人力資源管理架構整合課件

1人力資源管理架構整合1人力資源管理架構整合2員工任用訓練發(fā)展薪資管理員工福利員工關系勞動法令生涯咨商總務行政大陸職能管理中階主管知識管理策略性數(shù)據(jù)源：中華人力資源管理協(xié)會企業(yè)人力資源管理組織架構2員工任用訓練發(fā)展薪資管理員員勞生總大陸職能管理中階主管知識目錄人力資源管理概說組織設計工作分析人力資源規(guī)劃招聘測試與甄選培訓與發(fā)展績效評估與管理晉升、輪調與發(fā)展員工生涯發(fā)展3薪酬與福利勞工安全衛(wèi)生/勞資關系/紀律管理/人群關系人力資源稽核與控制人力資源管理的各項制度人力資源管理范例管理顧問的角色附錄：人資或績效顧問接案輔導工具目錄人力資源管理概說3薪酬與福利附錄：人資或績效顧問接案輔導4產(chǎn)品流程人企業(yè)變革的核心企業(yè)推行《企業(yè)再造》的公司，70%以上未能成功。為什么？4產(chǎn)品流程人企業(yè)變革的核心企業(yè)推行《企業(yè)再造5企業(yè)之輪()積極的態(tài)度組織用人領導協(xié)調控制計畫資訊電腦人力資源行銷業(yè)務財務會計研發(fā)創(chuàng)新作業(yè)生產(chǎn)5企業(yè)之輪()積極組織用人領導協(xié)調控制計畫資訊電腦人力行銷6人事作業(yè)管理：招募、甄選、出勤、薪資管理追求行政效率1860年工業(yè)革命勞工

科學管理：工作分析、工作設計提高生產(chǎn)力1900年1911年泰勒人力資源管理之父人群關系：獎勵、溝通、領導、沖突管理建立員工向心力西方電器公司霍桑效應、組織行為1930年人力資源管理：人力資源規(guī)劃、員工生涯發(fā)展求才、育才、用才、留才人力管理轉為人力資源管理策略性人力資源管理：視人為組織的策略性資源為組織創(chuàng)造競爭1960年1980年因女權運動反對這一個偏男性概念人力資源管理()觀念的演進6人事作業(yè)管理：招募、甄選、出勤、薪資管理追求行政效率187策略性人力資源管理是以宏觀的角度去看一個組織人力資源管理的角色和功能,可以定義為「一種經(jīng)過規(guī)劃的人力資源部署和活動,使得組織可以達到目標」·策略性人力資源管理是加入策略管理的觀點,使公司的各個功能配合組織目標透過規(guī)劃相互配合?策略性人力資源管理()7策略性人力資源管理是以宏觀的角度去看一個組織人力資源策略性8策略性人力資源管理之角色與功能策略性人力資源管理傳統(tǒng)人力資源管理涉入的層次·最高管理者涉入主要的人力資源管理目標、政策及資源配置·各種人力資源計劃由人力資源部門主管及所屬專業(yè)幕僚制訂并推動執(zhí)行?注意的焦點·注重整體效能的發(fā)揮,認為人力是達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要資源·強調員工的生產(chǎn)力、控制個人的行為、影響個人的態(tài)度?思考的架構·策略是整合的、一致的情境基礎的,人力資源目標要適應環(huán)境的變化?·人力資源管理是企業(yè)內部的一個獨立活動,與外界相隔離?扮演的角色·人力資源策略的擬定由直線主管進行,人力資源扮演輔助性的角色?·直線部門受到忽視,人力資源管理的相關活動任由人力資源部門主導?,L.,&,G.,「A」8策略性人力資源管理之角色與功能策略性人力資源管理傳統(tǒng)人力資人力資源管理體系HRM選才訓才用才留才組織設計工作分析與設計人力規(guī)劃招聘甄選培訓發(fā)展績效評估職業(yè)發(fā)展激勵薪酬福利安全衛(wèi)生勞資關系發(fā)展運用獲得激勵維持經(jīng)營戰(zhàn)略與目標生產(chǎn)與作業(yè)管理財務管理研究與發(fā)展IT管理市場與銷售管理9人力資源管理體系HRM選才訓才用才留才組織設計培訓發(fā)展激勵發(fā)系統(tǒng)的人力資源管理10人力資源的確保：為了達成組織目標，羅致適合人力的過程。人力資源的開發(fā)：開發(fā)所確保之人力的能力，以提高組織效率的一種過程。人力資源的報償：根據(jù)現(xiàn)有人力資源對組織的貢獻,公正的提供激勵的一種過程。人力資源的維持：為維持員工之間在工作中和諧相處以維持組織氣氛的過程。環(huán)境變數(shù)與制約投入目標設定確保開發(fā)報償維持綜合管理計劃、組織執(zhí)行、統(tǒng)制產(chǎn)出目標達成反饋系統(tǒng)的人力資源管理10人力資源的確保：為了達成組織目標，羅致人力資源管理的內容111.組織設計2.工作分析與工作設計3.人力資源規(guī)劃4.招聘5.測試與甄選6.培訓與發(fā)展7.績效評估與管理8.晉升、輪調與發(fā)展9.員工生涯發(fā)展10.紀律管理11.薪酬與福利12.勞工安全與衛(wèi)生13.勞資關系14.人群關系人力資源管理的內容111.組織設計組織設計12組織設計12.13外在環(huán)境企業(yè)策略/組織架構及人員配備績效評估與成果管理.1314組織設計的基本原則…組織設計的基本原則1職權與職責2分工與專業(yè)化3指揮統(tǒng)一原則4部門劃分：職能別、產(chǎn)品別、區(qū)域別、顧客別、制程別5管理幅度：工作相似性、地理位置接近性、工作重復性、直接監(jiān)督的需要程度、工作中需要協(xié)調程度等組織總是因應著外在環(huán)境而一直在變動狀態(tài)的，它永遠都是不斷地在建構當中！14組織設計的…組織設計的基本原則1職權與職責2分工與專業(yè)15服務部財務部銷售部市場/客服部行政管理部總經(jīng)理組織的結構表示如下1.組織系統(tǒng)圖：表明各部門間的上下平行等基本關系。2.部門職掌表：表明各重要職掌，多在組織系統(tǒng)圖內各部門下加注，亦可單獨表列之。3.員額編制圖：表明組織內各部門應有分支單位與人員之數(shù)額、職別、等級之最低至最高限度。4.混合圖：混合上述的2種或3種圖而成。15服務部財務部銷售部市場/客服部行政管理部總經(jīng)理組織的結構工作分析16工作分析16工作分析與設計17工作分析工作說明工作規(guī)范10.工作評價11.工作分類薪酬管理6.管理繼承規(guī)劃與發(fā)展7.人力需求預測與人力規(guī)劃8.績效與標準的訂定考評

升遷獎懲與紀律程序9.用人標準的規(guī)劃人員招

募與遴選1.組織的設計與調整2.工作設計與調整3.培訓與員工發(fā)展4.工作要求之確立5.員工生涯規(guī)劃工作分析與設計17工作分析10.工作評價薪酬管理6.管理繼承工作分析、工作說明與工作規(guī)范工作分析Jobanalysis工作分析是有系統(tǒng)的查核工作的內容、責任以及執(zhí)行該項工作須具備的知識、專業(yè)能力以及工作態(tài)度與個人特質。工作分析的公式：做何事+如何做+為何做+所需要的技術工作說明JobDescription工作說明是對工作的內容、責任加以敘述與說明，藉以讓員工知道公司部門主管對他的期待，進而達成良好的績效。工作規(guī)范JobSpecification工作所須具備的知識、專業(yè)能力以及工作態(tài)度與個人特質等內容摘記成表，即達成該工作所需要的人員資格。工作分析、工作說明與工作規(guī)范工作分析工作分析是有系統(tǒng)的查核工作分析的方法19觀察法()問卷調查法()訪談法()內容及程序多用于了解工作程序動作，工作條件或操作工作設施設備等項目方面。通常由分析人員編制「結構化調查表」，交由執(zhí)行該工作人員及其主管填寫或勾選記錄有關工作分析的信息。通過分析人員與員工面對面的談話來收集工作信息資料的方法。觀察或調查表內容做確認，并進一步蒐集觀察或調查資料所不易獲得的資料。工具流程圖及記錄表工作日志、周報表問卷適用直線操作或簡單事務性崗位(操作員、文秘)。適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工。如軟體設計、行政經(jīng)理、秘書等，有書寫表達能力的間接人員。多數(shù)崗位工作分析即針對標的的工作對其內容與責任等資料予以蒐集與研究的一連串有系統(tǒng)的程序。一般來說，工作分析就是確定內容()，指定工作地點()，工作時間，工作方法與步驟()，為何需如此做()。工作分析的方法19觀察法()問卷調查法()訪談法()內容多工作分析的方法20工作日志法()關鍵事件法()主題專家會議法(,)內容及程序工作分析人員通過讓員工利用工作日志的形式將工作任務和工作過程記錄下來，為工作分析提供信息和依據(jù)的方法。即對崗位工作任務造成顯著通常由分析人員編制「調查表」，交由執(zhí)行該工作人員及其主管填寫或勾選。分析人員針對觀察或調查表內容做確認，并進一步蒐集觀察或調查資料所不易獲得的資料。工具工作日志、周報表問卷適用工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位有書寫表達能力的間接人員。工作分析即針對標的的工作對其內容與責任等資料予以蒐集與研究的一連串有系統(tǒng)的程序。一般來說，工作分析就是確定內容()，指定工作地點()，工作時間，工作方法與步驟()，為何需如此做()。工作分析的方法20工作日志法關鍵事件法主題專家會議法內容工人力資源規(guī)劃21人力資源規(guī)劃21目的配合企業(yè)之經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展與運營計劃，在長期的基礎上預估企業(yè)未來在各時點所需人力的質與量，并發(fā)展出各種可行方案來滿足人力資源的需求。規(guī)劃重點人力資源規(guī)劃的重點在于：人力需求的質、量、時、地。采取方式滿足人力資源規(guī)劃后，可采取的方式有5B(招聘、淘汰裁員、升降調職、培訓及外借等)1.人力資源規(guī)劃(人力需求規(guī)劃)企業(yè)戰(zhàn)略與運營計劃人力盤點報告人力需求規(guī)劃(質與量)標準設定尋找/渠道篩選評估鞏固目的配合企業(yè)之經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展與運營計劃，在長期的基礎上預估企業(yè)1.制定職務編制計劃2.制定人員配置計劃3.預測人員需求????????根據(jù)企業(yè)營運發(fā)展計劃，結合職務分析內容，制定職務編制計劃?！堵殑站幹朴媱潯氛f明企業(yè)的組織結構、職務設置、崗位描述和崗位資格要求等內容。制定職務編制計劃的目的是描述企業(yè)未來(1-3年)的組織職能規(guī)模和模式。????????根據(jù)企業(yè)運營規(guī)劃(三年發(fā)展計劃)、結合人力盤點報告，來制定《人員配置計劃》。人員配置計劃描述企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量，人員職務變動，崗位人員空缺數(shù)量等。人員配置計劃的目的描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。????????根據(jù)前2個步驟，進一步預測人員需求人員需求詳述需求的崗位名稱、人員數(shù)量、用人時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最重要的部份，它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術上的不確定性問題。1-2人力需求規(guī)劃的編制8步驟1.制定職務編制2.制定人員配3.預測人員需求?????4.確定人員供給(來源)計劃5.制定培訓計劃6.制定人力資源管理政策調整計劃????????這部份是人員需求的對策性配套計劃。主要在擬定人員來源的方式(外部招聘、內部招聘等)，、人員內部流動政策、人員外部流動政策及人員吸引獲取途徑和獲取實施計劃等。通過勞動力市軮分析及企業(yè)內部數(shù)據(jù)(人員流動人員招聘成功率等資料，據(jù)此預測出未來特定時期的供給情況。預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況及未來在流動、退休、淘汰、晉升及其它相關方面的發(fā)展變化情況????????根據(jù)人員盤點報告(技能評定)、未來人力需求規(guī)劃擬定全面培訓計劃，除新進人員《新進人員導航培訓》外，為提升企業(yè)現(xiàn)有人員的素質，適應企業(yè)發(fā)展需要，現(xiàn)有人員系統(tǒng)的培訓是必要的。培訓計劃包括培訓政策與體系、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核及培訓執(zhí)行滿意度調研等等。計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)發(fā)展政策及員工管理政策等等。1-2人力需求規(guī)劃的編制8步驟(續(xù))4.確定人員供給5.制定培訓6.制定人力資源???????7.編寫部門費用預算書8.關鍵任務的風險分析及對策小結：人力資源計劃編寫完成后，首先應積極與各部門經(jīng)理進行溝通協(xié)調，根據(jù)協(xié)調的結果進行修改完善，最后再提交公司(集團)決策層審議通過。????????其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算計劃。????????每家企業(yè)在人力資源管理過程中都可能遇到風險，如招聘失敗、人員大批量出走、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運營，甚至會對企業(yè)造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。????????1-2人力需求規(guī)劃的編制8步驟(續(xù))7.編寫部門費用8.關鍵任務的小結：人力資源計劃編寫完成后26人力需求計劃

永遠隨著

經(jīng)營策略與營運計劃

而作調整！

組織跟隨策略26人力需求計劃

永遠隨著

經(jīng)營策略與營運計劃

而作調整！

27全球趨勢：核心能力自制；其馀外包。汽車經(jīng)銷商之應用：保安、清潔工、等崗位采取外包，當一般費用且無需承擔退休、五險一金等員工福利成本。臺灣經(jīng)驗：工作外包、客服外包、后勤工作外包…東怡/力捷-世元/神通-聯(lián)強/加盟連鎖授權協(xié)力廠()/代理經(jīng)銷()/培訓咨詢()/研發(fā)公司()/會計事務所()4S店之服務廠1).鈑噴業(yè)務「廠內外包」2).洗車、裝飾件安裝銷售、保險等委外或合作經(jīng)營…27全球趨勢：核心能力自制；其馀外包。汽車經(jīng)銷商之應用：東怡人力資源盤點將有助于掌握企業(yè)人力需求狀況283人力資源盤點人力資源盤點283人力資源盤點3-1人力資源盤點29人力盤點(量)能力盤點(質)人力資源盤點1.企業(yè)營運上，現(xiàn)在和未來需要多少人力？及需要那些技能(專業(yè)技能&核心能力)。2.現(xiàn)有人力是否負荷得了需求的工作量？以及具備足夠的技能？3.如果現(xiàn)有的人力沒有具備足夠的技能，或現(xiàn)有人力的技能未來不再需要，該如何處理？3-1人力資源盤點29人力盤點能力盤點人力資源盤點1.企1.員工個人基本信息錄入2.人力資源單位產(chǎn)出最新人力盤點報表3.產(chǎn)出《人力盤點報告》????????屬于個人才知道的信息(如個人考上電腦軟件認證或在外完成技能培訓獲得認證，或個人職業(yè)生涯規(guī)劃等)，由員工個人負責填報錄入。員工直屬主管負責填制/錄入該員工的技能水準評級、工作表現(xiàn)及學習能力等評語，或發(fā)展?jié)摿υu估等。????????人資部門負責填制錄入該員工的技能等級資料、培訓記錄、升遷調動及調薪記錄、工作績效考核成績、請假及獎懲或建議案等等個人記錄。????????????????3-2人力盤點調查表人資部門負責填制錄入該員工及其直屬主管更新電腦數(shù)據(jù)，并依盤點所需資料，每月或每季度提報公司高層主管《最新人力盤點報告》以供制訂有效的人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向。根據(jù)員工個人資料進行整理分析：1).依技術專長分類，多少人已達技能標準等級？各技能等級還缺多少人？多少人可通過內訓來補足人力缺口？多少人需對外招聘？2).從何處尋找這類具有適合公司需要的技術等級人才？…1.員工個人2.人力資源單位3.產(chǎn)出????????屬于個招聘31招聘31遴選員工流程32接見應聘者初次面談填申請表招募測驗第二次面試評估調查應聘者履歷用人單位初步遴選人資部門最后建議用人部門批準錄用身體檢查正式任用備選人員名單不予錄用否決不符不利的建議否決履歷不合第二次印象不佳測驗不合格一般印象不佳遴選員工流程32接見應聘者初次面談填申請表招募測驗第二次面試測試與甄選33測試與甄選33選拔甄選策略與工具34人員甄選策略人資甄選工具筆試對知識和能力的測驗智力測驗專業(yè)知識測驗心理測驗在控制的情景下，向應試者提供一組標準化的刺激，以所引起的反應行為做評價性向與能力測驗人格與興趣量表成就動機測驗面試結構化面試非結構化面試情景模擬測試公文處理模擬無領導小組討論角色扮演案例分析評鑒中心()選拔甄選策略與工具34人員甄選策略人資甄選工具筆試對知識和能甄選工具之效益分析35人資甄選工具效度公平性應用性成本智力測驗普通普通高低性向與能力測驗普通高普通低人格與興趣量表普通高低普通面談低普通高普通傳記式問卷高普通高低工作樣本高高低高情景測驗普通未知低中推薦信低未知高低同儕評量高普通低低自我評量低高中低評鑒中心()高高低高資料來源：，1986甄選工具之效益分析35人資甄選工具效度公平性應用性成本智力測36傳記式問卷傳記式資料(,簡稱)，也稱為傳記式問卷，或是背景資料。它是把一個人過去的傳記用有系統(tǒng)的問卷節(jié)錄下來，有如一份詳盡的履歷表，它涵蓋內容常是個人背景與生活經(jīng)驗，包括受教育的經(jīng)驗、興趣、家庭狀況、休閑狀況、個人健康狀況、早期工作經(jīng)驗、態(tài)度及價值觀等。36傳記式問卷傳記式資料(,簡稱)，也稱某家跨國集團的人資主管H.過去五年來對根據(jù)評鑒工具來作為員工任用的方式進行測試。他表示：『我們讓求職者接受某些特定的測評，我們送出的求職者當中有的做過評鑒，有的則沒有。結果我們發(fā)現(xiàn)，進行過評鑒的應聘者，其成功率是89%，沒有進行過評鑒的應聘者成功率是68%。』今天，該公司除了傳統(tǒng)的面試以外，也用評鑒工具作為員工招聘任用的篩選標準。估計，評鑒工具所增加的公司行政費用不到1%，卻使員工招聘的成功率提高了至少20百分點。如果在員工招聘上，同時采用面試與評鑒二個程序，將可提高任用的正確性，例如，在評斷一名應聘者的能力時，其準確率大約是58%，這意謂任用錯誤率的可能性是42%。但結合這些經(jīng)過特殊設計的評鑒程序，其招聘任用的正確性約可提高到70%以上。37人才甄選測評(工具)真的有用嗎？某家跨國集團的人資主管H.過去五年來對根據(jù)評鑒工具來作為人才招聘-篩選38人才測評方式適用對象1.智力()測評軟件工程師、網(wǎng)管、質檢2.性向()測評大學工業(yè)設計入學測試項目3.性格、人格()測評一般皆可應用4.個性和心理測試(如、、、等測試)5.工作價值觀問卷測評6.工作成就動機測評高階主管或涉及業(yè)績創(chuàng)造的崗位-銷售顧問等7.創(chuàng)造力測評研發(fā)人員8.評鑒中心()…中、基層崗位人員9.結構化和非結構化面談10.其它常用的人才甄選測評(工具)人才招聘-篩選38人才測評方式適用對象1.智力()測評軟件工人格心向測驗結果表39人格向度人格向度說明分數(shù)程度1憂郁性低憂慮的、郁卒的、悲觀的高123452情緒變異性低情緒容易高低起伏、轉換高123453自卑感低沒有自信、自覺不如人高123454神經(jīng)質低對別人的反應或評價很敏感高123455客觀欠缺性低愛幻想、不務實、主觀的高123456挑剔性低不滿的、抱怨的、挑剔的高123457攻擊性低進取的、沖動的、自我的高123458從容性低態(tài)度從容、自信愉悅、敏捷高123459活動性低有活力、決斷快、喜歡熱鬧高1234510思考外向性慎思、思考再三思慮性思考外向1234511領導主控性低組織中的掌控、支配與主導力高1234512社會外向性低人際關系、社交適應力高12345人格心向測驗結果表39人格向度人格向度說明分數(shù)程度1憂郁性低五種人格類型40平均型主導型偏執(zhí)型反常型平靜型情緒穩(wěn)定情緒不穩(wěn)定D個性外向個性內向BECA個性外向，情緒不穩(wěn)定個性外向，情緒穩(wěn)定個性內向，情緒穩(wěn)定個性內向，情緒不穩(wěn)定五種人格類型40平均型主導型偏執(zhí)型反常型平靜型情緒穩(wěn)定情緒不人格類型與職業(yè)適性41平均型主導型偏執(zhí)型反常型平靜型情緒穩(wěn)定情緒不穩(wěn)定D個性外向個性內向BECA業(yè)務銷售、主管、領導者采購、生管，與人接觸頻繁或外勤工作研發(fā)工程師、會計出納、庫管、文書、事務，作業(yè)型的后勤工作我的野蠻女友不晉用人事行政、現(xiàn)場管理企劃幕僚、技術管理郁卒型人格類型與職業(yè)適性41平均型主導型偏執(zhí)型反常型平靜型情緒穩(wěn)定依工作所需的條件，設定理想應試者所需具備的資格與知識能力，并據(jù)以鑒定應試者之符合程度。依工作需要的態(tài)度特質與管理能力，預先設計所要提問的問題，對每一應試者提問同樣的問題。以實際的假設狀況，考驗應試者的思考邏輯與行為反應，可作為結構式面談的輔助工具。目標式面談結構式面談情境式面談面試的方式

階層式面談集體式面談工具針對較重要關鍵的崗位，可由2位以上的主管同時或分別進行面試(可搭配上述方式進行)。針對重要的主管崗位，可由多位高階主管同時進行面試，以考驗其臨場反應性、合作性、主動性、溝通能力等。依工作所需的條件，設定理想應試者所需具備的資格與知識能力，教育訓練與發(fā)展43教育訓練與發(fā)展43培訓重要性任何組織所賴以生存的資源，約可分為2種：顯在資源，包括機器、原材料、設備、儀器及財力等。顯在資源的特性，是它具有損耗性。另一種資源則是潛在資源，也就是人力資源。人力資源必須經(jīng)過不斷的培育與開發(fā)，才能充份發(fā)揮價值，成為真正的人『財』資產(chǎn)，否則即使是一流的人才也會折舊耗損，反而成為組織的負擔-負債。44培訓重要性任何組織所賴以生存的資源，約可分為2種：44培訓、教育與發(fā)展45培訓教育發(fā)展培訓主要是以因應目前的工作需要為導向，配合實際需要，使員工獲取某一特定工作所需要的相關知識與技能，以有效執(zhí)行組織所賦予的工作任務。教育是以促進個人的不斷成長為導向，使員工能獲得系統(tǒng)的知識、觀念與技術，充分發(fā)揮個人的潛能，以因應未來形勢發(fā)展的需要。發(fā)展乃須配合組織的持續(xù)成長，兼顧長、短期的策略，保持組織經(jīng)常擁有可以運用的人力，以順利達成組織的目標。培訓工作教育個人發(fā)展組織培訓、教育與發(fā)展45培訓教育發(fā)展培訓主要是以因應目前的工作培訓體系46新進人員培訓職前培訓管理培訓(層級別)專業(yè)培訓(職能別)品質管理培訓顧客滿意服務培訓內部培訓師培訓通識培訓其它類TWITrainingWithinIndustryforMTP(中層管理干部)ManagementTrainingProgramMTPI(指導者培訓)Instructor培訓體系46新進人員培訓職前培訓管理培訓(層級別)專業(yè)培訓(培訓需求調查與規(guī)劃47組織分析工作分析作業(yè)項目、績效標準人員分析工作績效、工作能力員工培訓需求調查培訓需求匯總分析擬訂培訓計畫案選擇培訓方法OJT工作崗位上培訓/Off-JT集中培訓/SD自我啟發(fā)培訓需求調查與規(guī)劃47組織分析工作分析人員分析員工培訓需求調培訓需求分析與規(guī)劃(總部角度)48組織分析工作分析人員分析組織分析是通過對組織經(jīng)營、組織人力資源、組織士氣、顧客對組織的期望…等的數(shù)據(jù)蒐集，來找出組織需要通過培訓手段來解決的問題及培訓側重的方向。工作分析是對組織中某一工作的所有相關數(shù)據(jù)，做有系統(tǒng)的蒐集，以決定如何培訓人員來有效執(zhí)行(完成)該項工作。其目的是通過分析能找到：1).完成該工作所需的作業(yè)項目及其績效標準；2).該工作所需要的知識、技巧與態(tài)度；3).與工作有關的人事關系與作業(yè)環(huán)境。人員分析主要在于了解個人所具備的態(tài)度()、知識()、技巧()，是否符合組織及工作上的要求。一般常用評估方式有：績效評估、能力評估或盤點及職涯面談等等。培訓需求分析與規(guī)劃(總部角度)48組織分析工作分析人員分析核心職能(核心能力)培訓核心職能()乃強調擔任該項崗位所需要具備的核心專長，每個職務所須具備的核心專長可分為3個層次，如下：49最好具備應該具備

一定具備核心職能(核心能力)培訓核心職能()乃強調擔任該項崗位所需要()工作崗位上培訓定義通過工作對職務上必需的A()態(tài)度、S()技能、K()知識進行有計劃性、目的性、組織性及持續(xù)性的培訓，亦即在于分配部屬工作時給予指導，也可以說是為了提升業(yè)績或生產(chǎn)力所做的管理行動。50()工作崗位上培訓定義通過工作對職務上必需的5051與的比較()需求研修能設定出與個人研修需求相應的目標容易掌握需求把同一培訓需求的人集合在一起，所以容易設定培訓目標適用內容可以培訓個別特殊的內容適合與業(yè)務相關的實踐知識及技能的啟發(fā)在接班人培訓上會有成果的出現(xiàn)適合原則的、標準的、體系的知識、技能等的學習適合高度的專門知識、技能的學習適合提升受訓人員到一定水準的效果實施方法培訓的機會在日常上就可以獲得可能反覆實施在上司率先示范下就可以進行沒有時間場所的約束容易追蹤拋開職務，可以專心學習可以編成有效果的課程容易獲得有能力的指導者能讓多數(shù)人有效率的來受訓效果結果與直接業(yè)務的提升相結合通過工作場所，可以實際的學習，所以研修的比率很高能力提升的結果容易了解在態(tài)度改變，行動改善上有成效變得有可能互相啟發(fā)，有視野的擴大或自己缺點的確認等方面的效果全體學員的程度提升是有可能的能早點獲得必要的知識等等附帶效果有助于上司和部屬間的相互理解信賴關系有釀成具有教育性的工作場所風氣的效果有助于與其它部門的人產(chǎn)生人際緊密關系有釀成連帶感、一體感的效果摘自川端大二所著《研修管理》51與的比較()需求研修能設定出與個人研修需求相應的個別指導*提出(心得)報告指導新進員工鼓勵參加提案改善計畫主持會議學習會議技巧擔任企業(yè)內訓師讀書心得發(fā)表代替主管出席涉外會議做專題報告工作任務輪調()擔任職務代理人制度主持晨會、周會、月會參加競賽(管理競賽)個案分析與研討要求填寫防誤手冊填寫工作說明書擬定工作目標與計劃觀摩別人或部門的做法主持讀書會分析與解決問題舉辦活動負責專案計畫部門內工作檢討會填寫作業(yè)標準書(SOP)實施內容個別指導*參加競賽(管理競賽)實施內容53 * : OJTSDOff-JT工作崗位上培訓集中培訓自我啟發(fā)成功的培訓訓練企業(yè)開發(fā)員工能力的三大基石53 * OJTSDOff-JT工作崗位上培訓集中培訓自我啟培訓的評估54層級評估標準說明情報價值使用頻次評估困難度第一層級反應參訓者對培訓內容喜好的程度最低最高相當頻繁相當少相當容易較為困難第二層級學習參訓者實質學習到的知識、技能與態(tài)度第三層級行為參訓者受訓之后行為改變的程度第四層級結果培訓后組織目標實質增益的程度來源：寇爾克派崔克(,D.)的四種培訓評估模式之特性比較培訓的評估54層級評估標準說明情報使用評估第一層級反應參訓者培訓績效考核培訓部門偏重投入導向，較缺乏結果與績效導向。培訓考核以一年提供多少培訓課程、培訓多少人次、使用多少預算、培訓小時等作為評估培訓部門績效。課程的成敗以學員課后對教學、行政支援及設備等『第一層級』的滿意度的反應式(Reaction)問卷作評估依據(jù)，缺少學習、行為及結果的評估缺點：反應好的課程不一定符合培訓目標，學員所學無法轉化于工作上…強調培訓的效果，以績效為主要產(chǎn)出。人資部門與各相關部門主管共同致力組織績效分析、衡量與改進外，人資部門的KPI指標由投入式與第一層級的評估，轉為以效果為導向，考核指標為：績效改進的成功率、投資報酬率(ROI)、服務品質、培訓的應用轉化程度及對組織的成效等，俾利將培訓所學以落實運用，發(fā)揮人資發(fā)展功能。傳統(tǒng)-培訓評估考核新的-培訓成效考評培訓績效考核培訓部門偏重投入導向，較缺乏結果與績效導向。建立可量化的人才發(fā)展評估體系56如同業(yè)務發(fā)展一樣，建立可量化的評估體系有助于各級主管提高對人才培養(yǎng)的重視，并切實貫徹執(zhí)行人才培養(yǎng)的各項措施。建立有關人才培養(yǎng)的關鍵績效指標，并且領導層參與定期，及時提出改善措施，確保企業(yè)長期人才梯隊的建設。以下是常用的評估指標。針對主管/經(jīng)理針對公司/事業(yè)部1.主管人員的管理能力(根據(jù)直接部屬反饋)1.按照接班人計劃繼任的高潛力人才數(shù)量2.領導力的有效性(根據(jù)員工問卷調查，以部門為反饋單位)2.關鍵員工的留任率3.能否培養(yǎng)本地人才接替外派人才3.內聘員工與外招員工的比率4.向其它部門或職能輸送人才數(shù)量4.人才比地化比率5.關鍵崗位接班人比例()6.已經(jīng)達到繼任要求的人才()等待被提拔的時間建立可量化的人才發(fā)展評估體系56如同業(yè)務發(fā)展一樣，建立可量化培訓需求分析與規(guī)劃(總部角度)57組織分析工作分析人員分析組織分析是通過對組織經(jīng)營、組織人力資源、組織士氣、顧客對組織的期望…等的數(shù)據(jù)蒐集，來找出組織需要通過培訓手段來解決的問題及培訓側重的方向。工作分析是對組織中某一工作的所有相關數(shù)據(jù)，做有系統(tǒng)的蒐集，以決定如何培訓人員來有效執(zhí)行(完成)該項工作。其目的是通過分析能找到：1).完成該工作所需的作業(yè)項目及其績效標準；2).該工作所需要的知識、技巧與態(tài)度；3).與工作有關的人事關系與作業(yè)環(huán)境。人員分析主要在于了解個人所具備的態(tài)度()、知識()、技巧()，是否符合組織及工作上的要求。一般常用評估方式有：績效評估、能力評估或盤點及職涯面談等等。培訓需求分析與規(guī)劃(總部角度)57組織分析工作分析人員分析培訓需求分析-組織分析58項目發(fā)現(xiàn)摘要培訓需求組織經(jīng)營組織問題組織人力資源管理組織士氣顧客對組織期望其它培訓需求分析-組織分析58項目發(fā)現(xiàn)摘要培訓需求組織經(jīng)營組織培訓與教育之差異59中心側重點知識傳遞方式目的和效果課堂形式培訓學員為中心學學員自己體驗發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)實用的技能多樣化教育以講授者為中心教講授者告訴學員傳授系統(tǒng)性知識單一4.1培訓概述培訓與教育之差異59中心側重點知識傳遞方式目的和效果課堂形式培訓的評估60層級評估標準說明情報價值使用頻次評估困難度第一層級反應參訓者對培訓內容喜好的程度最低最高相當頻繁相當少相當容易較為困難第二層級學習參訓者實質學習到的知識、技能與態(tài)度第三層級行為參訓者受訓之后行為改變的程度第四層級結果培訓后組織目標實質增益的程度來源：寇爾克派崔克(,D.)的四種培訓評估模式之特性比較培訓的評估60層級評估標準說明情報使用評估第一層級反應參訓者現(xiàn)在公司多半會舉辦很多培訓，包括外訓、公司內上課，或是派到國外大學接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？

我想應該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具我認為應該是：

第一是主管與下屬的切磋()

第二是下屬的自我學習()

第三才是這些課程培訓()

摘自臺積電董事長兼張忠謀61現(xiàn)在公司多半會舉辦很多培訓，包括外訓、公司內上課，或是派到國3Q智慧商數(shù)(做事)情緒商數(shù)(做人)創(chuàng)意商數(shù)(創(chuàng)新)623Q智慧商數(shù)(做事)62日本企業(yè)對人才的看法63人罪：因其存在，而危害他人。人在：人僅僅存在而已。人材：實實在在完成要求工作的人(維實)人財：能時常自我啟發(fā)，提升價值，對企業(yè)有積極貢獻的人(改善+改革)日本企業(yè)對人才的看法63人罪：因其存在，而危害他人。人在自我啟發(fā)(,)64不斷追求卓越知己知彼自主性創(chuàng)新想法挑戰(zhàn)性學習的心問題意識自我啟發(fā)(,)64不斷知己知彼自主性創(chuàng)新挑戰(zhàn)性學習員工能力知識方格圖65低高知識的取代性低高知識的附加價值知識的取代性高知識的附加價值低自動化知識的取代性高知識的附加價值高差異化或外包化資訊化資本化知識的取代性低知識的附加價值高知識的取代性低知識的附加價值低員工能力知識方格圖65低高知低高知識的附加價值知識的取代性高階層別主管培訓-重點內容66基層中間管理層經(jīng)營層企業(yè)愿景與策略規(guī)劃6σ客戶滿意經(jīng)營系統(tǒng)思維與創(chuàng)新領導力…經(jīng)理/課長管理培訓/Ⅱ,基層干部(班/組長)管理研討(///)階層別主管培訓-重點內容66基層中間經(jīng)營層企業(yè)愿景與策略培訓需求的鑒定67依據(jù)經(jīng)營遠景經(jīng)營理念經(jīng)營策略與經(jīng)營計畫年度培訓目標/方針組織發(fā)展策略工作指派工作/職務分析內外環(huán)境趨勢應具備之行為標準()擔任未來職務所必要之行為標準公司策略所要求之專業(yè)能力&核心能力執(zhí)行目前職務所必要之行為/能力標準目前之行為/能力表現(xiàn)()培訓需求由績效評估得知培訓需求的鑒定67依據(jù)應具備之行為標準()目前之培訓需求由績行動學習循環(huán)68測試及行動

規(guī)劃對策

經(jīng)驗反思實踐分析/通則化行動學習循環(huán)68測試及行動規(guī)劃對策經(jīng)驗反思實踐分析/通則化培訓流程評估69培訓需求分析階段培訓規(guī)劃階段培訓執(zhí)行實施階段培訓成效追階段擬定培訓活動是否完整是否經(jīng)由培訓可達成績效標準分析資料是否正確地詮釋分析數(shù)據(jù)是否正確完整。教材課件是否有助于課程目標的達成經(jīng)費分配是否合適參訓者是否適應或通過資格甄選課程時數(shù)與時間安排是否恰當課程目標與績效標準是否相關。課中是否隨時響應學員的需求教材課件及教具的準備是否完善課前是否與學員充分溝通培訓場地及教學設備是否完善。學員對組織經(jīng)營的成果貢獻學員的行為改變學員學習的成效。培訓流程評估69培訓需求分析階段培訓規(guī)劃階段培訓執(zhí)行實施階段發(fā)展計劃70設定達成目標短期及長期2.自我評估自我優(yōu)點自我缺點自我興趣曾經(jīng)成功的領域個人資源(朋友…)3.設定自我啟發(fā)目標具體化明確化數(shù)字化客觀化4.設定實行時程表及實施方法選擇5.追蹤與反省發(fā)展計劃70設定達成目標2.自我評估3.設定自我啟發(fā)目標4各種能力開發(fā)的方法71能力開發(fā)自我啟發(fā)()培訓優(yōu)點缺點1.學習意愿強2.選擇適合自己的學習方法3.積極應用學習的內容1.學習意愿難以長久持續(xù)2.學習表可擅自更換學習對象3.學習表隨意訂立達成目標的標準

工作外培訓工作過程中的培訓1.可根據(jù)學習者和工作的狀況進行適當?shù)闹笇?.可以反覆進行追蹤指導3.學習者可以通過反覆練習掌握訣竅1.無法計畫性地進行2.只有最小限度的必要事項能接受指導3.沒有充分的指導時間1.適合原則或基本事項等體系化教學2.可以計劃性進行指導3.學習者可以專心投入學習1.無法針對學習者的學習需求進行適切的指導2.無法進行反覆追蹤指導3.學習內容的實踐由學習者自我決定各種能力開發(fā)的方法71能自我啟發(fā)()培訓優(yōu)點缺點1.學習意愿核心職能(核心能力)培訓核心職能()乃強調擔任該項崗位所需要具備的核心專長，每個職務所須具備的核心專長可分為3個層次，如下：72最好具備應該具備

一定具備核心職能(核心能力)培訓核心職能()乃強調擔任該項崗位所需要與如何連結73

通過日常業(yè)務的指導部屬指導方針指導計劃P日常指導發(fā)揮優(yōu)點改進缺點評價指導結果把握指導要點工作的把握人的把握(優(yōu)-缺點)ACD研修/培訓計畫實施評價研修結果協(xié)助與如何連結73通過日常業(yè)務的指導部屬指導方針P日常指導評基層/現(xiàn)場班組長武功心法—現(xiàn)場第一線督導者培訓培訓對象：工廠班組長/監(jiān)督者；展廳銷售主管/展廳經(jīng)理JI()工作教導()工作方法/改善()工作關系()工作安全74基層/現(xiàn)場班組長武功心法—74中階管理者培訓課程751管理基礎1.管理的基本概念2.組織運作的結合3.管理與基準2業(yè)務的改善、改革4.問題意識與創(chuàng)造力5.改善—改革的實踐3業(yè)務的管理6.計劃7.命令/指揮8.控制9.協(xié)調4部屬培育10.部屬培育的概念11.個人能力的培育12.團隊能力的培育5態(tài)度啟發(fā)與團隊能力13.人類行為的了解14.態(tài)度及其啟發(fā)15.人事問題的處理6領導16.領導17.管理的展開中階管理者培訓課程751管理基礎4部屬培育Ⅱ中階管理者培訓Ⅱ進階課程架構76基礎運作篇執(zhí)行應用篇1.管理者的任務職責與角色扮演(3H)2.如何塑造領導魅力(3H)3.目標管理與日常要領管理(3H)4.工作管理與工作改善(3H)5.部屬輔導與培育技巧(3H)6.高績效團隊的建設(3H)1.如何做好工作計劃(3H)2.有效的時間管理(3H)3.問題分析與解決(3H)4.創(chuàng)新思考與潛能開發(fā)(3H)5.策略目標與行動計劃展開(3H)3天18H3天18HⅡ中階管理者培訓Ⅱ進階課程架構76基礎運作篇執(zhí)行應用篇1.培訓績效考核培訓部門偏重投入導向，較缺乏結果與績效導向。培訓考核以一年提供多少培訓課程、培訓多少人次、使用多少預算、培訓小時等作為評估培訓部門績效。課程的成敗以學員課后對教學、行政支援及設備等『第一層級』的滿意度的反應式(Reaction)問卷作評估依據(jù)，缺少學習、行為及結果的評估缺點：反應好的課程不一定符合培訓目標，學員所學無法轉化于工作上…強調培訓的效果，以績效為主要產(chǎn)出。人資部門與各相關部門主管共同致力組織績效分析、衡量與改進外，人資部門的KPI指標由投入式與第一層級的評估，轉為以效果為導向，考核指標為：績效改進的成功率、投資報酬率(ROI)、服務品質、培訓的應用轉化程度及對組織的成效等，俾利將培訓所學以落實運用，發(fā)揮人資發(fā)展功能。傳統(tǒng)-培訓評估考核新的-培訓成效考評培訓績效考核培訓部門偏重投入導向，較缺乏結果與績效導向。績效評估與管理78績效評估與管理78績效管理循環(huán)過程79戰(zhàn)略目標組織目標分解組織資源績效計劃活動：1.確定KPI2.與員工一起確定績效

目標3.發(fā)展計劃和行動計劃時間：新績效周期開始時績效實施與過程控制活動：觀察、記錄和總結績效，提供反饋，就問題與員工探討并提供指導。時間：整個績效周期內績效反饋活動：主管人員就考評的結果與員工討論、總結并提出改進方案時間：績效周期結束時績效考核(評估)活動：評估員工的績效時間：績效周期結束時評估結果使用員工發(fā)展計劃、培訓、薪資調整、獎金發(fā)放、人事調整等績效管理循環(huán)過程79戰(zhàn)略目標組織目標分解組織資源績效計劃績效績效評估目的：

1).通過對員工在一定時期內所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握員工工作執(zhí)行和適應情況，確定員工工作的導向。2).保障組織運行有效性。3).給予員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率。80績效評估目的：

80績效評估在管理上的用途81用途%人力資源功能1調薪91%薪資福利2績效成果回顧與工作咨商90%績效評估與管理3晉升82%晉升輪調與發(fā)展4解職或資遣(下崗)64%勞資關系5績效的發(fā)展?jié)摿?2%績效評估與管理6繼任計劃57%員工生涯發(fā)展/晉升輪調與發(fā)展7職業(yè)生涯規(guī)劃(培訓、等)52%員工生涯發(fā)展8調職50%晉升輪調與發(fā)展9人力資源規(guī)劃(合理調整及配置人力)38%人力(需求)資源規(guī)劃10獎金發(fā)放依據(jù)32%薪資福利資料來源：國外調查數(shù)據(jù)績效評估在管理上的用途81用途%人力資源功能1調薪91%薪資評估衡量什么，就會得到什么結果。告知員工，公司重視什么事情。讓員工知道公司鼓勵何種行為不僅強調員工作哪些事情，更強調要做到何種程度?，F(xiàn)行的績效制度它強調以下的重點主事者告訴員工，他在意的是什么！1234評估衡量什么，就會得到什么結果。告知員工，公司重視什么事現(xiàn)行績效考核制度有以下的缺失1.一般的績效考核制度與公司的競爭優(yōu)勢無關。2.一般的績效考核制度無法滿足客戶需求。(營收來自客戶)3.一般的績效考核制度未鼓勵員工學習與創(chuàng)新。4.一般的績效考核制度都重視短期績效，忽略企業(yè)長期需要。5.一般的績效考核只報告上期的事，無法告知所屬下期要如何改善。6.考核標準不明(對人評估部分)、月暈效應()、集中趨勢及過寬或過嚴等主觀缺失。83現(xiàn)行績效考核制度有以下的缺失1.一般的績效考核制度與公司的傳統(tǒng)績效考核.目標管理式績效考核84傳統(tǒng)績效考核目標管理式績效考核對象對人對事目的以獎懲為主以改進績效為主重點過去的績效將來的績效結果選拔才干訓練及培養(yǎng)才干主管判決、評斷咨商、協(xié)助部屬被動反抗主動合作傳統(tǒng)績效考核.目標管理式績效考核84傳統(tǒng)績效考核目標管理式績效評估的年度時程LL第4季下半年評核并提出改善計畫及下年度目標與計劃第3季持續(xù)執(zhí)行計畫并進行修正與改善第1季執(zhí)行既定的目標計畫并作考核與追蹤第2季上半年計畫執(zhí)行成果的評核并提出改善計劃績效評估的年度時程LL第4季第3季第1季第2季績效管理的循環(huán)()86績效輔導確認需要協(xié)助的項目內容運用輔導方法與技巧面談反饋與共識評估過程(何人、何人…)面談規(guī)劃與準備面談反饋與共識績效評估作業(yè)績效改善計劃界定差距共同準備改善優(yōu)先目標訂定改善計畫及行動績效評估的基礎主要工作職掌工作的標準目標設定()衡量方法摘自寇爾克派崔克(,D.)績效管理的循環(huán)()86績效輔導確認需要協(xié)助評估過程(何人績效評估的作業(yè)流程(以為例)87過程準備要領詳細內容1時間安排1.安排評估面談時間，并于10天或2周前告知員工。2.請員工準備討論內容，及自己的績效目標與發(fā)展目標。3.明確說明，這將是正式的年度(半年度、季度)的績效評估。2準備階段1.準備并蒐集全年(半年、季度)績效文件資料將重點放在具有發(fā)展性工作型態(tài)上。2.針對低于標準或高于標準之項目，要提出特定具體實例。3.績效未能達到期望時，要決定需要作哪些改變；若達到或超過期望，也要加以討論，并計劃如何加強。4.評估表填好之后，把它放在一邊，幾天后再看一遍。5.遵守公司績效管理制度中的一切辦法及程序。3評估階段1.選擇舒適及沒有干擾的地點；地點應該能鼓勵坦誠談話。2.一次討論一個項目；優(yōu)點缺點都要考慮到。3.要明確說明，不要空洞或批評。4.討論你與員工的差異點并加以解決；以事實評鑒，擺平有爭議的事件。5.共同討論并為成長及發(fā)展設計改善的行動計劃。6.在績效評估上，保持專業(yè)級及支持的態(tài)度?？冃гu估的作業(yè)流程(以為例)87過程準備要領詳細內容1時績效評估周期及結果之運用88考評主要內容考核結果的連結主要適用對象月度考評當月工作業(yè)績工作態(tài)度月度考評結果與工資直接掛鉤。主要以直接人員為對象進行考評。季度考評季度的工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度季度考核與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。以事務后勤人員、市場營銷、管理人員(高層除外)。年度考評本年度工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度年度考核作為晉升、淘汰、評聘及計算年終獎勵、培訓等之依據(jù)。對公司所有員工均進行年度考核?？冃гu估周期及結果之運用88考評主要內容考核結果的連結主要適89目標管理

×行為管理

89×360度的績效評估制度90一般所謂的360度反饋即是由當事人的上司、同事、自己、部屬，甚至外部客戶等加以評量之后予以反饋，由于此種評估的方式涵蓋面很廣，就好比圓周一般，因此稱為360度反饋的一種『績效考核(評量)方法』。另外，由于此種方式可以彌補傳統(tǒng)的考核方式，順應時代的趨勢與潮流，因此在國外已漸形成一股風潮，目前也在中國大陸蓬勃發(fā)展之中。360度的績效評估制度90一般所謂的360度反饋即是由當事91

工作要點負責人員工具/方法績效評估績效的定義

績效關鍵績效指標的設計原則對績效指標進行評估總經(jīng)理

銷售經(jīng)理/服務經(jīng)理財務主管方法原則91工作要點負責人員工具/方法績效評估績效的定義

績效績效考評維度92維度維度主要重點測評子指標績效維度被評員工通過努力所取得的工作成果。任務指標

：體現(xiàn)的是本職工工作任務完成的結果。周邊指標

：體現(xiàn)的是對相關部門服務的結果。管理績效：體現(xiàn)的是管理人員對部門工作管理的結果。能力維度被考評員工完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力。交際交往能力、影響力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行力…態(tài)度維度被考評員工對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風?？记?、工作紀律、服務態(tài)度、合作精神…績效考評維度92維度維度主要重點測評子指標績效維度被評員工績效評估93績效評估的定義：績效是指工作中員工的工作效率、工作效果及相關的能力與態(tài)度?？冃гu估的作用績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。績效評估可以為經(jīng)銷商制定銷售顧問的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

績效評估93績效評估的定義：94關鍵績效指標的設計原則原則具體的（），以保證明確的目的性；可衡量的（），必須有明確的衡量指標；可達到的（），指標應具挑戰(zhàn)性與可行性，須有一定的難度，但又不能因無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感；相關的（），必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系；以時間為基礎的（），即必須有明確的時間要求。94關鍵績效指標的設計原則績效評估指標（）95指標考評指標任務績效銷售數(shù)量銷售利潤市場占有率應收帳款客戶滿意度需求預測和市場信息公司下達的其它指標周邊績效主動性反應時間解決問題時間信息及時反饋服務質量管理績效費用控制銷售顧問行為管理銷售顧問流失率勞動生產(chǎn)率溝通效果任務分配管理力度績效評估指標（）95指標考評指標任務績效銷售數(shù)量客戶滿意度周績效評估96工作要點人員工具/方法績效的概述績效評估的定義

績效評估的作用關鍵績效指標的設計原則任務指標

周邊指標

管理績效總經(jīng)理行政管理經(jīng)理財務主管績效評估96工作要點人員工具/方法績效的概述績效評估的定義關晉升、輪調與發(fā)展97晉升、輪調與發(fā)展97職能資格制度98職能資格架構乃「以職能資格制度」為核心，先行界定企業(yè)內各職務基準與職能要件。職務基準：是期待或要求從業(yè)人員的工作內容或達到的程度。職能要件：是期待或要求從業(yè)員工的工作知識、技術或能力之內容程度據(jù)以設定職能資格以及晉升、薪資管理制度、績效考核制度，提供員工生涯通道，并作為安排員工教育培訓內容(依據(jù))，使教育培訓依職能資格等級來設計階層別培訓、職能別培訓等，讓擁有不同能力的員工，接受相適應(配套)不同方向的專長培養(yǎng)，協(xié)助員工達成自我實現(xiàn)需求的個人目標。職能資格制度98職能資格架構乃「以職能資格制度」為核心，先行職能資格的人資(人事)管理架構99職能資格制度生涯規(guī)劃人事考核晉升/薪資培訓與養(yǎng)成職能資格的人資(人事)管理架構99職能資格制度生涯規(guī)劃人事考職能資格制度的特點100由工作與能力所構成，具有資格、能力(職務完成能力)的人不論是否升任主管職位，都能夠升等，每一個人只要有升等的意愿，并且致力于能力開發(fā)，且能滿足規(guī)定的特定條件就能升等，薪資也相對提高。1藉由各職別其個別資格認定及等級制度的確立，而提供對應個別主義需求多樣化的可選擇體系。2提供取勝型的職能資格制度，換言之，專門職亦有明確的資格標準，員工可以自我衡量申告來挑戰(zhàn)。3確立擢拔精英的彈性資格制度通道。4職能資格制度的特點100由工作與能力所構成，具有資格、能力(職位分類任用及調整人事晉升直線橫向對調體系職位等級一覽表管理職位界定表職位資歷界定表職務品評列等表其它…101詳附件-表格職位分類任用及調整人事晉升直線橫向對調體系101詳附件-表格以職能資格制度為基礎的目標管理系統(tǒng)102公司目標部門目標個人目標以職務為基準的目標以職能為基準的目標個人工作目標/改善目標能力開發(fā)目標行動計劃執(zhí)行追蹤達成目標修正改善職能資格制度生涯規(guī)劃晉升/薪資培訓與養(yǎng)成人事考核支持+目標激勵支持以職能資格制度為基礎的目標管理系統(tǒng)102公司目標部門目標個人以發(fā)展取代晉升103制程工程師裝配課課長制造部經(jīng)理制造部副總經(jīng)理助理生產(chǎn)事業(yè)處副總經(jīng)理機電技工服務顧問質檢專員配件部經(jīng)理技術部經(jīng)理服務站站長副總經(jīng)理以發(fā)展取代晉升103制程工程師裝配課課長制造部經(jīng)理制造部生產(chǎn)升遷評量因素104基本條件學歷經(jīng)歷年資培訓&認證資格培訓記錄專業(yè)證照&技術等級績效&考勤績效表現(xiàn)考勤記錄特別事功領導力及潛力人格特質人際溝通能力(領導力)發(fā)展?jié)摿υu量中心測驗升遷評量因素104基本條件培訓&認證資格培訓記錄績效&考勤績管理才能之綜合調查結果105初階主管中階主管高階主管1專業(yè)知識(68%)目標設定(56%)決策(75%)2問題解決(64%)專案與流程管理(51%)危機處理(71%)3工作效率(58%)計劃組織(50%)遠景(67%)4激勵部屬(49%)溝通技巧(49%)策略規(guī)劃(65%)5執(zhí)行力(48%)沖突管理與團隊建立(47%)管理變革(57%)6溝通技巧(41%)培養(yǎng)部屬(46%)計畫組織(54%)7主動積極(36%)問題解決(45%)咨詢與授權(49%)8品質管理(33%)激勵部屬(43%)市場敏感(41%)9資訊收集(31%)創(chuàng)新(37%)沖突管理與團隊建立(35%)10工作熱忱(30%)市場敏感(36%)風險承擔(35%)11誠信正直(30%)咨詢與授權(34%)目標設定(34%)12時間管理(29%)會議引導(32%)創(chuàng)新(32%)13人際關系(29%)危機處理(31%)洞察力(29%)14客戶服務(26%)策略規(guī)劃(30%)人脈建立(27%)15計劃組織(25%)談判(29%)誠信正直(26%)管理才能之綜合調查結果105初階主管中階主管高階主管1專業(yè)知員工生涯發(fā)展106員工生涯發(fā)展106認識自己-量己力，衡外情107認識自己能力性向性格人格價值觀興趣、偏好工作所需的特質工作所需的能力達成目標所需的能力成功生涯所需的特質符合工作價值的工作符合核心價值的目標活動符合興趣的目標與活動職業(yè)的分類與內容量己力(內圈).衡外情(外圈)認識自己-量己力，衡外情107認識能力性向性格人格價值觀興趣員工生涯發(fā)展關系108生涯發(fā)展管理員工個人發(fā)展規(guī)劃組織生涯發(fā)展管理了解工作環(huán)境建立事業(yè)目標評估發(fā)展機會發(fā)展行動計劃付諸實行修正人力資源規(guī)劃事業(yè)領域規(guī)劃事業(yè)路徑規(guī)劃生涯規(guī)劃輔導提供發(fā)展協(xié)助員工生涯發(fā)展關系108生涯發(fā)展管理員工個人發(fā)展規(guī)劃組織生涯發(fā)109IDPIndividualDevelopmentPlannerODPOrganizationDevelopmentPlannerCDPCareerDevelopmentPlanner109IDPODPCDP員工協(xié)助方案

()110員工協(xié)助方案()使用多重復合的策略,協(xié)助員工解決其可能影響工作表現(xiàn)的個人問題?一般包括咨商、職涯計劃、婚姻家庭與其它有關心理健康的問題,類似這些問題都會影響員工的生理、心理健康和員工生產(chǎn)、公司利益?員工協(xié)助方案()在近年來受到重視的主要原因是認知到以事先預防的方法訓練員工具有解決自己問題的能力,進而增加組織人力的穩(wěn)定,減少許多管理的問題?雖然在這方面的花費逐漸增加,使得組織已重新檢討方案的有效可行性,但是其存在于組織發(fā)揮管理功效的價值已不容懷疑,獲得肯定?員工協(xié)助方案

()110員工協(xié)助方案()使用多重復合的策111依據(jù)康健雜志(2000)針對新竹科學園,進行園區(qū)人健康生活大調查,結果發(fā)現(xiàn)近半數(shù)的園區(qū)人認為自己并不快樂,雖然在眾人稱羨的園區(qū)工作且擁有高社會地位,然而卻非常擔憂自己的身心健康,以下就針堆康健雜志與中央大學人資所研究的相關的議題整理如下:調查項目百分比(%)1.為了工作感到焦慮96.6%2.擔心自己有疾病91.1%3.很難與人維系感情74.9%4.進入園區(qū)后與親友相處60.9%5.進入園區(qū)后運動量減少54.9%6.每天睡眠未滿6小時34.8%7.每天工作超過10小時31.3%8.每月加班超過10天30.7%111依據(jù)康健雜志(2000)針對新竹科學園,進行園區(qū)人健康112輔導方案(案例)112輔導方案(案例)薪資與福利113薪資與福利113薪資與福利114類別項目內容薪資基本薪資年資為基礎的給付按服務工齡調整職務為基礎的給付依崗位職務異動調整能力為基礎的給付按個人條件(學歷、經(jīng)歷)調整能力為基礎的給付按個人條件(績效、貢獻)調整津貼與工作有關的津貼專業(yè)津貼、地域津貼、加班費、通信津貼等與生活有關之津貼房屋津貼、交通津貼等獎金與組織盈馀有關的獎金年終獎金、分紅等與個人績效有關的獎金銷售提成、全勤獎金、績效獎金等福利保險與年金五險(職工保險、意外保險、失業(yè)保險、勞保、健保、職業(yè)災害保險、失業(yè)保險等住房補助金退休年金退休年金中公司支付(依法提存)假期休假、事假、病假其它各種服務各種咨詢與顧問生涯規(guī)劃、理財輔導、法律顧問托/育嬰服務育嬰室、托兒所進修、外部培訓補助公司付費、補助或給與公假交通車公司提供的交通車、共乘補助等團體伙食慶生會及旅游等自助餐式的福利政策薪資與福利114類別項目內容薪基本薪資年資為基礎的給付按服務勞工安全與衛(wèi)生

勞資關系

紀律管理

人群關系115勞工安全與衛(wèi)生

勞資關系

紀律管理

人群關系11人力資源的稽核與控制116人力資源的稽核與控制116人力資源稽核的內容117人力資源政策的明確性(用人、培育、薪資…政策)人力資源管理制度的完備性人力資源管理制度的落實度人力資源管理相關法令的合法性薪資福利制度的合理性(競爭性)人才培育體系的健全性人力資源效率效能的評量與比較人力資源計分與企業(yè)平衡計分之結合有效性目標管理、績效管理與日常管理的結合與落實人力資源管理e化系統(tǒng)()的完備性人力資源稽核的內容117人力資源政策的明確性(用人、培育、薪人力資源效率控制118指標計算公式參考指標(行業(yè))生產(chǎn)力個人生產(chǎn)力=總產(chǎn)值/員工人數(shù)每人附加價值率=附加價值/員工人數(shù)人員流動率人力耗損指數(shù)=(當年度離職人數(shù))÷（當年平均員工人數(shù))人力穩(wěn)定指數(shù)=(現(xiàn)時服務滿一年以上的人數(shù))÷(一年前雇用的人數(shù))流動率=(當年度離職人數(shù)+當年度新進人數(shù))÷（當年平均員工人數(shù))培訓費用每人平均培訓費用(直接/間接人員)每人平均培訓時數(shù)(直接/間接人員)人力資源效率控制118指標計算公式參考指標(行業(yè))生產(chǎn)力個人從附加價值診斷人力資源效能119指標計算公式參考指標(行業(yè))附加價值率附加價值率=附加價值/銷售額*100%30%以上勞動分配率勞動分配率=用人費/附加價值*100%40%以下用人費比率用人費比率=用人費÷銷售額*100%812%經(jīng)費分配率經(jīng)費分配率=管銷費/附加價值*100%利益分配率利益分配率=營業(yè)利益÷附加價值*100%目標銷售額目標銷售額=(用人費+管銷費+目標利益)/附加價值率銷售額附加價值外部成本用人費管銷費營業(yè)利益附加價值=銷售額–外部成本從附加價值診斷人力資源效能119指標計算公式參考指標(行業(yè))人力資源平衡計分卡120人力資源模型–股東價值關系圖人力資源專業(yè)技能與企業(yè)策略方向的關聯(lián)人力資源管理關鍵流程指標人力資源計分卡導入之步驟人力資源計分卡之策略地圖(范例)人力資源平衡計分卡120人力資源模型–股東價值關系圖人力資源管理的各項制度規(guī)章121人力資源管理的各項制度規(guī)章121人力資源管理的其它課題122人力資源管理的其它課題122加強的專業(yè)核心1231.加入各種專業(yè)性的人力資源發(fā)展協(xié)會或組織(如、、、、、、中華民國訓練協(xié)會、人力資源發(fā)展協(xié)會、中華人力資源管理協(xié)會、長江人力資源發(fā)展基金會等)?2.參與各種專業(yè)團體所舉辦的年會、研討會及講習會?3.參與專業(yè)資訊網(wǎng)路交流,如通過全球資訊網(wǎng)路上各網(wǎng)址(的網(wǎng)址上有甚多資訊可供參閱),俾獲得專業(yè)發(fā)展的最新資訊?4.至各大學研究所等選修相關學分或進修相關學位?5.參加讀書會或持續(xù)閱讀專業(yè)書籍(網(wǎng)址上可查詢)與雜志(如/&//等)?6.尋找良師益友(如),以建立人際咨詢網(wǎng)路?7.參加各顧問公司所舉辦的發(fā)展課程或自我研讀等?8.取得的專業(yè)認證資格摘自-邁向二十一世紀人力資源發(fā)展應有的行動方案加強的專業(yè)核心1231.加入各種專業(yè)性的人力資源發(fā)展協(xié)會或124目標管理

+目標激勵

124+目標激勵125人力資源管理的核心本質就是運用人力人心創(chuàng)造企業(yè)組織的最大效益125人力資源管理人力資源管理范例126人力資源管理范例126人力資源()的轉型與定位127規(guī)劃與策略解決方案的設計和執(zhí)行一般人事行政事務行政執(zhí)行人員守門員監(jiān)督者-培養(yǎng)新心態(tài)-建立新的能耐及能力解決方案設計和執(zhí)行規(guī)劃與策略一般行政事務策略夥伴服務提供者變革推動者員工關懷者人力資源()的轉型與定位127規(guī)劃解決方案的設計和執(zhí)行一般人臺積電部門的使命128我們是公司各單位的伙伴，并為他們提供卓越的專業(yè)服務。我們努力讓所有員工能快樂在工作、成就在工作。我們不斷學習，推陳出新，為促進公司的變革更新而努力。我們致力于提升公司的組織能力和企業(yè)環(huán)境，以維持臺積電在世界晶圓代工產(chǎn)業(yè)的領導優(yōu)勢。臺積電部門的使命128我們是公司各單位的伙伴，并為他們提供臺積電員工-《我們的約定》1291.要直接溝通我們以誠實、開放和直接的方式溝通。針對問題直接與當事人溝通。除非有必要或有助于問題的解決，否則不和不相關的人做不必要的討論。不散播謠言或做無聊的閑談。就事論事，杜絕勾心斗角。要信守承諾我們重視對彼此的承諾。如果遭遇困難而無法履行承諾，應該即早告訴對方，并重新訂定雙方都可接受的約定。我們同舟共濟,一致認同不信守承諾是不負責任及不被接受的行為,并且會打擊團隊的士氣和工作效率?要不斷學習我們秉持終身學習的信念,不僅個人不斷進步,并和團隊一起成長我們重視新的觀念和不同的想法,彼此分享工作上的知識與經(jīng)驗?我們不斷地互相切磋,并將彼此給予的反饋視為重要學習環(huán)節(jié)?要追求卓越我們追求高績效標準并注重最終成效?藉著不斷地改善,來提高工作的效率及效能;同時關注每件工作的附加價值及意義?要團結合作我們立志成為一個具有遠大目標、有效運作、能更展長才并互助合作的高績效團隊?我們積極主動,勇于擔當,成敗與共?我們致力于建立互信、尊重與關懷的組織環(huán)境,摒除門戶之見,消除任何影響團隊合作的藩籬?臺積電員工-《我們的約定》1291.要直接溝通世界著名公司的用人之道130麥當勞的學校觀念麥當勞的管理者認為,企業(yè)首先應是培養(yǎng)人的學校,其次才是速食店?麥當勞是服務性行業(yè),它用自己獨特的職業(yè)道德取勝市場,著力于尋求相貌平平,但具有吃苦耐勞和創(chuàng)業(yè)精神的人,并以公司自身的經(jīng)驗和麥當勞精神培訓自己的職工?東芝的重擔子主義合理化先生-土光敏夫在擔任日本東芝株式會社社長時認為:要尊重人就應委以重任,誰擔得起100公斤,就交給誰1