現(xiàn)代倉儲培訓(xùn)

一.倉儲管理與跨部門合作物流管理體系優(yōu)化管理培訓(xùn)資料一、現(xiàn)代物流運輸、配送保管搬運包裝流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技術(shù)Logistics:后勤—企業(yè)第三利潤的源泉物流業(yè)務(wù)運作MRP/ERP驗收、儲存、流通加工、包裝、配送與運輸物流信息系統(tǒng)物流解決方案為客戶制定個性化物流方案制定業(yè)務(wù)運作方案庫存成本控制方案物流的概念泛指對供應(yīng)、保管、運輸、發(fā)送等物流過程進行系統(tǒng)、全面的規(guī)劃、計劃安排等管理活動，目的是將原材料和產(chǎn)成品在適當?shù)臅r候，達到系統(tǒng)優(yōu)化、以最低的費用送到規(guī)定地點。特殊要求未預(yù)計的訂單變化渠道、網(wǎng)點YESNO超時加班額外費用

您經(jīng)常遇到這些情況嗎？預(yù)測-計劃、客戶服務(wù)、采購、運輸、交付、資金管理脫銷積壓庫存運輸延誤質(zhì)量問題應(yīng)收款顧客是上帝二、目前企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理面臨的問題1、加入WTO，我國企業(yè)面臨國際競爭2、技術(shù)更新加快，產(chǎn)品壽命周期縮短。3、價格競爭對降低成本提出了更高的要求。4、客戶需求趨于個性化與多變性的特點，加大預(yù)測難度。5、原廠材料庫存資金與儲存條件限制。6、客戶指定供應(yīng)商，供應(yīng)商管理難度大。7、產(chǎn)品成本優(yōu)勢逐步向物流成本轉(zhuǎn)移。8、企業(yè)間競爭趨向供應(yīng)鏈競爭力的途徑。9、加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強核心。三、跨部門合作客戶采購需求預(yù)測供應(yīng)商生產(chǎn)計劃生產(chǎn)物流/訂單處理分銷/倉儲方案客戶跨部門關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理柔性生產(chǎn)訂單處理與快速響應(yīng)配送物流服務(wù)客戶關(guān)系管理CRM要搞好一個部門工作單靠自身力量是不夠的采購、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等部門之間的良好協(xié)作是提高運作效率和對客戶需求反應(yīng)的關(guān)鍵PMC企業(yè)同上游供應(yīng)商與下游客戶建立的供應(yīng)鏈關(guān)系供應(yīng)商客戶生產(chǎn)企業(yè)企業(yè)內(nèi)部的跨部門關(guān)系關(guān)系銷售部客戶采購部制造部外協(xié)、供應(yīng)商倉儲部物料成品成品物料訂單確認預(yù)測、需求計劃物料需求計劃訂單、要貨計劃訂單、要貨計劃生產(chǎn)計劃1、典型的跨部門協(xié)作不良的問題過量的庫存缺貨計劃性差周期長需求多變生產(chǎn)柔性差客戶滿意度低預(yù)測不準物流不暢積壓2、跨部門協(xié)作不良的原因部門之間考慮自身利益缺少溝通信息主動性業(yè)務(wù)程序不完善人際關(guān)系影響業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性部門之間未建立為內(nèi)部客戶服務(wù)與過程評審監(jiān)督體制管理機構(gòu)設(shè)置不夠完善，信息溝通不暢、反應(yīng)慢。任何部門要有所作為離不開

跨部門協(xié)作和支持！3、、貴貴公公司司在在跨跨部部門門協(xié)協(xié)作作上上是是否否存存在在以以下下要要解解決決的的問問題題1））客客戶戶需需求求多多變變與與客客戶戶關(guān)關(guān)系系管管理理（（CRM））不不力力。。預(yù)預(yù)測測與與客客戶戶需需求求把把握握不不夠夠，，引引導(dǎo)導(dǎo)客客戶戶不不夠夠。。2））物物料料計計劃劃與與生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃（（PMC））分分為為兩兩個個部部門門，，協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)困困難難。。物料料部部門門未未建建立立安安全全庫庫存存、、訂訂貨貨點點的的庫庫存存控控制制標標準準。。成品品庫庫存存控控制制不不力力，，庫庫存存量量大大。。工工單單與與生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃不不一一致致，，生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門自自行行決決定定生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃，，導(dǎo)導(dǎo)致致生生產(chǎn)產(chǎn)缺缺乏乏控控制制，，到到處處是是存存貨貨。。倉倉庫庫只只能能見見逢逢插插針針，，儲儲存存地地點點分分數(shù)數(shù)，，出出庫庫效效率率地地，，客客戶戶抱抱怨怨多多。。倉庫不了解生生產(chǎn)計劃，無無法對交庫成成品控制。生產(chǎn)部門完工工，錄入ERP系統(tǒng)自動動生存成品庫庫存，倉庫無無法在系統(tǒng)中中進行確認，，應(yīng)交與實收收在系統(tǒng)中無無法反映。車間對物料消消耗、報廢控控制有待加強強。未進行生產(chǎn)周周期、生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟批量標準準化。航務(wù)部門要貨貨急，到處求求爺爺，告奶奶奶。甚至自自行到車間““抱料”，車車間倉庫不知知情，導(dǎo)致缺缺貨或帳物不不符。返工工單與倉倉庫返工料數(shù)數(shù)量不符，導(dǎo)導(dǎo)致車間接收收返工了短缺缺（車間交接接時不仔細核核對）。3）倉庫發(fā)生生確貨或差錯錯車間成品包裝裝尾數(shù)標識不不明，倉庫點點數(shù)未注意。。貨物儲存分數(shù)數(shù)，見逢插針針，未進行合合理規(guī)劃。貨物儲存定位位標識不規(guī)范范，未達到目目視化要求。。4）倉庫在ERP系統(tǒng)中中有修改庫存存權(quán)限，存在在漏洞。5）兄弟單位位借料無歸還還期限，對保保稅管理帶來來隱患，導(dǎo)致倉庫帳物物不符。6）采購部門門未根據(jù)合同同交貨驗收條條件，要求倉倉庫嚴格驗收收，用點數(shù)代代替過磅，存存在短斤現(xiàn)象象，存在漏洞洞。7）供應(yīng)商管管理體系有待待完善。8）采購分散散，未建立統(tǒng)統(tǒng)一采購制度度，易導(dǎo)致采采購漏洞。建議：1、對PMC功能進行整整合。使采購購和生產(chǎn)部門門成為正真意意義上的執(zhí)行行者，加強庫庫存控制及與與銷售部門的的協(xié)調(diào)。建立原材料庫庫存的訂貨點點和安全庫存存建立在制品定定額。2、實行PMC與倉儲部部門信息共享享，強化倉儲儲對供應(yīng)商供供貨、向車間間發(fā)貨及成品品交庫的計劃劃控制。正真真解決庫存積積壓問題。3、加強生產(chǎn)產(chǎn)物料消耗與與報廢管理。。4、統(tǒng)一規(guī)劃劃倉庫貨位編編碼，建立規(guī)規(guī)范貨卡。5、根據(jù)ABC分類管理理要求，建立立定期盤點與與動態(tài)盤點制制度，建立保保管人員輪換換崗位制度，，確保帳物相相符。6、根據(jù)不同同物料需求特特點，逐步實實行倉庫配送送服務(wù)上線的的制度。7、完善ERP功能。6、搞好企業(yè)業(yè)跨部門的解解決方案如何建立生產(chǎn)產(chǎn)和物料控制制（PMC））同銷售變化化相適應(yīng)的柔柔性組織機構(gòu)構(gòu)。實施物料采購購與物流運作作分離——強強化采購的商商務(wù)職能和物物流的控制職職能。如何解決銷售售計劃多變的的難題——建建立DRP系系統(tǒng)，強化客客戶服務(wù)?？绮块T協(xié)作與與物料控制要要解決的重點點問題1、什么叫生生產(chǎn)與物料控控制？PMC代表ProductMaterialControl，，通常分為PC與MC兩兩部分：PC：生產(chǎn)控控制或生產(chǎn)管管理，主要職職責是生產(chǎn)計計劃與生產(chǎn)的的進度控制。。MC：物料控控制（物控）），主要職責責是物料計劃劃、請購、物物料調(diào)度、物物料控制。2、生產(chǎn)與與物料料控制制（PMC）的具體體職責責建立制制定完完整的的生產(chǎn)產(chǎn)與物物控運運作體體系（（即從從銷售售到出出貨的的整體體運作作程序序。預(yù)測及制定定合理的短短、中、長長期的能力力計劃。對自身的生生產(chǎn)能力負負荷預(yù)先進進詳細的分分析，并建建立完善的的資料。生產(chǎn)前期做做好完整的的銷貨計劃劃（生產(chǎn)總總排程）。。配合生產(chǎn)計計劃做到良良好的物料料控制。推進MRPⅡ、ERP項目實實施。五、生產(chǎn)與與物料控制制的體系企業(yè)物流是是指原材料料、零部件件、半成品品和成品沿沿著采購、、生產(chǎn)和銷銷售諸渠道道的流動及及其相關(guān)信信息的跟進進反饋等一一系列活動動。物流一體化化就是將采采購供應(yīng)物物流、生產(chǎn)產(chǎn)物流和銷銷售物流有有機結(jié)合起起來，以較較低的營運運成本滿足足顧客的貨貨物配送和和信息需求求。提高企業(yè)內(nèi)內(nèi)部物流的的協(xié)調(diào)性，，降低營運運成本。提高企業(yè)內(nèi)內(nèi)部物流對對市場需求求的適應(yīng)性性和快速反反應(yīng)能力。。B.物流一一體化的主主要解決的的問題A.什么是是物流一體體化？3、生產(chǎn)與物料料控制（PMC）的的核心——物流一體化化整合物料需求計計劃主生產(chǎn)計劃劃采購車間生產(chǎn)物料控制成品控制供應(yīng)商客戶銷售部副總經(jīng)理采購部經(jīng)理理物流部經(jīng)理理市場部經(jīng)理理制造部經(jīng)理理質(zhì)保部經(jīng)理理物料供應(yīng)計計劃物料倉儲生產(chǎn)計劃制造車間外購?fù)鈪f(xié)成品倉庫圖一：采購、生產(chǎn)產(chǎn)與物料控控制（PMC）機構(gòu)構(gòu)設(shè)置與職職責副總經(jīng)理采購部經(jīng)理理生產(chǎn)與物料料控制部經(jīng)經(jīng)理PMC市場部經(jīng)理理生產(chǎn)部經(jīng)理理質(zhì)保部經(jīng)理理物料倉庫生產(chǎn)計劃物料供應(yīng)計計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間成品倉庫圖二：計劃WH副總經(jīng)理采購部經(jīng)理理物流部Logistics市場部經(jīng)理理生產(chǎn)部經(jīng)理理質(zhì)保部經(jīng)理理計劃物料倉庫生產(chǎn)計劃劃物料供應(yīng)應(yīng)計劃外購?fù)鈪f(xié)生產(chǎn)車間間生產(chǎn)車間間生產(chǎn)車間間成品倉庫庫圖三：如何強化化采購商商務(wù)功能能與物料料控制功功能業(yè)務(wù)要求業(yè)務(wù)分工理念總體目標核心業(yè)務(wù)采購獲得質(zhì)量、成本、服務(wù)的理想資源。通過與供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過過程控制和持續(xù)完善，全面提升供應(yīng)商整體素質(zhì)，降低物料的全面成本。擴大免檢比例，檢驗成本，為實現(xiàn)“零庫存”創(chuàng)造條件。實施供應(yīng)商管理客戶庫存政策（VendorManagedInventoryVMI）與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量、成本與服務(wù)問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。全面實施采購框架協(xié)議物料供應(yīng)市場調(diào)查、供應(yīng)商管理與潛在供應(yīng)商開發(fā)。PMC以時間換空間。整合生產(chǎn)與物流資源。不斷提升對客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力。有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產(chǎn)與物流成本。以訂單為導(dǎo)向，制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與物料計劃。有效地控制物料、在制品與成品庫存。充分利用內(nèi)外部物流資源。根據(jù)生產(chǎn)進度拉動供應(yīng)商適時供貨，并處理貨損貨差事宜。推進MRP/ERP實施。如何實施施物料采采購與物物流運作作分離——強化化采購的的商務(wù)職職能和物物流的控控制職能能DRP銷售部門門根據(jù)計計劃部門門提供的的產(chǎn)能、、成品庫庫存和生生產(chǎn)實際際進程，，作為接接受訂單單的依據(jù)據(jù)，超出出負荷需需與計劃劃部門協(xié)協(xié)商。銷售部門門接受訂訂單后，，計劃部部門與銷銷售部門門協(xié)商一一個合理理的銷售售計劃。。根據(jù)銷售售計劃，，計劃部部門安排排出月、、周生產(chǎn)產(chǎn)計劃。。物控人員員根據(jù)生生產(chǎn)計劃劃、BOM及庫庫存狀況況分析物物料需求求，并提提出請購購計劃。。采購部門門根據(jù)請請購計劃劃或請購購單進行行訂貨，，并制定定進貨進進度表。。物控人員員和采購購人員根根據(jù)采購購進度計計劃及時時進行催催貨。倉儲人員到現(xiàn)現(xiàn)場接貨和進進行數(shù)量和外外觀檢驗，并并進行質(zhì)量送送檢。檢驗人員按規(guī)規(guī)定程序檢驗驗內(nèi)在質(zhì)量，，遇有質(zhì)量問問題應(yīng)及時反反饋給物控人人員。制造部門按計計劃控制產(chǎn)能能，并將生產(chǎn)產(chǎn)進度不斷反反饋給計劃部部門有關(guān)人員員。4、生產(chǎn)與物物控運作程序序物料控制與采采購、用戶業(yè)業(yè)務(wù)之協(xié)調(diào)1、銷售部門門預(yù)測誤差訂單評審庫存與產(chǎn)能把把握客戶引導(dǎo)如何制定跨部部門協(xié)作的““游戲規(guī)則””2、計劃供應(yīng)商資源與與周期把握產(chǎn)能與質(zhì)量庫存周轉(zhuǎn)到貨跟蹤與信信息溝通庫存水平與庫庫位利用戰(zhàn)略儲備預(yù)測測1、采購部門門供應(yīng)商質(zhì)量、、交貨期、成成本4、倉儲服務(wù)與快速反反應(yīng)目視化管理帳物一致庫位合理利用用二.在制品控控制與物料配配送生產(chǎn)管理培訓(xùn)訓(xùn)資料一、柔性計劃劃與均衡生產(chǎn)產(chǎn)（一）柔性生生產(chǎn)計劃豐田公司的投投產(chǎn)順序計劃劃只下達給產(chǎn)產(chǎn)品總裝線。。換句話說，，在生產(chǎn)現(xiàn)場場，只有最后后一道道工序序才有投產(chǎn)順順序計劃。除除此之外，其其它工序都沒沒有生產(chǎn)計劃劃表。生產(chǎn)指指揮系統(tǒng)將依依據(jù)由實際需需求和產(chǎn)品生生產(chǎn)周期時間間所確定的投投產(chǎn)順序計劃劃，陸續(xù)發(fā)出出“現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)什么，生產(chǎn)產(chǎn)多少”的指指令。這就是是豐田公司的的柔性生產(chǎn)計計劃。1．看板管理的定定義看板是精益生生產(chǎn)方式實現(xiàn)現(xiàn)從后道工序序向前道工序序取貨的“拉拉動式”的準準時化生產(chǎn)所所采用的工具具?？窗逋ǔ３Ｊ且环N卡片片，上面記載載有零部件型型號、取貨地地、送貨地、、數(shù)量、盛放放的工位器具具型號及盛放放量，看板本本身周轉(zhuǎn)張數(shù)數(shù)和本張看板板作為第幾張張等等事項，，工廠以此作作為取貨、運運輸、生產(chǎn)的的指令和信息息。用看板為為工具來實現(xiàn)現(xiàn)準時化生產(chǎn)產(chǎn)的管理方法法，稱為看板板管理。（二）看板管管理(1)指令作作用后工序向前工工序取貨的取取貨指令；運運輸工人搬運運的搬運指令令，生產(chǎn)后工工序取走的零零部件的生產(chǎn)產(chǎn)指令。(2)控控制過過量制制造和和過量量運送送的作作用由看板板規(guī)定定著運運輸和和生產(chǎn)產(chǎn)的品品種，，數(shù)量量以及及時間間，有有利于于控制制著物物流，，不看看見看看板不不準生生產(chǎn)和和取貨貨，不不能提提前，，不能能超量量。(3)信息息作用用看板作作為““實物物票””掛在在制品品上，，能夠夠迅速速有效效地反反饋生生產(chǎn)活活動的的信息息，進進行““自律律”管管理。。(4)防防止生生產(chǎn)和和運送送不良良品作作用不合格格的零零件不不允許許掛著著板，，這就就制止止了不不良品品的流流動和和使用用（5））表明明問題題所在在和管管理庫庫存的的手段段看板板的停停滯表表明生生產(chǎn)上上和異異常，，可以以通過（6）微調(diào)計劃的作用當用戶的需求或產(chǎn)品生產(chǎn)計劃有微量變動時，通過控制看板的流動可以對生產(chǎn)加以微調(diào)，使生產(chǎn)具有高度可控性和一定的柔性。2、、看板板的的作作用用看板板運運行行必必須須要要具具備備一一定定的的條條件件，，要要循循序序漸漸進進地地創(chuàng)創(chuàng)造造好好運運行行的的條條件件再再逐逐步步推推行行，，否否則則不不會會取取得得滿滿意意的的效效果果。。它它所所要要求求的的基基本本條條件件是是：：----必必須須是是以以流流水水作作業(yè)業(yè)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的生生產(chǎn)產(chǎn)；；----生生產(chǎn)產(chǎn)秩秩序序要要穩(wěn)穩(wěn)定定，，生生產(chǎn)產(chǎn)能能徹徹底底均均衡衡，，工工藝藝規(guī)規(guī)程程，，工工藝藝流流程程執(zhí)執(zhí)行行良良好好，，工工序序質(zhì)質(zhì)量量能能控控制制；；----設(shè)備、、工裝精精度良好好；----原材材料、外購件件供應(yīng)的數(shù)量量、質(zhì)量有保保證，能源供供應(yīng)可靠；----企業(yè)業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場的制造造、檢驗、運運輸工序合理理化，平面布布置合理化。。3、看板管理理實施的條件件這種單看板管管理方式的特特點是僅僅使使用“生產(chǎn)看看板”來發(fā)出出作業(yè)指令并并控制生產(chǎn)過過程。4、看板方式式單看板管理方方式單看板管理的的基本原理如如下②看板收集箱箱內(nèi)的這張看看板就自動地地向工序B發(fā)發(fā)出了生產(chǎn)指指令，表明““有零部件被被取用，應(yīng)立立即生產(chǎn)并予予以補充”。。于是，工序序B就根據(jù)生生產(chǎn)看板上所所指示的“零零件名稱”、、“生產(chǎn)數(shù)量量”等信息，，加工生產(chǎn)該該種零件。加加工完畢后，，工序B把剛剛才的那張生生產(chǎn)看板附著著在裝放剛剛剛加工完零件件的箱子上，，最后，把它它們放在生產(chǎn)產(chǎn)看板所指定定的在制品存存放處，補充充被領(lǐng)取走的的零部件。③當工序B的的作業(yè)人員進進行生產(chǎn)的時時候，他也需需要使用必要要的零件制品品。此時，他他就會到前工工序A領(lǐng)取所所需要的零件件。在領(lǐng)取的的同時，他也也會把附著在在零件箱上的的看板取下，，放入工序A的看板收集集箱中。同樣樣，這張看板板就會自動地地向工序A的的作業(yè)人員發(fā)發(fā)出生產(chǎn)指令令。依此類推推，直至原材材料采購或外外加工訂貨。。①總裝配線線C上的作作業(yè)人員接接到生產(chǎn)指指令后，立立即到前工工序B領(lǐng)取取存放著的的必要的零零部件，進進行產(chǎn)品裝裝配。在取取走某零部部件的同時時，作業(yè)人人員把附著著在該零件件箱上的生生產(chǎn)看板摘摘下，放在在工序B的的看板收集集箱內(nèi)。C組裝B加工A加工工拉動拉動補充補充雙看板方式式這種雙看板板管理方式式是豐田公公司普遍采采用的一種種生產(chǎn)管理理方法。它它的特點是是同時使用用“生產(chǎn)看看板”和““取料看板板”來控制制生產(chǎn)過程程。雙看板管理理的基本原原理1、當總裝裝配線C接接到生產(chǎn)指指令時，作作業(yè)人員便便開始使用用總裝配工工序存放的的零部件進進行產(chǎn)品組組裝。同時時，作業(yè)人人員把掛在在零部件箱箱上的取料料看板摘下下，將其放放入看板收收集箱內(nèi)。。2、搬運人人員看到收收集箱內(nèi)的的看板后，，就如同接接到了取料料指令。于于是，他便便帶著這張張取料看板板和一只空空箱到前工工序B的在在制品存放放處領(lǐng)取看看板所指示示的零部件件。3、該搬搬運人員員根據(jù)取取料看板板所指示示的信息息領(lǐng)取到到所需要要的零部部件之后后，立刻刻將原來來掛在該該零部件件箱上的的生產(chǎn)看看板取下下，并將將其放入入工序B的生產(chǎn)產(chǎn)看板收收集箱內(nèi)內(nèi)。與此此同時，，他將隨隨身帶來來的取料料看板掛掛在領(lǐng)取取到的零零部件箱箱上，并并把帶來來的空箱箱子放在在指定處處。最后后，他將將領(lǐng)取到到的零部部件和取取料看板板—同送送回總裝裝配線，，放在看看板所指指定的物物品存放放處。4、工序序B的作作業(yè)人員員看到生生產(chǎn)看板板收集箱箱中的生生產(chǎn)看板板后，便便得知““已有零零部件被被取用，，須立即即生產(chǎn)并并予以補補充”。。于是是，作業(yè)業(yè)人員便便根據(jù)生生產(chǎn)看板板所指示示的信息息，生產(chǎn)產(chǎn)加工必必要數(shù)量量的必要要零部件件5、零部部件加工工完畢之之后，將將生產(chǎn)看看板掛在在裝放剛剛剛加工工出來的的零部件件的箱子子上，并并將它們們一同送送往看板板所指定定的物品品存放處處，以便便后工序序的搬運運人員在在需要的的時刻前前來領(lǐng)取取。C組裝裝B加工工A加加工拉動拉動（1）對對配套廠廠要進行行質(zhì)量保保證能力力評審，，能提供供合格的的產(chǎn)品，，這是基基本條件件。（2）配配套廠的的生產(chǎn)能能力應(yīng)滿滿足主機機廠的需需求。（3）配配套廠應(yīng)應(yīng)確定一一個合理理的儲備備量（4）對有兩個個以上的的供貨商商要交叉叉供貨。。（5）主主機廠根根據(jù)產(chǎn)量量，運用用庫存動動態(tài)控制制模擬法法進行測測量，確確定儲備備標準。。（6）編制供貨貨計劃，，按運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期量標標準，確確定交貨貨方式。。（月、、旬、周周、日））（7）供供貨中的的質(zhì)量問問題，按按交貨方方式在規(guī)規(guī)定的時時間內(nèi)予予以調(diào)換換。（8）配配套協(xié)議議按合同同形式進進行簽約約。5、看板板管理對對供應(yīng)商商適時供供貨的要要求1、計算算公式交貨點=安全存存量+（（日耗*檢驗周周期）交貨批批量=日耗耗*交交貨間間隔期期最高存量=交貨點+交貨批量量例如以企業(yè)業(yè)鋁釬焊產(chǎn)產(chǎn)品焊產(chǎn)品品的B5水水室為例，，班產(chǎn)量為為300套套，每日兩兩班，檢驗驗周期為1天，交貨貨間隔期為為2天，原原供貨批量量為3000?，F(xiàn)根根據(jù)上述等等式可得。。日耗=300*2=600交貨點=300+（（600*1）=900套交貨批量=600*2=1200套最高存量=900+1200=2100套通過執(zhí)行上上述標準后后，交貨批批量從原有有的3000套，降降低到1200套，，而最高庫庫存從3900套降降低到2100套，，加快資金金周轉(zhuǎn)，消消除了無效效勞動和浪浪費，并最最終實現(xiàn)JIT生產(chǎn)產(chǎn)方式提供供良好條件件。案例：（三）設(shè)備備的快速裝裝換與調(diào)整整經(jīng)濟批量：：庫存費用用與調(diào)整費費用合成的的總費用最最低的批量量1、加工批批量與設(shè)備備裝換調(diào)整整時間Q點為經(jīng)濟濟批量如果我們能能夠把設(shè)備備裝換調(diào)整整時間縮減到足足夠短，那那么單位產(chǎn)產(chǎn)品的平均設(shè)備整整備費用就就會近似一一個常數(shù)，即它不不再隨加工工批量變化化而改變。。理想加工批批量2、縮小加加工批量為縮小加工工批量，不不斷地向理理想加工批批量靠近，，就必須縮縮短設(shè)備的的換裝調(diào)整整時間。一般情況下下，在不改改編工序的的生產(chǎn)負荷荷的情況下下，如果設(shè)設(shè)備的換裝裝調(diào)整時間間縮短為原原來的N分分之一，則則加工批量量也能縮減減為原來的的N分之一一。3、設(shè)備的的快速裝換換與調(diào)整1）SMED（Single-MinuteExchangeofDie)法的基本本要點（1）嚴格格區(qū)分外部整備作作業(yè)和內(nèi)部整備作作業(yè)外部整備作作業(yè)：是指那些能能夠在設(shè)備備處于運行行狀態(tài)的同同時進行的的裝換調(diào)整整作業(yè)。內(nèi)部整備作作業(yè)：是指那些只只能在設(shè)備備處于停止止運行狀態(tài)態(tài)時才能進進行的裝換換調(diào)整作業(yè)業(yè)。（2）盡可可能將內(nèi)部部整備作業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馔獠空麄渥髯鳂I(yè)使用墊件將將模具的高高度標準化化（3）縮短短整備作業(yè)業(yè)時間2）縮短設(shè)設(shè)備裝換調(diào)調(diào)整時間的的方法（1）外部部整備作業(yè)業(yè)標準化（2）只需需將必要的的部分加以以標準化（3）使用用快速螺栓栓或快速夾夾具（4）使用用輔助工具具（5）并行行作業(yè)（6）免除除裝換調(diào)整整作業(yè)免除裝換調(diào)調(diào)整作業(yè)的措施產(chǎn)品設(shè)計標標準化，使使不同的產(chǎn)產(chǎn)品均使用用相同的零零部件；使用同一臺臺設(shè)備同時時生產(chǎn)不同同的零件，，即采用組組合加工方方式，將若若干種形狀狀各異的零零件編為一一組，使用用沖床的同同一套模具具同時沖壓壓。（四）工序序設(shè)計與設(shè)設(shè)備布置合合理化1、縮短等等待時間與與同步化生生產(chǎn)1）縮短第第一類等待待時間第一類等待待時間：生生產(chǎn)過程的的非均衡化化造成的等等待時間2）縮短第第二類等待待時間第二類等待待時間：生生產(chǎn)、運輸輸批量過大大造成的等等待時間案例：某零件需需經(jīng)三道工工序加工方方可制成，，而每道工工序的加工工時間均為為1分鐘。。如果零件件的加工批批量為300件/批批，那么每每道工序加加法工一批批零件所花花的時間就就是：300分鐘（（或5小時時）。在這這種情況下下，如果采采用整批傳傳遞的方式式，那么完完成這批零零件生產(chǎn)所所花的總加加工時間就就是：900分鐘（（或15小小時）。見見下圖：采用整批傳傳遞的方式式總加工時時間就是900分鐘鐘采用單件傳傳遞的方式式總加工時時間就是302分鐘鐘結(jié)論：一般般情況下，，在N道工序上采用用批量同步步化生產(chǎn)方方式，即單單件傳遞方方式，并且且每道工序序在生產(chǎn)期期初保有1件在制品品，當每道道工序的批批量加工時時間為T時，完成批批量零件加加工生產(chǎn)所所需的總加加工時間也也為T，即同步化化生產(chǎn)方式式的總加工工時間為批批量運輸方方式的總加加工時間的的N分之一一。2、U型設(shè)設(shè)備在置1）U型設(shè)設(shè)備布置方方式設(shè)備布置方方式就是將將直線式布置方式式的直線彎彎成U型折線，如如圖（2-16）2）U型單單元組合生生產(chǎn)線U型單元組組合生產(chǎn)線線可以提高作作業(yè)人員利利用率一人多機操操作的設(shè)備備布局3、多技能能作業(yè)員1、崗位輪輪換制度（1）現(xiàn)場場管理人員員的崗位輪輪換（2）作業(yè)業(yè)人員的組組內(nèi)崗位輪輪換（3）每天天數(shù)次的崗崗位輪換2、崗位輪輪換制度的的其它效果果（1）有利利于增強責責任感（2）有利利于知識和和技能的傳傳授（3）有利利于促進互互助合作（4）有利利于作業(yè)改改善（5）有利利于安全生生產(chǎn)崗位輪換，，可適應(yīng)柔柔性生產(chǎn)（五）標準準化作業(yè)1、標準化作業(yè)業(yè)含義使現(xiàn)場作業(yè)業(yè)人員在從從事生產(chǎn)的的時候，能能夠避免許許多不必要要的操作，，使其生產(chǎn)產(chǎn)活動更具具效率性和和效益性；；使生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場的各各個工序序或者加加工單元元之間在在生產(chǎn)時時間上達達到平穩(wěn)穩(wěn)，以實實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)過程的的均衡化化；將生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場的在在制品庫庫存量控控制在最最低水平平。2、豐田田標準化化作業(yè)的的五要素素標準周期期時間單位零件件的完工工時間標準作業(yè)業(yè)順序標準在制制品存量量標準作業(yè)業(yè)表1、基本概念念所謂“零零庫存””就是2、

開展“零庫存”活動的原則（1）

生產(chǎn)線內(nèi)部相鄰上下道工序之間流動的在制品的最理想數(shù)量是不超過緊前工序的裝配數(shù)量。（2）

增加批數(shù)，減少每批的數(shù)量，盡可能縮短生產(chǎn)周期。（3）

結(jié)合現(xiàn)有的設(shè)備狀況，工裝穩(wěn)定程度和制造工序的實際狀態(tài)制定出最高、最低儲備量的階段目標。（4）

不斷創(chuàng)造條件，逐步減少儲備數(shù)量直至達到最低限度。（六六））零零庫庫存存1、、同同步步化化生生產(chǎn)產(chǎn)2、、改改進進設(shè)設(shè)備備換換裝裝3、、改改善善布布局局4、、提提高高設(shè)設(shè)備備可可靠靠性性5、、進進一一步步改改進進設(shè)設(shè)備備換換裝裝6、、消消除除一一切切異異常常零庫庫存存實實施施的的步步驟驟二、、物物料料配配送送業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)1、、領(lǐng)領(lǐng)料料方方式式、、送送料料方方式式向向看看板板配配送送方方式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化領(lǐng)料方式式：車間間根據(jù)生生產(chǎn)計劃劃，到倉倉庫領(lǐng)料料，車間間人員增增加，車車輛往返返多，物物料占用用控制難難，倉庫庫管理被被動。送料方式式：車輛輛往返多多，倉庫庫人員多多，成本本高，物物料批量量大。配送方式式：倉庫庫根據(jù)生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃和和看板，，及時進進行車輛輛和人員員調(diào)度，，將物料料準時配配送到工工位。可可以減少少車輛往往返和送送貨人員員數(shù)量，，小批量量配送，，有利控控制車間間物料占占用。配送方式式，采用用拖車或或人工發(fā)發(fā)送。拖拖車與叉叉車不同同，具有有經(jīng)濟性性（拖車車幾萬元元，叉車車30萬萬元以上上）、安安全性、、高效率率（可掛掛幾節(jié)））、占通通道小。。實施配送送方式1、按計計劃配送送：按生生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃或或MRP系統(tǒng)生生產(chǎn)的工工單，倉倉庫事先先根據(jù)生生產(chǎn)計劃劃進度，，進行配配貨并按按時配送送的各個個工位。。2、看板板配送：：巡查看看板收集集箱收下下空箱和和看板根根據(jù)看板板備貨，，將物料料看板放放回原處處。3、電子子看板配配送：利利用電子子標簽或或按燈系系統(tǒng)實施施及時配配送，可可以實現(xiàn)現(xiàn)配送業(yè)業(yè)務(wù)管理理無紙化化，使配配送更及及時。A100B100100100100物料倉庫庫巡查看板板收集箱箱收下空箱箱和看板板根據(jù)看板板備貨，，將物料料看板放放回原處處。記錄送到到時間C100S100E100G100C1001001、供應(yīng)應(yīng)商直送送工位：：1）操作作工從新新物料箱箱中取出出第一個個零件，，并遞送送出看板板看板看板2）閱讀讀看板RDC我們的工工廠SGM3）RDC得到到需求信信息4）RDC司機機將新物物料送往往工廠5）工廠接接收新物料料，并返回回空箱6）司機將將新的物料料配送到操操作工位處處，每箱中中放入一張張看板，同同時收集空空箱上海通用汽汽車配送系系統(tǒng)案例：：2）物料索索取燈啟動動，司機取取送回空物物料架或空空箱和看板板卡放看板1）當貨架架或貨箱中中用剩下X個零件時時，操作工工將按動。。2）叉車司司機從信號號板上取走走物料卡，，并按動按按扭向操作作工確認發(fā)發(fā)料3）司機從從臨時倉庫庫取出物料料4）司機沿沿生產(chǎn)線發(fā)發(fā)送新物料料，并取走走空箱看板看板0102030102032、按燈配配送系統(tǒng)：：五、庫存控控制預(yù)測不準或或需求變更質(zhì)量不穩(wěn)定定交貨期不確確定供貨批量或或周期長設(shè)備故障率率高超量生產(chǎn)盤點不準（一）庫存存形成原因因庫存的作用用造成質(zhì)量失失效的損失失。增加倉庫投投資。增加物料積積壓的風險險。占用了流動動資金掩蓋了管理理中的諸多多問題。庫存的弊病病為預(yù)期的用用戶需求提提供存貨。。平滑生產(chǎn)需需求。可以從數(shù)量量折扣中得得到好處。。套購購保保值值以以防防止止通通貨貨膨膨脹脹防止止意意外外供供應(yīng)應(yīng)中中斷斷ABC控控制制法法經(jīng)濟濟批批量量控控制制法法定期期庫庫存存控控制制發(fā)發(fā)安全全庫庫存存控控制制法法變動動系系數(shù)數(shù)控控制制法法庫存存控控制制以時時間間換換空空間間（二二））庫庫存存利利弊弊分分析析原材材料料庫庫存存在制制品品庫庫存存維護護／／維維修修／／作作業(yè)業(yè)用用品品庫庫存存產(chǎn)成成品品庫庫存存（三三））庫庫存存的的類類型型原材材料料庫庫存存在制制品品庫庫存存產(chǎn)成成品品庫庫存存維護護／／維維修修／／作作業(yè)業(yè)用用品品庫庫存存種類定義流動庫存現(xiàn)在重復(fù)銷售或使用的材料、零件、制品等庫存睡眠庫存需要長期保存的庫存

滯銷庫存1．陳腐化制品的材料及零件庫存2．設(shè)計變更前的舊材料及零件庫存3．不可能修整的不良品庫存4．品質(zhì)劣化的庫存5.今后不可能再使用的庫存貨品及零件物料料周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)狀狀態(tài)態(tài)A級級年年度度貨貨幣幣量量最最高高的的庫庫存存。。品品種種只只占占庫庫存存總總數(shù)數(shù)的的15％％，，庫庫存存成成本本卻卻占占到到總總數(shù)數(shù)的的70％％～～80％％。。B級級是是年年度度貨貨幣幣量量中中等等的的庫庫存存，，品品種種占占全全部部庫庫存存的的30％％，，占占總總價價值值的的15～～25％％。。C級級只只占占全全部部年年度度貨貨幣幣量量的的5%，，但但庫庫存存品品種種卻卻占占庫庫存存總總數(shù)數(shù)的的55％％。。1、、ABC分分析析法法ABC分分析析法法是是將將手手頭頭的的庫庫存存按按年年度度貨貨幣幣占占用用量量分分為為A、、B、、C三三類類。。（四四））庫庫存存控控制制方方法法108070605040209030100108070605040209030100年度度貨貨幣幣占占用用量量%存貨品種種百分比比A類C類B類建立在ABC分分類基礎(chǔ)礎(chǔ)上的策策略：對A類類存貨貨的供供應(yīng)商商建立立戰(zhàn)略略合作作伙伴伴關(guān)系系對A類類存貨貨的現(xiàn)現(xiàn)場控控制應(yīng)應(yīng)更嚴嚴格，，實施施動態(tài)態(tài)盤點點。對A類類存貨貨實施施JIT采采購。。預(yù)測A類存存貨應(yīng)應(yīng)比預(yù)預(yù)測其其他級級存貨貨更為為仔細細精心心。對C類類存貨貨適當當加大大進貨貨批量量，減減少進進貨次次數(shù)。。對B類類存貨貨給予予一般般控制制2、安安全庫庫存法法進貨量量（生生產(chǎn)量量）=需求求量+安全全庫存存-現(xiàn)現(xiàn)有庫庫存-已訂訂未到到量安全庫庫存=緊急急訂貨貨所需需時間間內(nèi)的的需求求量1000+400-200-400=800800+200+400=1400-600=8001000+400-800-400=200200+800+400=1400-13、遠遠期采采購批批量與與預(yù)測測庫存存、需需求預(yù)預(yù)測1）（M+N）月采采購量=（（M+N））月需求預(yù)預(yù)測+標準準庫存量-（M+N-1）月月預(yù)測庫存存2）（M+N-1））月預(yù)測庫庫存=（（M+N-2）月實實際庫存+（M+N-1）月月采購計劃劃量-（M+N-1）月需求求預(yù)測。3）M月預(yù)預(yù)測庫存=（M-1）月實實際庫存+M月采購購計劃量-M月需求求預(yù)測。式中：M：——計計劃制定月月N：———采購周期期標準庫存：：實際庫存量量：計劃制制訂月的上上月31日日的實際庫庫存。需求預(yù)測：：按銷售部部下達的最最新計劃，，每月更新新。需提供的相相關(guān)的文件件資料：A、采購周周期表B、、銷售計劃劃C、標準準庫存D、、31日庫庫存（五）如何何加快庫存存周轉(zhuǎn)1、庫存周周轉(zhuǎn)率的概概念在一定的周周期中（生生產(chǎn)周期為為六個月者者，就以六六個月為一一個統(tǒng)計期期。銷售業(yè)業(yè)者如進貨貨周期為一一個月者，，就以一個個月為統(tǒng)計計期）原材材料或商品品經(jīng)過了若若干次周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的比率。。一月份銷售售額為300萬元，，成品庫存存為600萬元。二月份銷售售額為200萬元，，成品庫存存為600萬元。原來2個月月可賣完的的庫存，現(xiàn)現(xiàn)在需3個個月賣完。。庫存增加加多少百分分比？庫存周轉(zhuǎn)率率是衡量庫庫存合理性性的管理水水平的標準準、用數(shù)量表示示出庫數(shù)量（（銷售量））庫存周轉(zhuǎn)率率=————————————庫存數(shù)量用金額表示示該期的出庫庫總金額（（銷售額））庫存周轉(zhuǎn)率率=——————————該期的平均均庫存金額額庫存周轉(zhuǎn)率率與銷售計計劃、庫存存計劃的關(guān)關(guān)系第二個月分分銷售計劃劃庫存計劃=—————————————————庫存周轉(zhuǎn)率率2、庫存周周轉(zhuǎn)率的計計算3、庫存周周轉(zhuǎn)期（期初庫存存+期末庫庫存）2庫存周轉(zhuǎn)一一次所需的的時間（日日）—————————————————×365銷售量（年年）（期初庫存存額+期末末庫存額））2庫存周轉(zhuǎn)一一次所需的的時間（日日）—————————————————×365銷售額（年年）庫存周轉(zhuǎn)期期標準的確確定原則資金占用小小、市場風風險小、進進貨費用高高的貨物，，加大周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期。月出庫金額額（單價×出庫量）越越大，越有有必要縮短短周轉(zhuǎn)期。。體積大、笨笨重與單價價不相稱者者、庫房有有限越者都都要縮短周周轉(zhuǎn)期。需求變化大大、或不穩(wěn)穩(wěn)定者，應(yīng)應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期。保質(zhì)期短、、易變質(zhì)的的貨物，應(yīng)應(yīng)縮短周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)期。技術(shù)更新快快、需求個個性強的貨貨物，應(yīng)縮縮短周轉(zhuǎn)期期。（六）降低低庫存的有有效途徑1、建立供供應(yīng)商寄售售庫存制——收貨方方提供儲存存條件和管管理，但不不擁有所有有權(quán)，不承承擔庫存風風險。2、實施庫庫存體外——由供應(yīng)應(yīng)商或收貨貨方在廠外外租借倉庫庫，按生產(chǎn)產(chǎn)進度配送送，但收貨貨方不擁有有所有權(quán)，，不承擔庫庫存風險。。3、實施全全球采購的的供應(yīng)商集集成——由一核核心供應(yīng)商商負責某國國其它供應(yīng)應(yīng)商的集貨貨與辦理國國際運輸或或設(shè)保稅倉倉庫。4、采購與與物流外包包——通過國國際招標，，對使用批批量小、價價值大的貨貨物，實施施采購與物物流外包，，實現(xiàn)零庫庫存。5、網(wǎng)上訂訂購——通過ERP供應(yīng)應(yīng)鏈管理系系統(tǒng)，根據(jù)據(jù)生產(chǎn)進度度，自動網(wǎng)網(wǎng)補貨。三.倉儲業(yè)業(yè)務(wù)績效評評估供應(yīng)商評估估1、倉庫審審核條例(1)審審核對象：：中心倉庫庫、車間準準備倉庫、、中間倉庫庫。(2)物物料范圍：：外購件、、外協(xié)件、、在制品、、半成品、、成品和原原材料。(3)審審核條例是否對倉儲儲人員包括括新來人員員進行培訓(xùn)訓(xùn)和考核?-培培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容容-培培訓(xùn)訓(xùn)考考核核記記錄錄是否否對對各各級級人人員員進進行行了了相相關(guān)關(guān)文文件件的的培培訓(xùn)訓(xùn)?-物物料料倉倉儲儲管管理理工工作作指指導(dǎo)導(dǎo)書書-貫貫標標文文件件-崗崗位位職職責責是否否明明確確規(guī)規(guī)定定了了入入庫庫驗驗收收、、保保管管和和發(fā)發(fā)送送權(quán)權(quán)限限?-管管理理程程序序-規(guī)規(guī)范范的的憑憑證證和和手手續(xù)續(xù)一、、倉倉儲儲業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)評評審審是否否規(guī)規(guī)劃劃了了合合適適倉倉儲儲區(qū)區(qū)域域或或倉倉儲儲空空間間?-定定置標標識-貨貨位編編號是否有有明確確的物物料標標識?-不不同批批次物物資(可追追溯性性)-待待驗物物資-合合格物物資不合格格物資資(隔隔離存存放)工料廢廢(隔隔離存存放-超超儲積積壓物物資倉庫物物料的的儲存存和發(fā)發(fā)送是是否作作到先先進先先出?是否否進進行行動動態(tài)態(tài)盤盤點點和和定定期期盤盤點點，，做做到到帳帳、、卡卡、、物物三三相相符符?-規(guī)規(guī)定定-記記錄錄是否否明明確確規(guī)規(guī)定定物物資資儲儲存存的的條條件件.并并有有防防止止物物資資變變質(zhì)質(zhì)的的控控制制手手段段?-溫溫濕濕度度控控制制-防防潮潮、、防防銹銹和和防防霉霉是否否有有保保護護物物品品標標識識的的規(guī)規(guī)定定?是否有在在搬運過過程中防防止物品品損失和和變質(zhì)的的相應(yīng)措措施?存放和運運輸工位位器具是是否符合合產(chǎn)品的的特點?倉庫中零零件的存存放是否否做到定定點定位位、整齊齊清潔、、便于存存取?是否定期期對物品品的狀態(tài)態(tài)進行檢檢查?-規(guī)定定-記錄錄是否明確確了信息息的收集集和發(fā)放放辦法?對危險品品以及特特殊要求求的物品品是否有有警告事事項?-危險險品標識識-儲存存和搬運運的操作作規(guī)程對物品在在儲存期期間發(fā)現(xiàn)現(xiàn)損失、、損壞和和變質(zhì)等等情況是是否有處處置規(guī)定定，并按按要求進進行處理理?對非正常?；蛞馔馔馇闆r發(fā)發(fā)貨是否否有具體體的規(guī)定定和手續(xù)續(xù)?有效面積積倉庫面積積有效率率=————————×100%使用面積積占地面積積倉庫面積積實用率率=————————×100%有效面積積保管損耗耗金額倉庫保管管損耗率率=———————————————×100%保管貨物物總金額額收發(fā)貨差差錯總筆筆數(shù)差錯率=—————————————×100%收發(fā)貨總總筆數(shù)帳貨相符筆數(shù)數(shù)帳貨相符率=————————————×100%儲存貨物總筆筆數(shù)二、倉儲管理理主要考核技技術(shù)指標四.第三方物物流選擇與評評審“第三方物流流”（ThirdpartyLogistics)是八九十十年代在西方方各國發(fā)展起起來的一個新新興產(chǎn)業(yè)形態(tài)態(tài)，近幾年來來在我國也得得到了長足的的發(fā)展。一、、第第三三方方物物流流的的概概述述第三三方方物物流流是是相相對對于于第第一一和和第第二二方方物物流流而而言言。。第一一方方物物流流是是指指生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部物物流流，，它它通通過過一一整整套套信信息息管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)（（MRPⅡⅡ））來來對對原原材材料料采采購購、、倉倉儲儲、、物物資資庫庫存存控控制制、、在在制制品品控控制制、、成成品品倉倉儲儲與與銷銷售售物物流流管管理理等等來來降降低低成成本本。。第二二方方物物流流是是指指大大型型零零售售商商、、連連鎖鎖經(jīng)經(jīng)營營商商為為銷銷售售業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需要要而而從從事事的的物物流流配配送送活活動動。。第三方物物流，目目前有多多種解釋釋，但其其中較權(quán)權(quán)威的美美國物流流管理協(xié)協(xié)會（CouncilofLogisticsmanagement)對對第三方方物流定定義為：：為貨主主提供專專業(yè)的物物流系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計、、物流解解決方案案及策略略的制定定、并對對物流全全過程負負責的一一種全方方位物流流的物流流形態(tài)。。第三方物物流是由由社會上上專業(yè)物物流企業(yè)業(yè)來完成成的，他他又可分分為有實實體的物物流企業(yè)業(yè)和無實實體的物物流管理理公司。。前者如如中儲股股份、中中外運、、化能集集團、UPS、、日通物物流等。。后者如如馬士基基及眾多多貨代公公司等。。二、第三三方物流流功能為客戶制制定物流流解決方方案1訂單處理理2制造支持持3集中儲存存4實物配送送5流通加工工6國際貨物物運輸代代理7夠根據(jù)用用戶要求求，幫助助用戶制制定科學(xué)學(xué)的物流流一體化化解決方方案。準確登記記和識別別顧客訂訂單，快快速給予予顧客相相應(yīng)并實實施配送送。通過能夠夠同用戶戶接口的的信息系系統(tǒng)，根根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)計計劃，提提供物料料的適時時供貨。。為不同同用戶戶提供供符合合產(chǎn)品品性質(zhì)質(zhì)要求求的儲儲存條條件和和保管管服務(wù)務(wù)制定配配送和和車輛輛調(diào)度度最優(yōu)優(yōu)方案案。實實施車車輛和和貨物物跟蹤蹤。能夠根根據(jù)用用戶的的銷售售需要要，提提供分分揀、、包裝裝等增增值服服務(wù)。。制定客客戶化化運輸輸方案案、單單證處處理、、訂艙艙、辦辦理貨貨物接接發(fā)運運、保保險、、報關(guān)關(guān)、業(yè)業(yè)務(wù)等等。三、第第三方方物流流的選選擇1、管管理優(yōu)優(yōu)勢擁有物物流專專業(yè)管管理人人才擁有規(guī)規(guī)范物物流管管理制制度和和服務(wù)務(wù)標準準能夠為為不同同用戶戶設(shè)計計物流流配送送方案案、幫幫助用用戶降降低庫庫存。。2、設(shè)設(shè)施優(yōu)優(yōu)勢擁有完完備的的物流流設(shè)施施，能能夠提提供不不同用用戶的的物流流服務(wù)務(wù)。3、成成本優(yōu)優(yōu)勢物流業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模大大，設(shè)設(shè)施利利用率率高，，物流流成本本低4、信信息、、配送送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)勢勢能夠幫幫助用用戶實實現(xiàn)JIT配送送，適適應(yīng)快快速相相應(yīng)的的需求求。（一））第三三方物物流的的優(yōu)勢勢（二））第三三方物物流如如何創(chuàng)創(chuàng)造價價值第三方方物流流供應(yīng)應(yīng)商面面臨最最大的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)是能能否提提供比比客戶戶自身身進行行運作作更高高的價價值1、運運作效效率：：物流服服務(wù)供供應(yīng)商商為客客戶創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的基本本途徑徑是達達到比比客戶戶更高高的效效率2、客客戶運運作的的整合合帶來增增值的的另一一途徑徑是引引入多多客戶戶運作作，或或者說說是在在客戶戶中分分享資資源。。3、橫向或或者縱向的的整合所謂縱向的的整合，就就是第三方方物流利用用外部資源源，購買更更具有成本本優(yōu)勢的物物流服務(wù)。。所謂橫向向的整合合，就是是第三方方物流與與合作伙伙伴拓展展物流業(yè)業(yè)務(wù)，擴擴大服務(wù)務(wù)地域覆覆蓋面。。（三）購購買第三三方物流流服務(wù)的的一般決決策過程程1、需求求的概念念化2、確定定可選目目標3、選擇擇供應(yīng)商商4、第三三方物流流服務(wù)關(guān)關(guān)系的實實施5、過程程的持續(xù)續(xù)改進（四）合合同運輸輸商的選選擇推薦自薦考察確定