5-獎金設(shè)計與管理

獎金設(shè)計與管理第5章學(xué)習(xí)目的了解獎金的內(nèi)涵、演化、分類。熟悉獎金的設(shè)計。駕馭個人激勵支配設(shè)計、團(tuán)隊激勵支配設(shè)計、組織激勵支配設(shè)計。了解獎金設(shè)計與管理存在的問題以及發(fā)展趨勢。內(nèi)容支配獎金概述個人激勵支配團(tuán)隊激勵支配組織激勵支配非貨幣性嘉獎實施關(guān)于獎金有效性的探討案例分析1.獎金概述獎金作為薪酬構(gòu)成中最靈敏的因素，往往能引導(dǎo)著員工朝著組織目標(biāo)而努力。作為企業(yè)薪酬體系的重要組成部分，設(shè)計一套完善的獎金制度是激勵員工努力創(chuàng)建更高績效的關(guān)鍵所在。獎金的內(nèi)涵獎金的演化獎金的分類獎金的設(shè)計1.1獎金的內(nèi)涵定義通過總結(jié)目前國內(nèi)外比較權(quán)威的薪酬教材及相關(guān)專著來看，對“獎金”含義的界定或許可以歸納出以下三種思路。（1）強調(diào)薪酬與績效掛鉤（Paylinkedtoperformance）產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系（Payforperformance）體現(xiàn)“獎金”的全部含義。（2）同樣也基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資（Incentivepay）支配作為“獎金”的主要含義。（3）不僅僅將“獎金”的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進(jìn)一步認(rèn)為薪酬可以通過與實力、技術(shù)、學(xué)問等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性。從本質(zhì)上看，不管哪個定義都表明白獎金是對員工超額勞動部分的一種補償，是貫徹按勞支配原則的一種勞動酬勞形式，是基本工資的幫助形式；從內(nèi)容上看，各種定義所包含的基本內(nèi)容卻是比較明確的，即對已完成的超額、超標(biāo)準(zhǔn)的績效進(jìn)行嘉獎和對預(yù)定的績效目標(biāo)進(jìn)行激勵。我們可以把獎金定義為：獎金就是為了嘉獎那些已經(jīng)（或超標(biāo)）實現(xiàn)某些績效標(biāo)準(zhǔn)的完成者，或為了激勵追求者去完成某些預(yù)定的績效目標(biāo)，而在基本工資的基礎(chǔ)上特殊常性支付的、可變的、具有激勵性的現(xiàn)金收入。特點激勵性剛好性靈敏性貨幣性功能確保薪酬制度有效運轉(zhuǎn)確定員工的額外貢獻(xiàn)增加企業(yè)凝合力激勵特殊貢獻(xiàn)適應(yīng)外部形式變更1.2獎金的演化西方獎金制度的演化從17世紀(jì)資本主義制度在西歐各國確立之后，商品經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，資本主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系也逐步形成。18世紀(jì)英國資本主義早期的重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·斯圖爾特與美國古典管理學(xué)家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒相繼提出了嘉獎性工資的理論。美國的弗雷德里克·哈爾西提出了另一種工資酬勞方案，即以工人過去所用的時間為標(biāo)準(zhǔn)，假如產(chǎn)量增加了，所增加收益的2/3歸雇主，1/3歸工人。哈爾西方案被稱為工資酬勞制度上的新思想，同泰勒的計件工資思想一起，成為以后多種激勵工資方案的模型。由于計時加嘉獎工資理論的出現(xiàn)，于是，有預(yù)先規(guī)定具體條件和標(biāo)準(zhǔn)的、有明確來源的獎金制度獨創(chuàng)起來，并成為國際性勞動酬勞制度。我國獎金制度的演化1941年9月的“計時超定額嘉獎制”和“計件累進(jìn)嘉獎制”1949～1952年的計件工資和超額嘉獎制1953～1957年起先實行獎金制度自1978年5月7日國家及各部委又相繼頒布了關(guān)于各行各業(yè)實行獎金制度的相應(yīng)規(guī)定。1.3獎金的分類依據(jù)獎金的周期劃分，有月獎、季獎和年度獎。依據(jù)在確定時期內(nèi)（一般指一個經(jīng)濟(jì)核算年度）發(fā)獎次數(shù)劃分，有常常性獎金和一次性獎金。依據(jù)獎金的來源劃分，可分為由工資基金中支付的獎金和非工資基金中支付的獎金。依據(jù)嘉獎范圍劃分，有個人獎和集體獎。依據(jù)嘉獎的條件劃分，有綜合獎和單項獎。表5-1獎金的分類（1）績效加薪（Meritpayincrease）績效加薪是獎金最初的體現(xiàn)方式，它是對已產(chǎn)生的工作行為或已取得的績效成果的認(rèn)可和嘉獎。表5-2績效加薪幅度與績效評價等級（OVGIUN標(biāo)準(zhǔn)）對應(yīng)表績效加薪雖然體現(xiàn)了酬勞與績效掛鉤的干脆聯(lián)系，但是它的累加性往往會造成支付成本增加過快的問題，因此，一種屬于“非累積性績效加薪”（Nonrecurringmeritpayincrease）的一次性獎金（One-timebonus）越來越受歡迎。（2）一次性獎金（One-timebonus）一次性獎金也稱業(yè)績獎金（Meritbonuses），是一種沒有累加性的績效加薪方式，這部分獎金不累加到基本工資中去，下一次加薪照舊在原來基本工資額的基礎(chǔ)上進(jìn)行。表5-3一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較（單位：元）（3）個人特殊績效獎（Personalspecialperformanceaward）個人特殊績效獎是針對個人特殊突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績進(jìn)行嘉獎的方式，其最突出的特點在于這樣的嘉獎具有極強的針對性和靈敏性，往往可以通過這種獎項來突破一些基本嘉獎制度在支付額度、支付周期及支付對象上的局限。（4）個人激勵支配（Individualincentiveplans）個人激勵支配又稱個人嘉獎，是用來激勵員工個人為實現(xiàn)其績效目標(biāo)而運用的一種獎金支付方式，同時也是激勵員工個人工作績效的一種短期嘉獎方式。（5）團(tuán)隊激勵支配（Groupincentiveplans）團(tuán)隊激勵支配是一種基于團(tuán)隊績效激勵的嘉獎薪酬項目，當(dāng)團(tuán)隊成員達(dá)到或超過生產(chǎn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)時，才能獲得事先確定的嘉獎。團(tuán)隊激勵支配支持團(tuán)隊支配和問題的解決，從而構(gòu)筑了一種團(tuán)隊文化，隨著生產(chǎn)變得越來越自主化，團(tuán)隊生產(chǎn)和工人之間的合作越來越重要，團(tuán)隊激勵支配變得越來越普遍。（6）組織激勵支配（Organizationalincentiveplans）組織激勵支配和團(tuán)隊激勵支配的界限已經(jīng)不是很清晰，它們都是針對員工群體的，只是組織激勵支配的對象群更大一些，一般是全員的。1.4獎金的設(shè)計實施條件（1）員工必需有實力創(chuàng)建高業(yè)績水平。（2）員工必需看重貨幣收入。（3）工作的績效必需能產(chǎn)生差異。（4）績效必需既是可測量的，又是牢靠的。（5）評價過程必需被認(rèn)為是公正而同等的基本流程（1）確定獎金來源與獎金比率。（2）制定嘉獎指標(biāo)和嘉獎條件。表5-4我國企業(yè)常用的嘉獎指標(biāo)與嘉獎條件表（3）明確嘉獎范圍、嘉獎周期和計獎單位。（4）確定獎金總額的原則與方法。（5）制定獎金支配方案。支付方式獎金一般而言都是通過現(xiàn)金進(jìn)行支付。依據(jù)支付對象不同，可以分為向個人支付和向團(tuán)隊支付；依據(jù)支付的次數(shù)不同，可以分為一次性支付和分次支付，一次性支付是指獎金一次性發(fā)放完全，而分次支付是指依據(jù)完成進(jìn)度和具體狀況，分次進(jìn)行支付?？偠灾劷鸬闹Ц斗绞娇梢杂泻芏喾N。2.個人激勵支配設(shè)計個人激勵支配是將員工個人的績效同制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此，可以從工資率的確定方法和產(chǎn)量與工資的關(guān)系兩個維度把個人激勵支配分為四類，如表5-5所示。表5-5個人激勵支配的分類工資率計件工資支配計時工資支配個人激勵支配的優(yōu)缺點2.1計件工資支配（1）干脆計件工資支配干脆計件工資支配的應(yīng)用相當(dāng)廣泛，它是以單位時間的產(chǎn)量來確認(rèn)工資率，工資是隨著產(chǎn)量的變動而變動的函數(shù)。首先要確定計件工資標(biāo)準(zhǔn)，然后設(shè)定激勵工資率，當(dāng)員工的產(chǎn)出量超過計件工資標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)量時，超過的部分就可以按激勵工資率計算。表5-6干脆計件工資支配示例（2）泰勒差別計件工資支配泰勒差別計件工資支配是由科學(xué)管理創(chuàng)始人泰勒所創(chuàng)立設(shè)計的。所謂差別計件工資制（Piece-ratedifferentialsystem），就是對同一種工作設(shè)有兩個不同的工資率。對那些用最短的時間完成工作、質(zhì)量高的工人，就按一個較高的工資率計算；對那些用時長、質(zhì)量差的工人，則按一個較低的工資率計算。泰勒差別計件工資支配和梅里克多重計件工資支配是在干脆計件工資支配的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它們都是以單位時間的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)為支付獎金的依據(jù)，不同之處就在于是否將計件工資率劃分成不同的層次。這種將計件工資率細(xì)分的方法體現(xiàn)了“多勞多得，少勞少得”的支付原則，使工資支付不僅起到了嘉獎的作用，也起到了懲處的作用。（3）梅里克多重計件工資支配梅里克多重計件工資支配與泰勒差別計件工資支配的原理基本相同，不同之處僅僅在于計件工資率的劃分層次上。表5-7泰勒差別計件工資支配和梅里克多重計件工資支配的對比示例2.2計時工資支配（1）標(biāo)準(zhǔn)小時工資支配標(biāo)準(zhǔn)小時工資支配（Standardhourplans）是指以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準(zhǔn)來支付獎金的激勵支配。假如員工能夠在少于預(yù)期的時間內(nèi)完成工作，他們的工資照舊按標(biāo)準(zhǔn)時間乘以其小時工作率計算。比如，假如裝配一個半噸重卡車引擎的標(biāo)準(zhǔn)時間是5小時，而一個機械師在4個半小時內(nèi)完成了工作，其工資便是機械師小時工資率乘以5小時。標(biāo)準(zhǔn)小時支配特殊適合于那些周期較長的操作，或者是那些非重復(fù)性以及須要多種技能的工作和任務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)小時工資支配的目的在于激勵剛好完成工作，而不是激勵多產(chǎn)。它的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)工作時間與標(biāo)準(zhǔn)小時工資的設(shè)定，假如設(shè)定不合理，同樣會出現(xiàn)上述的干脆計件工資制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理導(dǎo)致的問題。（2）哈爾西50/50支配哈爾西50/50支配（Halsey50/50plans）又稱為哈爾西支配，它得名于它在工人和雇主之間平均分?jǐn)偢纱喑杀镜墓?jié)余。它是在標(biāo)準(zhǔn)計時工資的基礎(chǔ)上實行員工和管理者對節(jié)約成本的共享，通過使員工和雇主共同、平均分?jǐn)偝杀竟?jié)約的余額來激勵員工更有效率地工作。表5-8哈爾西50/50支配示例（3）羅恩支配羅恩支配（Rowanplans）與哈爾西支配很相像，它們都是主見在工人和雇主之間共享由于工人縮短工作時間而節(jié)約的成本。但不同的是，羅恩支配中工人的獎金額會隨著完成工作時間的削減而增加。表5-9羅恩支配示例（4）甘特支配甘特支配（Ganttplans）是哈爾西支配與羅恩支配相結(jié)合的產(chǎn)物。它的不同之處在于將完成工作的工時標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為須要員工特殊努力才能達(dá)到的水平，一旦員工不能在規(guī)定的時間標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成工作任務(wù)則只能得到預(yù)先確定的保障工資。但是假如員工能夠以這個時間標(biāo)準(zhǔn)甚至少于這個時間標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，那么他將獲得更高的工資：工資=保障工資×（1+120%×節(jié)余時間）。表5-10甘特支配舉例甘特支配還規(guī)定，假如某位主管在其權(quán)限內(nèi)使得全部員工都獲得超額計時工資，那么主管人員將獲得50%的獎金。2.3個人激勵支配的優(yōu)缺點總體來說，個人激勵支配雖然能在確定程度上起到激勵員工的作用，但有時并不能完全解決企業(yè)內(nèi)部的全部薪酬激勵問題，也不能滿足全部員工的要求。有關(guān)個人激勵支配的優(yōu)點及缺點歸納如表5-11所示。表5-11個人激勵支配的優(yōu)缺點3.團(tuán)隊激勵支配設(shè)計相關(guān)探討顯示，團(tuán)隊激勵支配更加提倡團(tuán)隊合作，較個人激勵支配提倡的個人英雄主義，團(tuán)隊激勵支配更適應(yīng)時代的發(fā)展，越來越受到企業(yè)的重視。收益共享支配設(shè)計利潤共享支配設(shè)計風(fēng)險收益支配設(shè)計團(tuán)隊激勵支配優(yōu)點與缺點3.1收益共享支配設(shè)計收益共享支配（Gainsharingplan）是通過降低成原來激勵員工，將企業(yè)的成本節(jié)約在團(tuán)隊成員之間進(jìn)行共享的一種團(tuán)隊嘉獎方式。主要有兩方面功能：一是有利于增加員工的團(tuán)隊意識和集體意識；二是在確定程度上抑制了員工之間的惡性競爭。（1）斯坎倫支配斯坎倫支配的目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動成本而不影響員工的工作主動性。斯坎倫支配依據(jù)的哲學(xué)是，員工應(yīng)當(dāng)提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，反過來，員工也會因其建設(shè)性的努力而得到公司嘉獎。斯坎倫支配的核心要素是斯坎倫比，用公式表示為：斯坎倫比率=人工成本/凈銷售額（加上或減去庫存變更量）。假如員工經(jīng)過努力使得人工成本與凈銷售額的利率低于斯坎倫比，那么員工就可以與企業(yè)共享節(jié)約的這部分成本。操作步驟：①確定收益的來源。②確定收益的增加總額。③提取留存收益或彌補上期虧損。④確定員工收益共享比例，依據(jù)該比例計算共享總額。表5-12斯坎倫支配示例（2）拉克支配該支配通常只是針對生產(chǎn)工人，但它也可能被擴展到全部的員工，是建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)建的生產(chǎn)價值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎金激勵支配。拉克支配就像斯坎倫支配一樣，公司會組成一個委員會來評估員工的建議。拉克支配的物質(zhì)激勵基于小時員工的總收入與員工所創(chuàng)建的產(chǎn)品價值之間的歷史關(guān)系。拉克比率=經(jīng)濟(jì)附加價值/人工成本拉克支配的資金來源主要是從經(jīng)濟(jì)附加價值的增長中獲得。表5-13拉克支配舉例表5-14斯坎倫支配與拉克支配的異同點（3）林肯支配在林肯支配下，員工只會因為個人從事的生產(chǎn)而得到薪酬。假期和病假都不付酬，并且沒有工會。提升依據(jù)績效加以確定，員工必需接受工作的重新支配，并且加班都是強制性的。林肯公司的基本薪資系統(tǒng)依靠于以下準(zhǔn)則：①全部薪酬都是計件制②經(jīng)理人沒有額外補貼③雇用兩年后不能解雇員工④沒有強制性的退休。（4）共享生產(chǎn)率支配共享生產(chǎn)率支配的支付周期比上述的支配短，一般是按周支付。該支配的目的是激勵員工用完可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，因此它更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團(tuán)隊。該支配的產(chǎn)量用工作團(tuán)隊在既定時間內(nèi)的產(chǎn)量來衡量，生產(chǎn)（干脆）員工和非生產(chǎn)（間接）員工都在支配之內(nèi)，因此，由于合作的氛圍對全部人都有利，該支配推動了員工與管理當(dāng)局之間更多的互動和相互支持。一項針對實施了共享生產(chǎn)率支配的104個公司的調(diào)查發(fā)覺，第一年生產(chǎn)率平均增長12.5%，到第三年，生產(chǎn)率增長22%，生產(chǎn)率上升的大部分緣由來自廢品率和停工（修理）時間的下降。3.2利潤共享支配設(shè)計利潤共享支配（Pro?tsharingplans）是雇主支付、全體員工都能獲得以組織的利潤為基礎(chǔ)的即期或延遲支付獎金的任一程序，是基于企業(yè)利潤確定比例的現(xiàn)金嘉獎。（1）利潤共享支配的類型兩種形式：①現(xiàn)金現(xiàn)付制每隔一段時間，將確定比例（通常是15%～20%）的利潤作為獎金發(fā)放給員工。②延期支付制把嘉獎給員工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶中，等員工退休之后再支付給他們。（2）優(yōu)點與缺點利潤共享支配在確定程度上起到激勵員工的作用，但并不能解決企業(yè)全部薪酬激勵的問題，也不能滿足員工的要求。表5-15利潤共享支配的優(yōu)缺點3.3風(fēng)險收益支配設(shè)計激勵支配可以分為兩類：成功共享和風(fēng)險共享。大多數(shù)激勵支配都是從共享成功的角度來設(shè)計支配方案的，而風(fēng)險收益支配（Riskgainplan）則是從共同分擔(dān)風(fēng)險的角度來激勵員工的。在成功共享支配中，雇員的基本工資穩(wěn)定，假如公司業(yè)績好，員工得到一些可變酬勞，假如公司經(jīng)營差，只須要放棄可變酬勞，基本工資并不削減，因此這樣的激勵效果并不是很好。風(fēng)險共享支配則是把員工的確定比例的基礎(chǔ)工資置于確定的風(fēng)險之上，其哲學(xué)基礎(chǔ)是：假如員工不對他們的行為擔(dān)當(dāng)確定風(fēng)險的話，他們就不應(yīng)當(dāng)期望實質(zhì)性的酬勞。3.4團(tuán)隊激勵支配優(yōu)點與缺點表5-16團(tuán)隊激勵支配的優(yōu)缺點4.組織激勵支配設(shè)計最普遍的組織激勵支配是年終分紅、建議系統(tǒng)。另外，目前的很多組織激勵支配一般都與股權(quán)聯(lián)系在一起，如員工持股支配、股票期權(quán)支配等。從時間上看，這類支配通常屬于長期激勵支配，即為績效周期在一年以上的既定經(jīng)營目標(biāo)供應(yīng)嘉獎的支配。分紅制建議系統(tǒng)其他組織激勵支配組織激勵支配的優(yōu)缺點4.1分紅制分紅制又稱為“利潤分紅”制，是指企業(yè)每年年終時，首先按比例提取一部分企業(yè)總利潤構(gòu)成“分紅基金”，然后依據(jù)雇員的業(yè)績狀況確定支配數(shù)額，最終以紅利形式發(fā)放的勞動收入。主要特點（1）分紅制是對企業(yè)年終凈利潤的支配，屬于企業(yè)內(nèi)部再支配，一般不進(jìn)入工資成本。（2）分紅制是對企業(yè)剩余勞動成果的支配，分紅的數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴大再生產(chǎn)投資的影響，二者是彼此消長的關(guān)系。（3）分紅制一般不與雇員的勞動成果干脆掛鉤，而與個人工資收入基數(shù)有關(guān)。分紅比例與方式（1）分紅總額比例首期比例：S=H×G/LS——首期勞動分紅比例H——勞動分紅總額占工資總額的百分比G——年度工資總額L——年度可支配利潤總額。續(xù)期比例是指在建立勞動分紅制度以后的年份中，勞動分紅比例可以依據(jù)不變、累進(jìn)或浮動三種方式確定。（2）雇員分紅比例。①按工資的固定百分比支配。②按工資的累進(jìn)百分比支配。③按“分紅系數(shù)”支配。4.2建議系統(tǒng)建議系統(tǒng)功能（1）改進(jìn)員工關(guān)系（2）激勵生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，降低成本并增加收入。（3）加強員工的主子翁意識。關(guān)鍵要素管理層的支持清晰的目標(biāo)指定的管理者有結(jié)構(gòu)的薪酬體系定期公開立刻回應(yīng)每條建議4.3其他組織激勵支配員工持股支配組織運用股票期權(quán)支配為員工的退休支配籌資，并為工廠現(xiàn)代化、產(chǎn)品開發(fā)以及商業(yè)擴張積累資金。近年來，組織漸漸運用職工股票期權(quán)支配為兼并籌集資金、降低困擾組織的勞動成本以及提高員工士氣、加強員工合作并增加他們的凝合力。股票共享支配指公司在特定時間內(nèi)干脆給員工授予公司的股票，對員工進(jìn)行激勵。這種賜予股票進(jìn)行嘉獎的方式被認(rèn)為能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工。4.4組織激勵支配的優(yōu)缺點表5-17組織激勵支配的優(yōu)缺點5.獎金設(shè)計與管理發(fā)展趨勢總體而言，獎金的設(shè)計與管理已經(jīng)成為薪酬體系中至關(guān)重要的一環(huán)，對調(diào)動勞動者的積極性、促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展有著很大的激勵作用，但發(fā)展至今，照舊存在一些問題。存在問題發(fā)展趨勢5.1存在問題從目前的狀況看，在相當(dāng)一部分企業(yè)中，職工對獎金的愛好漸漸冷淡，獎金的激勵作用也明顯降低。在獎金的設(shè)計與管理中存在很多問題，以下從五個方面闡述其中的主要問題?？己藰?biāo)準(zhǔn)不明確支配系數(shù)不合理考核方法不細(xì)，支配中搞平均主義考核走過場重復(fù)嘉獎

5.2發(fā)展趨勢隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，獎金制度也隨之變更。職務(wù)與貢獻(xiàn)取代職位與年資量化指標(biāo)，成果考績團(tuán)隊獎金越來越重要外協(xié)的趨勢復(fù)習(xí)思索題1、簡述獎金的定義、特點及功能。2、簡述獎金的分類。3、簡述獎金的實施條件、設(shè)計流程以及支付方式。4、什么是個人激勵支配，常見的個人激勵支配有哪些？請分別進(jìn)行簡述。5、什么是團(tuán)隊激勵支配，常見的團(tuán)隊激勵支配有哪些？請分別進(jìn)行簡述。6、什么是組織激勵支配，常見的組織激勵支配有哪些？請分別進(jìn)行簡述。7、簡述獎金設(shè)計與管理中存在的問題及將來發(fā)展趨勢。6.案例分析羅斯公司的嘉獎方法蓋斯特是羅斯公司的總裁，有一天，他看到“羅斯，最好的公司”這句標(biāo)語，突然靈機一動，覺得強調(diào)高品質(zhì)是該公司一個很好的傳統(tǒng)，今后應(yīng)當(dāng)設(shè)計一套嘉獎方法，來接著強調(diào)高品質(zhì)的產(chǎn)品與高質(zhì)量的服務(wù)。蓋斯特認(rèn)為，要在嘉獎方法里突出“高品質(zhì)”這個主題，最有效的做法應(yīng)當(dāng)是讓員工參與定義這個主題，并參與設(shè)計整個嘉獎過程。不過，在嘉獎方法起先設(shè)計之初，蓋斯特也提示了三個原則，那就是：第一，羅斯公司全體4100名員工，從生產(chǎn)線員工到高級主管，都應(yīng)包括在嘉獎的對象里面；其次，整個嘉獎支配由員工來推動；第三，全體員工不僅每個人都有資格得獎，而且每個人都有資格參與評比得獎人。依據(jù)這些原則新出爐的嘉獎方法有三種，各單位依據(jù)該單位的員工人數(shù)及員工的喜惡自由選擇適合于該單位的方法。在嘉獎方法規(guī)定下，得獎的提名人與被提名人都必需是羅斯的在職員工。一名在職員工不僅可以提名他的上司或下屬為得獎人，也可以提名他自己為得獎人。提名完成之后，各部門推派12～25人組成一個過濾小組，進(jìn)行一次過濾，然后推舉出最具受獎資格的幾個人，再讓全體員工以投票的方式，從這幾個人當(dāng)中選出該部門最終的得獎人。在選拔過程中，部門主管盡管可以參與過濾小組，但他們的權(quán)利與其他小組組員一樣，絕不能因為他們是部門主管，就有較大的確定權(quán)。而且，為了公允起見，小組組員完全是志愿性質(zhì)，任何人擔(dān)當(dāng)小組組員不得超過兩年。羅斯公司的嘉獎方法，給每位員工很多次的得獎機會。以一季三個月為期，每一季到了季尾，過濾小組起先審核每一位提名人的資料，能得到過濾小組的確定而又經(jīng)人事部門證明為好員工的被提名人，此時便成為初級獎得主。得獎名單在一次公開會議中宣布，并當(dāng)場頒發(fā)給初級獎得主一塊兩盎司的銀錠，銀錠正面刻著“羅斯卓越獎”，背面刻著羅斯公司的傳統(tǒng)商標(biāo)（一輛舊式賣牛奶的車子），并且鑲在一個塑膠底座上。這樣一個獎