BSC平衡計(jì)分卡綜述課件

[BSC]平衡計(jì)分卡綜述目錄概述部分企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐演變構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則第1部分將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動第2部分讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的閉環(huán)流程目錄概述部分概述部分1、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題2、平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐演變3、構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則概述部分1、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題調(diào)查顯示國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理現(xiàn)狀不容樂觀，但越來越多的企業(yè)開始嘗試建立明確的戰(zhàn)略執(zhí)行框架和評估機(jī)制1企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題連續(xù)3年國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的現(xiàn)狀徘徊不前，超過50%的企業(yè)根本沒有任何戰(zhàn)略管理流程，或者只有戰(zhàn)略制定的流程卻沒有戰(zhàn)略執(zhí)行的流程；能夠真正建立持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)部戰(zhàn)略體系的企業(yè)不到一成；盡管如此，調(diào)研顯示越來越多的企業(yè)開始嘗試建立明確的戰(zhàn)略執(zhí)行框架和執(zhí)行評估流程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與管理現(xiàn)狀調(diào)查A沒有清晰固化的戰(zhàn)略管理流程2009現(xiàn)狀分析B有戰(zhàn)略制定流程，但缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行和有效的跟蹤評估E有完善固化的戰(zhàn)略管理流程，并且持續(xù)性改進(jìn)C有戰(zhàn)略制定流程和明確的執(zhí)行，但缺乏對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估D有戰(zhàn)略制定流程、明確的執(zhí)行和評價(jià)，但缺乏持續(xù)性的改進(jìn)20102008調(diào)查顯示國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理現(xiàn)狀不容樂觀，但越來越多的企業(yè)開戰(zhàn)略管理意識淡薄、戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制缺失和戰(zhàn)略規(guī)劃本身的可實(shí)施性不強(qiáng)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)目前戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀中的三大問題戰(zhàn)略實(shí)施與管理的重要性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠內(nèi)部戰(zhàn)略管理機(jī)制缺失，不具備戰(zhàn)略實(shí)施的軟環(huán)境目標(biāo)和計(jì)劃體系不夠細(xì)化，戰(zhàn)略規(guī)劃不具備可實(shí)施性戰(zhàn)略與日常工作脫節(jié)，戰(zhàn)略制定缺乏內(nèi)在邏輯性勘察設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的癥結(jié)外部市場機(jī)會的利好帶來的戰(zhàn)略目標(biāo)的自發(fā)性實(shí)現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)的決策者們對戰(zhàn)略活動本身進(jìn)行過程性監(jiān)督控制以保障其實(shí)現(xiàn)的重要性的認(rèn)知戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是目標(biāo)體系和計(jì)劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進(jìn)一步的分解細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司（總體）、業(yè)務(wù)和職能三個(gè)層面戰(zhàn)略之間的因果關(guān)系不緊密戰(zhàn)略管理包含了計(jì)劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗(yàn)等循環(huán)往復(fù)的過程；由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)難以被觀察和衡量從戰(zhàn)略規(guī)劃走向戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理意識淡薄、戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制缺失和戰(zhàn)略規(guī)劃本身的可實(shí)施性不利用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論建立起從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略績效的過程中缺失的一環(huán)授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么?戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡理論設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)跟蹤和報(bào)告結(jié)果開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值分配資源/預(yù)算開發(fā)和優(yōu)選行動方案使命為什么存在?愿景我們想成為什么?戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)愿景?有效鏈接戰(zhàn)略與日常工作利用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論建立起從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略績效的過程中缺“平衡計(jì)分卡”提出后，最初僅作為一個(gè)組織績效評估的改進(jìn)工具來使用，以彌補(bǔ)采用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評估組織績效帶來的弊端改良的組織績效評估模型財(cái)務(wù)維度為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?目標(biāo)測量值指標(biāo)行動客戶維度目標(biāo)測量值指標(biāo)行動為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo)測量值指標(biāo)行動為達(dá)到目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？內(nèi)部流程維度目標(biāo)測量值指標(biāo)行動為使客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡結(jié)果目標(biāo)與驅(qū)動目標(biāo)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡內(nèi)部目標(biāo)與外部目標(biāo)2平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐演變“平衡計(jì)分卡”提出后，最初僅作為一個(gè)組織績效評估的改進(jìn)工具來平衡計(jì)分卡理論從BSC發(fā)展到SFO，著眼于構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系，已成為目前國際上較為成熟的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡BSC1990199620022006第一代BSC業(yè)績衡量系統(tǒng)

戰(zhàn)略地圖MAP戰(zhàn)略中心型組織SFO運(yùn)用戰(zhàn)略地圖工具，強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖上升為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系第二代BSC績效管理系統(tǒng)第三代BSC核心管理能力戰(zhàn)略管理績效評估進(jìn)一步統(tǒng)領(lǐng)和整合其它管理工具讓戰(zhàn)略管理成為核心能力!平衡計(jì)分卡理論的發(fā)展和演變平衡計(jì)分卡提出四個(gè)角度的框架，作為一個(gè)對績效評估的改進(jìn)工具來使用平衡計(jì)分卡理論從BSC發(fā)展到SFO，著眼于構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具和方法為企業(yè)從不同角度對戰(zhàn)略活動進(jìn)行有效監(jiān)督和控制提供了可能性平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為“過去75年來最有影響力的管理工具”；全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過一半的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡；在國內(nèi)，包括寶鋼、萬科、華潤、中航集團(tuán)、青島啤酒等在內(nèi)的一大批企業(yè)通過有效實(shí)施以平衡計(jì)分卡主導(dǎo)的戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略績效體系，成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略變革許多企業(yè)將平衡計(jì)分卡簡單用為績效考核工具。在企業(yè)管理基礎(chǔ)和精細(xì)化程度不夠的情況下，可以先用作績效管理工具，一旦條件成熟，需要提升平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略活動中的運(yùn)用，否則，就偏離了平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和使命：有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略描述工具戰(zhàn)略驅(qū)動機(jī)制戰(zhàn)略溝通平臺戰(zhàn)略衡量體系戰(zhàn)略修正機(jī)制戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略管控提供什么？用更形象直觀的戰(zhàn)略語言描繪戰(zhàn)略路線圖用細(xì)化的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定并檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否的標(biāo)準(zhǔn)通過四個(gè)維度的目標(biāo)和行動之間的因果鏈驅(qū)動結(jié)果實(shí)現(xiàn)用形象化的語言為決策者和員工之間建立可理解性更強(qiáng)的戰(zhàn)略溝通方式通過協(xié)同性的主題和目標(biāo)促成跨機(jī)構(gòu)之間的整合通過閉環(huán)式的管理流程來評估并持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行成效基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具和方法為企業(yè)從不同角度對戰(zhàn)略活動系統(tǒng)理解平衡計(jì)分卡在組織戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的實(shí)際運(yùn)行模式和戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略落地驅(qū)動績效戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)行動方案責(zé)任體系指標(biāo)/行動方案責(zé)任人指標(biāo)/行動細(xì)化目標(biāo)值里程碑報(bào)告體系戰(zhàn)略回顧會戰(zhàn)略評估公司部門崗位目標(biāo)分解：將戰(zhàn)略按時(shí)間、責(zé)任人層層分解責(zé)任鎖定：明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)行動計(jì)劃：將每個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案業(yè)績跟蹤：監(jiān)控業(yè)績指標(biāo)和行動推進(jìn)結(jié)果考核：按考核辦法評估，并與薪酬掛鉤系統(tǒng)理解平衡計(jì)分卡在組織戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的實(shí)際運(yùn)行模式和戰(zhàn)略執(zhí)“戰(zhàn)略中心型組織”與其他一般組織的內(nèi)在區(qū)別在于，他們能夠有效地描述、衡量和管理戰(zhàn)略，全面推動企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成3構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則制定戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路；發(fā)展階段劃分及關(guān)鍵舉措；總體戰(zhàn)略要求對應(yīng)到業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)單元層面戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略地圖的形式清晰地描述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡

BSC（BalancedScorecard）戰(zhàn)略中心型組織SFO（Strategy-FocusedOrganization）戰(zhàn)略地圖

MAP（StrategyMap）IIIIII以平衡計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動方案，并向部門和個(gè)人層面分解，確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行以動態(tài)的流程，持續(xù)跟蹤和改進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行狀況不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理“戰(zhàn)略中心型組織”與其他一般組織的內(nèi)在區(qū)別在于，他們能夠有效戰(zhàn)略中心型組織SFO成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五大原則和27項(xiàng)最佳實(shí)踐1.1

高管的決心1.2

明確變革目的1.3

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)充分參與1.4

明晰愿景和戰(zhàn)略1.5

對新管理方法的理解1.6

指定項(xiàng)目經(jīng)理5.1

建立BSC報(bào)告體系5.2

召開戰(zhàn)略回顧會議5.3

整合戰(zhàn)略和計(jì)劃/預(yù)算5.4

與戰(zhàn)略鏈接的HR和

IT

計(jì)劃5.5

與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5.6

與戰(zhàn)略鏈接的知識共享5.7

建立戰(zhàn)略管理辦公室4.1

培養(yǎng)戰(zhàn)略意識4.2

與個(gè)人目標(biāo)相鏈接4.3

與個(gè)人激勵(lì)相鏈接4.4

與能力發(fā)展相鏈接3.1

確定總部角色3.2

公司與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)同3.3

業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與管理部門協(xié)同3.4

業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與外部伙伴協(xié)同3.5

與董事會協(xié)同2.1

開發(fā)戰(zhàn)略地圖2.2

開發(fā)平衡計(jì)分卡2.3

設(shè)定目標(biāo)值2.4

明確行動計(jì)劃2.5

指定負(fù)責(zé)人高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織SFO12354將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的閉環(huán)流程戰(zhàn)略中心型組織SFO成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五大原則和27項(xiàng)最佳實(shí)協(xié)同使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化激勵(lì)使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作管控使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程轉(zhuǎn)化將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動動員高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革戰(zhàn)略中心型組織TheStrategyFocusedOrganization動員協(xié)同轉(zhuǎn)化管控激勵(lì)協(xié)同使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化激勵(lì)使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作管第一部分將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動1、BSC體系中的相關(guān)概念和術(shù)語2、建立基于圖表卡的戰(zhàn)略可視化管理3、開發(fā)戰(zhàn)略地圖4、開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)5、開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案6、制定年度經(jīng)營計(jì)劃第一部分將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動1、BSC體系中的相關(guān)概對BSC體系中包含的6個(gè)關(guān)鍵概念術(shù)語的理解是掌握BSC體系的基礎(chǔ)1BSC體系中的相關(guān)概念和術(shù)語戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略主題：從戰(zhàn)略制定中概括和提煉出的傳達(dá)各個(gè)維度戰(zhàn)略要義的一種動賓結(jié)構(gòu)短語戰(zhàn)略目標(biāo)：構(gòu)成或支撐某個(gè)戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)的若干子項(xiàng)衡量指標(biāo)：用以有效判斷某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成與否的項(xiàng)目目標(biāo)值：是對某個(gè)衡量指標(biāo)的期望值水平行動方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計(jì)劃對BSC體系中包含的6個(gè)關(guān)鍵概念術(shù)語的理解是掌握BSC體系的從常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本到圖、卡、表的轉(zhuǎn)化，推行戰(zhàn)略的可視化管理，改善戰(zhàn)略規(guī)劃制定本身的可理解性和可實(shí)施性問題2建立基于圖表卡的戰(zhàn)略可視化管理1、戰(zhàn)略地圖MAP2、平衡計(jì)分卡BSC3、目標(biāo)展開表PDCA可視化管理的三種主要手段解決的核心問題通過財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略體系，并反映各戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系，為戰(zhàn)略實(shí)施提供清晰的指南側(cè)重于內(nèi)容層面的梳理平衡計(jì)分卡框架有效建立了戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運(yùn)營之間的鏈接側(cè)重于目標(biāo)和行動層面將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的明確責(zé)任主體及時(shí)間節(jié)點(diǎn)的行動計(jì)劃側(cè)重于責(zé)任主體及時(shí)間節(jié)點(diǎn)等方面通過圖、卡、表體系將以往的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃和目標(biāo)體系，進(jìn)而推進(jìn)戰(zhàn)略的可視化管理從常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本到圖、卡、表的轉(zhuǎn)化，推行戰(zhàn)略的可視化管理，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)，是一種形象化的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，反映各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供路線圖3開發(fā)戰(zhàn)略地圖創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程社會和環(huán)境流程長期股東價(jià)值財(cái)務(wù)增長業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)部管理優(yōu)化學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氛圍或行動新的收入來源增加客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值定位增加客戶價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作外部影響價(jià)格質(zhì)量時(shí)間特征服務(wù)關(guān)系品牌示例將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長角度體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略體系，并反映各戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖借助后期設(shè)定的戰(zhàn)略計(jì)分卡衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對這些戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個(gè)理想的管理框架戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)，是一種形象化的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略地圖作為一種獨(dú)特的戰(zhàn)略語言，與常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的區(qū)別在于它是一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)，盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；戰(zhàn)略地圖用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言示例戰(zhàn)略地圖作為一種獨(dú)特的戰(zhàn)略語言，與常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的區(qū)別在于戰(zhàn)略地圖通過戰(zhàn)略主題及對應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉，明確公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)，實(shí)踐總結(jié)的戰(zhàn)略地圖模板為開發(fā)針對性的戰(zhàn)略地圖提供了開發(fā)框架財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作整體協(xié)調(diào)客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)

關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價(jià)值的流程）發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全&健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和社會事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）戰(zhàn)略地圖通過戰(zhàn)略主題及對應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉，明確公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)鑒于目前勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的業(yè)務(wù)和組織特點(diǎn)，對戰(zhàn)略地圖和BSC原有的維度進(jìn)行改進(jìn)，形成更具適用性的戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略計(jì)分卡SSC的框架財(cái)務(wù)增長維度內(nèi)部管理改進(jìn)維度學(xué)習(xí)與成長維度業(yè)務(wù)發(fā)展維度目標(biāo)測量值指標(biāo)措施戰(zhàn)略方向與目標(biāo)行業(yè)地位的上升要求達(dá)到什么產(chǎn)值和利潤率的增長？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施目標(biāo)測量值指標(biāo)措施目標(biāo)測量值指標(biāo)措施業(yè)務(wù)維度、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和新業(yè)務(wù)拓展需要實(shí)現(xiàn)什么調(diào)整才能響應(yīng)財(cái)務(wù)增長？各個(gè)關(guān)鍵的職能層面如何提升以驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)？內(nèi)部管理和生產(chǎn)模式需要做出何種調(diào)整？鑒于目前勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的業(yè)務(wù)和組織特點(diǎn)，對戰(zhàn)略地圖和BSC原有戰(zhàn)略地圖的精髓在于通過因果鏈的建立，打通戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯經(jīng)脈，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)應(yīng)避免有形無神人力資源系統(tǒng)再造企業(yè)文化重塑財(cái)務(wù)增長業(yè)務(wù)發(fā)展管理優(yōu)化學(xué)習(xí)成長業(yè)務(wù)體系化建設(shè)業(yè)務(wù)一體化促成內(nèi)部管理體系的一體化與規(guī)范化特色業(yè)務(wù)比重業(yè)務(wù)性質(zhì)比重一體化業(yè)務(wù)比重特色集成新業(yè)務(wù)引入產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)體系責(zé)權(quán)體系梳理流程與制度修訂行業(yè)排名上升產(chǎn)值與利潤率增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整與持續(xù)增長業(yè)務(wù)模式拓展與創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)與功能的適應(yīng)性調(diào)整技術(shù)體系職能線條梳理生產(chǎn)組織模式調(diào)整持續(xù)技術(shù)應(yīng)用研發(fā)政策標(biāo)準(zhǔn)推動渠道建設(shè)人力規(guī)劃項(xiàng)目物色價(jià)值觀重塑固化活動人才引進(jìn)融資渠道項(xiàng)目管理辦公系統(tǒng)品牌推廣科研與技術(shù)競爭力提升市場與品牌專項(xiàng)建設(shè)特色植入信息化專項(xiàng)建設(shè)投資與資本運(yùn)作項(xiàng)目管理在內(nèi)部運(yùn)作中的主導(dǎo)化項(xiàng)目管理機(jī)制配套重大項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)示例戰(zhàn)略地圖的精髓在于通過因果鏈的建立，打通戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟級相關(guān)示例信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初稿戰(zhàn)略地圖研討會對戰(zhàn)略地圖初稿進(jìn)行研討對戰(zhàn)略地圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn)根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談，有針對性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)信息根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖初稿123企業(yè)戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟級相關(guān)示例信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值與行動方案描述與衡量中建咨詢公司戰(zhàn)略的框架思路示例客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引、保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略主題：運(yùn)作有效性目標(biāo)戰(zhàn)略期望達(dá)成什么目標(biāo)值2010

xx2011xx2012xx戰(zhàn)略所要求的績效改進(jìn)水平

為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措行動方案衡量指標(biāo)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛如何衡量該目標(biāo)的是否成功

周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理快速地面周轉(zhuǎn)XXXXXXXX4開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值與行動方案描述與衡量中平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)可以是不同的形式指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計(jì)基礎(chǔ)評價(jià)均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級1平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)可以是不同的形式指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)開發(fā)的主要步驟及示例平衡計(jì)分卡指標(biāo)討論稿平衡計(jì)分卡指標(biāo)平衡計(jì)分卡指標(biāo)模板填寫平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)開發(fā)的主要步驟及示例平衡計(jì)分卡指標(biāo)討論稿平某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（1）關(guān)鍵績效領(lǐng)域衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)增長層面產(chǎn)值規(guī)模增長總產(chǎn)值人均產(chǎn)值利潤率增長利潤率業(yè)務(wù)發(fā)展層面做大現(xiàn)有核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量與產(chǎn)值增長率核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的市場占有率核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的業(yè)內(nèi)排名業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變與新業(yè)務(wù)拓展打算拓展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域一定時(shí)間內(nèi)新業(yè)務(wù)的產(chǎn)值業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)布局子公司各類業(yè)務(wù)（核心主業(yè)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)、新培育業(yè)務(wù)）占子公司總產(chǎn)值的比重分屬于各個(gè)子公司的某類單項(xiàng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)該業(yè)務(wù)板塊中的產(chǎn)值比重做強(qiáng)行業(yè)引領(lǐng)作用與影響力的發(fā)揮各類科研項(xiàng)目數(shù)量及獲獎(jiǎng)數(shù)量品牌知名度與影響力業(yè)務(wù)層次的提高獲獎(jiǎng)項(xiàng)目數(shù)量重大項(xiàng)目中標(biāo)率及占產(chǎn)值比重業(yè)務(wù)差異化與特色化子公司差異化和特色化業(yè)務(wù)在集團(tuán)的該業(yè)務(wù)板塊中的發(fā)展定位子公司在集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊中的發(fā)展定位中是否有明確的差異化和特色化業(yè)務(wù)定位方向在多長時(shí)間內(nèi)特色業(yè)務(wù)發(fā)展定位的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)一定時(shí)間內(nèi)特色業(yè)務(wù)量一定時(shí)間內(nèi)特色業(yè)務(wù)產(chǎn)值某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（1）關(guān)鍵績效領(lǐng)某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（2）關(guān)鍵績效領(lǐng)域衡量指標(biāo)內(nèi)部管理層面獨(dú)立完善的內(nèi)部管理體系組織構(gòu)架的完整性（尤其針對新設(shè)子公司）財(cái)務(wù)、人力與科研技術(shù)質(zhì)量等管理制度與管理流程的完善度集團(tuán)管控的契合度能否有效建立與集團(tuán)總部在各個(gè)線條的有效管控

財(cái)務(wù)、人力、科研、信息化等關(guān)鍵職能線條與總部的日常管理對接程度對集團(tuán)資源整合、負(fù)責(zé)人和子公司考核、信息統(tǒng)計(jì)匯總等專項(xiàng)工作的完成度學(xué)習(xí)與成長層面人力資源加強(qiáng)各類技術(shù)人員和管理人員隊(duì)伍建設(shè)總體人員規(guī)模高層級技術(shù)人員到位率（與計(jì)劃到位人員數(shù)量相比）專業(yè)技術(shù)人員流失率（有待根據(jù)專題戰(zhàn)略制定的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)）科研與技術(shù)研發(fā)科研管理與技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)際效力（有待根據(jù)專題戰(zhàn)略制定的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)）其它內(nèi)部職能建設(shè)（信息化、企業(yè)文化等）（有待根據(jù)專題戰(zhàn)略制定的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)）某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（2）關(guān)鍵績效領(lǐng)指標(biāo)定義舉例：凈利潤率戰(zhàn)略目標(biāo):

(F6)提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo):

凈利潤率衡量指標(biāo)意圖說明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運(yùn)營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標(biāo)定義/計(jì)算公式:凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標(biāo)指標(biāo)確定日期:2007/1目標(biāo)值確定日期:2007/01更新頻率:

季度衡量單位:%衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好要點(diǎn)/假設(shè): 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實(shí)施全面預(yù)算控制降低營運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在:

2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源:財(cái)務(wù)報(bào)表下一步:

數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對比。制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財(cái)務(wù)部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%時(shí)間全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值2006實(shí)際值2007Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%指標(biāo)定義舉例：凈利潤率戰(zhàn)略目標(biāo):(F6)提高運(yùn)營成本作為BSC開發(fā)過程的最后一環(huán)，“行動方案”開發(fā)的目標(biāo)在于消除績效差距，突出推進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動力5開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距從訂單到出貨的時(shí)間12小時(shí)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)t1812時(shí)間差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分衡量指標(biāo)/目標(biāo)值差距實(shí)際目標(biāo)提高訂單完成率行動方案實(shí)施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表作為BSC開發(fā)過程的最后一環(huán)，“行動方案”開發(fā)的目標(biāo)在于消除開發(fā)行動方案的過程包含了從行動方案收集到填寫行動方案檔案等環(huán)節(jié)在內(nèi)的7個(gè)步驟行動方案整理行動方案收集將行動方案與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配確定篩選標(biāo)準(zhǔn)對行動方案進(jìn)行打分排序確定出最終的行動方案填寫行動方案檔案1234567公司整體戰(zhàn)略地圖開發(fā)完成后，OSM向各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和管理部門發(fā)出行動方案收集模板，并收集到行動方案；OSM根據(jù)規(guī)劃引申而出的候選行動方案經(jīng)過充分的討論以及與高層的研討，整理出平衡計(jì)分卡各個(gè)角度的行動方案庫行動方案收集說明行動方案整理說明開發(fā)行動方案的過程包含了從行動方案收集到填寫行動方案檔案等環(huán)將行動方案與戰(zhàn)略地圖進(jìn)行匹配，重點(diǎn)關(guān)注沒有“因”驅(qū)動的“果”，找出缺失的因果鏈行動方案戰(zhàn)略地圖方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7方案8方案9方案10方案11方案12方案13方案14方案15方案16方案17方案18方案19方案20方案21方案22維度戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XXX主題5XXX主題6XXX客戶主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XXX主題5XXX主題6XXX內(nèi)部流程主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XXX主題5XXX主題6XXX學(xué)習(xí)與成長主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XXX主題5XXX主題6XXX1個(gè)行動方案支撐3個(gè)目標(biāo)2個(gè)行動方案沒有匹配的目標(biāo)10個(gè)行動方案支撐同一個(gè)目標(biāo)沒有行動方案與該目標(biāo)相匹配弱相關(guān)強(qiáng)相關(guān)3將行動方案與戰(zhàn)略地圖進(jìn)行匹配，重點(diǎn)關(guān)注沒有“因”驅(qū)動的“果”某集團(tuán)行動方案與戰(zhàn)略地圖匹配關(guān)系的示例某集團(tuán)公司行動方案

戰(zhàn)略匹配表示例某集團(tuán)行動方案與戰(zhàn)略地圖匹配關(guān)系的示例某集團(tuán)公司行動方案示例確定行動方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)，不同企業(yè)可結(jié)合對不同要素的關(guān)注度制定自身的遴選標(biāo)準(zhǔn)4對實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐程度對衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的影響程度與戰(zhàn)略的一致性行動方案的一般遴選標(biāo)準(zhǔn)行動方案的實(shí)施所投入成本的高低投入預(yù)算/成本的高低行動方案的實(shí)施難度行動方案實(shí)施時(shí)間的長短實(shí)施的難易程度構(gòu)造戰(zhàn)略能力的強(qiáng)弱和帶來競爭優(yōu)勢的大小方案實(shí)施見效的時(shí)間長短方案實(shí)施效果實(shí)施行動方案所需配置資源的多少資源獲得的難度大小資源配置程度帶來的企業(yè)管理變革，對企業(yè)運(yùn)作負(fù)面影響程度高低項(xiàng)目實(shí)施所需要時(shí)間的長短風(fēng)險(xiǎn)大小確定行動方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)，不同企業(yè)可結(jié)合對不同要素的關(guān)注度制定對行動方案進(jìn)行打分排序，強(qiáng)化對各類行動舉措推進(jìn)的重要和緊迫程度進(jìn)行判別的科學(xué)性5示例對行動方案進(jìn)行打分排序，強(qiáng)化對各類行動舉措推進(jìn)的重要和緊迫程確定出最終的行動方案，強(qiáng)化目標(biāo)與行動之間的內(nèi)在因果驅(qū)動作用，但這仍是一種假設(shè)6示例確定出最終的行動方案，強(qiáng)化目標(biāo)與行動之間的內(nèi)在因果驅(qū)動作用，填寫行動方案檔案，可由OSM牽頭組織各機(jī)構(gòu)和部門填寫完成，作為后續(xù)持續(xù)跟蹤的依據(jù)7行動方案名稱K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱C4樹立特色鮮明的品牌形象項(xiàng)目負(fù)責(zé)人喬森項(xiàng)目牽頭部門行政部項(xiàng)目參與部門各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司項(xiàng)目開始時(shí)間2010年2月1日項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間2010年12月30日項(xiàng)目持續(xù)總時(shí)間11個(gè)月項(xiàng)目目標(biāo)描述（財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)，對相關(guān)指標(biāo)的影響）品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價(jià)值項(xiàng)目所需資源/預(yù)算項(xiàng)目所涉預(yù)算80萬里程碑日期里程碑描述2010年2月確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò)2010年3月完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實(shí)施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報(bào)告2010年4月完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計(jì)印刷2010年5月建立良好的品牌危機(jī)管理體系及新聞發(fā)言人制度2010年6月完成公司電視宣傳片的制作2010年7月完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進(jìn)行相關(guān)總結(jié)分析示例填寫行動方案檔案，可由OSM牽頭組織各機(jī)構(gòu)和部門填寫完成，作年度經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略地圖和BSC在組織機(jī)構(gòu)層面的一種導(dǎo)出，是部門和崗位的責(zé)任鎖定，為部門績效考核提供前提6制定年度經(jīng)營計(jì)劃某公司2010年度經(jīng)營計(jì)劃目

標(biāo)實(shí)

施措施完成時(shí)間分管副總辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部運(yùn)營中心節(jié)能事業(yè)部工程事業(yè)部聯(lián)安公司光伏事業(yè)部名

稱序號目標(biāo)編號工作內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃

★★★1.1初步確立企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃,制訂未來5年內(nèi)較為清晰的發(fā)展目標(biāo)1.1.1完成戰(zhàn)略審計(jì)分析報(bào)告的撰寫、研討論證和修正定稿。5月▲

1.1.2完成戰(zhàn)略規(guī)劃方案、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與資本運(yùn)營戰(zhàn)略方案的撰寫、研討論證和修正定稿?！?月1.1.3開展戰(zhàn)略規(guī)劃方案的輔助實(shí)施與過程指導(dǎo)。年底目標(biāo)管理1.2開展年度目標(biāo)分解及月度的跟蹤管理1.2.1根據(jù)2010年公司年度工作重點(diǎn)和方針目標(biāo)，并組織分解落實(shí)3月1.2.2每月對目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，并對完成情況進(jìn)行分析、總結(jié)、報(bào)告全年2科研與技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)

★★★2.1重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目推進(jìn)2.1.1推進(jìn)重點(diǎn)研發(fā)項(xiàng)目工作，申請一項(xiàng)專利技術(shù)、發(fā)表二篇學(xué)術(shù)論文?！锇肽?/p>

▲

2.1.2加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)部組織管理，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的計(jì)劃性、時(shí)間性管理，制訂并確定重點(diǎn)項(xiàng)目開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)制度。全年示例年度經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略地圖和BSC在組織機(jī)構(gòu)層面的一種導(dǎo)出，是部第四部分讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的閉環(huán)流程1、制定新的戰(zhàn)略管理流程新的戰(zhàn)略管理流程新的戰(zhàn)略管理時(shí)間表2、組建戰(zhàn)略管理部門OSMOSM管理角色轉(zhuǎn)變和職責(zé)界定OSM組織架構(gòu)設(shè)計(jì)3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行的制度保障將BSC報(bào)告管理流程制度化將戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議管理制度化第四部分讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的閉環(huán)流程1、制定新的戰(zhàn)略管理流必須通過流程保障、組織保障和制度保障這三大保障機(jī)制來搭建基于BSC的企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行與管理平臺組織/人員保障制度保障流程保障內(nèi)部戰(zhàn)略執(zhí)行管理機(jī)制123新的戰(zhàn)略管理流程新的戰(zhàn)略管理時(shí)間表OSM管理角色轉(zhuǎn)變和職責(zé)界定OSM組織架構(gòu)設(shè)計(jì)BSC報(bào)告管理流程制度化戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議管理制度化為企業(yè)實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理提供了理論框架和實(shí)操工具為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行提供了清晰的管理思路和實(shí)操工具后續(xù)將依次描述如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的三大保障必須通過流程保障、組織保障和制度保障這三大保障機(jī)制來搭建基于戰(zhàn)略管理是一個(gè)整合的閉環(huán)流程，基于最佳實(shí)踐的實(shí)證研究，以BSC主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理活動通常包括9項(xiàng)關(guān)鍵流程1制定新的戰(zhàn)略管理流程周期性地回顧戰(zhàn)略執(zhí)行情況，尋找問題和差距，提出糾偏方案，使戰(zhàn)略成為持續(xù)性活動；從靜態(tài)的、節(jié)點(diǎn)性的戰(zhàn)略規(guī)劃到通過閉環(huán)流程推動戰(zhàn)略執(zhí)行，讓戰(zhàn)略管理的重心下移1季度2季度3季度4季度本年度戰(zhàn)略制定修訂戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略地圖/BSC設(shè)計(jì)和更新協(xié)同組織整合公司與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)整合業(yè)務(wù)與職能部門財(cái)務(wù)資源整合預(yù)算與行動方案人力資源整合個(gè)人目標(biāo)與激勵(lì)戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略執(zhí)行評估戰(zhàn)略行動管理最佳實(shí)踐共享123456789戰(zhàn)略管理活動公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)預(yù)算管控與學(xué)習(xí)人力資源計(jì)劃1季度2季度下年度戰(zhàn)略制定修訂戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理是一個(gè)整合的閉環(huán)流程，基于最佳實(shí)踐的實(shí)證研究，以BS戰(zhàn)略管理流程舉例：某集團(tuán)年度BSC戰(zhàn)略管理時(shí)間表10月11月12月1月本年度戰(zhàn)略管理活動公司戰(zhàn)略規(guī)劃修訂年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算部門工作和戰(zhàn)略鏈接績效定期回顧考核調(diào)整個(gè)人績效指標(biāo)2月3月下年度公司戰(zhàn)略修訂1公司戰(zhàn)略地圖/BSC的修訂2公司戰(zhàn)略地圖/BSC的終審3制定年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算調(diào)整和修訂各部門BSC4BSC審批會各部門BSC的審批5修訂個(gè)人BSC和工作績效指標(biāo)6BSC審批會業(yè)績評價(jià)，績效面談/投訴，績效改進(jìn)7戰(zhàn)略管理流程舉例：某集團(tuán)年度BSC戰(zhàn)略管理時(shí)間表10月11月組建基于BSC的新的戰(zhàn)略管理部門OSM，在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略執(zhí)行和管理提供有效保證，確保在動態(tài)過程中進(jìn)行戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略績效管理2組建戰(zhàn)略管理部門OSM建立BSC的正式管理組織-戰(zhàn)略管理部門OSM(OfficeofStrategyManagement)許多企業(yè)的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建一個(gè)專門的戰(zhàn)略管理部門對基于BSC的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行體系加以控制和協(xié)調(diào)機(jī)制建設(shè)建立并完善固化的戰(zhàn)略管理體系，使內(nèi)部戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的流程教育負(fù)責(zé)公司BSC推廣培訓(xùn)，逐步培養(yǎng)專業(yè)BSC管理團(tuán)隊(duì)，保證BSC系統(tǒng)的高效運(yùn)行BSC管理借助BSC定期報(bào)告制度，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)跟進(jìn)和解決治理建立并維護(hù)BSC組織架構(gòu)和BSC跟蹤報(bào)告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進(jìn)行行動方案確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理協(xié)調(diào)確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個(gè)層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行組建基于BSC的新的戰(zhàn)略管理部門OSM，在組織架構(gòu)方面為戰(zhàn)略基于BSC的新戰(zhàn)略管理部門OSM一般承擔(dān)的角色與職責(zé)，與9項(xiàng)關(guān)鍵流程相對應(yīng)戰(zhàn)略管理部門會同其他部門戰(zhàn)略管理部門牽頭組織戰(zhàn)略管理部門為主負(fù)責(zé)1季度2季度3季度4季度年度戰(zhàn)略管理過程1戰(zhàn)略制定與更新更新戰(zhàn)略規(guī)劃2戰(zhàn)略地圖/BSC設(shè)計(jì)和更新3協(xié)同組織整合公司與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)整合業(yè)務(wù)與職能部門4財(cái)務(wù)資源整合預(yù)算與行動方案5人力資源整合個(gè)人目標(biāo)與激勵(lì)戰(zhàn)略溝通6戰(zhàn)略執(zhí)行評估7戰(zhàn)略行動管理8最佳實(shí)踐共享9讓員工了解平衡記分卡系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略與HR合作，確保BSC系統(tǒng)納入員工培訓(xùn)計(jì)劃召開戰(zhàn)略回顧/評估會議提前向CEO匯報(bào)BSC系統(tǒng)的問題關(guān)注會議進(jìn)程并后續(xù)跟蹤改進(jìn)管理未完成或超預(yù)算的戰(zhàn)略舉措管理跨機(jī)構(gòu)或部門的戰(zhàn)略舉措監(jiān)督戰(zhàn)略舉措進(jìn)展，及時(shí)匯報(bào)如果無CKO，交流共享內(nèi)部BSC最佳實(shí)踐內(nèi)外部環(huán)境分析組織召開年度戰(zhàn)略會議協(xié)助高層制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略地圖和BSC協(xié)助高層確定目標(biāo)值和行動方案規(guī)范組織BSC術(shù)語和衡量標(biāo)準(zhǔn)管理BSC報(bào)告系統(tǒng)向業(yè)務(wù)單元提供BSC培訓(xùn)和建議負(fù)責(zé)監(jiān)督BSC系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程并向組織各個(gè)層級推廣確保各業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略與BSC系統(tǒng)相互協(xié)同與財(cái)務(wù)部密切合作并提供建議確保戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題和跨部門戰(zhàn)略舉措項(xiàng)目所需要的資金6789與HR合作，確保戰(zhàn)略執(zhí)行得到足夠的激勵(lì)和培訓(xùn)51234基于BSC的新戰(zhàn)略管理部門OSM一般承擔(dān)的角色與職責(zé)，與9項(xiàng)新戰(zhàn)略管理部門OSM的9項(xiàng)職責(zé)分析（1）1戰(zhàn)略制定與更新使命愿景闡述制定與更新戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境分析，為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)；組織和召開年度戰(zhàn)略會議；協(xié)助高管團(tuán)隊(duì)做出戰(zhàn)略選擇；組織制定整個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)部密切合作并提供咨詢建議；確保戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題和跨部門戰(zhàn)略舉措項(xiàng)目所需要的資金和預(yù)算制定和修訂公司整體戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡；協(xié)助高層選定業(yè)績目標(biāo)值和確定戰(zhàn)略舉措規(guī)范企業(yè)平衡計(jì)分卡的相關(guān)術(shù)語和衡量標(biāo)準(zhǔn)；設(shè)定和管理平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)；監(jiān)督數(shù)據(jù)收集、匯報(bào)和檢驗(yàn)的整個(gè)流程；向業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計(jì)分卡的咨詢建議/培訓(xùn)/教育負(fù)責(zé)監(jiān)督平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程并向組織各個(gè)層級推廣；確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡系統(tǒng)相互協(xié)同戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡更新協(xié)同組織公司角色定位整合公司與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)整合業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與職能部門整合公司與董事會財(cái)務(wù)資源整合預(yù)算與行動方案戰(zhàn)略地圖/平衡計(jì)分卡公司平衡計(jì)分卡體系維護(hù)和管理CFO2.12.234新戰(zhàn)略管理部門OSM的9項(xiàng)職責(zé)分析（1）1戰(zhàn)略制定與更新內(nèi)外新戰(zhàn)略管理部門OSM的9項(xiàng)職責(zé)分析（2）5人力資源整合個(gè)人目標(biāo)與發(fā)展激勵(lì)與人力資源部密切合作確保戰(zhàn)略的實(shí)施者得到足夠的激勵(lì)和培訓(xùn)；確保人力資源的活動與業(yè)務(wù)單元和公司的目標(biāo)相一致如果企業(yè)無CKO，擔(dān)負(fù)交流共享內(nèi)部BSC最佳實(shí)踐的工作讓員工了解平衡記分卡系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略；與人力資源部合作，確保平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工培訓(xùn)計(jì)劃召開戰(zhàn)略回顧/評估會議；提前向CEO匯報(bào)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題；協(xié)助與會人員把重點(diǎn)放到戰(zhàn)略評估和學(xué)習(xí)；密切關(guān)注會議進(jìn)程，確定行動方案，后續(xù)跟蹤改進(jìn)介入管理未按計(jì)劃完成，超出預(yù)算或者未交出預(yù)期成果時(shí)的戰(zhàn)略舉措；管理跨越多個(gè)業(yè)務(wù)單位或者部門的戰(zhàn)略舉措；監(jiān)督戰(zhàn)略舉措進(jìn)展，及時(shí)向最高管理層匯報(bào)最佳實(shí)踐共享CKO89戰(zhàn)略行動管理戰(zhàn)略執(zhí)行評估7戰(zhàn)略溝通6HR新戰(zhàn)略管理部門OSM的9項(xiàng)職責(zé)分析（2）5人力資源整合與人力定期的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議管理制度是有效實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的保障3建立戰(zhàn)略執(zhí)行的制度保障第一次戰(zhàn)略回顧會議:“首次BSC報(bào)告”還在討論“我們的目標(biāo)/指標(biāo)是不是正確？”希望減少目標(biāo)，指標(biāo)和行動方案數(shù)量績效討論不夠充分，缺乏更多數(shù)據(jù)會議時(shí)間比預(yù)期的長(~4-6小時(shí))

第二次戰(zhàn)略回顧會議:“第二次報(bào)告”陷入對細(xì)節(jié)的討論，很難抓住問題的核心還會討論“我們的目標(biāo)/指標(biāo)有問題嗎？”第三次戰(zhàn)略回顧會議:“第三次報(bào)告”有一些提高–討論指標(biāo)的細(xì)節(jié)還在對指標(biāo)進(jìn)行討論，而不是對問題進(jìn)行討論有了更多數(shù)據(jù)第四次戰(zhàn)略回顧會議:“第四次報(bào)告”刪除不需要的目標(biāo)和指標(biāo)逐步對問題本身進(jìn)行更多討論第五次戰(zhàn)略回顧會議:有深度的會議討論目標(biāo)績效討論指標(biāo)帶來的問題，而不是討論指標(biāo)數(shù)據(jù)時(shí)間更短(2-3小時(shí))定期的戰(zhàn)略執(zhí)行回顧會議管理制度是有效實(shí)施平衡計(jì)分卡管理的保障將戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)與行動方案的管理責(zé)任落實(shí)到位內(nèi)容責(zé)任人主要角色主要工作人員要求戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效達(dá)成情況負(fù)責(zé)審核/更新目標(biāo)描述確定目標(biāo)下屬指標(biāo)/行動方案構(gòu)建本目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動方案的責(zé)任體系，確定衡量指標(biāo)的三類責(zé)任人和行動方案的兩類責(zé)任人組織目標(biāo)下屬指標(biāo)和行動方案責(zé)任人，周期情回顧戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況，并進(jìn)行原因分析。戰(zhàn)略回顧會上匯報(bào)目標(biāo)達(dá)成情況，進(jìn)行原因分析并組織、推進(jìn)后續(xù)跟進(jìn)行動的落實(shí)本層面領(lǐng)導(dǎo)或分管相關(guān)工作的領(lǐng)導(dǎo)衡量指標(biāo)/行動方案衡量指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人對指標(biāo)的達(dá)成過程提供指導(dǎo)和支持審核指標(biāo)模板與衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人一起設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值，并負(fù)責(zé)對指標(biāo)目標(biāo)值的最終確認(rèn)及時(shí)聽取指標(biāo)達(dá)成情況的匯報(bào)與分析，并提供指導(dǎo)性意見指標(biāo)達(dá)成責(zé)任人的上級或戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任人衡量指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人對指標(biāo)績效達(dá)成情況負(fù)責(zé)完成指標(biāo)檔案模版填寫與內(nèi)容確認(rèn)(包括：計(jì)算公式、更新頻率、數(shù)據(jù)來源、責(zé)任人、目標(biāo)值等)與衡量指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人共同商議設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值與目標(biāo)責(zé)任人、目標(biāo)值設(shè)置責(zé)任人一起定期分析指標(biāo)達(dá)成情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會前，擬定跟進(jìn)行動草案，并在會后具體落實(shí)跟進(jìn)行動。指定指標(biāo)跟蹤/報(bào)告責(zé)任人本單位具體負(fù)責(zé)本項(xiàng)工作執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)衡量指標(biāo)跟蹤/報(bào)告責(zé)任人負(fù)責(zé)指標(biāo)運(yùn)行期間的數(shù)據(jù)收集和更新幫助指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人完成指標(biāo)模版的填寫負(fù)責(zé)對指標(biāo)報(bào)告數(shù)據(jù)的獲取與更新定期對指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行初步的分析，并提供分析報(bào)告通常是指標(biāo)目標(biāo)值達(dá)成責(zé)任人的助手行動方案支持人對行動方案的執(zhí)行提供指導(dǎo)和支持審核和確認(rèn)行動方案模板及其聽取行動方案實(shí)施情況的匯報(bào)與分析，并提供指導(dǎo)性意見通常是行動方案責(zé)任人的上級行動方案責(zé)任人負(fù)責(zé)行動方案的具體執(zhí)行組建行動方案項(xiàng)目小組，與項(xiàng)目組成員共同完成行動方案模版填寫(包括：描述、所需資源、項(xiàng)目組成員、里程碑等)與目標(biāo)責(zé)任人、行動方案支持人一起定期分析行動方案實(shí)施情況，聽取建議；在正式的BSC報(bào)告會前，擬定跟進(jìn)行動草案，并在會后具體落實(shí)跟進(jìn)行動。本單位負(fù)責(zé)具體落實(shí)本行動方案的領(lǐng)導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)與行動方案的管理責(zé)任落實(shí)到位內(nèi)容責(zé)任人主戰(zhàn)略實(shí)施績效評估戰(zhàn)略實(shí)施過程評估戰(zhàn)略實(shí)施有效性評估戰(zhàn)略管理與組織評估運(yùn)用平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)這兩項(xiàng)“結(jié)果性目標(biāo)”，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的客觀結(jié)果，得到戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況的“戰(zhàn)略績效”從平衡計(jì)分卡中保障戰(zhàn)略實(shí)施的兩類“驅(qū)動性目標(biāo)”出發(fā)，分析評估內(nèi)部組織與各職能線條的戰(zhàn)略保障舉措和行動計(jì)劃在推進(jìn)實(shí)施過程中的表現(xiàn)，得出“戰(zhàn)略行動實(shí)現(xiàn)度”評判實(shí)際執(zhí)行的戰(zhàn)略實(shí)施的資源能力改進(jìn)行動和舉措對戰(zhàn)略績效實(shí)現(xiàn)的有效性和貢獻(xiàn)度，得出“戰(zhàn)略行動效力”，并可據(jù)此未來行動策略的偏差分析和糾偏舉措根據(jù)建立“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)基本原則，評估戰(zhàn)略實(shí)施的組織內(nèi)環(huán)境，明確內(nèi)部戰(zhàn)略管理活動對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的適應(yīng)性和支撐度，得到“戰(zhàn)略中心型組織指數(shù)”衍生：運(yùn)用“績效-行動-效力-組織”的PAVO模型，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行綜合性評估PAVO1234戰(zhàn)略執(zhí)行評估的PAVO模型戰(zhàn)略實(shí)施績效評估戰(zhàn)略實(shí)施過程評估戰(zhàn)略實(shí)施有效性評估戰(zhàn)略管理與Q&A歡迎對關(guān)心的問題進(jìn)行討論！Q&A謝謝1月-2310:40:2010:4010:401月-231月-2310:4010:4010:40:201月-231月-2310:40:202023/1/710:40:20謝謝12月-2223:57:1823:5723:5712演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！[BSC]平衡計(jì)分卡綜述目錄概述部分企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐演變構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則第1部分將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動第2部分讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的閉環(huán)流程目錄概述部分概述部分1、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題2、平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐演變3、構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則概述部分1、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題調(diào)查顯示國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理現(xiàn)狀不容樂觀，但越來越多的企業(yè)開始嘗試建立明確的戰(zhàn)略執(zhí)行框架和評估機(jī)制1企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀與問題連續(xù)3年國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的現(xiàn)狀徘徊不前，超過50%的企業(yè)根本沒有任何戰(zhàn)略管理流程，或者只有戰(zhàn)略制定的流程卻沒有戰(zhàn)略執(zhí)行的流程；能夠真正建立持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)部戰(zhàn)略體系的企業(yè)不到一成；盡管如此，調(diào)研顯示越來越多的企業(yè)開始嘗試建立明確的戰(zhàn)略執(zhí)行框架和執(zhí)行評估流程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與管理現(xiàn)狀調(diào)查A沒有清晰固化的戰(zhàn)略管理流程2009現(xiàn)狀分析B有戰(zhàn)略制定流程，但缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行和有效的跟蹤評估E有完善固化的戰(zhàn)略管理流程，并且持續(xù)性改進(jìn)C有戰(zhàn)略制定流程和明確的執(zhí)行，但缺乏對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估D有戰(zhàn)略制定流程、明確的執(zhí)行和評價(jià)，但缺乏持續(xù)性的改進(jìn)20102008調(diào)查顯示國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理現(xiàn)狀不容樂觀，但越來越多的企業(yè)開戰(zhàn)略管理意識淡薄、戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制缺失和戰(zhàn)略規(guī)劃本身的可實(shí)施性不強(qiáng)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)目前戰(zhàn)略執(zhí)行現(xiàn)狀中的三大問題戰(zhàn)略實(shí)施與管理的重要性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠內(nèi)部戰(zhàn)略管理機(jī)制缺失，不具備戰(zhàn)略實(shí)施的軟環(huán)境目標(biāo)和計(jì)劃體系不夠細(xì)化，戰(zhàn)略規(guī)劃不具備可實(shí)施性戰(zhàn)略與日常工作脫節(jié)，戰(zhàn)略制定缺乏內(nèi)在邏輯性勘察設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的癥結(jié)外部市場機(jī)會的利好帶來的戰(zhàn)略目標(biāo)的自發(fā)性實(shí)現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)的決策者們對戰(zhàn)略活動本身進(jìn)行過程性監(jiān)督控制以保障其實(shí)現(xiàn)的重要性的認(rèn)知戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是目標(biāo)體系和計(jì)劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進(jìn)一步的分解細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司（總體）、業(yè)務(wù)和職能三個(gè)層面戰(zhàn)略之間的因果關(guān)系不緊密戰(zhàn)略管理包含了計(jì)劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗(yàn)等循環(huán)往復(fù)的過程；由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)難以被觀察和衡量從戰(zhàn)略規(guī)劃走向戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理意識淡薄、戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制缺失和戰(zhàn)略規(guī)劃本身的可實(shí)施性不利用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論建立起從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略績效的過程中缺失的一環(huán)授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么?戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么?財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡理論設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)跟蹤和報(bào)告結(jié)果開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值分配資源/預(yù)算開發(fā)和優(yōu)選行動方案使命為什么存在?愿景我們想成為什么?戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)愿景?有效鏈接戰(zhàn)略與日常工作利用平衡計(jì)分卡的相關(guān)理論建立起從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略績效的過程中缺“平衡計(jì)分卡”提出后，最初僅作為一個(gè)組織績效評估的改進(jìn)工具來使用，以彌補(bǔ)采用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)評估組織績效帶來的弊端改良的組織績效評估模型財(cái)務(wù)維度為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?目標(biāo)測量值指標(biāo)行動客戶維度目標(biāo)測量值指標(biāo)行動為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo)測量值指標(biāo)行動為達(dá)到目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？內(nèi)部流程維度目標(biāo)測量值指標(biāo)行動為使客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)平衡結(jié)果目標(biāo)與驅(qū)動目標(biāo)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡內(nèi)部目標(biāo)與外部目標(biāo)2平衡計(jì)分卡的理論與實(shí)踐演變“平衡計(jì)分卡”提出后，最初僅作為一個(gè)組織績效評估的改進(jìn)工具來平衡計(jì)分卡理論從BSC發(fā)展到SFO，著眼于構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系，已成為目前國際上較為成熟的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡BSC1990199620022006第一代BSC業(yè)績衡量系統(tǒng)

戰(zhàn)略地圖MAP戰(zhàn)略中心型組織SFO運(yùn)用戰(zhàn)略地圖工具，強(qiáng)調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖上升為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系第二代BSC績效管理系統(tǒng)第三代BSC核心管理能力戰(zhàn)略管理績效評估進(jìn)一步統(tǒng)領(lǐng)和整合其它管理工具讓戰(zhàn)略管理成為核心能力!平衡計(jì)分卡理論的發(fā)展和演變平衡計(jì)分卡提出四個(gè)角度的框架，作為一個(gè)對績效評估的改進(jìn)工具來使用平衡計(jì)分卡理論從BSC發(fā)展到SFO，著眼于構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具和方法為企業(yè)從不同角度對戰(zhàn)略活動進(jìn)行有效監(jiān)督和控制提供了可能性平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為“過去75年來最有影響力的管理工具”；全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過一半的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡；在國內(nèi)，包括寶鋼、萬科、華潤、中航集團(tuán)、青島啤酒等在內(nèi)的一大批企業(yè)通過有效實(shí)施以平衡計(jì)分卡主導(dǎo)的戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略績效體系，成功實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略變革許多企業(yè)將平衡計(jì)分卡簡單用為績效考核工具。在企業(yè)管理基礎(chǔ)和精細(xì)化程度不夠的情況下，可以先用作績效管理工具，一旦條件成熟，需要提升平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略活動中的運(yùn)用，否則，就偏離了平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和使命：有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略描述工具戰(zhàn)略驅(qū)動機(jī)制戰(zhàn)略溝通平臺戰(zhàn)略衡量體系戰(zhàn)略修正機(jī)制戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制平衡計(jì)分卡為戰(zhàn)略管控提供什么？用更形象直觀的戰(zhàn)略語言描繪戰(zhàn)略路線圖用細(xì)化的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定并檢驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否的標(biāo)準(zhǔn)通過四個(gè)維度的目標(biāo)和行動之間的因果鏈驅(qū)動結(jié)果實(shí)現(xiàn)用形象化的語言為決策者和員工之間建立可理解性更強(qiáng)的戰(zhàn)略溝通方式通過協(xié)同性的主題和目標(biāo)促成跨機(jī)構(gòu)之間的整合通過閉環(huán)式的管理流程來評估并持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行成效基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具和方法為企業(yè)從不同角度對戰(zhàn)略活動系統(tǒng)理解平衡計(jì)分卡在組織戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的實(shí)際運(yùn)行模式和戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略落地驅(qū)動績效戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)行動方案責(zé)任體系指標(biāo)/行動方案責(zé)任人指標(biāo)/行動細(xì)化目標(biāo)值里程碑報(bào)告體系戰(zhàn)略回顧會戰(zhàn)略評估公司部門崗位目標(biāo)分解：將戰(zhàn)略按時(shí)間、責(zé)任人層層分解責(zé)任鎖定：明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)行動計(jì)劃：將每個(gè)目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案業(yè)績跟蹤：監(jiān)控業(yè)績指標(biāo)和行動推進(jìn)結(jié)果考核：按考核辦法評估，并與薪酬掛鉤系統(tǒng)理解平衡計(jì)分卡在組織戰(zhàn)略執(zhí)行體系中的實(shí)際運(yùn)行模式和戰(zhàn)略執(zhí)“戰(zhàn)略中心型組織”與其他一般組織的內(nèi)在區(qū)別在于，他們能夠有效地描述、衡量和管理戰(zhàn)略，全面推動企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與目標(biāo)達(dá)成3構(gòu)建“戰(zhàn)略中心型組織”的五項(xiàng)原則制定戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路；發(fā)展階段劃分及關(guān)鍵舉措；總體戰(zhàn)略要求對應(yīng)到業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)單元層面戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略地圖的形式清晰地描述戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡

BSC（BalancedScorecard）戰(zhàn)略中心型組織SFO（Strategy-FocusedOrganization）戰(zhàn)略地圖

MAP（StrategyMap）IIIIII以平衡計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動方案，并向部門和個(gè)人層面分解，確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行以動態(tài)的流程，持續(xù)跟蹤和改進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行狀況不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理“戰(zhàn)略中心型組織”與其他一般組織的內(nèi)在區(qū)別在于，他們能夠有效戰(zhàn)略中心型組織SFO成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五大原則和27項(xiàng)最佳實(shí)踐1.1

高管的決心1.2

明確變革目的1.3

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)充分參與1.4

明晰愿景和戰(zhàn)略1.5

對新管理方法的理解1.6

指定項(xiàng)目經(jīng)理5.1

建立BSC報(bào)告體系5.2

召開戰(zhàn)略回顧會議5.3

整合戰(zhàn)略和計(jì)劃/預(yù)算5.4

與戰(zhàn)略鏈接的HR和

IT

計(jì)劃5.5

與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5.6

與戰(zhàn)略鏈接的知識共享5.7

建立戰(zhàn)略管理辦公室4.1

培養(yǎng)戰(zhàn)略意識4.2

與個(gè)人目標(biāo)相鏈接4.3

與個(gè)人激勵(lì)相鏈接4.4

與能力發(fā)展相鏈接3.1

確定總部角色3.2

公司與業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)協(xié)同3.3

業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與管理部門協(xié)同3.4

業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與外部伙伴協(xié)同3.5

與董事會協(xié)同2.1

開發(fā)戰(zhàn)略地圖2.2

開發(fā)平衡計(jì)分卡2.3

設(shè)定目標(biāo)值2.4

明確行動計(jì)劃2.5

指定負(fù)責(zé)人高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織SFO12354將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性的閉環(huán)流程戰(zhàn)略中心型組織SFO成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五大原則和27項(xiàng)最佳實(shí)協(xié)同使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化激勵(lì)使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作管控使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程轉(zhuǎn)化將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動動員高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革戰(zhàn)略中心型組織TheStrategyFocusedOrganization動員協(xié)同轉(zhuǎn)化管控激勵(lì)協(xié)同使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化激勵(lì)使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作管第一部分將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動1、BSC體系中的相關(guān)概念和術(shù)語2、建立基于圖表卡的戰(zhàn)略可視化管理3、開發(fā)戰(zhàn)略地圖4、開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)5、開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案6、制定年度經(jīng)營計(jì)劃第一部分將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動1、BSC體系中的相關(guān)概對BSC體系中包含的6個(gè)關(guān)鍵概念術(shù)語的理解是掌握BSC體系的基礎(chǔ)1BSC體系中的相關(guān)概念和術(shù)語戰(zhàn)略地圖：一種用直觀的方法呈現(xiàn)組織戰(zhàn)略的工具戰(zhàn)略主題：從戰(zhàn)略制定中概括和提煉出的傳達(dá)各個(gè)維度戰(zhàn)略要義的一種動賓結(jié)構(gòu)短語戰(zhàn)略目標(biāo)：構(gòu)成或支撐某個(gè)戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)的若干子項(xiàng)衡量指標(biāo)：用以有效判斷某個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成與否的項(xiàng)目目標(biāo)值：是對某個(gè)衡量指標(biāo)的期望值水平行動方案：為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動計(jì)劃對BSC體系中包含的6個(gè)關(guān)鍵概念術(shù)語的理解是掌握BSC體系的從常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本到圖、卡、表的轉(zhuǎn)化，推行戰(zhàn)略的可視化管理，改善戰(zhàn)略規(guī)劃制定本身的可理解性和可實(shí)施性問題2建立基于圖表卡的戰(zhàn)略可視化管理1、戰(zhàn)略地圖MAP2、平衡計(jì)分卡BSC3、目標(biāo)展開表PDCA可視化管理的三種主要手段解決的核心問題通過財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長四個(gè)角度體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略體系，并反映各戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系，為戰(zhàn)略實(shí)施提供清晰的指南側(cè)重于內(nèi)容層面的梳理平衡計(jì)分卡框架有效建立了戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運(yùn)營之間的鏈接側(cè)重于目標(biāo)和行動層面將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的明確責(zé)任主體及時(shí)間節(jié)點(diǎn)的行動計(jì)劃側(cè)重于責(zé)任主體及時(shí)間節(jié)點(diǎn)等方面通過圖、卡、表體系將以往的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃和目標(biāo)體系，進(jìn)而推進(jìn)戰(zhàn)略的可視化管理從常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本到圖、卡、表的轉(zhuǎn)化，推行戰(zhàn)略的可視化管理，戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)，是一種形象化的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，反映各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供路線圖3開發(fā)戰(zhàn)略地圖創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程社會和環(huán)境流程長期股東價(jià)值財(cái)務(wù)增長業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)部管理優(yōu)化學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氛圍或行動新的收入來源增加客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值定位增加客戶價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作外部影響價(jià)格質(zhì)量時(shí)間特征服務(wù)關(guān)系品牌示例將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長角度體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略體系，并反映各戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖借助后期設(shè)定的戰(zhàn)略計(jì)分卡衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對這些戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個(gè)理想的管理框架戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡開發(fā)的起點(diǎn)，是一種形象化的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略地圖作為一種獨(dú)特的戰(zhàn)略語言，與常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的區(qū)別在于它是一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)，盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；戰(zhàn)略地圖用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言示例戰(zhàn)略地圖作為一種獨(dú)特的戰(zhàn)略語言，與常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的區(qū)別在于戰(zhàn)略地圖通過戰(zhàn)略主題及對應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉，明確公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)，實(shí)踐總結(jié)的戰(zhàn)略地圖模板為開發(fā)針對性的戰(zhàn)略地圖提供了開發(fā)框架財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度長期的股東價(jià)值生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新的收入來源學(xué)習(xí)成長角度人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作整體協(xié)調(diào)客戶價(jià)值定位價(jià)格質(zhì)量供貨充足度選擇范圍功能服務(wù)合作關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)

關(guān)系品牌形象供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)營管理流程（生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發(fā)展客戶客戶管理流程（增加客戶價(jià)值的流程）發(fā)現(xiàn)新機(jī)會篩選項(xiàng)目設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)）創(chuàng)新流程（創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程）環(huán)境安全&健康雇員社區(qū)政策法規(guī)和社會事務(wù)（管理流程促進(jìn)社會發(fā)展和改善環(huán)境的流程）戰(zhàn)略地圖通過戰(zhàn)略主題及對應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的提煉，明確公司的戰(zhàn)略要點(diǎn)鑒于目前勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的業(yè)務(wù)和組織特點(diǎn)，對戰(zhàn)略地圖和BSC原有的維度進(jìn)行改進(jìn)，形成更具適用性的戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略計(jì)分卡SSC的框架財(cái)務(wù)增長維度內(nèi)部管理改進(jìn)維度學(xué)習(xí)與成長維度業(yè)務(wù)發(fā)展維度目標(biāo)測量值指標(biāo)措施戰(zhàn)略方向與目標(biāo)行業(yè)地位的上升要求達(dá)到什么產(chǎn)值和利潤率的增長？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施目標(biāo)測量值指標(biāo)措施目標(biāo)測量值指標(biāo)措施業(yè)務(wù)維度、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和新業(yè)務(wù)拓展需要實(shí)現(xiàn)什么調(diào)整才能響應(yīng)財(cái)務(wù)增長？各個(gè)關(guān)鍵的職能層面如何提升以驅(qū)動戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)？內(nèi)部管理和生產(chǎn)模式需要做出何種調(diào)整？鑒于目前勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的業(yè)務(wù)和組織特點(diǎn)，對戰(zhàn)略地圖和BSC原有戰(zhàn)略地圖的精髓在于通過因果鏈的建立，打通戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯經(jīng)脈，戰(zhàn)略地圖的開發(fā)應(yīng)避免有形無神人力資源系統(tǒng)再造企業(yè)文化重塑財(cái)務(wù)增長業(yè)務(wù)發(fā)展管理優(yōu)化學(xué)習(xí)成長業(yè)務(wù)體系化建設(shè)業(yè)務(wù)一體化促成內(nèi)部管理體系的一體化與規(guī)范化特色業(yè)務(wù)比重業(yè)務(wù)性質(zhì)比重一體化業(yè)務(wù)比重特色集成新業(yè)務(wù)引入產(chǎn)品體系標(biāo)準(zhǔn)體系責(zé)權(quán)體系梳理流程與制度修訂行業(yè)排名上升產(chǎn)值與利潤率增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整與持續(xù)增長業(yè)務(wù)模式拓展與創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)與功能的適應(yīng)性調(diào)整技術(shù)體系職能線條梳理生產(chǎn)組織模式調(diào)整持續(xù)技術(shù)應(yīng)用研發(fā)政策標(biāo)準(zhǔn)推動渠道建設(shè)人力規(guī)劃項(xiàng)目物色價(jià)值觀重塑固化活動人才引進(jìn)融資渠道項(xiàng)目管理辦公系統(tǒng)品牌推廣科研與技術(shù)競爭力提升市場與品牌專項(xiàng)建設(shè)特色植入信息化專項(xiàng)建設(shè)投資與資本運(yùn)作項(xiàng)目管理在內(nèi)部運(yùn)作中的主導(dǎo)化項(xiàng)目管理機(jī)制配套重大項(xiàng)目實(shí)施機(jī)構(gòu)示例戰(zhàn)略地圖的精髓在于通過因果鏈的建立，打通戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟級相關(guān)示例信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初稿戰(zhàn)略地圖研討會對戰(zhàn)略地圖初稿進(jìn)行研討對戰(zhàn)略地圖的修改、補(bǔ)充和確認(rèn)根據(jù)“項(xiàng)目信息輸入資料清單”收集公司相關(guān)資訊。根據(jù)平衡計(jì)分卡訪談指南，對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員進(jìn)行單獨(dú)訪談，有針對性地收集BSC設(shè)計(jì)所需要的信息整合與分析相關(guān)信息根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點(diǎn)。設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖初稿123企業(yè)戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要步驟級相關(guān)示例信息搜集和匯總戰(zhàn)略地圖初將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值與行動方案描述與衡量中建咨詢公司戰(zhàn)略的框架思路示例客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)最低價(jià)格飛機(jī)利用快速地面周轉(zhuǎn)地勤人員協(xié)調(diào)吸引、保留更多客戶利潤與凈資產(chǎn)回報(bào)戰(zhàn)略主題：運(yùn)作有效性目標(biāo)戰(zhàn)略期望達(dá)成什么目標(biāo)值2010

xx2011xx2012xx戰(zhàn)略所要求的績效改進(jìn)水平

為達(dá)成目標(biāo)需要的關(guān)鍵舉措行動方案衡量指標(biāo)地面時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛如何衡量該目標(biāo)的是否成功

周轉(zhuǎn)管理時(shí)間優(yōu)化管理快速地面周轉(zhuǎn)XXXXXXXX4開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)、目標(biāo)值與行動方案描述與衡量中平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)可以是不同的形式指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目標(biāo)值比率銷售費(fèi)用/銷售收入0.3每股凈收益實(shí)際與預(yù)算的比率0.9絕對值公司人均利潤20萬2004年新產(chǎn)品帶來的收入2.5億指數(shù)大氣污染指數(shù)60百分比客戶保留率95％市場占有率35％名次排序A產(chǎn)品家樂福大賣場銷量排名2紡機(jī)行業(yè)綜合競爭力（根據(jù)行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）排名3評分等級會計(jì)基礎(chǔ)評價(jià)均分在總行的等級評定A供應(yīng)商信用評定等級1平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)可以是不同的形式指標(biāo)形式舉例說明衡量指標(biāo)目平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)開發(fā)的主要步驟及示例平衡計(jì)分卡指標(biāo)討論稿平衡計(jì)分卡指標(biāo)平衡計(jì)分卡指標(biāo)模板填寫平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)開發(fā)的主要步驟及示例平衡計(jì)分卡指標(biāo)討論稿平某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（1）關(guān)鍵績效領(lǐng)域衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)增長層面產(chǎn)值規(guī)模增長總產(chǎn)值人均產(chǎn)值利潤率增長利潤率業(yè)務(wù)發(fā)展層面做大現(xiàn)有核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量與產(chǎn)值增長率核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的市場占有率核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)的業(yè)內(nèi)排名業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變與新業(yè)務(wù)拓展打算拓展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域一定時(shí)間內(nèi)新業(yè)務(wù)的產(chǎn)值業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)布局子公司各類業(yè)務(wù)（核心主業(yè)、優(yōu)勢業(yè)務(wù)、新培育業(yè)務(wù)）占子公司總產(chǎn)值的比重分屬于各個(gè)子公司的某類單項(xiàng)業(yè)務(wù)在集團(tuán)該業(yè)務(wù)板塊中的產(chǎn)值比重做強(qiáng)行業(yè)引領(lǐng)作用與影響力的發(fā)揮各類科研項(xiàng)目數(shù)量及獲獎(jiǎng)數(shù)量品牌知名度與影響力業(yè)務(wù)層次的提高獲獎(jiǎng)項(xiàng)目數(shù)量重大項(xiàng)目中標(biāo)率及占產(chǎn)值比重業(yè)務(wù)差異化與特色化子公司差異化和特色化業(yè)務(wù)在集團(tuán)的該業(yè)務(wù)板塊中的發(fā)展定位子公司在集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊中的發(fā)展定位中是否有明確的差異化和特色化業(yè)務(wù)定位方向在多長時(shí)間內(nèi)特色業(yè)務(wù)發(fā)展定位的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)一定時(shí)間內(nèi)特色業(yè)務(wù)量一定時(shí)間內(nèi)特色業(yè)務(wù)產(chǎn)值某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（1）關(guān)鍵績效領(lǐng)某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（2）關(guān)鍵績效領(lǐng)域衡量指標(biāo)內(nèi)部管理層面獨(dú)立完善的內(nèi)部管理體系組織構(gòu)架的完整性（尤其針對新設(shè)子公司）財(cái)務(wù)、人力與科研技術(shù)質(zhì)量等管理制度與管理流程的完善度集團(tuán)管控的契合度能否有效建立與集團(tuán)總部在各個(gè)線條的有效管控

財(cái)務(wù)、人力、科研、信息化等關(guān)鍵職能線條與總部的日常管理對接程度對集團(tuán)資源整合、負(fù)責(zé)人和子公司考核、信息統(tǒng)計(jì)匯總等專項(xiàng)工作的完成度學(xué)習(xí)與成長層面人力資源加強(qiáng)各類技術(shù)人員和管理人員隊(duì)伍建設(shè)總體人員規(guī)模高層級技術(shù)人員到位率（與計(jì)劃到位人員數(shù)量相比）專業(yè)技術(shù)人員流失率（有待根據(jù)專題戰(zhàn)略制定的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)）科研與技術(shù)研發(fā)科研管理與技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)的實(shí)際效力（有待根據(jù)專題戰(zhàn)略制定的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)）其它內(nèi)部職能建設(shè)（信息化、企業(yè)文化等）（有待根據(jù)專題戰(zhàn)略制定的目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)）某勘察設(shè)計(jì)企業(yè)SSC關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)開發(fā)示例（2）關(guān)鍵績效領(lǐng)指標(biāo)定義舉例：凈利潤率戰(zhàn)略目標(biāo):

(F6)提高運(yùn)營成本的競爭力衡量指標(biāo):

凈利潤率衡量指標(biāo)意圖說明:該指標(biāo)反映公司改善成本結(jié)構(gòu)、控制成本總量的能力，通過降低運(yùn)營成本提高市場競爭力，體現(xiàn)公司成本管理效果。衡量指標(biāo)定義/計(jì)算公式:凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）目標(biāo)值設(shè)置的來源和方法:年度公司經(jīng)營指標(biāo)指標(biāo)確定日期:2007/1目標(biāo)值確定日期:2007/01更新頻率:

季度衡量單位:%衡量指標(biāo)責(zé)任人:王立好要點(diǎn)/假設(shè): 要點(diǎn)：結(jié)合兩個(gè)轉(zhuǎn)型，改善成本結(jié)構(gòu)，通過實(shí)施全面預(yù)算控制降低營運(yùn)成本。衡量指標(biāo)信息是否存在:

2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數(shù)據(jù)來源:財(cái)務(wù)報(bào)表下一步:

數(shù)據(jù)收集流程：每季度收集各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行合并目標(biāo)對比。制訂/批準(zhǔn)衡量公式：凈利潤（累計(jì)）/主營業(yè)務(wù)收入（累計(jì)）數(shù)據(jù)采集跟蹤部門:財(cái)務(wù)部

8.35%

8.3%

9.35%10.15%

7.32%時(shí)間全年目標(biāo)值Q1目標(biāo)值2006實(shí)際值2007Q2目標(biāo)值Q3目標(biāo)值Q4目標(biāo)值20082009

9.5%10.12%

9.38%11.2%

8.45%指標(biāo)定義舉例：凈利潤率戰(zhàn)略目標(biāo):(F6)提高運(yùn)營成本作為BSC開發(fā)過程的最后一環(huán)，“行動方案”開發(fā)的目標(biāo)在于消除績效差距，突出推進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動力5開發(fā)平衡計(jì)分卡行動方案行動方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距從訂單到出貨的時(shí)間12小時(shí)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)t1812時(shí)間差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分衡量指標(biāo)/目標(biāo)值差距實(shí)際目標(biāo)提高訂單完成率行動方案實(shí)施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表作為BSC開發(fā)過程的最后一環(huán)，“行動方案”開發(fā)的目標(biāo)在于消除開發(fā)行動方案的過程包含了從行動方案收集到填寫行動方案檔案等環(huán)節(jié)在內(nèi)的7個(gè)步驟行動方案整理行動方案收集將行動方案與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行匹配確定篩選標(biāo)準(zhǔn)對行動方案進(jìn)行打分排序確定出最終的行動方案填寫行動方案檔案1234567公司整體戰(zhàn)略地圖開發(fā)完成后，OSM向各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和管理部門發(fā)出行動方案收集模板，并收集到行動方案；OSM根據(jù)規(guī)劃引申而出的候選行動方案經(jīng)過充分的討論以及與高層的研討，整理出平衡計(jì)分卡各個(gè)角度的行動方案庫行動方案收集說明行動方案整理說明開發(fā)行動方案的過程包含了從行動方案收集到填寫行動方案檔案等環(huán)將行動方案與戰(zhàn)略地圖進(jìn)行匹配，重點(diǎn)關(guān)注沒有“因”驅(qū)動的“果”，找出缺失的因果鏈行動方案戰(zhàn)略地圖方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7方案8方案9方案10方案11方案12方案13方案14方案15方案16方案17方案18方案19方案20方案21方案22維度戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XXX主題5XXX主題6XXX客戶主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XXX主題5XXX主題6XXX內(nèi)部流程主題1XXX主題2XXX主題3XXX主題4XXX主題4XX