柔性生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)

課程講師:王輝

Kim柔性生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理如何獲得最大的培訓(xùn)收益1.“空杯”心態(tài)2.參與-互動(dòng)：聽(tīng)、說(shuō)、問(wèn)、答、動(dòng)手、思考、分享3.分析現(xiàn)在，面向未來(lái)還要：化繁為簡(jiǎn)、化簡(jiǎn)為道、化道為用1）Craft手工生產(chǎn)2）Mass大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)3-a）Automation+Integration

自動(dòng)化+系統(tǒng)集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應(yīng)鏈3-b）TPS-JIT豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)初期工程規(guī)范個(gè)人技藝低產(chǎn)量靈活性大通用性差效率低操作者質(zhì)量自檢自制率很高業(yè)主自治+“主人翁”產(chǎn)品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化生產(chǎn)導(dǎo)向的效率化—福特流水線(xiàn)/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專(zhuān)用設(shè)備質(zhì)量專(zhuān)檢+抽檢自制率較高專(zhuān)業(yè)職能分工“經(jīng)濟(jì)人”“契約”供應(yīng)商財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當(dāng)自動(dòng)化+小型通用設(shè)備+快速換裝產(chǎn)品族布局+“一個(gè)流”生產(chǎn)需求拉動(dòng)+綜合資源利用率

TQM+差錯(cuò)預(yù)防外包率較高+本地化“伙伴”供應(yīng)商跨職能小組+“社會(huì)人”+終生雇傭改善整個(gè)價(jià)值鏈精益工廠(chǎng)+精益供應(yīng)鏈精益自動(dòng)化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力+戰(zhàn)略合作伙伴OBM+OEM“復(fù)雜人”+內(nèi)部期權(quán)+企業(yè)文化“平衡式”績(jī)效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動(dòng)設(shè)備/機(jī)器人-FMS+Robot信息技術(shù)集成/MRP+CIMS模組化外包+項(xiàng)目綜合管理量化管理+統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理“經(jīng)濟(jì)人”+“社會(huì)人”持股戰(zhàn)略供應(yīng)商管理會(huì)計(jì)工業(yè)革命——19世紀(jì)末歐洲主導(dǎo)20世紀(jì)初——50年代美國(guó)主導(dǎo)20世紀(jì)50——80年代，歐美主導(dǎo)20世紀(jì)60—70年代，日本主導(dǎo)20世紀(jì)90年代—21世紀(jì)美國(guó)+歐洲+日本+中國(guó)

+……主導(dǎo)賣(mài)方市場(chǎng)買(mǎi)方市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向差異化--時(shí)間--質(zhì)量--成本生產(chǎn)運(yùn)作管理演化史1、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析—柔性生產(chǎn)對(duì)策--計(jì)劃策略分析—精益價(jià)值流圖分析2.柔性生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計(jì)劃的組織-需求預(yù)測(cè)—月度主生產(chǎn)計(jì)劃—產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃–物料需求計(jì)劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計(jì)劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度與跟蹤-庫(kù)存控制–系統(tǒng)工具4、績(jī)效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容1柔性生產(chǎn)系統(tǒng)分析

顧客是上帝

銷(xiāo)售緊急訂單多批量小市場(chǎng)需求波動(dòng)大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量?jī)r(jià)格……訂單下達(dá)到工廠(chǎng)YESNO超時(shí)加班額外成本

1.1市場(chǎng)壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析柔性生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫(kù)存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問(wèn)題溝通障礙員工技能強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商MOQ采購(gòu)約束交貨延遲采購(gòu)周期長(zhǎng)

應(yīng)對(duì)多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對(duì)策分析No.特性?xún)?yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線(xiàn)多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)決策營(yíng)銷(xiāo)決策財(cái)務(wù)決策生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠(chǎng)址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制車(chē)間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠(chǎng)區(qū)布置車(chē)間布置采購(gòu)生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠(chǎng)管理狹義工廠(chǎng)管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠(chǎng)設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的要素構(gòu)分析柔性生產(chǎn)分析與對(duì)策參考表要素生產(chǎn)分析管理對(duì)策1生產(chǎn)類(lèi)型1期量分析選擇合適的計(jì)劃策略

2管理特征分析

2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量

2快速換模

2換型時(shí)間分析3彈性生產(chǎn)線(xiàn)3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線(xiàn)布置

2模組化分析2多能工培訓(xùn)

3材料通用性分析3成立機(jī)動(dòng)小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫(kù)存生產(chǎn)

2前置時(shí)間分析2庫(kù)存優(yōu)化管理

3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷(xiāo)配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷(xiāo)售協(xié)調(diào)

3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級(jí)管理

2表單簡(jiǎn)化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場(chǎng)管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益產(chǎn)品與工工藝的分分析（生生產(chǎn)導(dǎo)向向）市場(chǎng)與客客戶(hù)需求求的分析析（營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)導(dǎo)向））瓶頸約束束（例外外管理））……1.2生產(chǎn)類(lèi)型型與計(jì)劃劃策略分分析柔性生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃策策略之之《隆中對(duì)》低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線(xiàn))連續(xù)工藝流動(dòng)動(dòng)特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車(chē)組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品壽命周期期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工工藝分析的生生產(chǎn)方式流程型Vs離散型流程型工業(yè)石油化學(xué)工業(yè)業(yè)塑料制藥洗滌劑農(nóng)藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業(yè)加工/裝配型汽車(chē)制造機(jī)床工業(yè)工程機(jī)械電子設(shè)備計(jì)算機(jī)家用電器家具服裝工業(yè)等兩種生產(chǎn)方式式的主要區(qū)別別備貨生產(chǎn)方式式（MTS,Maketostock）在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)測(cè)的基礎(chǔ)上，，有計(jì)劃地生生產(chǎn)出完工產(chǎn)產(chǎn)品存貨并以以存貨供應(yīng)顧顧客，產(chǎn)成品品存貨是其最最顯著的特點(diǎn)點(diǎn)顧客定制程度度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧顧客需求生產(chǎn)管理的重重點(diǎn)是按“量量”組織生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程各環(huán)節(jié)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式式（MTS,Maketoorder）收到顧客訂單單才按顧客要要求進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)、采購(gòu)、組組織生產(chǎn)、發(fā)發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、、數(shù)量、質(zhì)量量和交貨期等等可能都不同同產(chǎn)成品存貨較較少生產(chǎn)管理的重重點(diǎn)是確保交交貨期，按““期”組織生生產(chǎn)過(guò)程各環(huán)環(huán)節(jié)的銜接平平衡1.2.2基于市場(chǎng)需求求分析的生產(chǎn)產(chǎn)類(lèi)型還可將訂貨生生產(chǎn)方式分細(xì)細(xì)分為訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半半成品存貨，，按顧客要求求組裝成不同同的產(chǎn)品類(lèi)似于備貨生生產(chǎn)方式，零零部件標(biāo)準(zhǔn)化化和通用程度度高，生產(chǎn)批批量大，效率率較高既適合采用流流水線(xiàn)降低成成本，也可滿(mǎn)滿(mǎn)足顧客不同同要求代表著產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)和制造綜綜合改進(jìn)的方方向訂貨工程方式式ETO按顧客要求設(shè)設(shè)計(jì)制造，即即收到顧客訂訂單后先要進(jìn)進(jìn)行工程圖紙紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后后進(jìn)行采購(gòu)、、外協(xié)、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和和制造三種方式中訂訂貨工程方式式的生產(chǎn)周期期最長(zhǎng)，生產(chǎn)產(chǎn)和作業(yè)管理理的重點(diǎn)是縮縮短設(shè)計(jì)周期期，提高零部部件的標(biāo)準(zhǔn)化化和通用水平平訂貨制造方式式MTO按顧客要求制制造，產(chǎn)品已已設(shè)計(jì)好，可可按計(jì)劃提前前進(jìn)行采購(gòu)原原材料并外委委加工等工作作產(chǎn)品生產(chǎn)期限限等于生產(chǎn)周周期，可縮短短交貨期如果預(yù)測(cè)不不準(zhǔn)，造成成原材料和和外協(xié)件積積壓生產(chǎn)和作業(yè)業(yè)管理重點(diǎn)點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)預(yù)測(cè)和縮短短采購(gòu)提前前期和生產(chǎn)產(chǎn)周期產(chǎn)品設(shè)計(jì)與與工藝準(zhǔn)備備外購(gòu)與制造造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)為庫(kù)庫(kù)存組織生生產(chǎn)按訂單按預(yù)測(cè)組織織在產(chǎn)品生生產(chǎn)按訂單組織織最后工序序按訂單組織織加工與最最后工序按預(yù)測(cè)采購(gòu)購(gòu)部分原材料料按訂單組織織從產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)、采購(gòu)購(gòu)、加工、、最后工序序、發(fā)運(yùn)全全過(guò)程O(píng)LT備貨生產(chǎn)型型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型型訂貨工程型型生產(chǎn)管理類(lèi)類(lèi)型與訂單交付期期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理制定生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃采購(gòu)、外委委、運(yùn)輸、、進(jìn)貨檢驗(yàn)驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、加工工、裝配、、搬運(yùn)、存存儲(chǔ)、檢驗(yàn)驗(yàn)終檢倉(cāng)儲(chǔ)出貨產(chǎn)出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime關(guān)鍵BACABC占用資金銷(xiāo)售額/出貨量ABC（2-8法則）分析析——產(chǎn)品與客戶(hù)戶(hù)的分類(lèi)關(guān)鍵關(guān)鍵1.2.3瓶頸與約束束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限限制產(chǎn)能小于市市場(chǎng)的需求求工程能力，，過(guò)程能力力不足生產(chǎn)的質(zhì)量量未能達(dá)到到市場(chǎng)預(yù)期期的水準(zhǔn)2）市場(chǎng)的限限制市場(chǎng)場(chǎng)的的需需求求小小于于產(chǎn)產(chǎn)能能3）物料供供應(yīng)的限限制供貨商無(wú)無(wú)法如期期供應(yīng)所所需的原原料4）新產(chǎn)品品研發(fā)的的限制缺乏新的的產(chǎn)品新產(chǎn)品未未能迅速速上市5）管理政政策的限限制傳統(tǒng)績(jī)效效評(píng)估的的辦法與與標(biāo)準(zhǔn)、、績(jī)效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的計(jì)計(jì)算，效效率津貼貼6）思維的的限制傳統(tǒng)的管管理思維維模式仍仍適合未未來(lái)的環(huán)環(huán)境嗎？？瓶頸管理理（TOC，TheoryofConstraint）認(rèn)為：：一個(gè)企企業(yè)計(jì)劃劃與控制制的目標(biāo)標(biāo)就是尋尋求顧客客需求與與企業(yè)能能力的最最佳配合合，對(duì)瓶瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)進(jìn)行有有效的控控制，其其余環(huán)節(jié)節(jié)與瓶頸頸環(huán)節(jié)同同步1.2.4計(jì)劃策略略分析矩矩陣材料通用用性+BOM分析材料專(zhuān)用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期寬寬裕量+提前期寬寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類(lèi)客戶(hù)：：交期延延長(zhǎng)or價(jià)格杠桿桿2）A類(lèi)客戶(hù)：：內(nèi)部成成本/績(jī)效補(bǔ)償償改善生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)，，縮短生生產(chǎn)周期期改善供應(yīng)應(yīng)鏈，縮縮短采購(gòu)購(gòu)/供應(yīng)周期期產(chǎn)品規(guī)格通用化化替代：：1）內(nèi)部技術(shù)術(shù)規(guī)范與協(xié)協(xié)調(diào)2）外部客戶(hù)戶(hù)技術(shù)協(xié)調(diào)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)產(chǎn)MTS：按庫(kù)存生生產(chǎn)PTO：按單采購(gòu)購(gòu)PTS：按庫(kù)存采采購(gòu)（OLT-PLT）ProductProcess計(jì)劃策略脫脫困路徑之之一：DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通通用化、系系列化變量消減工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、、材料的變變化量，從從而減少材材料費(fèi)、人人工費(fèi)、加加工費(fèi)、采采購(gòu)費(fèi)、設(shè)設(shè)計(jì)費(fèi)，等等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)）采購(gòu)員：采采購(gòu)目錄數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)跨職能/項(xiàng)目管理模模式：銷(xiāo)售售、產(chǎn)品、、工藝、采采購(gòu)、生產(chǎn)產(chǎn)供應(yīng)商早期期介入低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線(xiàn)線(xiàn))連續(xù)工藝流流動(dòng)特種設(shè)施大型機(jī)器設(shè)備汽車(chē)組裝制糖工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、、產(chǎn)品壽命命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用用領(lǐng)域：計(jì)劃策略脫脫困路徑之之二：——流程與時(shí)間間的改善短期策略：：訂單評(píng)審手手段（市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分+客戶(hù)定位+利潤(rùn)導(dǎo)向））成本核算與與績(jī)效管理理的引導(dǎo)（（外部杠桿桿+內(nèi)部杠桿））計(jì)劃方法與與工具的有有效應(yīng)用（（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中長(zhǎng)期策略略瓶頸的突破破（供應(yīng)商商、工藝、、產(chǎn)能、質(zhì)質(zhì)量、運(yùn)輸輸）精益生產(chǎn)改改善供應(yīng)鏈改善善神奇的豐豐田汽車(chē)車(chē)公司1980～1994，汽車(chē)界界的霸主主豐田英二二，大野野耐一質(zhì)量、價(jià)價(jià)格、交交貨期、、柔性、、服務(wù)1990《改變世界界的機(jī)器器》1996《精益思想想》敏捷制造造1994《21世紀(jì)制造造企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略》1.3精益價(jià)值值流圖析析精益價(jià)值值流圖分分析1、有效識(shí)識(shí)別和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化客戶(hù)戶(hù)需求2、繪制當(dāng)當(dāng)前價(jià)值值流圖a)運(yùn)作流程程圖（物物流）b）管理過(guò)過(guò)程分析析（信息息流）3、主要的的問(wèn)題是是什么？？產(chǎn)生這些些問(wèn)題的的原因是是什么？？4、改進(jìn)（（未來(lái)價(jià)價(jià)值流圖圖）價(jià)值流圖圖是一種種系統(tǒng)分分析工具具幫助你不不僅看到到生產(chǎn)的的單個(gè)過(guò)過(guò)程，而而是整個(gè)個(gè)流動(dòng)顯示信息息流與生生產(chǎn)物流流的聯(lián)系系（其它它工具未未考慮這這點(diǎn)）為分析生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)提供共共同語(yǔ)言言，對(duì)價(jià)價(jià)值流作作出判斷斷和討論論幫助你發(fā)發(fā)現(xiàn)更多多的浪費(fèi)費(fèi)及其根根源將精益概概念和控控制技術(shù)術(shù)結(jié)合起起來(lái)分析當(dāng)前前情況況（“當(dāng)當(dāng)前狀態(tài)態(tài)圖”））規(guī)劃未來(lái)來(lái)方向（（“未來(lái)來(lái)價(jià)值流流圖”））價(jià)值流的的當(dāng)前狀狀態(tài)圖劃分/選擇產(chǎn)品品族描述顧客客要求畫(huà)出基本本生產(chǎn)工工藝過(guò)程程，收集集過(guò)程數(shù)數(shù)據(jù)描述物流流與庫(kù)存存描述信息息流畫(huà)出時(shí)間間增值軸軸2.生產(chǎn)物流流圖3.信息流圖圖4.時(shí)間增值值軸1.描述顧客客的要求求產(chǎn)品族市場(chǎng)需求求節(jié)拍與與生產(chǎn)節(jié)節(jié)拍產(chǎn)品變型型的數(shù)量量單件生產(chǎn)產(chǎn)周期（（C／T）換產(chǎn)調(diào)整整時(shí)間（（C／0）機(jī)器開(kāi)動(dòng)動(dòng)率（uptime）生產(chǎn)批次次間隔（（EPE）操作員人人數(shù)包裝大小小工作時(shí)間間（減去去休息后后的工作作時(shí)間））廢品率了解掌握握重要的的生產(chǎn)過(guò)過(guò)程數(shù)據(jù)據(jù)：通過(guò)“未未來(lái)狀態(tài)態(tài)圖”來(lái)來(lái)反映精益/敏捷化的的生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃與排排產(chǎn)的幾幾個(gè)關(guān)鍵鍵問(wèn)題需求1.市場(chǎng)需求求節(jié)拍（（市場(chǎng)的的“脈搏搏”）2.成品庫(kù)存存策略物流3.你在哪在在可以使使用連續(xù)續(xù)流進(jìn)行行運(yùn)作（（“生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)平衡衡”）4.為了控制制上游過(guò)過(guò)程，你你需要在在哪里使使用“拉拉動(dòng)”系系統(tǒng)？信息流5.你將將把把內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制計(jì)計(jì)劃劃下下達(dá)達(dá)到到哪哪個(gè)個(gè)點(diǎn)點(diǎn)（（““定定拍拍點(diǎn)點(diǎn)””））6.你在在關(guān)關(guān)鍵鍵計(jì)計(jì)劃劃點(diǎn)點(diǎn)如如何何均均衡衡物物流流？？（（多多品品種種生生產(chǎn)產(chǎn)））7.你在在關(guān)關(guān)鍵鍵計(jì)計(jì)劃劃點(diǎn)點(diǎn)的的排排程程間間隔隔是是多多少少？？（（小小批批量量控控制制））支持持性性改改進(jìn)進(jìn)8.為了了使使價(jià)價(jià)值值流流良良好好運(yùn)運(yùn)行行，，你你需需要要對(duì)對(duì)過(guò)過(guò)程程進(jìn)進(jìn)行行什什么么樣樣的的改改進(jìn)進(jìn)。。供應(yīng)應(yīng)商商客戶(hù)戶(hù)生產(chǎn)產(chǎn)控控制制部部柔性性/敏捷捷化化生生產(chǎn)產(chǎn)分分析析案案例例2、柔柔性性生生產(chǎn)產(chǎn)的的計(jì)計(jì)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃與與排排程程管管理理的的工工作作構(gòu)構(gòu)架架資源源組織織目標(biāo)標(biāo)管理理交貨貨期期質(zhì)量量成本本生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃出貨貨計(jì)計(jì)劃劃質(zhì)量量計(jì)計(jì)劃劃成本本計(jì)計(jì)劃劃人員員設(shè)備備物流流人員員計(jì)計(jì)劃劃負(fù)荷荷計(jì)計(jì)劃劃設(shè)備備計(jì)計(jì)劃劃技術(shù)術(shù)方方法法物料料計(jì)計(jì)劃劃庫(kù)存存計(jì)計(jì)劃劃外包包計(jì)計(jì)劃劃新產(chǎn)產(chǎn)品品開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)計(jì)計(jì)劃劃現(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績(jī)效效分析析改改善善過(guò)程程跟跟蹤蹤與控控制制經(jīng)營(yíng)營(yíng)規(guī)規(guī)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃詳細(xì)細(xì)的的工作作排排程程產(chǎn)品品決決策策需求求預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)和訂訂單單內(nèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力人-機(jī)外購(gòu)購(gòu)物物料料庫(kù)存存控控制制外部部生生產(chǎn)產(chǎn)能力力(轉(zhuǎn)包包)研究究和和開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)市場(chǎng)場(chǎng)研研究究需求求1月2月3月4月2.1工廠(chǎng)運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的基本本流程與構(gòu)構(gòu)架年度銷(xiāo)售預(yù)預(yù)測(cè)計(jì)劃年度物料需需求計(jì)劃年度設(shè)備需需求計(jì)劃年度人員需需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)應(yīng)對(duì)方案周-日生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)線(xiàn)（車(chē)車(chē)間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對(duì)協(xié)配廠(chǎng)/供應(yīng)商的具體供貨指指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周排程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度月訂單預(yù)告告能力平衡庫(kù)存策略真實(shí)訂單確確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單單交期安排生產(chǎn)預(yù)算算預(yù)告供應(yīng)應(yīng)商/外協(xié)廠(chǎng)生產(chǎn)計(jì)劃劃體系層層次月度采購(gòu)購(gòu)供應(yīng)計(jì)計(jì)劃銷(xiāo)售部計(jì)劃部物流部財(cái)務(wù)資源源準(zhǔn)備制造資源源準(zhǔn)備使用制造造資源使用制造造資源企業(yè)中常常見(jiàn)的計(jì)計(jì)劃體系系問(wèn)題一些生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)有有：年度度級(jí)計(jì)劃劃、周/日級(jí)排程程計(jì)劃、、以及和和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)度；卻卻沒(méi)有或或忽視月月度級(jí)計(jì)計(jì)劃給出的理理由：生產(chǎn)周期期長(zhǎng)（大大于1個(gè)月，如如中大型型設(shè)備制制造）生產(chǎn)周期期短（小小于1周，如快快速消費(fèi)費(fèi)品）后果：只有劉備備和張飛飛，沒(méi)有有諸葛亮亮具體分析析：2.2（年度））綜合生生產(chǎn)計(jì)劃劃(Annual)AggregatePlan———生產(chǎn)預(yù)算算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)業(yè)一段時(shí)時(shí)間內(nèi)資資源和需需求之間間的平衡衡所做的的概括性性設(shè)想，，對(duì)產(chǎn)出出內(nèi)容、、產(chǎn)出量量、勞動(dòng)動(dòng)力水平平、庫(kù)存存等問(wèn)題題所做的的決策性性描述綜合計(jì)劃劃不具體體制定每每一種產(chǎn)產(chǎn)品詳細(xì)細(xì)的生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量、、生產(chǎn)時(shí)時(shí)間和車(chē)車(chē)間及人人員的任任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求求、加工工、人員員和設(shè)備備的相似似性，將將產(chǎn)品分分幾系列列，以系系列為單單位來(lái)制制定計(jì)劃劃時(shí)間-使用的時(shí)時(shí)間是月月，或雙雙月，或或季度等等人員-根據(jù)產(chǎn)品品系列將將人員分分組，及及需求變變化給人人員需求求帶來(lái)的的變化，，決定加加班或擴(kuò)擴(kuò)大聘用用等基本本方針等等轉(zhuǎn)化為生生產(chǎn)預(yù)算算綜合生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的目目標(biāo)成本最小小/利潤(rùn)最大大滿(mǎn)足顧客客要求庫(kù)存控制制生產(chǎn)的穩(wěn)穩(wěn)定性人員水平平變動(dòng)控控制設(shè)備、設(shè)設(shè)施的充充分利用用成本管理理3種基本策策略：月份123456789101112合計(jì)最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫(kù)存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測(cè)需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫(kù)存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫(kù)存量00000949193818099321898007526開(kāi)機(jī)不足數(shù)量0000000000000加班費(fèi)率：1.00外協(xié)費(fèi)率：36.20開(kāi)機(jī)不足費(fèi)率：0.50超定額庫(kù)存費(fèi)率：0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費(fèi)小計(jì)4,128.00外協(xié)費(fèi)小計(jì)0.00開(kāi)機(jī)不足費(fèi)用小計(jì)0.00超定額庫(kù)存費(fèi)小計(jì)4,139.30庫(kù)存利息支出94,999.08

總增量成本：103,266.38案例銷(xiāo)售和生生產(chǎn)計(jì)劃劃SOP生產(chǎn)安排

物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計(jì)劃RCCP能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃(MPS)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷(xiāo)計(jì)劃(DRP)庫(kù)存控制3322———3種主計(jì)劃劃對(duì)象（（成品、、關(guān)鍵部部件、材材料）——3級(jí)平衡次次序（市市場(chǎng)需求求確認(rèn)、、物料采采購(gòu)能力力平衡、、生產(chǎn)能能力平衡衡）2個(gè)重要計(jì)計(jì)劃（能能力需求求計(jì)劃、、物料需需求計(jì)劃劃）2.3（月度））生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃體系系與流程程1）產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)計(jì)劃劃會(huì)SOP（Sales&OperationPlanning)1.會(huì)議目的的公司級(jí)（（一級(jí)））的產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)溝通協(xié)協(xié)調(diào)需求計(jì)劃劃M(mǎn)DS（訂單+預(yù)測(cè)+周轉(zhuǎn)+新品投放放）的確確認(rèn)，細(xì)細(xì)化到產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格主要問(wèn)題題與瓶頸頸的分析析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)預(yù)算的的具體執(zhí)執(zhí)行2.主導(dǎo)部門(mén)門(mén)：總經(jīng)理/副總經(jīng)理理，CEO/COO3.主要參加加部門(mén)銷(xiāo)售總監(jiān)監(jiān)、大客客戶(hù)經(jīng)理理生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)/經(jīng)理計(jì)劃、采采購(gòu)、物物流經(jīng)理理項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)/經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)/經(jīng)理產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃劃SOP的難點(diǎn)與與重點(diǎn)——需求預(yù)測(cè)測(cè)的確認(rèn)認(rèn)與調(diào)整整，減少少偏差1、定義數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)源源（例如如：大客客戶(hù)出貨貨信息，，減少““牛鞭””失真效效應(yīng)）2、定義產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期引入增增長(zhǎng)成成熟衰衰退3、針對(duì)不不同壽命命周期階階段確定定不同預(yù)預(yù)測(cè)方法法引入增增長(zhǎng)（（成熟衰衰退））風(fēng)險(xiǎn)指指數(shù)（（時(shí)序序、因因果））4、總結(jié)規(guī)規(guī)律周期季季節(jié)趨趨勢(shì)保保底底預(yù)測(cè)中的的需求變變異加速速放大——“牛鞭效應(yīng)應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)費(fèi)量時(shí)間零售商訂訂貨量時(shí)間分銷(xiāo)商訂訂貨量時(shí)間供應(yīng)商生生產(chǎn)計(jì)劃劃產(chǎn)品周期期的影響響銷(xiāo)售預(yù)測(cè)測(cè)必須定定期做調(diào)調(diào)整，以以保持其其預(yù)測(cè)價(jià)價(jià)值。不不同生命命階段的的產(chǎn)品不不可能保保持同一一銷(xiāo)量。。1、商業(yè)周周期：從從復(fù)蘇到到高潮到到衰退到到蕭條,周而復(fù)始始。2、產(chǎn)品生生命周期期：任何何成功的的產(chǎn)品都都有導(dǎo)導(dǎo)入期、、成長(zhǎng)期期、成熟熟期和衰衰退期4個(gè)階段。。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃劃——產(chǎn)品導(dǎo)入入期*回避（回避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)指改改變項(xiàng)目目計(jì)劃））*轉(zhuǎn)嫁（指將風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的后后果和應(yīng)應(yīng)負(fù)的責(zé)責(zé)任轉(zhuǎn)移移到第三三方）*減輕（指設(shè)法法把風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及其后后果降低低到可接接受的臨臨界值以以下）*接受（應(yīng)變計(jì)計(jì)劃，后后備權(quán)變變計(jì)劃，，應(yīng)急儲(chǔ)儲(chǔ)備計(jì)劃劃）發(fā)生的頻頻率高低可能數(shù)量量少多悲觀(guān)最可能的的加權(quán)平均均=（樂(lè)觀(guān)數(shù)數(shù)(O)+4x最可能數(shù)數(shù)(ML)+悲觀(guān)數(shù)(P)）6貝塔分析析樂(lè)觀(guān)決策樹(shù)決策名稱(chēng)決策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造廠(chǎng)房新建廠(chǎng)房改造廠(chǎng)房決策選擇擇$49弱強(qiáng)弱強(qiáng)期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數(shù)平滑預(yù)測(cè)測(cè)法——快速成長(zhǎng)期一種復(fù)雜的加加權(quán)移動(dòng)平均均法，

只需需要很少的歷歷史數(shù)據(jù)Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預(yù)測(cè)=上期預(yù)測(cè)+α(上期實(shí)際需求求-上期預(yù)測(cè)值)很抽象，還是是再看看范例例吧！范例3、在1月份，光明汽汽車(chē)銷(xiāo)售公司司預(yù)計(jì)2月份桑塔那轎車(chē)的需求為為142輛。實(shí)際需求求為153輛。用指數(shù)平平滑法，α=0.20，來(lái)預(yù)測(cè)3月份需求。新一期預(yù)測(cè)(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對(duì)桑塔塔那轎車(chē)的的需求約為為144輛。α如何取值？？1：4：1時(shí)間序列預(yù)預(yù)測(cè)——成熟期&衰退期樸素法最簡(jiǎn)單的預(yù)預(yù)測(cè)方法：：假定下一一期的需求求與最近的的一期相同同效益/費(fèi)用比最高高，也是其其它復(fù)雜預(yù)預(yù)測(cè)方法的的出發(fā)點(diǎn)移動(dòng)平均法法用最近的一一組數(shù)據(jù)值值進(jìn)行預(yù)測(cè)測(cè)，前提是是不同時(shí)期期的需求相相當(dāng)穩(wěn)定趨勢(shì)外推法法找出一系列列歷史數(shù)據(jù)據(jù)的趨勢(shì)線(xiàn)線(xiàn)并外推于于將來(lái)數(shù)據(jù)據(jù)的的季季節(jié)節(jié)波波動(dòng)動(dòng)時(shí)間間序序列列預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法主主要要找找出出時(shí)時(shí)間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的趨趨勢(shì)勢(shì)有時(shí)時(shí)，，有有必必要要對(duì)對(duì)趨趨勢(shì)勢(shì)線(xiàn)線(xiàn)進(jìn)進(jìn)行行季季節(jié)節(jié)性性調(diào)調(diào)整整以每每月月，，或或每每季季統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更容容易易找找出出季季節(jié)節(jié)變變動(dòng)動(dòng)形形式式季節(jié)節(jié)指指數(shù)數(shù)用用來(lái)來(lái)描描述述這這種種變變動(dòng)動(dòng)形形式式可以以用用于于幾幾種種常常見(jiàn)見(jiàn)的的預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)方方法法中中2）主主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃會(huì)會(huì)MPS（MasterProductionSchedule)1.會(huì)議議目目的的工廠(chǎng)廠(chǎng)級(jí)級(jí)（（二二級(jí)級(jí)））的的跨跨部部門(mén)門(mén)溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)圍繞產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)計(jì)劃SOP的要求，，進(jìn)行兩兩大能力力的平衡衡粗生產(chǎn)能能力RCCP+關(guān)鍵物料料能力平平衡主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃M(mǎn)PS的確認(rèn)，，細(xì)化到到產(chǎn)品規(guī)規(guī)格主要問(wèn)題題與瓶頸頸的對(duì)策策對(duì)生產(chǎn)能能力計(jì)劃劃CRP、物料需需求計(jì)劃劃M(mǎn)RP、庫(kù)存控控制計(jì)劃劃等，提提出關(guān)鍵鍵要求2.主導(dǎo)部門(mén)門(mén)：生產(chǎn)廠(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)/計(jì)劃經(jīng)理理3.主要參加加部門(mén)銷(xiāo)售計(jì)劃劃/訂單主管管采購(gòu)、物物流經(jīng)理理/主管生產(chǎn)經(jīng)理理/主管設(shè)備經(jīng)理理/主管、工工藝、質(zhì)質(zhì)量經(jīng)理理/主管、項(xiàng)項(xiàng)目主管管工廠(chǎng)人力力資源經(jīng)經(jīng)理/主管財(cái)務(wù)人員員是否參參加？三方面的的作用：：1、月度生生產(chǎn)管理理和資源源準(zhǔn)備始始終有計(jì)計(jì)劃作為為指導(dǎo)2、長(zhǎng)中短短期計(jì)劃劃銜接與與過(guò)渡（（年-月-周/日）3、增大計(jì)計(jì)劃的靈靈活性、、提高生生產(chǎn)組織織的應(yīng)變變能力人員能力力數(shù)量實(shí)際工作作時(shí)間、、出勤率率技術(shù)水平平設(shè)備能力力設(shè)備和生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)空間的的數(shù)量水平開(kāi)動(dòng)率完好率管理能力力經(jīng)驗(yàn)的成成熟程度度管理方法法、水平平和工作作態(tài)度三種能力力的總和和3）生產(chǎn)產(chǎn)能力平平衡（能能力負(fù)荷荷計(jì)劃））前松后緊緊臨臨時(shí)/緊急加班班臨臨時(shí)/緊急外協(xié)協(xié)生產(chǎn)能力力分三類(lèi)類(lèi)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力力查定生產(chǎn)產(chǎn)能力實(shí)際生產(chǎn)能力其它影響響因素-原材料供供應(yīng)和勞勞動(dòng)力因因素等綜合設(shè)備備能力原材料供供應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前前，生產(chǎn)能力力作業(yè)／工工時(shí)／產(chǎn)產(chǎn)能分析析圖工作內(nèi)容周期非周期寬放異?？?jī)效加工取放1.備料2.機(jī)器調(diào)整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機(jī)器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時(shí)／產(chǎn)能周期工時(shí)／／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)／／產(chǎn)能最適當(dāng)工時(shí)時(shí)／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工工時(shí)／產(chǎn)能能地地工時(shí)／／產(chǎn)能人工生產(chǎn)效效率指標(biāo)綜合設(shè)備效效率（OEE）綜合設(shè)設(shè)備效效率(OEE)例題：假設(shè)有一工工廠(chǎng)某設(shè)備備生產(chǎn)線(xiàn)為為工作時(shí)間間為8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息時(shí)時(shí)間間為為1小時(shí)時(shí)（（可可以以停停機(jī)機(jī)）），，在在上上線(xiàn)線(xiàn)和和收收工工之之前前的的開(kāi)開(kāi)會(huì)會(huì)、、點(diǎn)點(diǎn)檢檢、、清清掃掃需需費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)30分鐘鐘，，因因突突發(fā)發(fā)故故障障而而停停機(jī)機(jī)時(shí)時(shí)間間為為20分鐘鐘，，而而且且每每天天平平均均換換型型2次，，每每次次15分鐘鐘，，每每天天平平均均更更換換刀刀具具1次，，費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)10分鐘鐘；；生生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍為為0.4分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)月月的的日日均均生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)量量為為750個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均為為50個(gè)。。請(qǐng)請(qǐng)計(jì)計(jì)算算其其當(dāng)當(dāng)月月綜綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率。。開(kāi)動(dòng)動(dòng)率率=綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率(OEE)=操作作效效率率==質(zhì)量量效效率率==OEE=負(fù)荷荷分分析析的的注注意意要要點(diǎn)點(diǎn)人力力負(fù)負(fù)荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無(wú)無(wú)對(duì)對(duì)員員工工技技能能的的特特殊殊要要求求設(shè)備備負(fù)負(fù)荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無(wú)無(wú)大大小小機(jī)機(jī)臺(tái)臺(tái)或或其其他他特特殊殊要要求求產(chǎn)品品負(fù)負(fù)荷荷著著重重在在于于了了解解是是否否超超過(guò)過(guò)每每一一產(chǎn)產(chǎn)品品單單產(chǎn)產(chǎn)的的瓶瓶頸頸產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷分分析析表表工程別分析時(shí)段產(chǎn)能分析正常班可稼動(dòng)天數(shù)說(shuō)明可稼動(dòng)設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間人力產(chǎn)能時(shí)間加班可加班時(shí)間設(shè)備可加班時(shí)間人力可加班時(shí)間合計(jì)設(shè)備產(chǎn)能合計(jì)人力產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單排程量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)負(fù)荷時(shí)累計(jì)備注分對(duì)析策產(chǎn)能能負(fù)負(fù)荷荷圖圖最大大產(chǎn)產(chǎn)能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰陰影影部部分分為為作作業(yè)業(yè)中中的的工工作作量量））日期期工時(shí)時(shí)余力負(fù)荷正常產(chǎn)能生產(chǎn)能力分析析案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成成品品工位位4工位位5成品品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(分鐘/件）產(chǎn)能件/小時(shí)步驟1步驟2步驟3機(jī)臺(tái)10.45133機(jī)臺(tái)20.48125機(jī)臺(tái)30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串聯(lián)聯(lián)、、并并聯(lián)聯(lián)、、混混合合月度度產(chǎn)產(chǎn)品品負(fù)負(fù)荷荷計(jì)計(jì)劃劃（（范范例例））產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量工序號(hào)設(shè)備工時(shí)(小時(shí)/件）負(fù)荷數(shù)（小時(shí)）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小計(jì)0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小計(jì)1.01505月度度負(fù)荷荷計(jì)計(jì)算算表表（（范范例例））機(jī)器產(chǎn)品工序號(hào)負(fù)荷數(shù)（小時(shí)）理想產(chǎn)能(小時(shí)）可用產(chǎn)能（小時(shí)）余力（小時(shí)）LA1963班，21工作日OE=80%綠燈！B1165B3110小計(jì)3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%紅燈！B290小計(jì)1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%紅燈！B4140小計(jì)1888*1*21=168142.8-45.2改變變庫(kù)庫(kù)存存水水平平改變變勞勞動(dòng)動(dòng)力力數(shù)數(shù)量量通過(guò)過(guò)工工作作時(shí)時(shí)間間改改變變生生產(chǎn)產(chǎn)率率轉(zhuǎn)包包使用用非非全全日日制制雇雇員員生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的內(nèi)內(nèi)部部方方法法主動(dòng)動(dòng)影影響響需需求求高峰峰需需求求時(shí)時(shí)期期的的延延遲遲交交貨貨不同同季季節(jié)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品品混混合合生生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的外外部部方方法法4）物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃(MRP)確定定MPS后，，下下一一步步就就是是要要確確保保生生產(chǎn)產(chǎn)MPS所規(guī)規(guī)定定的的產(chǎn)產(chǎn)品品所所需需求求的的全全部部物物料料(原材材料料、、零零部部件件等等)和其其它它資資源源能能在在需需要要時(shí)時(shí)及及時(shí)時(shí)保保質(zhì)質(zhì)保保量量地地供供應(yīng)應(yīng)MRP規(guī)定定：：生生產(chǎn)產(chǎn)什什么么和和多多少少？？外外購(gòu)購(gòu)什什么么和和多多少少？？什什么么物物料料必必須須在在什什么么時(shí)時(shí)間間訂訂貨貨或或開(kāi)開(kāi)始始生生產(chǎn)產(chǎn)？？每每次次生生產(chǎn)產(chǎn)或或外外購(gòu)購(gòu)多多少少？？等等MRP中漏漏掉掉或或延延誤誤一一個(gè)個(gè)零零件件或或一一種種原原材材料料，，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致致整整個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)無(wú)無(wú)法法完完成成或或者者延延遲遲??！常備備性性物物料料的的需需求求計(jì)計(jì)劃劃所謂謂的的常常備備性性物物料料，，對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)而而言言，，就就是是說(shuō)說(shuō)長(zhǎng)長(zhǎng)期期要要用用或或能能通通用用、、共共用用需需常常備備的的物物料料，，這這類(lèi)類(lèi)物物料料通通常?？煽蛇\(yùn)運(yùn)用用存存量量計(jì)計(jì)劃劃性性采采購(gòu)購(gòu)。。存量量計(jì)計(jì)劃劃性性物物料料需需求求計(jì)計(jì)劃劃程程序序訂單單量量銷(xiāo)售計(jì)劃劃生產(chǎn)計(jì)劃劃量標(biāo)準(zhǔn)材料料表用量量預(yù)計(jì)需求求量現(xiàn)在途量量現(xiàn)庫(kù)存量量?jī)粜枨罅苛繉?shí)際需求求量物料需求求計(jì)劃表表調(diào)整(量)專(zhuān)用性物物料需求求計(jì)劃所謂專(zhuān)用用性（或或稱(chēng)批次次生產(chǎn)性性）物料料，對(duì)企企業(yè)而言言，就是是必須有有訂單才才會(huì)去購(gòu)購(gòu)備的物物料，屬屬具體某某一產(chǎn)品品的專(zhuān)用用料件。。這類(lèi)物物料是依依訂單別別，分別別制訂物物料需求求計(jì)劃，，通常不不保有存存量。專(zhuān)用性物物料需求求計(jì)劃作作業(yè)程序序訂單量標(biāo)準(zhǔn)用量量預(yù)計(jì)需求求量實(shí)際需求求量物料需求求計(jì)劃表表調(diào)整(量)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)層次M電子掛鐘鐘1件B機(jī)芯芯1件M長(zhǎng)鐘鐘1件B鋁材材8gB塑料料200gM鐘盤(pán)盤(pán)1件M鐘框框1件B電池池1件M短鐘鐘1件M秒鐘鐘1件M盤(pán)面面1件B塑料料120gB鋁材材6gB鋁材3g盤(pán)體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨(dú)立需求件相關(guān)需求件M=自制件B=采購(gòu)件01234(裝選件)MBOM自制、采購(gòu)、、外委交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤(pán)面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110沖壓長(zhǎng)針12110覆膜1241012420采購(gòu)塑料采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材采購(gòu)鋁材12411注塑盤(pán)體印字12421采購(gòu)薄膜采購(gòu)塑料進(jìn)口機(jī)芯采購(gòu)電池倒排計(jì)劃時(shí)間倒排計(jì)劃vs正排計(jì)劃M(mǎn)RP-----物料需求計(jì)劃劃M(mǎn)RPⅠ-----（MRP+CRP）-----閉環(huán)MRPMRPⅡ-----制造資源計(jì)劃劃DRP-----分銷(xiāo)資源計(jì)劃劃計(jì)劃管理信息息系統(tǒng)的發(fā)展展ERP-----企業(yè)資源計(jì)劃劃物流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫(kù)存控制4.實(shí)際庫(kù)存5.采購(gòu)6.銷(xiāo)售報(bào)價(jià)7.銷(xiāo)售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷(xiāo)售分析10.11.現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)12.分銷(xiāo)計(jì)劃制造造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過(guò)程16.加工單17.車(chē)間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類(lèi)計(jì)劃21.資源計(jì)劃22.預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)劃23.物料需求計(jì)劃劃(MRP)24.能力需求計(jì)劃劃(CRP)財(cái)務(wù)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫(kù)35.電子數(shù)據(jù)交換換36.系統(tǒng)管理功能能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模模塊國(guó)際ERP市場(chǎng)上的主力力廠(chǎng)商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性?xún)r(jià)比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價(jià)格Baan軟件選擇3、排程與控制制Schedule&Sequence訂單—（周/日）排程控制制流程銷(xiāo)售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，編制周/日/班次的生產(chǎn)排排程，安排如何具體體使用縣官制制造資源現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投放放順序管理月度生產(chǎn)計(jì)劃資源準(zhǔn)備以市場(chǎng)為導(dǎo)向向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外外部資源保證按時(shí)交貨貨，提高合同同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期期，減少在制制品合理利用資源源和生產(chǎn)能力力，降低料、、工、費(fèi)排程原則與目目標(biāo)生產(chǎn)日程計(jì)劃劃每天每班給每每條生產(chǎn)線(xiàn)/工作機(jī)臺(tái)安排排生產(chǎn)任務(wù)的的計(jì)劃,是最底層的生生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃劃生產(chǎn)作業(yè)排序序具體產(chǎn)品的投投入產(chǎn)出順序序具體機(jī)臺(tái)的加加工順序相關(guān)制造資源源的的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)配人、機(jī)、料、、法、環(huán)排程內(nèi)容訂單的要素時(shí)間數(shù)量?jī)r(jià)格服務(wù)條款靈活性3.1訂單分析與流流程管理訂單的分析1、已確定的客客戶(hù)真實(shí)需求求2、補(bǔ)充必要的的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)需要3、基于預(yù)測(cè)的的需求接單--評(píng)審--確認(rèn)--跟單--調(diào)整--完成閉口訂單訂單優(yōu)先級(jí)管管理的幾個(gè)原原則客戶(hù)因素先來(lái)者優(yōu)先重要客戶(hù)優(yōu)先先交貨期優(yōu)先超期罰金高者者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)優(yōu)先最大價(jià)值在制制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……緊急系數(shù)的計(jì)計(jì)算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期期–當(dāng)前日期生產(chǎn)工藝周期期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲Ｔr(shí)間計(jì)劃交貨日期期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時(shí)間間數(shù)值越小越緊緊急!!!剩余工序數(shù)范例：交貨貨期和生產(chǎn)周周期數(shù)據(jù)如下下：工序產(chǎn)品工序1設(shè)備-工時(shí)工序2設(shè)備-工時(shí)工序3設(shè)備-工時(shí)交貨期限設(shè)備-工時(shí)PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生產(chǎn)排程案例例設(shè)備與作業(yè)者者設(shè)備（L）1臺(tái)，設(shè)備(M)1臺(tái)，手工生產(chǎn)產(chǎn)線(xiàn)（D)1條日工作時(shí)間：：1班制，日有效效工時(shí)7小時(shí)，加班限限度3小時(shí)每周6工作日工藝要求工藝順序不可可變更加工過(guò)程可跨跨班次，但不不可換型交貨期限以當(dāng)當(dāng)天班次終止止（含加班））為限。緊急系數(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期可交貨期限緊迫系數(shù)排序P1430Q1630R2840S2560T2060生產(chǎn)排程表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

實(shí)務(wù)探討：1）兩班/三班制的排程程技巧？2）如何減少加加班？3）如何編制輔輔助生產(chǎn)計(jì)劃劃？維修保養(yǎng)計(jì)劃劃技能培訓(xùn)計(jì)劃劃調(diào)休計(jì)劃5S計(jì)劃緊急訂單的處處理避免組織協(xié)調(diào)調(diào)、工作失誤誤等造成的““緊急訂單””確定“某期間間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃劃不變更”的的插單原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)能以以應(yīng)付急需。。調(diào)整訂單優(yōu)先先級(jí)可調(diào)劑的未出出貨庫(kù)存趕工（關(guān)鍵路路線(xiàn)上的工序序）對(duì)在制品的改改型（工藝可可行性）工藝時(shí)間的壓壓縮或工藝順順序調(diào)整（質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）增加相關(guān)工序序的在制品儲(chǔ)儲(chǔ)備(以庫(kù)存換時(shí)間間）外委加工（短短期生產(chǎn)能力力應(yīng)變）分批交貨與客戶(hù)協(xié)調(diào)延延期交貨、產(chǎn)產(chǎn)品修改等…按階段生產(chǎn)...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號(hào)號(hào)混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程型號(hào)混合混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量的的均衡將大訂單分割割成若干“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)訂單量””，其間插入入中小訂單，，交錯(cuò)排程；；從而均衡生生產(chǎn)負(fù)荷，靈靈活適應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)變化，優(yōu)化化庫(kù)存。均衡計(jì)劃和排排程數(shù)量、品種、、投放順序“標(biāo)準(zhǔn)訂單量””的參考量（（排程投料量量）：包裝單元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量（（托盤(pán),Pallet)）短途運(yùn)輸裝載載量（車(chē)皮容容量、TEU)長(zhǎng)途運(yùn)輸裝載載量（艙位））批量換型生產(chǎn)產(chǎn)工序的合理理生產(chǎn)批量—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量量~換型時(shí)間（ChangeOverTime)對(duì)應(yīng)產(chǎn)量的8至10倍—品種產(chǎn)量天數(shù)數(shù)（EPEI，EveryPartEveryInterval)成組順序生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃排程——合并或減少換換型時(shí)間同一系列的成成組順序計(jì)劃劃同一基料的成成組順序計(jì)劃劃同一工模夾具具系列的成組組順序計(jì)劃需要批次配合合（公差、色色差）成組由淺入深由淡入濃還有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生產(chǎn)看板板顯示示板Operation沒(méi)有看板有看板，沒(méi)有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量，當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時(shí)，必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方向向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)先先級(jí)Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生產(chǎn)看板板顯示示板：顯示有12種產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存位3天顯示板分分為上上下兩部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

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Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4換型型輪輪成組組換換型型生生產(chǎn)產(chǎn)看看板板訂單評(píng)評(píng)審的的關(guān)鍵鍵參數(shù)數(shù)設(shè)定定--(客戶(hù)ABC分類(lèi)，，最小小起訂訂量MOQ、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)訂單單量SQ，等)隨時(shí)接接單/周末訂訂單匯匯總大訂單單(>SQ）的平平準(zhǔn)化化拆分分處理理小訂單單（<MOQ)的成組組處理理(>=SQ）優(yōu)先級(jí)級(jí)（CR緊迫系系數(shù)））的基基本排排序客戶(hù)重重要性性及內(nèi)內(nèi)外部部能力力約束束調(diào)整整訂單排排序確確認(rèn)—編制生生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度表表（甘甘特圖圖）跟蹤訂訂單插單/改單調(diào)調(diào)整處處理（（LSO系數(shù)））訂單完完成訂單處處理—周/日生產(chǎn)產(chǎn)排程程小結(jié)結(jié)APS1）有效效的工工作調(diào)調(diào)度方方式2）緊密密的進(jìn)進(jìn)度控控制3）生產(chǎn)產(chǎn)異常常管理理4）進(jìn)度度延誤誤的預(yù)預(yù)防與與對(duì)策策5）緊急急訂單單、臨臨時(shí)插插單的的因應(yīng)應(yīng)3.3生產(chǎn)作作業(yè)監(jiān)監(jiān)控生產(chǎn)調(diào)調(diào)度方方式式集中式式分散式式混合式式生產(chǎn)調(diào)調(diào)度方方式的的比較較表調(diào)度方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用情況1集中式1.統(tǒng)一調(diào)度2.減少通知3.減輕領(lǐng)班工作1.不能實(shí)地調(diào)度2.適應(yīng)性低3.領(lǐng)班責(zé)任減少1.品種少2.生產(chǎn)變異少3.制程簡(jiǎn)單4.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化2分散式1.因地制宜2.適應(yīng)性高3.各單位責(zé)任中心1.各單位不易調(diào)度2.增加層層通知3.增加領(lǐng)班負(fù)荷1.品種多2.生產(chǎn)變異大3.制程復(fù)雜4.廠(chǎng)區(qū)分散3混合式適中適中1.中種中量2.生產(chǎn)變異平平3.制程復(fù)雜4.廠(chǎng)區(qū)分散或集中皆可進(jìn)度控控制方方法現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)觀(guān)察每日作作業(yè)進(jìn)進(jìn)度看看板甘特圖圖生產(chǎn)周周/日?qǐng)?bào)表表目視管管理看看板生產(chǎn)會(huì)會(huì)議信息系系統(tǒng)支支持生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度控控制甘甘特圖圖（例例）產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)定數(shù)區(qū)分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9預(yù)定實(shí)績(jī)B3預(yù)定實(shí)績(jī)C6預(yù)定實(shí)績(jī)D10預(yù)定實(shí)績(jī)注：：：作業(yè)業(yè)開(kāi)始始：：作作業(yè)完完成實(shí)實(shí)際日日：：進(jìn)度度之累累計(jì)預(yù)定計(jì)計(jì)劃M(mǎn)進(jìn)度控控制制點(diǎn)l訂單分析析l瓶頸產(chǎn)能能跟蹤l物料分析析l采購(gòu)進(jìn)度度l委外進(jìn)度度l檢驗(yàn)進(jìn)度度l技術(shù)資料料l設(shè)備保養(yǎng)養(yǎng)維護(hù)l人力需求求預(yù)估計(jì)劃變更更管理No.部門(mén)作業(yè)內(nèi)容1生管1.發(fā)出生產(chǎn)計(jì)劃變更通知單2.修改周生產(chǎn)計(jì)劃、月生產(chǎn)計(jì)劃3.確認(rèn)并追蹤變更后之物料需求狀況4.協(xié)調(diào)各部門(mén)因此產(chǎn)生的工作調(diào)整、配合2銷(xiāo)售1.相應(yīng)修改出貨計(jì)劃或銷(xiāo)售計(jì)劃2.確認(rèn)變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產(chǎn)生的需要與客戶(hù)溝通的事宜4.處理出貨安排的各項(xiàng)事務(wù)3開(kāi)發(fā)1.確認(rèn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)進(jìn)度能否確保生產(chǎn)需要2.確認(rèn)技術(shù)資料的完整性、及時(shí)性4生技1.確認(rèn)生產(chǎn)工藝、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之及時(shí)性、完整性2.確認(rèn)設(shè)備狀況3.確認(rèn)工裝夾具狀況4.確認(rèn)技術(shù)變更狀況No.部門(mén)作業(yè)內(nèi)容5質(zhì)量1.確認(rèn)檢驗(yàn)規(guī)范、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的完整性2.確認(rèn)檢驗(yàn)、試驗(yàn)之設(shè)備、儀器狀況3.查核歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質(zhì)控制重點(diǎn)6采購(gòu)1.確認(rèn)物料供應(yīng)狀況2.確認(rèn)多訂購(gòu)物料數(shù)量及處理狀況3.處理與廠(chǎng)商之溝通事宜7物料1.確認(rèn)庫(kù)存物料狀況2.負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉(cāng)儲(chǔ)事宜8制造1.處理變更前后物料之盤(pán)點(diǎn)、清退、處理事宜2.生產(chǎn)任務(wù)安排調(diào)整3.必要的人力、設(shè)備之調(diào)度4.確保變更后計(jì)劃之順利完成3.4經(jīng)典的庫(kù)庫(kù)存管理理方法與與工具20世紀(jì)60年代之前前-ABC管理-安全庫(kù)存存-訂貨點(diǎn)60年代中期期80年代-MRP-JIT90年代SCM供應(yīng)鏈關(guān)鍵庫(kù)存BACABC占用資金出庫(kù)價(jià)值值重要的死庫(kù)存太頻繁的斷貨對(duì)庫(kù)存狀狀況進(jìn)行行全面描描述迅速識(shí)別別風(fēng)險(xiǎn)與與利益3.4.1《《交叉--ABC》獨(dú)立需求求與相關(guān)關(guān)需求的的ABC對(duì)應(yīng)關(guān)系系呆料的產(chǎn)產(chǎn)生與防防止因客戶(hù)訂訂單的取取消或規(guī)規(guī)格變更更或減訂訂而產(chǎn)生生同客戶(hù)協(xié)協(xié)商因訂訂單取消消、減訂訂或規(guī)格格變更之之舊料處處理辦法法。因設(shè)計(jì)變變更或制制程變更更而產(chǎn)生生制訂設(shè)計(jì)計(jì)變更管管理規(guī)定定，對(duì)舊舊料提出出處置方方法。由于銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)的的失誤而而產(chǎn)生實(shí)施滾滾動(dòng)或或銷(xiāo)售售預(yù)測(cè)測(cè)，經(jīng)經(jīng)常調(diào)調(diào)整安安全存存量。。材料點(diǎn)點(diǎn)收未未依據(jù)據(jù)訂購(gòu)購(gòu)單而而產(chǎn)生生嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行進(jìn)進(jìn)料檢檢驗(yàn)制制度。。因呆料料未予予處置置而繼繼續(xù)保保留呆料應(yīng)應(yīng)盡速速處置置。廢料的的產(chǎn)生生與防防止由呆料料轉(zhuǎn)成成的廢廢料呆料應(yīng)應(yīng)盡速速處理理。倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)環(huán)境之之經(jīng)時(shí)時(shí)變壞壞做好倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)環(huán)環(huán)境整整理整整頓；；貫徹物物料先先進(jìn)先先出。。進(jìn)料不不良不不良加強(qiáng)進(jìn)進(jìn)料檢檢驗(yàn)；；不良品品盡速速處理理。超過(guò)使使用期期限逾逾期變變成廢廢品控制庫(kù)庫(kù)存量量；執(zhí)行先先進(jìn)先先出。。關(guān)鍵控控制線(xiàn)線(xiàn)最高庫(kù)庫(kù)存訂貨點(diǎn)點(diǎn)/報(bào)警庫(kù)庫(kù)存（ROP）安全庫(kù)庫(kù)存零庫(kù)存存天數(shù)3.4.2不確定定需求求的管管理--安全庫(kù)庫(kù)存存設(shè)置置SS=z×δ×LT×季節(jié)調(diào)整因子NORMSINV()STDEV()1)終端消消費(fèi)品品鋪貨貨2）備