人力資源管理師培訓薪酬福利課件

人力資源管理師培訓

（國家職業(yè)資格二級）

第五章薪酬福利管理

主講:康士勇北京勞動管理干部學院教授北京中創(chuàng)國業(yè)薪酬設計院首席策劃人力資源管理師培訓

（國家職業(yè)資格二級）

第五章薪酬福1人力資源管理師培訓薪酬福利2第一節(jié)薪酬管理薪酬的概念（P167）：

員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。

第一節(jié)薪酬管理薪酬的概念（P167）：3補充說明：薪酬，從美國“Compensation”一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對“Compensation”一詞一般都翻譯為“補償、報償”的意思。看來，把“Compensation”翻譯為“薪酬”，或許是根據(jù)新的理解而賦予的新的譯法。補充說明：4薪酬形式（一）基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價值。對基本工資的調整可能是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他雇員對同類工作的薪酬有所改變；雇員的經(jīng)驗進一步豐富；員工個人業(yè)績、技能有所提高。薪酬形式（一）基本薪資5

（二）績效工資（即：績效加薪）是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調整。因此，有突出業(yè)績的雇員，在上一次加薪的12個月之后，又可獲得6%--7%的績效工資；而僅讓顧主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個月后，獲得4%—5%的績效工資。調查資料表明，美國90%的公司采用了績效工資。（二）績效工資（即：績效加薪）6（三）激勵工資。激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。有時人們把激勵工資看成是可變工資。包括：1、短期激勵工資2、長期激勵工資。（三）激勵工資。7（四）福利和服務。包括休假（假期）、服務（醫(yī)藥咨詢、財務計劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金）。福利越來越成為薪酬的一種重要形式。（四）福利和服務。8總薪酬的概念構成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。包括：贊揚與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學習的機會。其他相關的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論?？傂匠甑母拍顦嫵煽傂匠甑男问匠艘陨纤姆N形式外，還包括非貨幣9薪酬管理與企業(yè)發(fā)展的關系：相輔相成

P167一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力。另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理與企業(yè)發(fā)展的關系：相輔相成

P167一方面，薪酬管理10薪酬管理的內容：六個方面1、崗位評價與薪酬等級2、薪酬調查3、薪酬計劃4、薪酬結構5、薪酬制度的制定與調整6、人工成本測算薪酬管理的內容：六個方面1、崗位評價與薪酬等級11薪酬管理原則對外具有競爭力—支付相當于或高于市場一般水平的薪酬。對內具有公正性—支付相當于員工工作價值的薪酬。對員工具有激勵性—適當拉開員工之間的薪酬差距。薪酬管理原則對外具有競爭力—支付相當于或高于市場一般水平的薪12第一單元：崗位評價與薪酬等級

P168一、崗位評價程序（P168）（一）崗位分析（二）成立崗位評價小組（三）選擇評價方法，進行崗位評價第一單元：崗位評價與薪酬等級

P168一、崗位評價程序（P13崗位分析1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標。2、選擇適當?shù)姆治龇椒ㄟM行崗位分析。3、確定進行崗位分析的具體方面。通常包括所需職責、權限、任職資格以及工作環(huán)境等等。4、形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件，即崗位說明書。崗位分析1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標。14崗評小組履行以下職能：1、確定10—15個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價。2、確定其他崗位相對于基準崗位的價值。3、推薦確定薪酬的相關因素（但最終由人力資源部審定）。4、選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價。崗評小組履行以下職能：1、確定10—15個關鍵崗位作為基準崗15評價方法之一：排列法1、定限排列法（卡片排列法）方法：先兩頭后中間2、“01”成對比較法（P169）評價方法之一：排列法1、定限排列法（卡片排列法）16評價方法之二：分類法分類法步驟：（1）確定崗位類別（等級）的數(shù)目。（2）對各崗位類別的各個級別進行明確定義。（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上。評價方法之二：分類法分類法步驟：17三級職員：集中注意日常工作快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對最后結果承擔責任。二級職員：不受他人監(jiān)督，對工作細節(jié)十分通曉，有特別的工作技能。人員：思想高度集中，特別準確、快速。一級職員：必須具備二級職員的特點，承擔更多的責任。三級職員：集中注意日常工作快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或有18資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對所在部門的工作原則和業(yè)務基礎有透徹的了解，在任何范圍內都不受他人監(jiān)督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對工作的綜合要求是更能獨立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問題。資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困19評價方法之三：要素比較法（1）獲取崗位信息：根據(jù)工作說明書收集崗位評價的相關信息。（2）確定薪酬要素：心理要求、身體要求、技術要求、責任、工作條件。（3）選擇關鍵基準崗位由評價小組挑選出15—25個關鍵崗位。這些崗位將是所研究的崗位等級中的典型崗位。（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序評價方法之三：要素比較法（1）獲取崗位信息：根據(jù)工作說明書收20（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（Ｐ171）

如某普通崗位工資為426元，分解到五個要素分別為：心理要求36元身體要求220元技術要求42元責任28元工作條件100元

（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（Ｐ171）21（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序

（注：崗位工資率高的排前面）（7）根據(jù)兩種排序結果排除不便于利用的關鍵崗位（8）確立崗位薪酬等級

（表5-5，工資率由低到高排序，找出要素工資對應的崗位）（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序22（9）使用崗位比較等級例如：對某崗位評價時，就其五項因素逐一和代表性工作比較為（按表5-5）：心理要求，相當于焊工，400元；體力要求，相當于保安，140元；技術要求，相當于沖床工，200元；責任，相當于焊工，200元；工作條件，相當于主管，150元。五項合計1090元，則該崗工資為1090元。（9）使用崗位比較等級例如：對某崗位評價時，就其五項因素逐一23評價方法之四：要素計點法（1）確定被評價的崗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。（2）搜集崗位信息。包括崗位分析、制定崗位描述和崗位說明書。（3）選擇薪酬要素。可供選擇的薪酬要素有教育、身體要求或技術等，通常不同的崗位系列有不同的薪酬要素。（4）界定薪酬要素（要素定義）。（5）確定要素等級。評價方法之四：要素計點法（1）確定被評價的崗位系列。如行政系24（6）確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重。1）對權重最高的要素賦值100%；然后根據(jù)相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如：決策：100%；解決問題：85%；知識：60%。（6）確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重。252）將各賦值加總此例是：100%+85%+60%=245%。然后照下列方法將其轉化為100%值：決策：100÷245=0.4832×100%=40.8%解決問題：85÷245=0.3469×100%=34.7%知識：60÷245=0.2449×100%=24.5%總值：100%2）將各賦值加總26（7）確定各要素、要素等級的點值（點數(shù)）。確定要素點數(shù)：例如，假設計劃使用的總點值（總點數(shù)）為500，則：“決策”要素的權數(shù)為40.8%，它的點值為：40.8%×500=204?！敖鉀Q問題”要素的權數(shù)為34.7%，它的點值為：34.7%×500=174。“知識”要素的權數(shù)為24.5%，它的點值為：24.5%×500=123。（7）確定各要素、要素等級的點值（點數(shù)）。27確定各要素的分級點數(shù)等差形式：等差點數(shù)=要素點數(shù)÷要素等級數(shù)如：決策要素的點值為204，分為五級，則:一級點數(shù)=204÷5=40.8（41）二級點數(shù)=41×2=82三級點數(shù)=41×3=123四級點數(shù)=41×4=164五級點數(shù)=41×5=204如：表5-7。確定各要素的分級點數(shù)28

（8）編寫崗位評價指導手冊

（注：是指《崗位評價標準體系》、崗位評價記錄表、崗位評價數(shù)據(jù)匯總表、崗位評價的流程等）。

范例（另加幻燈片）

（8）編寫崗位評價指導手冊29二、薪酬等級劃分程序（一）決定崗位是否分系列，劃分薪酬等級1、分崗位系列2、不分崗位系列（二）劃分薪酬等級劃分薪酬等級的方法是將各崗位的崗位評價結果畫在一個數(shù)軸上，將崗位評價點數(shù)相近的崗位劃分為一個薪酬等級。（P176）二、薪酬等級劃分程序（一）決定崗位是否分系列，劃分薪酬等級30補充：崗位等級劃分舉例點數(shù)范圍工資等級點數(shù)范圍工資等級100及以下101～130131～160161～190191～220221～250251～280281～310311～340123456789341～370371～400401～431431～460461～490491～520521～550551～580581～610101112131415161718補充：崗位等級劃分舉例點數(shù)范圍工資等級點數(shù)范圍工資等級10031崗位等級劃分點數(shù)幅度的確定：

最高點數(shù)-最低點數(shù)點數(shù)幅度=----------------------------崗位等級數(shù)目-1

610—100=—————————=3018-1崗位等級劃分點數(shù)幅度的確定：32崗位評價相關知識一、崗位分析概述

崗位分析是普遍而重要的人力資源管理技術，是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的方法（P177）崗位評價相關知識一、崗位分析概述33二、崗位評價概述是對企業(yè)所設的崗位難易程度、責任大小等相對價值的評價。根據(jù)對崗位價值的判斷，進而將崗位納入薪酬等級。崗位評價以崗位為對象。并表示評價擔任該崗位的人員。二、崗位評價概述是對企業(yè)所設的崗位難易程度、責任大小等相對價34（一）崗位評價的目的崗位評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認：1、哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位；2、哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務和技能水平；3、現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。（一）崗位評價的目的崗位評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認：35（二）崗位評價的功能1、在一個企業(yè)內建立一般的薪酬標準，使之與同地區(qū)、同行業(yè)類似企業(yè)保持同等水平，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平。如圖5-3所示。2、在一個企業(yè)內，確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值。如圖5-4所示（P173）3、使新增的崗位，與原有的崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π浴＃ǘ徫辉u價的功能1、在一個企業(yè)內建立一般的薪酬標準，使之36起薪點與頂薪點的計算薪酬百分率起薪點=平均薪酬÷（1+---------）2薪幅百分率頂薪點=平均薪酬×（1+—————）

2起薪點與頂薪點的計算37一旦中點和浮動幅度確定后，就可計算浮動的上限和下限了：例如，中點值為3000元，浮動幅度為30%。則：起薪點=3000÷[1+0.15]=2608元頂薪點=3000×[1+0.15]=3450元一旦中點和浮動幅度確定后，就可計算浮動的上限和下限了：例如，38（三）崗位評價的原則在進行崗位評價時，應注意以下原則：1、崗位評價的是崗位，而不是崗位中的員工；2、讓員工積極地參與到崗位評價中來，以便他們認同崗位評價的結果；3、崗位評價的結果應該公開。（三）崗位評價的原則在進行崗位評價時，應注意以下原則：39

（四）崗位評價的方法比較崗位評價的方法比較，見P179，表5-9。（四）崗位評價的方法比較崗位評價的方法比較，40三、崗位評價與薪酬等級的關系崗位評價的結果：1、分值形式2、等級形式3、排順序形式三、崗位評價與薪酬等級的關系崗位評價的結果：41人們最關心：崗位與薪酬對應關系1、直線性關系如P180圖5-5所示中的曲線A、曲線B。2、非線性關系如P180圖5-5中的曲線M

。

（第一單元結束）人們最關心：崗位與薪酬對應關系1、直線性關系42第二單元薪酬調查為什么要搞薪酬調查？保持一個合理的度：不能多付，造成成本增加不能少付，保持對外具有競爭力薪酬調查內容：1、薪酬市場調查2、企業(yè)員工滿意度調查第二單元薪酬調查為什么要搞薪酬調查？43一、薪酬市場調查程序（一）確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整（二）確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調查的崗位確定調查的數(shù)據(jù)確定調查的時間段（三）選擇調查方式企業(yè)之間相互調查委托調查調查公開的信息問卷調查（四）統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析回歸分析制圖一、薪酬市場調查程序（一）確定調查目的（二）確定調查范圍（三44二、薪酬滿意度調查工作程序P187

1、確定調查對象：企業(yè)內部所有員工。2、確定調查方式：由于調查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。3、確定調查內容：員工對以下調查項目的滿意度：（1）薪酬福利水平（2）薪酬福利結構比例（3）薪酬福利差距（與市場比較、與企業(yè)內部其他員工比較）（4）薪酬福利的決定因素（5）薪酬福利的調整（6）薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度（7）對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞薪酬滿意度調查內容表見表14。二、薪酬滿意度調查工作程序P18745薪酬調查相關知識一、薪酬調查的作用1、了解市場薪酬水平，保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平。2、通過企業(yè)員工薪酬滿意度調查，可以了解員工是否認為企業(yè)做到了：（1）外部公平—員工的薪酬與市場水平大體相當（2）內部公平—員工的薪酬與其工作價值相當（3）個人公平—員工的薪酬與其個人、所在小組（或部門）的業(yè)績相當。薪酬調查相關知識一、薪酬調查的作用46崗位評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系崗位分析評價—內部公平薪酬市場調查—外部公平績效考核—個人公平把以上三方面有機結合起來，進行薪酬結構設計。

（第二單元結束）崗位評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系崗位分析評價47第三單元薪酬計劃

制定薪酬計劃的工作程序（八個步驟）：1、通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。2、了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表。第三單元薪酬計劃制定薪酬計劃的工作程序（八個步驟）：485、通過比較人工費比率，對薪酬計劃可行性研究。6、各部門做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7、如果匯總的各部門薪酬計劃于整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。8、將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會批。5、通過比較人工費比率，對薪酬計劃可行性研究。49制定薪酬計劃的準備工作

（表5-16）搜集有關資料：1、員工薪酬基本資料：個人信息、工資信息2、企業(yè)整體薪酬資料3、企業(yè)次年人力資源規(guī)劃4、過去一年物價變動資料5、市場工資水平6、國家薪酬政策7、企業(yè)財務狀況8、薪酬預測制定薪酬計劃的準備工作

（表5-16）搜集有關資料：50制定薪酬計劃的方法（一）自下而上法即：薪酬計劃先由部門按照加薪準則，編制預算支出，再呈交高層審核批準。優(yōu)點：實際，靈活，可行性較高缺點：不易控制總體的人工成本制定薪酬計劃的方法（一）自下而上法51（二）從上而下法即：先由企業(yè)的高層主管，根據(jù)人力資源規(guī)劃，決定整體薪酬計劃額度和增薪額度；然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門；各部門再分配到每一位員工。優(yōu)點：可以控制住總體薪酬成本。缺點：缺乏靈活性；主觀因素多，減低準確性，不利于調動積極性。（二）從上而下法52薪酬計劃表（P194）薪酬計劃報告：1、本年度企業(yè)薪酬總額、各部門薪酬總額2、人力資源規(guī)劃情況：人員變動；崗位變動3、下一年度薪酬總額、薪酬增長率預測

（第三單元結束）薪酬計劃表（P194）53第四單元薪酬結構薪酬結構指：1、員工薪酬的各構成項目2、構成項目各自所占的比例。

第四單元薪酬結構薪酬結構指：54一、確定不同員工的薪酬構成項目（P195）（一）同工作性質有關1、研發(fā)人員可以實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力工資。2、銷售人員可以實行績效工資制，薪酬構成項目主要是提成工資。3、生產(chǎn)工人的工資構成中可能主要是計件工資。（二）同崗位等級有關1、高級管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目以外，還有職務津貼、股票期權等項目。2、低等級的員工可能就沒有職務津貼、股票期權等。一、確定不同員工的薪酬構成項目（P195）（一）同工作性質有55二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例（P195）（一）工作性質不同，薪酬結構比例不同：1、銷售人員應重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；2、管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小一些。二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例（P195）（一）工56（二）崗位等級不同，薪酬結構比例不同1、高級管理人員，浮動工資比重大2、企業(yè)執(zhí)行層的員工（除了實行計件工資或提成工資的員工），浮動工資比重小。（二）崗位等級不同，薪酬結構比例不同57一個合理的組合薪酬結構，應該是：既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等；又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。如P196圖5-8所示。一個合理的組合薪酬結構，應該是：58薪酬結構—傳統(tǒng)薪酬結構P1961、以績效為導向（提成工資；計件工資）2、以工作為導向（崗位工資制）3、以能力為導向（技術等級工資制）4、組合薪酬結構（全面考慮了員工對企業(yè)投入）薪酬結構—傳統(tǒng)薪酬結構P1961、以績效為導向（提成工資；59薪酬結構—新型薪酬結構

P198：特點：短期激勵與長期激勵相結合人員：1、高級管理人員2、企業(yè)骨干人員企業(yè)不同人員薪酬結構圖（P198圖5-13）

（第四單元結束）薪酬結構—新型薪酬結構

P198：特點：短期激勵與長期激勵相60第五單元薪酬制度制定薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復雜程度、精確程度、繁重程度、勞動責任的大小、能力要求的高低和勞動條件的好壞等因素，將各類崗位劃分為若干等級，再按等級確定薪酬標準的一種制度。第五單元薪酬制度制定薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復雜程度、61薪酬制度設計程序（主要步驟）

P199：1、薪酬調查2、分析比較3、增資實力4、薪酬策略5、薪酬結構6、崗位評價7、績效考核8、特殊津貼9、長期激勵10、調資政策11、評估調整等薪酬制度設計程序（主要步驟）

P199：1、薪酬調查62薪酬設計要點（一）薪酬水平與薪酬結構薪酬水平，三個層次：1、吸引、保留適當員工的薪酬水平2、有能力支付的薪酬水平3、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標要求的薪酬水平薪酬設計要點（一）薪酬水平與薪酬結構63薪酬類型：按性質分三類1、高彈性類員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向的薪酬結構屬于這種類型。薪酬類型：按性質分三類1、高彈性類642、高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而是主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類薪酬結構的企業(yè)，員工薪酬中基本工資所占的比重相當大，而獎金的發(fā)放則根據(jù)公司整體經(jīng)營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功工資。2、高穩(wěn)定類：653、折衷類既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導向的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構及組合薪酬結構，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)薪酬策略選擇適合的薪酬結構。3、折衷類66薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩(wěn)定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展薪酬策略薪酬水平67（二）薪酬等級設計P200：1、分層次薪酬等級類型特點：薪酬等級多，呈金字塔型排列。員工薪酬水平隨崗位等級提高而提高。在成熟的、等級型企業(yè)中常見。（二）薪酬等級設計P200：1、分層次薪酬等級類型682、寬泛式薪酬等級類型特點：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形。員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種薪酬等級類型體現(xiàn)了一種新的薪酬策略，即讓員工明白，借助各種不同的職位去發(fā)展自己比職位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。2、寬泛式薪酬等級類型69等級設計中需要解決兩個問題：1、如何體現(xiàn)同一等級員工能力的差別？辦法：一崗多薪2、如何彌補崗位數(shù)量少而給員工帶來的損失？辦法：上下等級之間薪酬標準可以重疊、交叉等級設計中需要解決兩個問題：1、如何體現(xiàn)同一等級員工能力的差70（三）固定薪酬的設計1、薪酬級差（反映崗級之間的差別）高等級之間級差大；低等級之間級差小。分層式薪酬等級，級差?。粚挿菏叫匠?，級差大。同一等級中的檔差，反映員工能力差別。同一等級中，高檔次之間檔差大；低檔次之間檔差小。（三）固定薪酬的設計1、薪酬級差（反映崗級之間的差別）712、薪酬浮動幅度分層式由于等級較多，薪酬浮動幅度一般小一些；寬泛式薪酬等級類型，由于等級較少，所以每等級的薪酬浮動幅度要大一些。高等級的薪酬浮動幅度，要大于低等級薪酬的薪酬浮動幅度。2、薪酬浮動幅度72（四）浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計

原則：三掛鉤：企業(yè)經(jīng)濟效益；部門業(yè)績；個人業(yè)績浮動薪酬數(shù)額：以員工薪酬等級對應的固定薪酬為基數(shù)計算。兩個不同等級的員工，考核結果相同，浮動薪酬會有差別。（四）浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計原則：73浮動薪酬設計：1、確定浮動薪酬總額。（1）先以薪酬計劃已經(jīng)確定的薪酬總額/銷售收入的比值乘以實際銷售收入得出的薪酬總額，再測算一下采用該薪酬總額是否影響企業(yè)預計利潤的實現(xiàn)。如果影響，則適當減少薪酬總額；如果不影響則采用該薪酬總額。（2）將此薪酬總額減去所有員工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮動薪酬總額。2、確定個人浮動薪酬的份額。浮動薪酬設計：74（五）新老工資制度的過渡可以采用該員工的薪酬等級仍按新的薪酬等級但薪酬標準保持原薪酬標準的方法，直到薪酬等級與薪酬標準一致。（五）新老工資制度的過渡可以采用該員工的薪酬等級仍按新的薪酬75（六）其他規(guī)定薪酬管理制度中：應對新參加工作員工、軍隊轉業(yè)干部、外單位調入員工、病事假員工、在職培訓員工等的薪酬支付辦法做出規(guī)定。還應對與其他人力資源相關制度的接口問題做出規(guī)定。（六）其他規(guī)定薪酬管理制度中：76薪酬制度（方案）的內容：薪酬等級（崗位等級）表（P203）薪酬標準表（P203）薪酬制度中必須明確的內容有：1、薪酬分配政策、原則2、工資支付方式3、工資標準、薪酬等級、級差4、工資結構5、獎金、津貼6、過渡辦法7、其他規(guī)定等。（第五單元結束）薪酬制度（方案）的內容：薪酬等級（崗位等級）表（P203）77第六單元薪酬制度的調整調整的內容：一、定級性調整工資定級是對那些原來本沒有工資等級的員工進行工資等級的確定。包括：1、新員工的工資定級；2、軍隊轉業(yè)人員的工資定級；3、新調入員工的工資定級。第六單元薪酬制度的調整調整的內容：78二、物價性調整物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調整方法。企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。

二、物價性調整79

三、工齡性調整如果企業(yè)的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。隨著時間的推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調整是把員工的資歷和經(jīng)驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整方法。三、工齡性調整80

四、獎勵性調整獎勵性調整是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作態(tài)度，并激勵其他員工積極努力，向他們學習而采取的薪酬調整方式。獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。四、獎勵性調整81五、效益性調整考核性調整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬管理調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎金照拿不誤。五、效益性調整82

六、考核性調整

考核性調整是根據(jù)員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調整工資的方法。六、考核性調整83工資等級性調整時的注意事項（一）員工工資定級時應考慮的因素1、員工的生活費用。2、同地區(qū)同行業(yè)或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平。為員工的工資應保持對外競爭性。3、新員工的實際工作能力。在滿足前兩個條件的基礎上，盡量保持內部分配的公平性，新員工的薪酬與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。（二）工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

工資等級性調整時的注意事項（一）員工工資定級時應考慮的因素84注意薪酬溝通（三種情況）1、當員工有加薪要求，但績效考核成績較低，沒有達到加薪的標準時，就應該向他解釋公司的加薪政策，鼓勵他努力工作，爭取下次獲得好的績效考評成績。注意薪酬溝通（三種情況）1、當員工有加薪要求，但績效考核成績852、如果某員工的績效考核良好，卻沒有得到加薪時，就要認真調查的原因：是由于工作失誤造成的，還是由于該員工的薪酬已經(jīng)較高，不宜再加薪。如果是前者，則應該立即糾正錯誤，對員工進行彌補；如果屬于后者，就應向員工解釋企業(yè)中與他能力、崗位相同或類似的其他員工的平均薪酬水平，或介紹同行業(yè)其他公司同崗位的薪酬水平，以得到他的理解。2、如果某員工的績效考核良好，卻沒有得到加薪時，就要認真調查863、如果員工指出與他崗位相同、能力相同的員工得到了加薪，而他自己卻沒有加薪時：這時不要輕易的將該員工與他所講的員工進行比較，這樣往往會使沖突更加激烈。如果這兩位員工同屬一個部門，則應該交由部門經(jīng)理進行解釋（部門經(jīng)理有對他們加薪的建議權，所以一定有他自己的理由）。如果這兩位員工不屬于一個部門，則應該告訴他每個部門的加薪標準不同。（第六單元結束）3、如果員工指出與他崗位相同、能力相同的員工得到了加薪，而他87第七單元人工成本核算基本知識(P209)：（一）人工成本的含義人工成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，因使用勞動力而發(fā)生的所有費用。它包括從業(yè)人員勞動報酬總額、社會保險費用、福利費用、教育費用、勞動保護費用、住房費用和其他人工成本等?？梢钥闯觯斯こ杀静⒉粌H僅是企業(yè)成本費用中用于人工的部分，還包括企業(yè)稅后利潤中用于員工分配的部分。第七單元人工成本核算基本知識(P209)：88（二）人工成本核算的意義1、人工成本核算是企業(yè)關心的焦點。2、通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力所付出的代價，可以了解產(chǎn)品成本和人工成本的主要支出方向，可以及時、有效地監(jiān)督、控制生產(chǎn)經(jīng)營過程中的費用支出，改善費用支出結構，節(jié)約成本，降低產(chǎn)品價格，提高市場競爭力。3、尋找合適的人工成本的投入產(chǎn)出點，達到既以最小的投入換取最大的經(jīng)濟效益，又能調動員工的積極性的目的。（二）人工成本核算的意義89一、人工成本核算程序(P205)1、核算人工成本基本核算指標。包括企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)、企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)、企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）、企業(yè)增加值（純收入）、企業(yè)利潤總額、企業(yè)成本（費用）總額、企業(yè)人工成本總額等。（P206）2、核算人工成本投入產(chǎn)出指標。包括銷售收入（營業(yè)收入）與人工費用比率、勞動分配率等。（P209）一、人工成本核算程序(P205)1、核算人工成本基本核算指標90人工成本指標核算（P206）包括：（一）企業(yè)從業(yè)人員年平均人數(shù)（二）企業(yè)從業(yè)人員年人均工作時數(shù)（三）企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）（四）企業(yè)增加值（純收入）（五）企業(yè)利潤總額（六）企業(yè)成本（費用）總額（七）企業(yè)人工成本總額人工成本指標核算（P206）包括：91人工成本投入產(chǎn)出指標核算（P208）（一）人工費比率=人工費用÷銷售收入（營業(yè)收入）

（二）勞動分配率=人工費用÷增加值（第一節(jié)結束）人工成本投入產(chǎn)出指標核算（P208）92第二節(jié)福利保險管理第一單元企業(yè)福利項目設計一、福利項目（P209）（一）社會保險福利（二）集體福利第二節(jié)福利保險管理第一單元企業(yè)福利項目設計93二、福利屬性低差異，高剛性三、福利優(yōu)點四、福利項目設計原則（第一單元結束）二、福利屬性94第二單元企業(yè)補充養(yǎng)老保險補充醫(yī)療保險一、補充養(yǎng)老保險設計程序1、補充養(yǎng)老金的來源2、員工和企業(yè)繳費比例3、確定支付額度4、確定支付形式5、確定實施時間6、確定基金管理辦法第二單元企業(yè)補充養(yǎng)老保險補充醫(yī)療保險一、補充養(yǎng)老保險設計95二、補充醫(yī)療保險設計程序1、補充醫(yī)療保險基金的來源、額度2、支付范圍3、確定支付標準4、確定基金管理辦法（第五章薪酬福利管理結束）二、補充醫(yī)療保險設計程序1、補充醫(yī)療保險基金的來源、額度96人力資源管理師培訓

（國家職業(yè)資格二級）

第五章薪酬福利管理

主講:康士勇北京勞動管理干部學院教授北京中創(chuàng)國業(yè)薪酬設計院首席策劃人力資源管理師培訓

（國家職業(yè)資格二級）

第五章薪酬福97人力資源管理師培訓薪酬福利98第一節(jié)薪酬管理薪酬的概念（P167）：

員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。

第一節(jié)薪酬管理薪酬的概念（P167）：99補充說明：薪酬，從美國“Compensation”一詞翻譯而來。但是，翻開至今出版的英漢詞典，對“Compensation”一詞一般都翻譯為“補償、報償”的意思?？磥?，把“Compensation”翻譯為“薪酬”，或許是根據(jù)新的理解而賦予的新的譯法。補充說明：100薪酬形式（一）基本薪資是雇主為已完成工作而支付的基本現(xiàn)金薪酬。它反映的是工作或技能價值。對基本工資的調整可能是基于以下事實：整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹；其他雇員對同類工作的薪酬有所改變；雇員的經(jīng)驗進一步豐富；員工個人業(yè)績、技能有所提高。薪酬形式（一）基本薪資101

（二）績效工資（即：績效加薪）是對過去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績效工資往往隨雇員業(yè)績的變化而調整。因此，有突出業(yè)績的雇員，在上一次加薪的12個月之后，又可獲得6%--7%的績效工資；而僅讓顧主感到過得去的雇員，可在上一次加薪的12或15個月后，獲得4%—5%的績效工資。調查資料表明，美國90%的公司采用了績效工資。（二）績效工資（即：績效加薪）102（三）激勵工資。激勵工資也和業(yè)績直接掛鉤。有時人們把激勵工資看成是可變工資。包括：1、短期激勵工資2、長期激勵工資。（三）激勵工資。103（四）福利和服務。包括休假（假期）、服務（醫(yī)藥咨詢、財務計劃、員工餐廳）和保障（醫(yī)療保險、人壽保險和養(yǎng)老金）。福利越來越成為薪酬的一種重要形式。（四）福利和服務。104總薪酬的概念構成總薪酬的形式除了以上四種形式外，還包括非貨幣的收益。包括：贊揚與地位、雇傭安全、挑戰(zhàn)性的工作和學習的機會。其他相關的形式可能包括：成功地接受新挑戰(zhàn)，和有才華的同事一起工作的自我滿足感。它們是“總薪酬體系”的一部分。并經(jīng)常和薪酬相提并論?？傂匠甑母拍顦嫵煽傂匠甑男问匠艘陨纤姆N形式外，還包括非貨幣105薪酬管理與企業(yè)發(fā)展的關系：相輔相成

P167一方面，薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的核心競爭力。另一方面，企業(yè)核心競爭力的發(fā)揮將促進企業(yè)發(fā)展，為薪酬管理提供有力的支持。薪酬管理與企業(yè)發(fā)展的關系：相輔相成

P167一方面，薪酬管理106薪酬管理的內容：六個方面1、崗位評價與薪酬等級2、薪酬調查3、薪酬計劃4、薪酬結構5、薪酬制度的制定與調整6、人工成本測算薪酬管理的內容：六個方面1、崗位評價與薪酬等級107薪酬管理原則對外具有競爭力—支付相當于或高于市場一般水平的薪酬。對內具有公正性—支付相當于員工工作價值的薪酬。對員工具有激勵性—適當拉開員工之間的薪酬差距。薪酬管理原則對外具有競爭力—支付相當于或高于市場一般水平的薪108第一單元：崗位評價與薪酬等級

P168一、崗位評價程序（P168）（一）崗位分析（二）成立崗位評價小組（三）選擇評價方法，進行崗位評價第一單元：崗位評價與薪酬等級

P168一、崗位評價程序（P109崗位分析1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標。2、選擇適當?shù)姆治龇椒ㄟM行崗位分析。3、確定進行崗位分析的具體方面。通常包括所需職責、權限、任職資格以及工作環(huán)境等等。4、形成系統(tǒng)、規(guī)范化文件，即崗位說明書。崗位分析1、確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標。110崗評小組履行以下職能：1、確定10—15個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價。2、確定其他崗位相對于基準崗位的價值。3、推薦確定薪酬的相關因素（但最終由人力資源部審定）。4、選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價。崗評小組履行以下職能：1、確定10—15個關鍵崗位作為基準崗111評價方法之一：排列法1、定限排列法（卡片排列法）方法：先兩頭后中間2、“01”成對比較法（P169）評價方法之一：排列法1、定限排列法（卡片排列法）112評價方法之二：分類法分類法步驟：（1）確定崗位類別（等級）的數(shù)目。（2）對各崗位類別的各個級別進行明確定義。（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上。評價方法之二：分類法分類法步驟：113三級職員：集中注意日常工作快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對最后結果承擔責任。二級職員：不受他人監(jiān)督，對工作細節(jié)十分通曉，有特別的工作技能。人員：思想高度集中，特別準確、快速。一級職員：必須具備二級職員的特點，承擔更多的責任。三級職員：集中注意日常工作快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或有114資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困難的工作。這就要求具有特殊的辦公室工作能力，并對所在部門的工作原則和業(yè)務基礎有透徹的了解，在任何范圍內都不受他人監(jiān)督，工作只受有限的檢查。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。解釋職員：那些從事或有能力完成工作的主要部分的人員。對工作的綜合要求是更能獨立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問題。資深職員：從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困115評價方法之三：要素比較法（1）獲取崗位信息：根據(jù)工作說明書收集崗位評價的相關信息。（2）確定薪酬要素：心理要求、身體要求、技術要求、責任、工作條件。（3）選擇關鍵基準崗位由評價小組挑選出15—25個關鍵崗位。這些崗位將是所研究的崗位等級中的典型崗位。（4）根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序評價方法之三：要素比較法（1）獲取崗位信息：根據(jù)工作說明書收116（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（Ｐ171）

如某普通崗位工資為426元，分解到五個要素分別為：心理要求36元身體要求220元技術要求42元責任28元工作條件100元

（5）根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率（Ｐ171）117（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序

（注：崗位工資率高的排前面）（7）根據(jù)兩種排序結果排除不便于利用的關鍵崗位（8）確立崗位薪酬等級

（表5-5，工資率由低到高排序，找出要素工資對應的崗位）（6）根據(jù)工資率將關鍵崗位排序118（9）使用崗位比較等級例如：對某崗位評價時，就其五項因素逐一和代表性工作比較為（按表5-5）：心理要求，相當于焊工，400元；體力要求，相當于保安，140元；技術要求，相當于沖床工，200元；責任，相當于焊工，200元；工作條件，相當于主管，150元。五項合計1090元，則該崗工資為1090元。（9）使用崗位比較等級例如：對某崗位評價時，就其五項因素逐一119評價方法之四：要素計點法（1）確定被評價的崗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等。（2）搜集崗位信息。包括崗位分析、制定崗位描述和崗位說明書。（3）選擇薪酬要素。可供選擇的薪酬要素有教育、身體要求或技術等，通常不同的崗位系列有不同的薪酬要素。（4）界定薪酬要素（要素定義）。（5）確定要素等級。評價方法之四：要素計點法（1）確定被評價的崗位系列。如行政系120（6）確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重。1）對權重最高的要素賦值100%；然后根據(jù)相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如：決策：100%；解決問題：85%；知識：60%。（6）確定要素的相對價值，即確定每個要素的權重。1212）將各賦值加總此例是：100%+85%+60%=245%。然后照下列方法將其轉化為100%值：決策：100÷245=0.4832×100%=40.8%解決問題：85÷245=0.3469×100%=34.7%知識：60÷245=0.2449×100%=24.5%總值：100%2）將各賦值加總122（7）確定各要素、要素等級的點值（點數(shù)）。確定要素點數(shù)：例如，假設計劃使用的總點值（總點數(shù)）為500，則：“決策”要素的權數(shù)為40.8%，它的點值為：40.8%×500=204?！敖鉀Q問題”要素的權數(shù)為34.7%，它的點值為：34.7%×500=174?！爸R”要素的權數(shù)為24.5%，它的點值為：24.5%×500=123。（7）確定各要素、要素等級的點值（點數(shù)）。123確定各要素的分級點數(shù)等差形式：等差點數(shù)=要素點數(shù)÷要素等級數(shù)如：決策要素的點值為204，分為五級，則:一級點數(shù)=204÷5=40.8（41）二級點數(shù)=41×2=82三級點數(shù)=41×3=123四級點數(shù)=41×4=164五級點數(shù)=41×5=204如：表5-7。確定各要素的分級點數(shù)124

（8）編寫崗位評價指導手冊

（注：是指《崗位評價標準體系》、崗位評價記錄表、崗位評價數(shù)據(jù)匯總表、崗位評價的流程等）。

范例（另加幻燈片）

（8）編寫崗位評價指導手冊125二、薪酬等級劃分程序（一）決定崗位是否分系列，劃分薪酬等級1、分崗位系列2、不分崗位系列（二）劃分薪酬等級劃分薪酬等級的方法是將各崗位的崗位評價結果畫在一個數(shù)軸上，將崗位評價點數(shù)相近的崗位劃分為一個薪酬等級。（P176）二、薪酬等級劃分程序（一）決定崗位是否分系列，劃分薪酬等級126補充：崗位等級劃分舉例點數(shù)范圍工資等級點數(shù)范圍工資等級100及以下101～130131～160161～190191～220221～250251～280281～310311～340123456789341～370371～400401～431431～460461～490491～520521～550551～580581～610101112131415161718補充：崗位等級劃分舉例點數(shù)范圍工資等級點數(shù)范圍工資等級100127崗位等級劃分點數(shù)幅度的確定：

最高點數(shù)-最低點數(shù)點數(shù)幅度=----------------------------崗位等級數(shù)目-1

610—100=—————————=3018-1崗位等級劃分點數(shù)幅度的確定：128崗位評價相關知識一、崗位分析概述

崗位分析是普遍而重要的人力資源管理技術，是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的方法（P177）崗位評價相關知識一、崗位分析概述129二、崗位評價概述是對企業(yè)所設的崗位難易程度、責任大小等相對價值的評價。根據(jù)對崗位價值的判斷，進而將崗位納入薪酬等級。崗位評價以崗位為對象。并表示評價擔任該崗位的人員。二、崗位評價概述是對企業(yè)所設的崗位難易程度、責任大小等相對價130（一）崗位評價的目的崗位評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認：1、哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中具有更加重要的地位；2、哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務和技能水平；3、現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求，從而為改進管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。（一）崗位評價的目的崗位評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認：131（二）崗位評價的功能1、在一個企業(yè)內建立一般的薪酬標準，使之與同地區(qū)、同行業(yè)類似企業(yè)保持同等水平，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水平。如圖5-3所示。2、在一個企業(yè)內，確認工作崗位之間的薪酬差距及相對價值。如圖5-4所示（P173）3、使新增的崗位，與原有的崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π?。（二）崗位評價的功能1、在一個企業(yè)內建立一般的薪酬標準，使之132起薪點與頂薪點的計算薪酬百分率起薪點=平均薪酬÷（1+---------）2薪幅百分率頂薪點=平均薪酬×（1+—————）

2起薪點與頂薪點的計算133一旦中點和浮動幅度確定后，就可計算浮動的上限和下限了：例如，中點值為3000元，浮動幅度為30%。則：起薪點=3000÷[1+0.15]=2608元頂薪點=3000×[1+0.15]=3450元一旦中點和浮動幅度確定后，就可計算浮動的上限和下限了：例如，134（三）崗位評價的原則在進行崗位評價時，應注意以下原則：1、崗位評價的是崗位，而不是崗位中的員工；2、讓員工積極地參與到崗位評價中來，以便他們認同崗位評價的結果；3、崗位評價的結果應該公開。（三）崗位評價的原則在進行崗位評價時，應注意以下原則：135

（四）崗位評價的方法比較崗位評價的方法比較，見P179，表5-9。（四）崗位評價的方法比較崗位評價的方法比較，136三、崗位評價與薪酬等級的關系崗位評價的結果：1、分值形式2、等級形式3、排順序形式三、崗位評價與薪酬等級的關系崗位評價的結果：137人們最關心：崗位與薪酬對應關系1、直線性關系如P180圖5-5所示中的曲線A、曲線B。2、非線性關系如P180圖5-5中的曲線M

。

（第一單元結束）人們最關心：崗位與薪酬對應關系1、直線性關系138第二單元薪酬調查為什么要搞薪酬調查？保持一個合理的度：不能多付，造成成本增加不能少付，保持對外具有競爭力薪酬調查內容：1、薪酬市場調查2、企業(yè)員工滿意度調查第二單元薪酬調查為什么要搞薪酬調查？139一、薪酬市場調查程序（一）確定調查目的整體薪酬水平的調整薪酬差距的調整薪酬晉升政策的調整具體崗位薪酬水平的調整（二）確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調查的崗位確定調查的數(shù)據(jù)確定調查的時間段（三）選擇調查方式企業(yè)之間相互調查委托調查調查公開的信息問卷調查（四）統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)排列頻率分析回歸分析制圖一、薪酬市場調查程序（一）確定調查目的（二）確定調查范圍（三140二、薪酬滿意度調查工作程序P187

1、確定調查對象：企業(yè)內部所有員工。2、確定調查方式：由于調查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。3、確定調查內容：員工對以下調查項目的滿意度：（1）薪酬福利水平（2）薪酬福利結構比例（3）薪酬福利差距（與市場比較、與企業(yè)內部其他員工比較）（4）薪酬福利的決定因素（5）薪酬福利的調整（6）薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度（7）對工作本身、工作環(huán)境等非財務酬賞薪酬滿意度調查內容表見表14。二、薪酬滿意度調查工作程序P187141薪酬調查相關知識一、薪酬調查的作用1、了解市場薪酬水平，保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力，做到外部公平。2、通過企業(yè)員工薪酬滿意度調查，可以了解員工是否認為企業(yè)做到了：（1）外部公平—員工的薪酬與市場水平大體相當（2）內部公平—員工的薪酬與其工作價值相當（3）個人公平—員工的薪酬與其個人、所在小組（或部門）的業(yè)績相當。薪酬調查相關知識一、薪酬調查的作用142崗位評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系崗位分析評價—內部公平薪酬市場調查—外部公平績效考核—個人公平把以上三方面有機結合起來，進行薪酬結構設計。

（第二單元結束）崗位評價、薪酬調查、績效考核與薪酬管理的關系崗位分析評價143第三單元薪酬計劃

制定薪酬計劃的工作程序（八個步驟）：1、通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。2、了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬計劃計算表。第三單元薪酬計劃制定薪酬計劃的工作程序（八個步驟）：1445、通過比較人工費比率，對薪酬計劃可行性研究。6、各部門做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總。7、如果匯總的各部門薪酬計劃于整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整。8、將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會批。5、通過比較人工費比率，對薪酬計劃可行性研究。145制定薪酬計劃的準備工作

（表5-16）搜集有關資料：1、員工薪酬基本資料：個人信息、工資信息2、企業(yè)整體薪酬資料3、企業(yè)次年人力資源規(guī)劃4、過去一年物價變動資料5、市場工資水平6、國家薪酬政策7、企業(yè)財務狀況8、薪酬預測制定薪酬計劃的準備工作

（表5-16）搜集有關資料：146制定薪酬計劃的方法（一）自下而上法即：薪酬計劃先由部門按照加薪準則，編制預算支出，再呈交高層審核批準。優(yōu)點：實際，靈活，可行性較高缺點：不易控制總體的人工成本制定薪酬計劃的方法（一）自下而上法147（二）從上而下法即：先由企業(yè)的高層主管，根據(jù)人力資源規(guī)劃，決定整體薪酬計劃額度和增薪額度；然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門；各部門再分配到每一位員工。優(yōu)點：可以控制住總體薪酬成本。缺點：缺乏靈活性；主觀因素多，減低準確性，不利于調動積極性。（二）從上而下法148薪酬計劃表（P194）薪酬計劃報告：1、本年度企業(yè)薪酬總額、各部門薪酬總額2、人力資源規(guī)劃情況：人員變動；崗位變動3、下一年度薪酬總額、薪酬增長率預測

（第三單元結束）薪酬計劃表（P194）149第四單元薪酬結構薪酬結構指：1、員工薪酬的各構成項目2、構成項目各自所占的比例。

第四單元薪酬結構薪酬結構指：150一、確定不同員工的薪酬構成項目（P195）（一）同工作性質有關1、研發(fā)人員可以實行能力工資制，薪酬構成項目主要是能力工資。2、銷售人員可以實行績效工資制，薪酬構成項目主要是提成工資。3、生產(chǎn)工人的工資構成中可能主要是計件工資。（二）同崗位等級有關1、高級管理人員和企業(yè)骨干人員可能除了有基本工資、崗位工資、獎金等工資項目以外，還有職務津貼、股票期權等項目。2、低等級的員工可能就沒有職務津貼、股票期權等。一、確定不同員工的薪酬構成項目（P195）（一）同工作性質有151二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例（P195）（一）工作性質不同，薪酬結構比例不同：1、銷售人員應重激勵，浮動工資（或獎金）應占較大比重；2、管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以應重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小一些。二、確定不同員工各薪酬等級的薪酬結構比例（P195）（一）工152（二）崗位等級不同，薪酬結構比例不同1、高級管理人員，浮動工資比重大2、企業(yè)執(zhí)行層的員工（除了實行計件工資或提成工資的員工），浮動工資比重小。（二）崗位等級不同，薪酬結構比例不同153一個合理的組合薪酬結構，應該是：既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等；又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。如P196圖5-8所示。一個合理的組合薪酬結構，應該是：154薪酬結構—傳統(tǒng)薪酬結構P1961、以績效為導向（提成工資；計件工資）2、以工作為導向（崗位工資制）3、以能力為導向（技術等級工資制）4、組合薪酬結構（全面考慮了員工對企業(yè)投入）薪酬結構—傳統(tǒng)薪酬結構P1961、以績效為導向（提成工資；155薪酬結構—新型薪酬結構

P198：特點：短期激勵與長期激勵相結合人員：1、高級管理人員2、企業(yè)骨干人員企業(yè)不同人員薪酬結構圖（P198圖5-13）

（第四單元結束）薪酬結構—新型薪酬結構

P198：特點：短期激勵與長期激勵相156第五單元薪酬制度制定薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復雜程度、精確程度、繁重程度、勞動責任的大小、能力要求的高低和勞動條件的好壞等因素，將各類崗位劃分為若干等級，再按等級確定薪酬標準的一種制度。第五單元薪酬制度制定薪酬制度是企業(yè)根據(jù)勞動的復雜程度、157薪酬制度設計程序（主要步驟）

P199：1、薪酬調查2、分析比較3、增資實力4、薪酬策略5、薪酬結構6、崗位評價7、績效考核8、特殊津貼9、長期激勵10、調資政策11、評估調整等薪酬制度設計程序（主要步驟）

P199：1、薪酬調查158薪酬設計要點（一）薪酬水平與薪酬結構薪酬水平，三個層次：1、吸引、保留適當員工的薪酬水平2、有能力支付的薪酬水平3、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標要求的薪酬水平薪酬設計要點（一）薪酬水平與薪酬結構159薪酬類型：按性質分三類1、高彈性類員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向的薪酬結構屬于這種類型。薪酬類型：按性質分三類1、高彈性類1602、高穩(wěn)定類：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而是主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的薪酬相對穩(wěn)定，給人一種安全感。采用這類薪酬結構的企業(yè)，員工薪酬中基本工資所占的比重相當大，而獎金的發(fā)放則根據(jù)公司整體經(jīng)營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)放，如日本的年功工資。2、高穩(wěn)定類：1613、折衷類既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導向的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構及組合薪酬結構，采用該類型的企業(yè)較多。企業(yè)可以根據(jù)薪酬策略選擇適合的薪酬結構。3、折衷類162薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平薪酬結構類型性質薪酬結構以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降男匠昱c高、中等個人績效獎結合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段薪酬管理技巧平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合高彈性以績效為導向高穩(wěn)定年功工資折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵結合高彈性以績效為導向折衷以能力為導向、以工作為導向、組合薪酬薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展薪酬策略薪酬水平163（二）薪酬等級設計P200：1、分層次薪酬等級類型特點：薪酬等級多，呈金字塔型排列。員工薪酬水平隨崗位等級提高而提高。在成熟的、等級型企業(yè)中常見。（二）薪酬等級設計P200：1、分層次薪酬等級類型1642、寬泛式薪酬等級類型特點：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行形。員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種薪酬等級類型體現(xiàn)了一種新的薪酬策略，即讓員工明白，借助各種不同的職位去發(fā)展自己比職位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是對崗位提供薪酬。2、寬泛式薪酬等級類型165等級設計中需要解決兩個問題：1、如何體現(xiàn)同一等級員工能力的差別？辦法：一崗多薪2、如何彌補崗位數(shù)量少而給員工帶來的損失？辦法：上下等級之間薪酬標準可以重疊、交叉等級設計中需要解決兩個問題：1、如何體現(xiàn)同一等級員工能力的差166（三）固定薪酬的設計1、薪酬級差（反映崗級之間的差別）高等級之間級差大；低等級之間級差小。分層式薪酬等級，級差??；寬泛式薪酬，級差大。同一等級中的檔差，反映員工能力差別。同一等級中，高檔次之間檔差大；低檔次之間檔差小。（三）固定薪酬的設計1、薪酬級差（反映崗級之間的差別）1672、薪酬浮動幅度分層式由于等級較多，薪酬浮動幅度一般小一些；寬泛式薪酬等級類型，由于等級較少，所以每等級的薪酬浮動幅度要大一些。高等級的薪酬浮動幅度，要大于低等級薪酬的薪酬浮動幅度。2、薪酬浮動幅度168（四）浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計

原則：三掛鉤：企業(yè)經(jīng)濟效益；部門業(yè)績；個人業(yè)績浮動薪酬數(shù)額：以員工薪酬等級對應的固定薪酬為基數(shù)計算。兩個不同等級的員工，考核結果相同，浮動薪酬會有差別。（四）浮動薪酬（獎金或績效工資）的設計原則：169浮動薪酬設計：1、確定浮動薪酬總額。（1）先以薪酬計劃已經(jīng)確定的薪酬總額/銷售收入的比值乘以實際銷售收入得出的薪酬總額，再測算一下采用該薪酬總額是否影響企業(yè)預計利潤的實現(xiàn)。如果影響，則適當減少薪酬總額；如果不影響則采用該薪酬總額。（2）將此薪酬總額減去所有員工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮動薪酬總額。2、確定個人浮動薪酬的份額。浮動薪酬設計：170（五）新老工資制度的過渡可以采用該員工的薪酬等級仍按新的薪酬等級但薪酬標準保持原薪酬標準的方法，直到薪酬等級與薪酬標準一致。（五）新老工資制度的過渡可以采用該員工的薪酬等級仍按新的薪酬171（六）其他規(guī)定薪酬管理制度中：應對新參加工作員工、軍隊轉業(yè)干部、外單位調入員工、病事假員工、在職培訓員工等的薪酬支付辦法做出規(guī)定。還應對與其他人力資源相關制度的接口問題做出規(guī)定。（六）其他規(guī)定薪酬管理制度中：172薪酬制度（方案）的內容：薪酬等級（崗位等級）表（P203）薪酬標準表（P203）薪酬制度中必須明確的內容有：1、薪酬分配政策、原則2、工資支付方式3、工資標準、薪酬等級、級差