diǎn)是績和效，在該公司的績效考核中避重就輕，過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且能夠量化績與效簡單帶過。而作為績效考核，應(yīng)該主要捉住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對不同的員工建立個(gè)性化的考評指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目的方向，過多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。第四，溝通不暢，反應(yīng)不及時(shí)?？冃Э己说淖罱K目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)、對員工的指導(dǎo)與開發(fā)，最后才是將考評結(jié)果運(yùn)用于工資和賞罰等方面。通過訪談、問卷調(diào)查能夠看出，當(dāng)前該公司的績效考核經(jīng)過中溝通與反應(yīng)機(jī)制不完善。盡管制定了績效考評的反應(yīng)、申述制度。但由于缺乏信息反應(yīng)和有效溝通，績效考評工作無法到達(dá)改良管理績效的目的，進(jìn)而阻礙績效考評對員工的指導(dǎo)教育作用。第五，績效考核存在主觀性與片面性。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評價(jià)，判定其潛在發(fā)展能力，并作為對員工賞罰的根據(jù)。但在實(shí)踐中，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差?？冃Э荚u制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性。對員工素質(zhì)進(jìn)行同事評價(jià)時(shí)也出現(xiàn)相互拔高、你好我也好的情形，真正認(rèn)真對待考核的員工反而評價(jià)結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度[2]。第六，對績效考核的重視程度和認(rèn)識不同。固然該公司的高層領(lǐng)導(dǎo)口頭上對績效考核重視，但在真正著手施行公司的績效考核時(shí)，缺少必要的深切進(jìn)入研究和考慮，對企業(yè)怎樣施行的規(guī)劃和設(shè)想，領(lǐng)導(dǎo)介入也不多，未落到實(shí)處；其次表如今企業(yè)中層管理人員，絕大部分以為是捅馬蜂窩，他們把績效考核從加強(qiáng)企業(yè)競爭力提高部門效率幫助員工成長這個(gè)系統(tǒng)分割開來，使績效考核由幫助企業(yè)和部門到達(dá)愿景目的的有力工具、讓員工更快進(jìn)步的階梯，淪落為崗位調(diào)整、職務(wù)變動、加減薪酬等提供根據(jù)的短期行為，成為一個(gè)引發(fā)不穩(wěn)定因素的導(dǎo)火索；第三表現(xiàn)為企業(yè)絕大多數(shù)員工以為填寫的那幾張考評表就是績效考核。事實(shí)上，在績效考核經(jīng)過中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評價(jià)、反應(yīng)等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的經(jīng)過。績效考核所牽涉的不僅僅僅是員工個(gè)人績效的問題，還包括對組織績效的計(jì)劃、考評、分析與改良。4宜昌國友土石方工程有限責(zé)任公司績效考核的改良對策4.1績效考核指標(biāo)體系的改良設(shè)計(jì)選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考評中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比擬難于解決的問題。宜昌國友公司在績效考核中，有些指標(biāo)的不全面和不完好對員工行為的引導(dǎo)作用不強(qiáng)，針對性不強(qiáng)。而績效指標(biāo)是施行績效考核的基礎(chǔ)，任何績效考核都是憑借一定的指標(biāo)來進(jìn)行的，為保證該公司績效考核的有效性，將從下面幾個(gè)方面來完善公司的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)：4.1.1開展工作分析，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用于評估和管理被評估者績效的標(biāo)準(zhǔn)體系，是反映工作績效的若干個(gè)核心指標(biāo)，代表崗位和組織的核心職責(zé)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是針對組織目的起增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的，是連接個(gè)體績效和組織目的的橋梁。員工個(gè)人工作目的是由組織目的分解而成的，設(shè)定個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要根據(jù)組織整體和業(yè)務(wù)單元的工作目的。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定要少而精，要突出崗位工作的重點(diǎn)，要選擇對績效奉獻(xiàn)最大的方面作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。而國友公司某些崗位的業(yè)績指標(biāo)不完好，從考核指標(biāo)中看不出工作的重點(diǎn)來，績效考核的導(dǎo)向性不強(qiáng)。4.1.2定量與定性相結(jié)合，提高績效指標(biāo)的有效性所選擇的績效指標(biāo)應(yīng)該定量指標(biāo)、定性指標(biāo)相結(jié)合。工作產(chǎn)出是某項(xiàng)活動的結(jié)果，假如結(jié)果能夠用數(shù)量來衡量，我們就選用定量指標(biāo)；假如結(jié)果難以衡量或獲取成本很高時(shí)，考慮考核經(jīng)過中的關(guān)鍵行為，這樣的指標(biāo)一般是定性指標(biāo)。指標(biāo)確定后，要科學(xué)確定指標(biāo)問的關(guān)系和權(quán)重。一般來講，對工作影響最大、對組織產(chǎn)出奉獻(xiàn)最大的指標(biāo)應(yīng)該給予最大的權(quán)重，其他指標(biāo)給予較少的權(quán)重。對于極其重要的事項(xiàng)應(yīng)該采用否決指標(biāo)。4.2加強(qiáng)績效考核的宣傳與培訓(xùn)績效考核體系的建設(shè)和推進(jìn)是一場深入的管理變革。一個(gè)企業(yè)要使績效考核得到順利施行和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氣氛。要改變宜昌國友公司績效考核流于形式的現(xiàn)在狀況，首先，要通過全面的闡述和講明，使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)真正接受績效考核的理念，充分認(rèn)識到其重視性，進(jìn)而使他們自始至終對績效考核工作給予充分關(guān)注與堅(jiān)決支持?？冃Э己耸且患米锶说氖?，是一件非常難做的工作，沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，僅由人事部門來推動，將困難重重，即使施行，其效果也很難得到保證。其次，要通過宣傳和培訓(xùn)，讓企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)全面認(rèn)可和接受。在績效考核中，人事部門僅僅僅是制度的制定者，真正施行考核者應(yīng)當(dāng)是各部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們對考核的認(rèn)可和理解程度，對考核起到特別重要的作用，因而對他們進(jìn)行培訓(xùn)尤為重要。培訓(xùn)的詳細(xì)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括績效考核的理念、考核的內(nèi)容、詳細(xì)操作方式方法、結(jié)果反應(yīng)與溝通的方式方法和技巧、考核的誤差類型及其預(yù)防。最后，要通過宣傳和培訓(xùn)，使普通員工也了解考核的意義與方式方法，讓普通員工明白績效考核對他們的好處，要向組織中的每一個(gè)成員表示清楚，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么，使員工的工作更具有針對性，只要他們愿意接受，才會配合管理者做好績效工作。要做好績效考核工作，僅有宣傳是不夠的，還要加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)，對各級管理者包括企業(yè)高層進(jìn)行績效考核工具以及績效考核技巧的培訓(xùn)，使各級管理者熟練把握績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)施行、績效考核評價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)，把握必要的績效考核工具和技巧，逐步提高公司績效考核水平。同時(shí)也要加強(qiáng)對普通員工的培訓(xùn)工作，使員工懂得績效考核的目的是為了提高績效，知道績效考核中，自個(gè)應(yīng)該做的事情，包括怎樣介入制定績效計(jì)劃并承諾完成計(jì)劃、績效施行階段碰到困難怎樣向主管求助、績效考核面談應(yīng)怎樣做好準(zhǔn)備、怎樣同上級主管一起做好績效計(jì)劃等。4.3健全績效考核反應(yīng)機(jī)制要做好績效考核工作就必須有良好的溝通與反應(yīng)機(jī)制，讓員工充分了解企業(yè)的績效考核的目的、作用、成果，構(gòu)成管理者和員工的互動，讓管理者和員工構(gòu)成績效利益共同體。第一，績效溝通是績效考核的重要環(huán)節(jié)?？冃贤ǖ闹饕康脑谟诟纳萍凹訌?qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系；分析、確認(rèn)、顯示被考評者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考評者善用強(qiáng)項(xiàng)與正視弱點(diǎn)；明晰被考評者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后愈加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)前階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目的，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核的經(jīng)過中，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，更多地具體表現(xiàn)出出對員工的控制作用。而在績效考核循環(huán)中，績效目的一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應(yīng)建立并維護(hù)相互的信賴。建立相互的信賴關(guān)系是績效溝通成功的首要前提。對于平等溝通氣氛的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。第二，績效面談是部門主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目的和改良點(diǎn)的主要方式。做好績效面談工作