現(xiàn)代質(zhì)量管理之項(xiàng)目管理培訓(xùn)師偉

項(xiàng)目管理主講人：師偉1師偉老師個(gè)人簡(jiǎn)介

師老師是實(shí)戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項(xiàng)目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。

師老師長(zhǎng)期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)了從國有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國內(nèi)外人士的推崇。

上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長(zhǎng)主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時(shí)對(duì)利用Office軟件提高管理績(jī)效也頗有心得——質(zhì)量的本質(zhì)其實(shí)是管理的整合，Office軟件的實(shí)質(zhì)其實(shí)是管理工具。2十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)使師老師對(duì)各行業(yè)的運(yùn)作過程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項(xiàng)目。其結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的工作坊及互動(dòng)教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來擔(dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長(zhǎng)內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)及實(shí)際案例，加上互動(dòng)教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級(jí)質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會(huì)在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會(huì)主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國質(zhì)量協(xié)會(huì)第六屆學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員。同時(shí)，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營(yíng)商培訓(xùn)中獲得了好評(píng)。3培訓(xùn)目的理解項(xiàng)目管理掌握相關(guān)要素學(xué)習(xí)常用工具提高項(xiàng)目績(jī)效4目錄項(xiàng)目及其本質(zhì)項(xiàng)目管理詳解5項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過程，該過程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO10006）一個(gè)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大辭典）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求（PMBOK）在一個(gè)連續(xù)的過程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）6這些是項(xiàng)目嗎？舉辦一場(chǎng)婚禮籌辦一次校友聚會(huì)組織一次旅游活動(dòng)裝修一套房子產(chǎn)品問題攻關(guān)食堂管理開發(fā)一門課程組織一次國際認(rèn)證某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研年度客戶滿意度調(diào)查新產(chǎn)品開發(fā)管理管理一個(gè)IT企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)邀請(qǐng)客戶考察公司生產(chǎn)一瓶啤酒主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)孩子教育舉辦一次技術(shù)交流會(huì)癌癥研究學(xué)會(huì)運(yùn)作中國登月計(jì)劃7項(xiàng)目與日常工作項(xiàng)目工作性質(zhì)：獨(dú)特，臨時(shí)工作環(huán)境：開放，風(fēng)險(xiǎn)管理組織：臨時(shí)，變化目的：結(jié)束項(xiàng)目日常工作工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目的：維持經(jīng)營(yíng)8項(xiàng)目管理要素綜合管理時(shí)間管理成本管理資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購管理項(xiàng)目管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控執(zhí)行關(guān)閉項(xiàng)目管理階段9項(xiàng)目成功因素目標(biāo)和范圍明確領(lǐng)導(dǎo)的積極支持穩(wěn)定的項(xiàng)目組織良好有效的溝通團(tuán)隊(duì)合作的氛圍得力的項(xiàng)目經(jīng)理成熟的基礎(chǔ)流程10過程程（（流流程程））的的概概念念管理理活活動(dòng)動(dòng)是是由由過過程程組組成成的的過程程（（流流程程，，process）將輸輸入入轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為輸輸出出的的相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)或或相相互互作作用用的的活活動(dòng)動(dòng)一個(gè)個(gè)過過程程的的輸輸入入通通常常是是其其他他過過程程的的輸輸出出過程程的的改改進(jìn)進(jìn)通通常常使使用用PDCA循循環(huán)環(huán)的的模模式式11PDCA循循環(huán)環(huán)PPlan策策劃劃DDo實(shí)實(shí)施施CCheck檢檢查查AAction改改進(jìn)進(jìn)1213流程程的的分分類類核心心流流程程控制制流流程程支持持流流程程13項(xiàng)目目的的由由來來14不同同組組織織的的特特征征縱向向組組織織橫向向組組織織優(yōu)勢(shì)勢(shì)劣勢(shì)勢(shì)15目錄錄項(xiàng)目目及及其其本本質(zhì)質(zhì)項(xiàng)目目管管理理詳詳解解啟動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控收尾尾16監(jiān)控控項(xiàng)目目管管理理階階段段啟動(dòng)動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行收尾尾17項(xiàng)目目管管理理活活動(dòng)動(dòng)1.1立項(xiàng)項(xiàng)申申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建建項(xiàng)項(xiàng)目目組組1.3項(xiàng)目目策策劃劃/任務(wù)務(wù)書書1.4項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)2.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解2.2活動(dòng)動(dòng)排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃2.6溝通通計(jì)計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃3.1溝通通3.2項(xiàng)目目監(jiān)監(jiān)控控3.3變更更管管理理4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔2.0計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)181.0啟啟動(dòng)階階段輸入1.1項(xiàng)目組組成員員表1.2策劃報(bào)報(bào)告/任務(wù)書書輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)調(diào)查0.2需求建建議書書0.3可行性分析析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析方法、工具具01項(xiàng)目組成員員表（模板板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書（模模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)191.1立立項(xiàng)申請(qǐng)可行性研究究備選項(xiàng)目的的合理性和和可行性技術(shù)經(jīng)濟(jì)分分析和多方方案比較項(xiàng)目過濾儲(chǔ)備項(xiàng)目，，使投資決決策超前避免和減少少投資決策策的失誤1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)201.2組組建項(xiàng)目組組配置合理、、團(tuán)隊(duì)合作作的項(xiàng)目組組是項(xiàng)目成成功的組織織保障組建項(xiàng)目組組時(shí)應(yīng)該考考慮結(jié)構(gòu)合理（（OBS組織織分解結(jié)構(gòu)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure））人選合適爭(zhēng)取部門的的支持輸出：項(xiàng)目目組成員表表1.1立項(xiàng)申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目目組1.3項(xiàng)目策劃劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)211.2組組建項(xiàng)項(xiàng)目組1.2.1項(xiàng)目目組結(jié)構(gòu)構(gòu)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目目組1.3項(xiàng)目策劃劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)221.2.1項(xiàng)目目組結(jié)構(gòu)構(gòu)（客戶戶考察案案例）231.2組組建項(xiàng)項(xiàng)目組1.2.2項(xiàng)目委托托人的責(zé)責(zé)任：對(duì)對(duì)項(xiàng)目提提供資源源和支持持挑選并任任命項(xiàng)目目經(jīng)理批準(zhǔn)項(xiàng)目目核心成成員表提供資源源資金及及審批監(jiān)控項(xiàng)目目組執(zhí)行行情況響應(yīng)項(xiàng)目目經(jīng)理的的求助1.2.3項(xiàng)目經(jīng)理理責(zé)任：：對(duì)項(xiàng)目目委托人人負(fù)責(zé)，，保證項(xiàng)項(xiàng)目成功功地實(shí)施施與委托人人溝通，，就項(xiàng)目目總體達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)挑選核心心成員并并有效領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和支支持他們們?cè)陧?xiàng)目的的進(jìn)程中中不斷了了解客戶戶的需求求與項(xiàng)目干干系人保保持溝通通并匯報(bào)報(bào)進(jìn)程監(jiān)控項(xiàng)目目進(jìn)程，，保證項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度1.2.4項(xiàng)目成員責(zé)任任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，保保證項(xiàng)目的完完成參與項(xiàng)目計(jì)劃劃制定服從項(xiàng)目經(jīng)理理指揮配合其他項(xiàng)目目成員保持與項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理溝通1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)241.3項(xiàng)目策策劃/制作任任務(wù)書描述背景與目的項(xiàng)目需解決的的業(yè)務(wù)問題為什么現(xiàn)在要要做這個(gè)項(xiàng)目目項(xiàng)目目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)，工工期目標(biāo)、費(fèi)費(fèi)用目標(biāo)和交交付產(chǎn)品特征征及其描述里程碑說明項(xiàng)目的關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)說明項(xiàng)目成功功、終止或取取消的判別標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)規(guī)程假定與約束條條件假設(shè)：項(xiàng)目的的前提條件約束條件：項(xiàng)項(xiàng)目的限制性性條件。影響響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和成本項(xiàng)目利益干系系人包括客戶、高高管、相關(guān)職職能部門負(fù)責(zé)責(zé)人、項(xiàng)目委委托人、項(xiàng)目目經(jīng)理，項(xiàng)目目團(tuán)隊(duì)主要成成員等1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)251.3項(xiàng)目策策劃/制作任任務(wù)書——項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的方方法水平對(duì)比趨勢(shì)推測(cè)回歸最佳活動(dòng)界限減少波動(dòng)管理準(zhǔn)則目標(biāo)設(shè)定的原原則Ｓ（Specific））明確Ｍ（Measurable）可衡量量Ａ（Achievable）可達(dá)成成Ｒ（Realistic-Relevant））相關(guān)Ｔ（Timed）時(shí)限1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)261.3項(xiàng)目策策劃/制作任任務(wù)書（客戶戶考察案例））背景A國是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略市場(chǎng)，其其第二大運(yùn)營(yíng)營(yíng)商為TELECOM，，我司于2012年4月月中標(biāo)一個(gè)100萬線項(xiàng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目目2012年年6月啟動(dòng)，，出現(xiàn)了以下下三個(gè)方面的的問題延遲交貨發(fā)錯(cuò)貨問題嚴(yán)嚴(yán)重開通問題較多多，客戶開始始質(zhì)疑我司軟軟件版本管理理和交付能力力這些問題引起起了高層關(guān)注注，對(duì)以后與與我司的合作作開始持觀望望態(tài)度為此代表處處聯(lián)系公司司總部，準(zhǔn)準(zhǔn)備在2012年7月31號(hào)號(hào)前邀請(qǐng)客客戶CTO帶隊(duì)到我司司考察目的改善客戶關(guān)關(guān)系，重建建客戶對(duì)與與我司合作作的信心271.3項(xiàng)目目策劃/制制作任務(wù)書書（客戶考考察案例））目標(biāo)事件：邀請(qǐng)請(qǐng)TELECOM公司司CTO帶帶隊(duì)到我司司考察時(shí)間：2012年7月31號(hào)號(hào)前完成質(zhì)量：打消消客戶對(duì)我我司供貨能能力的懷疑疑，增強(qiáng)客客戶對(duì)我司司研發(fā)能力力、工程管管理能力的的信心成本：項(xiàng)目目預(yù)算20萬281.3項(xiàng)目目策劃/制制作任務(wù)書書（參觀公公司案例））7月8日里程碑進(jìn)程過程成立項(xiàng)目組組7月11日7月14日7月17日遞交邀請(qǐng)函函行程確認(rèn)啟程計(jì)劃實(shí)際7月22日7月25日考察結(jié)束回訪291.3項(xiàng)目目策劃/制制作任務(wù)書書（客戶考考察案例））項(xiàng)目成功的的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)CTO在考考察人員之之列，考察察活動(dòng)如期期成行（7月底之前前）考察期間不不出現(xiàn)任何何內(nèi)容失誤誤（如無高高層領(lǐng)導(dǎo)接接待，樣板板點(diǎn)無法參參觀等），，后勤失誤誤不超過一一次（如因因車輛、簽簽證等問題題導(dǎo)致考察察不能完全全按照時(shí)間間表進(jìn)行））客戶戶考考察察之之后后消消除除了了疑疑慮慮，，認(rèn)認(rèn)可可我我司司的的供供貨貨、、研研發(fā)發(fā)和和工工程程管管理理能能力力（（客客戶戶有有明明確確的的正正面面意意見見反反饋饋）），，支支持持我我司司后后續(xù)續(xù)項(xiàng)項(xiàng)目目實(shí)實(shí)施施（（工工程程項(xiàng)項(xiàng)目目按按照照雙雙方方共共同同達(dá)達(dá)成成的的時(shí)時(shí)間間表表實(shí)實(shí)施施））考察察費(fèi)費(fèi)用用不不超超過過預(yù)預(yù)算算（（20萬萬元元））301.3項(xiàng)項(xiàng)目目策策劃劃/制制作作任任務(wù)務(wù)書書（（客客戶戶考考察察案案例例））假設(shè)設(shè)客戶戶能能成成行行我司司內(nèi)內(nèi)部部接接待待資資源源都都能能落落實(shí)實(shí)我司司以以外外的的接接待待資資源源都都能能獲獲得得（（如如簽簽證證、、國國際際機(jī)機(jī)票票等等））約束束條條件件客戶戶考考察察必必須須在在7月月底底之之前前完完成成必須須安安排排客客戶戶住住在在離離公公司司車車程程半半個(gè)個(gè)小小時(shí)時(shí)以以內(nèi)內(nèi)的的五五星星級(jí)級(jí)酒酒店店必須須安安排排公公司司至至少少一一位位對(duì)對(duì)等等級(jí)級(jí)級(jí)級(jí)別別的的高高層層接接待待311.3項(xiàng)項(xiàng)目目策策劃劃/制制作作任任務(wù)務(wù)書書（（客客戶戶考考察察案案例例））321.4項(xiàng)項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)項(xiàng)目目組組成成員員的的初初步步交交流流，，相相互互了了解解營(yíng)造造一一種種良良好好的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)氛氛圍圍就以以下下方方面面達(dá)達(dá)成成共共識(shí)識(shí)項(xiàng)目目范范圍圍項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)管理理方方式式工作作方方式式………1.1立項(xiàng)項(xiàng)申申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建建項(xiàng)項(xiàng)目目組組1.3項(xiàng)目目策策劃劃/任務(wù)務(wù)書書1.4項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)會(huì)會(huì)33啟動(dòng)動(dòng)階階段段TOP3啟動(dòng)動(dòng)階階段段關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)與客客戶戶、、委委托托方方、、高高層層的的溝溝通通，，明明確確需需求求及及獲獲得得相相關(guān)關(guān)支支持持明確確項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)和和定定位位啟動(dòng)會(huì)、、統(tǒng)一思思想、明明確團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)作制制度啟動(dòng)階段段常見問問題需求不明明確及需需求溝通通不夠項(xiàng)目組成成員選擇擇不合理理為促成項(xiàng)項(xiàng)目，過過于樂觀觀地分析析項(xiàng)目可可行性1.1立項(xiàng)申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目目組1.3項(xiàng)目策劃劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)34啟動(dòng)階段段回顧輸入1.1項(xiàng)目組成成員表1.2策劃報(bào)告告/任務(wù)書輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查查0.2需求建議議書0.3可行性分分析0.4機(jī)遇與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分析析方法、工工具01項(xiàng)目組成成員表（（模板））02策劃報(bào)告告/任務(wù)書（（模板））里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目目組1.3項(xiàng)目策劃劃/任務(wù)書1.4項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)會(huì)352.0計(jì)計(jì)劃階階段輸入2.1工作任務(wù)務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.5溝通計(jì)劃劃輸出1.1項(xiàng)項(xiàng)目組成成員表1.2策策劃報(bào)告告/任務(wù)務(wù)書方法、工工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排排序：：網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖工期估估算：：三點(diǎn)點(diǎn)法、、專家家法成本估估算：：系統(tǒng)統(tǒng)圖、、專家家法、、類別別估算算、參參數(shù)成成本進(jìn)度計(jì)計(jì)劃：：甘特特圖、、里程程碑圖圖、關(guān)關(guān)鍵路路徑法法03WBS（模板板）04進(jìn)度計(jì)計(jì)劃表表（模模板））05風(fēng)險(xiǎn)管管理表表（模模板））06溝通計(jì)計(jì)劃表表（模模板））2.1工作作任務(wù)務(wù)分解解2.2活動(dòng)排排序2.3資源、、工期期、成成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃36計(jì)劃階段邏邏輯關(guān)系工作任務(wù)分分解資源工期成成本估算活動(dòng)排序溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控1.0啟動(dòng)372.1工作作任務(wù)分解解定義整體項(xiàng)項(xiàng)目的邏輯輯范圍識(shí)別某工作作是否在項(xiàng)項(xiàng)目?jī)?nèi)細(xì)節(jié)目的：便于于控制方法：自上上而下/頭腦風(fēng)暴暴原則：完全全窮盡，彼彼此獨(dú)立清晰的任務(wù)務(wù)完成清晰的責(zé)任任人能夠估算工工作量和工工期通?；顒?dòng)長(zhǎng)長(zhǎng)度小于兩兩周步驟識(shí)別交付成成果和工作作確定分解結(jié)結(jié)構(gòu)將上層分解解為下層分配標(biāo)識(shí)號(hào)號(hào)以落實(shí)責(zé)責(zé)任核實(shí)分解程程度是否必必要且足夠夠表達(dá)方式：：圖形/表表單2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃382.1工作作任務(wù)分解解按交付成果果分解按職能分解解按項(xiàng)目執(zhí)行行順序分解解按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)分解2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃392.1工作作任務(wù)分解解將WBS與與OBS相相對(duì)應(yīng)，設(shè)設(shè)置責(zé)任矩矩陣（RAMResponsibilityassignmentmatrix），，分配任務(wù)務(wù)和落實(shí)責(zé)責(zé)任402.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解（（客客戶戶考考察察案案例例））按項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行順順序序分分解解客戶戶考考察察公公司司2.0落實(shí)實(shí)資資源源1.0邀請(qǐng)請(qǐng)客客戶戶3.0預(yù)定定后后勤勤資資源源4.0執(zhí)行行考考察察接接待待5.0后續(xù)續(xù)事事宜宜跟跟蹤蹤1.1提交交邀邀請(qǐng)請(qǐng)函函給給客客戶戶1.2安排排行行程程1.3與客客戶戶確確認(rèn)認(rèn)行行程程安安排排2.1安排排我我司司高高層層接接待待資資源源2.2安排排各各部部門門座座談?wù)勅巳藛T員2.3確定定總總部部可可參參觀觀場(chǎng)場(chǎng)所所3.1預(yù)定定國國際際機(jī)機(jī)票票3.2預(yù)定定酒酒店店3.3預(yù)定定陸陸上上交交通通車車3.4預(yù)定定用用餐餐3.5預(yù)定定觀觀光光門門票票4.1啟程程4.2展廳廳、、生生產(chǎn)產(chǎn)線線、、物物流流參參觀觀4.3實(shí)驗(yàn)驗(yàn)室室考考察察4.4樣板板點(diǎn)點(diǎn)考考察察4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問題題點(diǎn)落實(shí)5.2代表處主管回回訪5.3代表處反饋考考察效果5.4代表處反饋考考察效果412.1工作任任務(wù)分解（客客戶考察案例例）422.2活動(dòng)排排序依據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單項(xiàng)目范圍說明明書組織過程資產(chǎn)產(chǎn)工具、技巧和和方法工具前導(dǎo)圖（PDM）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板板方法按照工作的客客觀規(guī)律排序序按照項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)的要求排序序按照輕重緩急急排序根據(jù)項(xiàng)目本身身的內(nèi)在關(guān)系系來排序技巧只用工作任務(wù)務(wù)分解（WBS）的最低層次次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)關(guān)的項(xiàng)排好（（建一個(gè)子網(wǎng)網(wǎng)），然后再再合并所有子子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資資源、日期、、或工期輸出項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖項(xiàng)目文件（更更新）2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃43前導(dǎo)圖（PDM：PrecedenceDiagrammingMethod）指按工作先后后順序把每項(xiàng)項(xiàng)工作作為一一個(gè)方塊，按按照先后順序序用帶箭頭的的界限圖表示示。單代號(hào)工工作位于節(jié)點(diǎn)點(diǎn)上，也就是是說每一個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)個(gè)工作，用箭箭頭表示工作作的先后順序序和相互關(guān)系系活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F開始結(jié)束2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃44常見活動(dòng)邏輯輯關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成（（FF）活動(dòng)A活動(dòng)B滯后（（Lag）2天活動(dòng)A完成2天后，，活動(dòng)動(dòng)B才能開開始活動(dòng)A活動(dòng)B提前（（Leading）-2天活動(dòng)A完成2天前，，活動(dòng)動(dòng)B就開始始2.1工作作任務(wù)務(wù)分解解2.2活動(dòng)排排序2.3資源、、工期期、成成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃2.6溝通計(jì)計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃452.3資源源、工工期、、成本本估算算———資源源估算算資源類類型人員、、物資資、技技術(shù)………估算方方法專家法法資源估估算考考慮要要素需要什什么資資源？？什么時(shí)時(shí)候需需要？？需要多多少？？獲得所所需資資源由由誰拍拍板？？依據(jù)活動(dòng)清清單活動(dòng)屬屬性資源日日歷事業(yè)環(huán)環(huán)境因因素組織過過程資資產(chǎn)工具和和方法法專家法法替代方方案分分析出版的的估算算數(shù)據(jù)據(jù)系統(tǒng)圖圖估算算項(xiàng)目管管理軟軟件輸出活動(dòng)資資源需需求表表資源分分解結(jié)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目文文件（（更新新）462.3資源源、工工期、、成本本估算算———工期期估算算關(guān)鍵提提示任務(wù)的的工期期估算算要以以“誰誰來做做”和和“如如何做做”為為基礎(chǔ)礎(chǔ)依據(jù)活動(dòng)動(dòng)清清單單活動(dòng)動(dòng)屬屬性性活動(dòng)動(dòng)資資源源需需求求資源源日日歷歷項(xiàng)目目范范圍圍說說明明書書事業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境因因素素組織織過過程程資資產(chǎn)產(chǎn)工具具和和方方法法專家家法法類比比估估算算參數(shù)數(shù)估估算算三點(diǎn)點(diǎn)估估算算輸出出活動(dòng)動(dòng)歷歷時(shí)時(shí)估估算算項(xiàng)目目文文件件（（更更新新)472.3資資源源、、工工期期、、成成本本估估算算————工工期期估估算算專家家法法組織織團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員對(duì)對(duì)任任務(wù)務(wù)消消耗耗的的工工期期進(jìn)進(jìn)行行估估算算參數(shù)數(shù)估估算算法法活動(dòng)動(dòng)歷歷時(shí)時(shí)=成成果果數(shù)數(shù)量量*生生產(chǎn)產(chǎn)率率/可用用資資源源數(shù)數(shù)量量三點(diǎn)點(diǎn)法法采用用樂樂觀觀、、悲悲觀觀和和最最可可能能的的三三點(diǎn)點(diǎn)工工期期估估算算法法，，并并進(jìn)進(jìn)行行平平均均值值、、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差差值值等等有有關(guān)關(guān)計(jì)計(jì)算算來來確確定定工工期期的的方方法法工期期=（（a+4b+c））/62.1工工作作任任務(wù)務(wù)分分解解2.2活動(dòng)動(dòng)排排序序2.3資源源、、工工期期、、成成本本估估算算2.4進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃劃2.6溝通通計(jì)計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃48時(shí)間間管管理理不緊緊急急不重重要要緊急重要492.3資資源、工工期、成成本估算算——成成本估算算信息來源源歷史項(xiàng)目目任務(wù)執(zhí)行行者專業(yè)評(píng)估估人員行業(yè)權(quán)威威費(fèi)用構(gòu)成成項(xiàng)目費(fèi)用用直接費(fèi)用用人工費(fèi)間接費(fèi)用用材料費(fèi)設(shè)備費(fèi)分包合同同費(fèi)公司管理理費(fèi)施工管理理費(fèi)預(yù)備費(fèi)基本預(yù)備備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備備費(fèi)2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃502.3資資源、工工期、成成本估算算——成成本估算算系統(tǒng)圖：：估算最最詳細(xì)的的計(jì)劃活活動(dòng)費(fèi)用用，然后后將這些些活動(dòng)費(fèi)費(fèi)用匯總總到更高高層級(jí)專家法類比估算算法利用歷史史信息和和專家判判斷，只只有當(dāng)滿滿足以下下條件才才比較可可靠先前的項(xiàng)項(xiàng)目不僅僅在表面面上且在在實(shí)質(zhì)上上和當(dāng)前前項(xiàng)目是是類似的的作估算的的個(gè)人或或小組具具有必要要經(jīng)驗(yàn)參數(shù)成本本法如確定項(xiàng)項(xiàng)目成本本與編寫寫計(jì)算機(jī)機(jī)程序代代碼行的的關(guān)系Quantity*ProductivityUnitRate2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃512.3資資源、工工期、成成本估算算（客戶戶考察案案例）522.4進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃劃進(jìn)度計(jì)劃劃根據(jù)WBS、活動(dòng)排排序、工工期估算算和所需需資源的的結(jié)果進(jìn)進(jìn)行分析析，制定定出項(xiàng)目目進(jìn)度計(jì)計(jì)劃進(jìn)度制定定的工具具關(guān)鍵路徑徑法甘特圖2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃53關(guān)鍵路徑徑法關(guān)鍵路徑徑法（CPM-CriticalPathMethod）工期總和和最長(zhǎng)的的一條路路徑稱為為關(guān)鍵路路徑，它它是完成成該項(xiàng)目目所需的的最短時(shí)時(shí)間。關(guān)關(guān)鍵路徑徑上的每每一項(xiàng)任任務(wù)都是是關(guān)鍵任任務(wù)，這這些任務(wù)務(wù)的完成成時(shí)間一一有延遲遲，就會(huì)會(huì)影響項(xiàng)項(xiàng)目或階階段的完完成時(shí)間間關(guān)鍵路徑徑制定規(guī)規(guī)則關(guān)鍵路徑徑上不能能出現(xiàn)延延遲消除等待待2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃54甘特圖（（客戶考考察案例例）552.5風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別別頭腦風(fēng)暴暴過程分析析假設(shè)分析析SWOT分析專家法風(fēng)險(xiǎn)分析析風(fēng)險(xiǎn)概率率和影響響評(píng)估概率和影影響矩陣陣風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量評(píng)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)類別別風(fēng)險(xiǎn)緊急急性評(píng)估估風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)和威威脅的策策略應(yīng)對(duì)策略略專家法風(fēng)險(xiǎn)登記記表定量風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析與與建模技技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃輸出風(fēng)險(xiǎn)登記記冊(cè)與風(fēng)險(xiǎn)相相關(guān)的合合同決策策項(xiàng)目管理理計(jì)劃2.1工作任任務(wù)分解解2.2活動(dòng)排序序2.3資源、工工期、成成本估算算2.4進(jìn)度計(jì)劃劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃2.6溝通計(jì)劃劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃劃562.5風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃劃風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)級(jí)評(píng)估考慮發(fā)生生的可能能性高：發(fā)生生可能性性大于60%中：發(fā)生生可能性性介于30%與與60%之間低：發(fā)生生可能性性小于30%考慮如果果發(fā)生風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的影影響高中低2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃572.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃（客戶考考察案例）風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃582.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)矩陣每一風(fēng)險(xiǎn)按其其發(fā)生概率及及發(fā)生所造成成的影響評(píng)價(jià)價(jià)級(jí)別矩陣中所示組組織規(guī)定的低低風(fēng)險(xiǎn)、中等等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的臨界值值確定了風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的得分592.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃規(guī)避（Avoidance）改變項(xiàng)目計(jì)劃劃，以排除風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)或條件，，使項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)不受影響轉(zhuǎn)移（Transference）設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的的后果連同應(yīng)應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到第三方方減輕（Mitigation）設(shè)法把不利的的風(fēng)險(xiǎn)事件的的概率或后果果降低到一個(gè)個(gè)可以接受的的臨界值接受（Acceptance）該策略可以分分為主動(dòng)或被被動(dòng)方式2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃602.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃（客戶考考察案例）風(fēng)險(xiǎn)管理表2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃612.6溝通計(jì)計(jì)劃四個(gè)適當(dāng)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間年季度月周日隨時(shí)適當(dāng)?shù)男畔⒊晒繕?biāo)里程碑資源效率質(zhì)量技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞娇陬^書面非語言溝通工具：郵郵件、傳真、、面對(duì)面、IT系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦娓筛上等隧?xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)經(jīng)理職能經(jīng)理項(xiàng)目2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃622.6溝通計(jì)計(jì)劃溝通對(duì)象分析析分析利益干系系人對(duì)項(xiàng)目的的興趣及影響響程度針對(duì)每個(gè)利益益干系人制定定溝通計(jì)劃表表溝通大原則目標(biāo)明確達(dá)成協(xié)議內(nèi)容有效2.1工作任務(wù)分分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃632.6溝通通計(jì)劃（客客戶考察案案例）溝通計(jì)劃表表2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃64計(jì)劃TOP3計(jì)劃階段關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)明確項(xiàng)目范范圍全面的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)識(shí)別各關(guān)鍵干系系人的識(shí)別別與溝通計(jì)計(jì)劃計(jì)劃階段常常見問題對(duì)工作任務(wù)務(wù)的分解不不充分風(fēng)險(xiǎn)防范意意識(shí)不強(qiáng)及及沒有溝通通計(jì)劃計(jì)劃通常由由個(gè)人制定定，沒有在在項(xiàng)目組達(dá)達(dá)成共識(shí)2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃65計(jì)劃階段回回顧輸入2.1工作任務(wù)分分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目目組成員表表1.2策劃劃報(bào)告/任任務(wù)書方法、工具具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：：三點(diǎn)法、、專家法成本估算：：系統(tǒng)圖、、專家法、、類別估算算、參數(shù)成成本進(jìn)度計(jì)劃：：甘特圖、、里程碑圖圖、關(guān)鍵路路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表表（模板））05風(fēng)險(xiǎn)管理表表（模板））06溝通計(jì)劃表表（模板））2.1工作任務(wù)務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期期、成本估估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃663.0執(zhí)執(zhí)行與監(jiān)控控階段輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管管理表輸出2.1工作任務(wù)分分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵鍵要素項(xiàng)目變更管理理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告告（模板）09項(xiàng)目變更管理理表（模板））3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理673.1溝通項(xiàng)目?jī)?nèi)的溝通通項(xiàng)目成員主要要的溝通需求求職責(zé)授權(quán)協(xié)調(diào)狀態(tài)會(huì)議項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)成員進(jìn)度匯報(bào)報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)及時(shí)、公開、、恰到好處溝通要點(diǎn)項(xiàng)目成員對(duì)目目標(biāo)達(dá)成共識(shí)識(shí)項(xiàng)目溝通計(jì)劃劃、規(guī)則互相尊重主動(dòng)傾聽雙贏與高層、客戶戶的溝通和誰溝通？為為什么？他們需要什么么信息？詳盡程度、頻頻度如何？層次溝通目標(biāo)標(biāo)是什么？何種溝通方式式比較好？3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理68溝通管理3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理69有效會(huì)議的關(guān)關(guān)鍵會(huì)前評(píng)估會(huì)議的必必要性設(shè)計(jì)會(huì)議的預(yù)預(yù)期目標(biāo)確定需要參加加的最少人數(shù)數(shù)選擇會(huì)議地點(diǎn)點(diǎn)和拘役方式式必要時(shí)會(huì)前和和關(guān)鍵與會(huì)者者溝通會(huì)中做好準(zhǔn)備，按按時(shí)開始首先點(diǎn)明會(huì)議議的目的和議議程每位與會(huì)者都都有發(fā)言的機(jī)機(jī)會(huì)對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行總結(jié)會(huì)后會(huì)后會(huì)議紀(jì)要要給每位與會(huì)會(huì)者會(huì)議必須產(chǎn)生生明確的決定定所有決定必須須付諸行動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理703.2項(xiàng)目監(jiān)監(jiān)控監(jiān)控要點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)務(wù)與項(xiàng)目里程碑碑有關(guān)的進(jìn)展展使用的資源和和費(fèi)用人員的表現(xiàn)方法與工具應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度度計(jì)劃表建立項(xiàng)目基線線召集會(huì)議觀察/檢查跟蹤行動(dòng)計(jì)劃劃定期反饋及報(bào)報(bào)告進(jìn)展報(bào)告（甘甘特圖、里程程碑趨勢(shì)圖））狀態(tài)報(bào)告階段結(jié)束/月月度評(píng)估報(bào)告告3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理713.3變更管管理變更源頭項(xiàng)目委托人：：不斷變化化的想法與欲欲望項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成成員技能與團(tuán)團(tuán)隊(duì)沖突項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)：：市場(chǎng)變化化/資源變化/其他項(xiàng)目影影響其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革注意事項(xiàng)嚴(yán)密策劃達(dá)成最大的一一致重新審批計(jì)劃劃充分共享信息息平滑過渡、減減少波動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申請(qǐng)請(qǐng)申請(qǐng)影響分析析評(píng)審分析結(jié)果果批準(zhǔn)變更實(shí)施變更并跟跟蹤NY72項(xiàng)目進(jìn)度變更更較為常見應(yīng)對(duì)思路更多的人更強(qiáng)的人更多的時(shí)間改進(jìn)工作方法法和工具縮小項(xiàng)目范圍圍或降低質(zhì)量量要求3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理73變更管理（客客戶考察案例例）74執(zhí)行與監(jiān)控TOP3執(zhí)行監(jiān)控階段段關(guān)鍵點(diǎn)根據(jù)溝通計(jì)劃劃，與項(xiàng)目干干系人進(jìn)行良良好的溝通嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度度，及時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)解決問題重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)務(wù)，并采取有有效的防范措措施執(zhí)行監(jiān)控階段段常見問題需求變更管理理不善，導(dǎo)致致變更頻繁，，項(xiàng)目組運(yùn)作作混亂跨部門項(xiàng)目組組成員的績(jī)效效考核與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制不完善善項(xiàng)目組的溝通通和跨部門協(xié)協(xié)作難度比較較大3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理75執(zhí)行與與監(jiān)控控階段段回顧顧輸入3.1項(xiàng)目會(huì)會(huì)議紀(jì)紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀狀態(tài)報(bào)報(bào)告3.3項(xiàng)目變變更管管理表表輸出2.1工作任任務(wù)分分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖圖/甘特圖圖2.3進(jìn)度計(jì)計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)計(jì)劃2.5溝通計(jì)計(jì)劃方法、、工具具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與與監(jiān)控控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)會(huì)議關(guān)關(guān)鍵要要素項(xiàng)目變變更管管理流流程項(xiàng)目監(jiān)監(jiān)控方方法工工具07項(xiàng)目會(huì)會(huì)議紀(jì)紀(jì)要（（模板板）08項(xiàng)目狀狀態(tài)報(bào)報(bào)告（（模板板）09項(xiàng)目變變更管管理表表（模模板））3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)監(jiān)控3.3變更管管理764.0收收尾階階段輸入入4.1項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估報(bào)報(bào)告告4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)表表輸出出3.1項(xiàng)目目會(huì)會(huì)議議紀(jì)紀(jì)要要3.2項(xiàng)目目狀狀態(tài)態(tài)報(bào)報(bào)告告3.3項(xiàng)目目變變更更管管理理表表方法法、、工工具具項(xiàng)目目評(píng)評(píng)估估驗(yàn)驗(yàn)收收要要素素10項(xiàng)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)表表（（模模板板））2.0計(jì)劃劃3.0執(zhí)行行與與監(jiān)監(jiān)控控4.0收尾尾1.0啟動(dòng)動(dòng)4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔774.1評(píng)評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收財(cái)務(wù)務(wù)角角度度投資資回回報(bào)報(bào)率率概預(yù)預(yù)核核決決四四算算時(shí)間間角角度度按期期交交付付能能力力產(chǎn)出出性性能能角角度度輸出出性性能能客戶戶感感知知人力力資資源源角角度度團(tuán)隊(duì)隊(duì)精精神神有效效激激勵(lì)勵(lì)進(jìn)步步程程度度環(huán)境境角角度度外部部因因素素對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目的的影影響響項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃角角度度計(jì)劃劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率率適當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓芄芾砝砑技夹g(shù)術(shù)的的使使用用項(xiàng)目目控控制制角角度度項(xiàng)目目控控制制對(duì)對(duì)后后續(xù)續(xù)項(xiàng)項(xiàng)目目借借鑒鑒4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔784.2項(xiàng)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)會(huì)會(huì)項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)表表4.1評(píng)估估與與驗(yàn)驗(yàn)收收4.2項(xiàng)目目總總結(jié)結(jié)4.3文件件歸歸檔檔79項(xiàng)目總結(jié)結(jié)（客戶戶考察案案例）804.1評(píng)估與驗(yàn)驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)結(jié)4.3文件歸檔檔4.3文