XX集團工資與獎金分配方案課件

XX集團工資與獎金分配方案XX集團工資與獎金分配方案1目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路2本次工資與獎金體系設計所遵循的原則本次工資與獎金體系的設計將從華錦的經營策略以及現有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設計相應的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現公司戰(zhàn)略目標的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標的順利實現。戰(zhàn)略與問題導向原則本次工資與獎金體系設計將遵循“按能力和績效付薪”的原則，能力高者（能勝任較高職位、任職資格等級高）和績效表現佳者（績效考核系數高）將獲得更高的回報?；谀芰涂冃Ц缎降脑瓌t工資和獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對華錦生產經營的負面影響，新的工資和獎金分配體系的設計將充分考慮華錦的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。平穩(wěn)原則本次工資與獎金體系設計所遵循的原則本次工資與獎金體系的設計將3本次工資和獎金體系設計欲達到的四個目標內部公平外部公平激勵效率途徑職位價值評價技能、貢獻定酬市場比較能力定酬績效定酬總額控制分類管理效益定酬重點傾斜本次工資和獎金體系設計欲達到的四個目標內部公平外部公平激勵效4勞動力市場形勢會影響薪酬策略招聘能力提升可得到較高工資培訓提供基礎和調整標準績效提供標準和晉升路徑任職資格（缺失）工資獎金分配工資水平影響績效工資可以促進培訓良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資格體系工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系勞動力市場形勢會影響薪酬策略招聘能力提升可得到較高工資培訓提5本次工資獎金分配體系設計的思路薪酬政策職位價值評估內部公平性市場比較外部競爭力工資調整與支付系數表工資獎金管理制度本次工資獎金分配體系設計的思路薪酬政策職6目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路7管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋“官本位”，一個普遍存在的現象內部公平性分析——“官本位”現象困擾著華錦管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋“官本位”，一8在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者內部公平性分析——“官本位”現象困擾著華錦在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級9內部公平性分析——完全基于職務的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術人員工資標準遼河管理與專業(yè)技術人員工資標準目前管理與專業(yè)技術人員采取的是職務工資制，管理人員與專業(yè)技術人員是按職務大小，不是按職位價值評估。遼河工資實行的是窄帶結構，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有10元差距，起不到任何激勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序列。崗位崗位職務企業(yè)職工工資合同工工資一類二類一類二類1公司正職5102公司副職4703處級正職4304204003904處級副職4104003803705科級正職3903803603506科級副職3703603403307一級員3603403303108二級員3403203102909三級員320305290275崗次職務名稱一二三1公司正職4702公司副職4303經理助理3404處級正職3203103005處級副職3002902806高工2902802707科級正職2802702608科級副職工程師2602502409助工24023022010技術員21020019011無職務的管理人員170170170內部公平性分析——完全基于職務的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術人10內部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配生產工人崗位工資也是窄帶結構，員工必須崗位發(fā)生變化和調整后，崗位工資才能提高。

崗位類別企業(yè)職工崗位工資企業(yè)合同工崗位工資13903602380350336533543503205335305632029073052758290260內部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配生產工人崗位工資也是11內部公平性分析——價值錯位現象比較嚴重薪酬理念與政策更多的表現出向“生產”的傾斜，忽視了對于價值和貢獻的評估

向生產一線傾斜是計劃經濟時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分配”的理解非常狹隘，認為“勞”主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能（即狹義的體力勞動），并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根深蒂固。不僅生產一線員工認為是合理的，就是科室人員也認為薪酬向一線工人傾斜是理所應當的。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應有所不同；企業(yè)面臨不同的內外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應有所不同。新經濟時代，知識、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。生產已經不再是公司經營中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應對本土公司的競爭以及中國加入WTO對中國企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理念設計自己的薪酬體系。內部公平性分析——價值錯位現象比較嚴重薪酬理念與政策12問題目前實行職務等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高，相應工資待遇就越高，員工收入沒有同業(yè)績貢獻掛鉤。機關里每一級的崗位薪資和獎金系數差距不大，分配中平均主義、大鍋飯比較嚴重。目前對職位沒有評估，員工職位價值不能真正衡量和體現。工資調整基本處于停滯狀態(tài)，幾年沒有變化。與外部市場相比，一些關鍵職位差距較大。員工反映“做得好的員工與做得不好的員工的待遇基本上沒有太大差別”。“部門對薪酬分配上沒有支配權，無權對干得好的員工加薪以激勵?！薄安桓苫畹娜撕透苫畹娜四靡粯拥腻X?！毙匠攴峙淙狈钚院凸叫詢炔抗叫苑治觥匠攴峙淙狈钚院凸叫詥栴}目前實行職務等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高13外部競爭性分析市場線薪酬職等操作類研發(fā)技術銷售華錦個別職位薪酬水平與市場水平比較圖（加一些薪酬調研的數據）外部競爭性分析市場線薪酬職等操作類研發(fā)技術銷售華錦個別職位薪14根據華錦人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數據以及遼寧市勞動部門公布的工資指導價位，和君咨詢師與華錦人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：華錦目前操作類員工的平均薪酬水平遠高于同行業(yè)市場平均水平以及本地區(qū)市場平均水平，而研發(fā)技術人員和市場銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競爭力。外部競爭性分析根據華錦人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數據以及遼寧市勞動部門15目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路16按價值貢獻大小付薪職位“舞臺大小”個人知識和技能在特定舞臺上所具有的表演能力實際工作績效實際的“表演”效果付薪的根本基礎：企業(yè)經濟效益的好壞（員工與企業(yè)要“同舟共濟”）本次工資獎金分配體系所遵循的基本思路按價值貢獻大小付薪職位“舞臺大小”個人知識和技能在特定舞臺上17工資系數工資系數代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的基礎依據。員工個人工資系數的大小取決于其所擔任崗位的相對價值大小以及個人的技能高低。工資系數=崗位系數+技能系數針對個人知識和技能針對崗位工資系數工資系數代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和18工資系數1.52.02.53.03.54.0職等職等1職等2職等3職等4職等5職等6職等7能力提升與職位（種）異動實現內部公平性與外部公平性的有機結合任職能力提升工資設計的總體框架競聘，選最優(yōu)認證合格，晉級工資系數1.52.02.53.03.54.0職等職等1職等219未來的工資與獎金結構工資與獎金總收入固定部分浮動部分津貼年功工資基礎工資效益工資獎金固定部分是不隨個人績效浮動的部分，體現保健功能，但基礎工資將隨著企業(yè)整體經濟效益好壞進行年度的調整。浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經濟效益浮動的部分，充分體現激勵功能。未來的工資與獎金結構工資與獎金總收入固定部分浮動部分津貼基礎20基礎工資系數與效益工資系數比例基礎工資系數所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數所占比例越大，員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變基礎工資系數與效益工資系數比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度?；A工資系數和效益工資系數員工總工資系數分成基礎工資系數和效益工資系數兩部分，總工資系數反映每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是企業(yè)進行價值分配的基礎和依據?；A工資系數=總系數*基礎工資系數所占比例效益工資系數=總系數*效益工資系數所占比例總工資系數基礎工資系數效益工資系數基礎工資系數與效益工資系數比例基礎工資系數和效益工資系數員工21基礎工資系數和效益工資系數的比例基礎工資系數和效益工資系數的比例22總額控制根據企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制。原則上按不超過計劃銷售收入的10%制定工資預算。傳遞市場壓力月工資總額與當月的經營計劃、計劃完成率相關，通過薪酬杠桿向員工傳遞市場壓力。相對穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產生不安全感。工資總額確定的原則總額控制根據企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制23工資計提比例

工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工銷售收入90%工資總額=銷售收入×10%（假設）工資計提比例為10%10%工資總額的計提比例工資計提比例

工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工24工資總額的計提比例目前的工資計提比例新的工資計提比例員工人數變化消費水平提高企業(yè)銷售收入增長員工工資普調工資計提比例的確定企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據許多因素作相應的調整。工資總額的計提比例目前的工資計提比例新的工資計提比例員工人數25固定工資（基礎工資）基礎工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經濟效益以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團公司執(zhí)行統(tǒng)一的基礎工資標準?；A工資計算某員工基礎工資=該員工基礎工資系數*基礎工資系數值*正常出勤天數/標準出勤天數

正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數。

基礎工資系數值基礎工資系數值即1.0系數的貨幣價值?；A工資系數值每年一定，由公司每年年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與工資預算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。固定工資（基礎工資）基礎工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資，26浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）

指公司將員工系數的一定比例與其月度經濟效益狀況掛鉤的一種工資形式。效益工資的多少隨企業(yè)經營效益及員工個人的績效波動。每個二級業(yè)務單位的效益工資總額與人均經濟效益緊密掛鉤。集團年度效益工資總額（預算基準值）=集團年度預算工資總額―集團年度預算基礎工資總額—集團年功工資總額—集團津貼總額二級單位年度效益工資總額（預算基準值）=集團年度效益工資總額（預算基準值）*∑二級單位個人效益工資系數*二級單位人均經濟效益系數/∑（∑二級單位個人效益工資系數*二級單位人均經濟效益系數）集團機關按集團人均經濟效益系數計算

浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）

指公司將員工系數的27浮動工資（效益工資）二級單位月度效益工資總額=噸位工資*實際噸位*考核系數噸位工資=二級單位年度效益工資總額（預算基準值）/計劃噸位（若產品多樣，可分開賦予權重）（銷售單位以銷售噸位計，生產單位以生產噸位計，集團機關以銷售和生產單位的平均噸位計）部門月度效益工資總額=本單位月度效益工資總額*∑部門員工個人效益工資系數*部門考核系數/∑（∑部門員工個人效益工資系數*部門考核系數）部門效益工資系數值（1.0效益工資）=部門月度效益工資總額/∑（員工個人效益工資系數*員工月度考核系數）員工月效益工資=部門效益工資系數值*員工個人效益工資系數*員工月度考核系數浮動工資（效益工資）二級單位月度效益工資總額=噸位工資*28年功工資與津貼年功工資為了保持員工隊伍的穩(wěn)定性，增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，新的工資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超過150元。津貼為了留住對企業(yè)創(chuàng)造特殊價值的關鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的補償，特設立津貼。年功工資與津貼年功工資津貼29獎金年終獎金年終獎應該根據實際完成利潤的情況以及設定的比例提取。年終獎總額=（實際利潤—計劃利潤）*計提比例年終獎系數值=企業(yè)實際年終獎總額/∑（員工個人系數*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數調整系數*計獎月份）員工實得年終獎=年終獎系數值*員工個人系數*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數調整系數*計獎月份特別獎勵獎勵為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻的員工。獎金年終獎金特別獎勵30高層管理人員年薪制年薪制適用于工作產出周期較長的員工。對華錦來講，高層管理者（包括二級單位經營班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。年薪基數由董事會在聘任時參考職位價值(參見《職位系數表》)經談判確定。年薪每月按規(guī)定比例(《各類員工薪酬固定部分所占比例》)，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個人年度考核系數，經董事會批準后以年終獎金（該年度獎金從工資總額中提取）形式發(fā)放。年薪=月度發(fā)放的基礎工資總額年終浮動工資（根據績效確定）+50%約50%100%高層管理人員年薪制年薪制適用于工作產出周期較長的員工。對華錦31調薪方式職位(職種)1三級職員二級職員一級職員職位(職種)2三級職員二級職員一級職員晉級晉級職位調整1.341.451.62晉級晉級1.451.621.8612111調薪方式職位(職種)1三級職員二級職員一級職員職位(職種)232調薪方式調薪主要通過調整工資系數來實現，而調整工資系數通過以下兩種方式：晉級：當員工的任職資格晉升的時候，其技能附加系數進行相應的調整。職位調整：當員工的能力水平達到其它職位任職能力要求并通過參加竟聘上崗時，其崗位工資系數調整到新任崗位的崗位工資系數。調薪方式調薪主要通過調整工資系數來實現，而調整工資系數通過以33基礎工資系數和效益工資系數比例的調整基礎工資系數的比例決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊密程度。在確定了某類員工基礎工資系數和效益工資系數的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。但是在有些情況下，對這個比例應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經營結果關系的變化等等。通過對基礎工資系數和效益工資系數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位的工作性質以及它們與企業(yè)經營的關系。基礎工資系數和效益工資系數比例的調整基礎工資系34職位價值評估職位價值評估是建立具有內部公平性的薪酬體系的基礎。職位評估不是一門深奧的科學，而是一個系統(tǒng)的過程；它是對組織內部所有職位的工作內容以公正、理性的態(tài)度進行分析、比較，從而對職位相對價值作出判斷的過程。需要任職者投入：1-知識2-經驗...

獲得的產

出：1-職責2-...投入產出過程投入如何轉化為產出：

1-解決問題的復雜度2-...價值評估的基本邏輯：（解決“評估什么”）評估工具知識與經驗管理訣竅人際關系技能知能思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)解決問題行動的自由影響范圍影響程度應負職責職位價值評估職位價值評估是建立具有內部公平性的薪酬體系的基礎35職位（職種）價值評估管理范圍121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知識深度價值評估指引表價值評估工具各職種任職資格標準xxx職位族任職資格標準xxx職位說明書各職位的職位說明書+職位（職種）價值評估示例等級管理類技術類專業(yè)類操作類后勤輔助15XXX……XXXXXXXXXXXX……XXXXXXXXXXXX3XXXXXXXXX2XXX1XXX職位（職種）價值評估管理范圍121212121212121236目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路37工資與獎金體系的套入員工管理類技術類操作類專業(yè)類后勤輔助第一步：確定其所擔任崗位（對崗）根據所擔任崗位以及本人的技能水平確定工資系數首先，確定員工所擔任的崗位，確定其崗位工資系數;其次，確定員工的技能（或任職資格級別），確定其技能附加系數。級別五級別四級別三級別二級別一第二步：確定其本人的技能級別（對人）個人工資系數=崗位系數+技能系數工資與獎金體系的套入員工管理類技術類操作類專業(yè)類后勤輔助第一38工資與獎金體系套入后歷史遺留問題的解決建議1、保留工資（如何對待原有工資過高的問題）。2、建議華錦的自定福利在工資與獎金體系套入后進行相應的調整。工資與獎金體系套入后歷史遺留問題的解決建議1、保留工資（如何39演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！40XX集團工資與獎金分配方案XX集團工資與獎金分配方案41目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路42本次工資與獎金體系設計所遵循的原則本次工資與獎金體系的設計將從華錦的經營策略以及現有分配體系存在的問題為出發(fā)點，針對戰(zhàn)略和問題設計相應的工資獎金分配方案，祛除目前分配體系對實現公司戰(zhàn)略目標的障礙，支撐公司戰(zhàn)略目標的順利實現。戰(zhàn)略與問題導向原則本次工資與獎金體系設計將遵循“按能力和績效付薪”的原則，能力高者（能勝任較高職位、任職資格等級高）和績效表現佳者（績效考核系數高）將獲得更高的回報?；谀芰涂冃Ц缎降脑瓌t工資和獎金對每個企業(yè)和員工個人來講都是一個比較敏感的話題，為了降低工資分配改革對華錦生產經營的負面影響，新的工資和獎金分配體系的設計將充分考慮華錦的實際情況，把握平穩(wěn)過渡的原則。平穩(wěn)原則本次工資與獎金體系設計所遵循的原則本次工資與獎金體系的設計將43本次工資和獎金體系設計欲達到的四個目標內部公平外部公平激勵效率途徑職位價值評價技能、貢獻定酬市場比較能力定酬績效定酬總額控制分類管理效益定酬重點傾斜本次工資和獎金體系設計欲達到的四個目標內部公平外部公平激勵效44勞動力市場形勢會影響薪酬策略招聘能力提升可得到較高工資培訓提供基礎和調整標準績效提供標準和晉升路徑任職資格（缺失）工資獎金分配工資水平影響績效工資可以促進培訓良好的薪酬體系會吸引更多的人才強化任職資格體系工資獎金分配體系與其它人力資源管理功能的聯(lián)系勞動力市場形勢會影響薪酬策略招聘能力提升可得到較高工資培訓提45本次工資獎金分配體系設計的思路薪酬政策職位價值評估內部公平性市場比較外部競爭力工資調整與支付系數表工資獎金管理制度本次工資獎金分配體系設計的思路薪酬政策職46目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路47管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋“官本位”，一個普遍存在的現象內部公平性分析——“官本位”現象困擾著華錦管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨木橋“官本位”，一48在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級。專業(yè)人員在工作了一定年限以后就很難再提高報酬了。專業(yè)人員在考慮自己的職業(yè)發(fā)展時，第一選擇就是管理職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人員，而多了許多蹩腳的管理者內部公平性分析——“官本位”現象困擾著華錦在以職位為基礎的薪酬體系中，通常是管理類的職位落入高工資等級49內部公平性分析——完全基于職務的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術人員工資標準遼河管理與專業(yè)技術人員工資標準目前管理與專業(yè)技術人員采取的是職務工資制，管理人員與專業(yè)技術人員是按職務大小，不是按職位價值評估。遼河工資實行的是窄帶結構，乙烯盡管是寬帶但薪等過低只有10元差距，起不到任何激勵作用。員工要想提高工資，只能走行政管理序列。崗位崗位職務企業(yè)職工工資合同工工資一類二類一類二類1公司正職5102公司副職4703處級正職4304204003904處級副職4104003803705科級正職3903803603506科級副職3703603403307一級員3603403303108二級員3403203102909三級員320305290275崗次職務名稱一二三1公司正職4702公司副職4303經理助理3404處級正職3203103005處級副職3002902806高工2902802707科級正職2802702608科級副職工程師2602502409助工24023022010技術員21020019011無職務的管理人員170170170內部公平性分析——完全基于職務的薪酬分配乙烯管理與專業(yè)技術人50內部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配生產工人崗位工資也是窄帶結構，員工必須崗位發(fā)生變化和調整后，崗位工資才能提高。

崗位類別企業(yè)職工崗位工資企業(yè)合同工崗位工資13903602380350336533543503205335305632029073052758290260內部公平性分析——完全基于崗位的薪酬分配生產工人崗位工資也是51內部公平性分析——價值錯位現象比較嚴重薪酬理念與政策更多的表現出向“生產”的傾斜，忽視了對于價值和貢獻的評估

向生產一線傾斜是計劃經濟時期國有企業(yè)的固有觀念。人們對“按勞分配”的理解非常狹隘，認為“勞”主要是指勞動強度、勞動條件和勞動技能（即狹義的體力勞動），并且時至今日，這種觀念在員工心目中仍然根深蒂固。不僅生產一線員工認為是合理的，就是科室人員也認為薪酬向一線工人傾斜是理所應當的。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，其薪酬理念與政策應有所不同；企業(yè)面臨不同的內外部環(huán)境，薪酬理念與政策也應有所不同。新經濟時代，知識、管理、創(chuàng)新能力成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。生產已經不再是公司經營中的短板，公司面臨的最大的挑戰(zhàn)是應對本土公司的競爭以及中國加入WTO對中國企業(yè)帶來的巨大沖擊。面對這種情況，企業(yè)必須改變舊的價值分配觀念，采用正確的薪酬理念設計自己的薪酬體系。內部公平性分析——價值錯位現象比較嚴重薪酬理念與政策52問題目前實行職務等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高，相應工資待遇就越高，員工收入沒有同業(yè)績貢獻掛鉤。機關里每一級的崗位薪資和獎金系數差距不大，分配中平均主義、大鍋飯比較嚴重。目前對職位沒有評估，員工職位價值不能真正衡量和體現。工資調整基本處于停滯狀態(tài)，幾年沒有變化。與外部市場相比，一些關鍵職位差距較大。員工反映“做得好的員工與做得不好的員工的待遇基本上沒有太大差別”?！安块T對薪酬分配上沒有支配權，無權對干得好的員工加薪以激勵。”“不干活的人和干活的人拿一樣的錢?！毙匠攴峙淙狈钚院凸叫詢炔抗叫苑治觥匠攴峙淙狈钚院凸叫詥栴}目前實行職務等級工資制，薪資待遇與行政級別掛鉤，級別越高53外部競爭性分析市場線薪酬職等操作類研發(fā)技術銷售華錦個別職位薪酬水平與市場水平比較圖（加一些薪酬調研的數據）外部競爭性分析市場線薪酬職等操作類研發(fā)技術銷售華錦個別職位薪54根據華錦人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數據以及遼寧市勞動部門公布的工資指導價位，和君咨詢師與華錦人力資源部共同做出的判斷如上圖所示：華錦目前操作類員工的平均薪酬水平遠高于同行業(yè)市場平均水平以及本地區(qū)市場平均水平，而研發(fā)技術人員和市場銷售人員的薪酬水平則居于同行業(yè)中等偏上水平，并不具有明顯的競爭力。外部競爭性分析根據華錦人力資源部掌握的同行業(yè)市場薪酬數據以及遼寧市勞動部門55目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路二、華錦集團工資與獎金分配現狀分析三、華錦集團工資與獎金體系設計四、工資與獎金體系的套入和歷史遺留問題的解決建議目錄一、工資與獎金體系設計的原則和思路56按價值貢獻大小付薪職位“舞臺大小”個人知識和技能在特定舞臺上所具有的表演能力實際工作績效實際的“表演”效果付薪的根本基礎：企業(yè)經濟效益的好壞（員工與企業(yè)要“同舟共濟”）本次工資獎金分配體系所遵循的基本思路按價值貢獻大小付薪職位“舞臺大小”個人知識和技能在特定舞臺上57工資系數工資系數代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和獎金分配的基礎依據。員工個人工資系數的大小取決于其所擔任崗位的相對價值大小以及個人的技能高低。工資系數=崗位系數+技能系數針對個人知識和技能針對崗位工資系數工資系數代表著每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是工資和58工資系數1.52.02.53.03.54.0職等職等1職等2職等3職等4職等5職等6職等7能力提升與職位（種）異動實現內部公平性與外部公平性的有機結合任職能力提升工資設計的總體框架競聘，選最優(yōu)認證合格，晉級工資系數1.52.02.53.03.54.0職等職等1職等259未來的工資與獎金結構工資與獎金總收入固定部分浮動部分津貼年功工資基礎工資效益工資獎金固定部分是不隨個人績效浮動的部分，體現保健功能，但基礎工資將隨著企業(yè)整體經濟效益好壞進行年度的調整。浮動部分是隨著個人績效、部門績效、企業(yè)經濟效益浮動的部分，充分體現激勵功能。未來的工資與獎金結構工資與獎金總收入固定部分浮動部分津貼基礎60基礎工資系數與效益工資系數比例基礎工資系數所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；效益工資系數所占比例越大，員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變基礎工資系數與效益工資系數比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。基礎工資系數和效益工資系數員工總工資系數分成基礎工資系數和效益工資系數兩部分，總工資系數反映每位員工對企業(yè)的相對價值大小，是企業(yè)進行價值分配的基礎和依據?；A工資系數=總系數*基礎工資系數所占比例效益工資系數=總系數*效益工資系數所占比例總工資系數基礎工資系數效益工資系數基礎工資系數與效益工資系數比例基礎工資系數和效益工資系數員工61基礎工資系數和效益工資系數的比例基礎工資系數和效益工資系數的比例62總額控制根據企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制。原則上按不超過計劃銷售收入的10%制定工資預算。傳遞市場壓力月工資總額與當月的經營計劃、計劃完成率相關，通過薪酬杠桿向員工傳遞市場壓力。相對穩(wěn)定工資總額與企業(yè)經營狀況掛鉤，同時也要保證工資的相對穩(wěn)定，避免由于收入波動劇烈使員工產生不安全感。工資總額確定的原則總額控制根據企業(yè)的銷售收入、人員編制等因素對工資進行總額控制63工資計提比例

工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工資發(fā)放給員工銷售收入90%工資總額=銷售收入×10%（假設）工資計提比例為10%10%工資總額的計提比例工資計提比例

工資計提比例是指企業(yè)銷售收入中有多大部分作為工64工資總額的計提比例目前的工資計提比例新的工資計提比例員工人數變化消費水平提高企業(yè)銷售收入增長員工工資普調工資計提比例的確定企業(yè)的工資計提比例并不是一成不變的，要根據許多因素作相應的調整。工資總額的計提比例目前的工資計提比例新的工資計提比例員工人數65固定工資（基礎工資）基礎工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分薪酬不受公司月度經濟效益以及績效考核的影響，只與員工的月度考勤掛鉤。全集團公司執(zhí)行統(tǒng)一的基礎工資標準。基礎工資計算某員工基礎工資=該員工基礎工資系數*基礎工資系數值*正常出勤天數/標準出勤天數

正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數。

基礎工資系數值基礎工資系數值即1.0系數的貨幣價值?；A工資系數值每年一定，由公司每年年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與工資預算決定，原則上保持一定的穩(wěn)定性。固定工資（基礎工資）基礎工資

指公司每月發(fā)給員工的基本工資，66浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）

指公司將員工系數的一定比例與其月度經濟效益狀況掛鉤的一種工資形式。效益工資的多少隨企業(yè)經營效益及員工個人的績效波動。每個二級業(yè)務單位的效益工資總額與人均經濟效益緊密掛鉤。集團年度效益工資總額（預算基準值）=集團年度預算工資總額―集團年度預算基礎工資總額—集團年功工資總額—集團津貼總額二級單位年度效益工資總額（預算基準值）=集團年度效益工資總額（預算基準值）*∑二級單位個人效益工資系數*二級單位人均經濟效益系數/∑（∑二級單位個人效益工資系數*二級單位人均經濟效益系數）集團機關按集團人均經濟效益系數計算

浮動工資（效益工資）浮動工資（效益工資）

指公司將員工系數的67浮動工資（效益工資）二級單位月度效益工資總額=噸位工資*實際噸位*考核系數噸位工資=二級單位年度效益工資總額（預算基準值）/計劃噸位（若產品多樣，可分開賦予權重）（銷售單位以銷售噸位計，生產單位以生產噸位計，集團機關以銷售和生產單位的平均噸位計）部門月度效益工資總額=本單位月度效益工資總額*∑部門員工個人效益工資系數*部門考核系數/∑（∑部門員工個人效益工資系數*部門考核系數）部門效益工資系數值（1.0效益工資）=部門月度效益工資總額/∑（員工個人效益工資系數*員工月度考核系數）員工月效益工資=部門效益工資系數值*員工個人效益工資系數*員工月度考核系數浮動工資（效益工資）二級單位月度效益工資總額=噸位工資*68年功工資與津貼年功工資為了保持員工隊伍的穩(wěn)定性，增強員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，新的工資體系將保留原有工資體系中的年功工資制度，即在公司工作每滿一年，將給予4元的年功工資，年功工資的上限不超過150元。津貼為了留住對企業(yè)創(chuàng)造特殊價值的關鍵人才和給工作條件艱苦的員工一定的補償，特設立津貼。年功工資與津貼年功工資津貼69獎金年終獎金年終獎應該根據實際完成利潤的情況以及設定的比例提取。年終獎總額=（實際利潤—計劃利潤）*計提比例年終獎系數值=企業(yè)實際年終獎總額/∑（員工個人系數*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數調整系數*計獎月份）員工實得年終獎=年終獎系數值*員工個人系數*員工所在部門考核分*員工個人考核分*系數調整系數*計獎月份特別獎勵獎勵為了企業(yè)發(fā)展在某方面做出突出貢獻的員工。獎金年終獎金特別獎勵70高層管理人員年薪制年薪制適用于工作產出周期較長的員工。對華錦來講，高層管理者（包括二級單位經營班子成員）適用年薪制，而中基層管理者不實行年薪制。年薪基數由董事會在聘任時參考職位價值(參見《職位系數表》)經談判確定。年薪每月按規(guī)定比例(《各類員工薪酬固定部分所占比例》)，發(fā)放固定工資。剩余部分乘以個人年度考核系數，經董事會批準后以年終獎金（該年度獎金從工資總額中提?。┬问桨l(fā)放。年薪=月度發(fā)放的基礎工資總額年終浮動工資（根據績效確定）+50%約50%100%高層管理人員年薪制年薪制適用于工作產出周期較長的員工。對華錦71調薪方式職位(職種)1三級職員二級職員一級職員職位(職種)2三級職員二級職員一級職員晉級晉級職位調整1.341.451.62晉級晉級1.451.621.8612111調薪方式職位(職種)1三級職員二級職員一級職員職位(職種)272調薪方式調薪主要通過調整工資系數來實現，而調整工資系數通過以下兩種方式：晉