現(xiàn)場改善工具與案例

一、現(xiàn)場改善基礎(chǔ)現(xiàn)場改善工具及案例做好現(xiàn)場改善的四個要素理解能力承諾持續(xù)ComprehensionCompetenceCommitmentContinuance什么是現(xiàn)場現(xiàn)場就是產(chǎn)生附加值或提供服務(wù)的地方。當(dāng)問題發(fā)生時，先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物找到真正的原因并排除標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生什么是改善階梯式低成本全員性一種企業(yè)經(jīng)營理念，用以持續(xù)不斷地改進工作方法和人員的效率等改善意識把現(xiàn)場作為實驗室,日夜努力奮斗不只是自己一個人,要讓所有的下屬參與到改善中讓下屬參與到改善中,每天接受新的挑戰(zhàn),激發(fā)創(chuàng)造性自身需要不斷地從現(xiàn)場學(xué)習(xí),并改善現(xiàn)場現(xiàn)場之屋團隊合作

消除Muda5S活動

標(biāo)準(zhǔn)化人員設(shè)備工藝材料質(zhì)量成本物流利潤團隊合作設(shè)備質(zhì)量成本5S活動工藝材料物流利潤士氣合理化建議標(biāo)準(zhǔn)化士氣合理化建議消除Muda人員沒有產(chǎn)生任何附加值的事，就是浪費。浪費也是是指生產(chǎn)過程中用戶不愿意支付的那部分企業(yè)活動。浪費的種類：1、生產(chǎn)過剩2、等待3、工序設(shè)計不當(dāng)4、搬運5、庫存過高6、動作不當(dāng)7、不良品八大浪費8、時間的浪費1、生產(chǎn)過剩資金積壓質(zhì)量劣化管理費用增加占用場地經(jīng)營風(fēng)險觀察機器等待材料質(zhì)量檢驗機器故障生產(chǎn)不均衡2、等待廠區(qū)布置差材料放置地點不合理物流不暢中間庫存管理混亂3、搬運4、加工工方法法不合合理材料設(shè)設(shè)計不不合理理工位器器具欠欠佳工序安安排不不合理理機器空空轉(zhuǎn)不準(zhǔn)確確的加加工5、庫存存掩蓋蓋了問問題機器故障銷售問題換模時間長溝通不佳生產(chǎn)不均衡質(zhì)量低劣計劃性差缺勤率高機器故障銷售問題換模時間長溝通不佳生產(chǎn)不均衡質(zhì)量低劣計劃性差缺勤率高庫存之之海通過庫庫存維維持生生產(chǎn)降低庫庫存暴暴露問問題6、操作作動作作不合合理場地布布置欠欠佳料箱設(shè)設(shè)計不不合理理人員安安排不不當(dāng)工藝設(shè)設(shè)計不不合理理工具取取用不不方便便7、制造造不良良品搬運增增加重復(fù)檢檢驗返工工工時和和材料料返工場場地交貨不不及時時成本上上升8、時間間的浪浪費材料的的停滯滯產(chǎn)品的的停滯滯信息的的停滯滯文件的的停滯滯浪費的的具體體表現(xiàn)現(xiàn)形式式庫存過過高等待材材料設(shè)備故故障尋找工工具返修搬運重重物運輸路路線過過長數(shù)據(jù)輸輸入數(shù)零件件觀察機機器運運轉(zhuǎn)零部件件供應(yīng)應(yīng)不上上設(shè)備間間距離離太大大無效率率會議議復(fù)雜簽簽字流流程簽字太太多二、現(xiàn)現(xiàn)場改改善工工具5S5S定義維持和和改善善現(xiàn)場場的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)有有姿態(tài)態(tài)）5S活動整理整頓清掃清潔素養(yǎng)不良品品最少少成本最最低交貨最最快最安全全為什么么要推推行5S活動你平時時尋找找物品品的時時間占占多少少？你遺忘忘過該該做的的事情情嗎？？你能及及時獲獲得他他人的的幫助助嗎？？你經(jīng)常常要點點數(shù)嗎嗎？你能隨隨時確確定你你的工工作狀狀態(tài)嗎嗎？上下班班能快快速準(zhǔn)準(zhǔn)確地地交接接嗎？？…………..推行5S的意義義不創(chuàng)造造價值值的物物品會會影響響到創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的物品品的創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的能力力5S活動不不僅僅僅是為為了整整齊，，更是是為了了效率率清掃本本身不不創(chuàng)造造價值值，清清掃是是因為為弄臟臟了才才要清清掃堅持力力是任任何一一項管管理活活動有有效進進行的的保障障華麗的的衣裳裳有錢錢就能能買到到，而而強壯壯的體體質(zhì)靠靠的是是日積積月累累的鍛鍛煉5S活動成成功推推進的的十大大前提提取得高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的支持持全體員員工理理解5S的內(nèi)涵涵和重重要性性確立挑挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)選取活活動主主題、、重點點項目目設(shè)立5S推行組組織熟悉5S推行技技巧、、手法法建立評評價體體制建立激激勵機機制活動持持續(xù)不不斷引用外外力支支援5S從我做做起！！從現(xiàn)在在做起起！5S活動鑄鑄造整潔的的工廠廠、有規(guī)律律的企企業(yè)、、高效的的工廠廠。5S前準(zhǔn)備備--定點攝影影5S前和5S后都要拍拍照片做成“5S標(biāo)準(zhǔn)”并并加加上評語語舉行“5S成果”照照片展“信用是用用金錢買買不到的的!!!”“辦公桌也也要洗澡澡的哦!!!”沒有閑置置無用的的物品空間得到到充分利利用通道是通通暢無阻阻的垃圾是及及時清理理的工具、文文具只用用一套無用物品品的處理理是規(guī)范范、及時時的整理：區(qū)區(qū)別要與與不要1S整理整頓：定定物、定定位、定定量更快地拿拿到和返返還物品品物品放得得很整齊齊，易清清點物品的庫庫存更低低，但不不會短缺缺空間布局局是合理理的工作環(huán)境境是安全全的不良品和和良品是是嚴(yán)格區(qū)區(qū)分的2S整頓清掃：清清掃就是是點檢工作環(huán)境境是明亮亮的設(shè)備上無無積灰和和油污地面、墻墻上沒有有灰塵、、積水、、油污空氣中沒沒有浮塵塵、異味味工作臺、、辦公桌桌、貨架架是干凈凈的物品是干干凈和很很好保護護的3S清掃不雜亂干凈的工工作場所所不亂放不弄臟整理做好好了嗎清掃做好好了嗎整頓做好好了嗎清潔：標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化4S清潔員工物品三愛現(xiàn)場立即三態(tài)徹底三現(xiàn)好的，我我馬上做做素養(yǎng)：持持續(xù)改進進5S素養(yǎng)公司推進進事項NO推進事項內(nèi)容頻度效果15S月間每月以5S為重點，1年內(nèi)設(shè)立2-4次評定，對各職場評級2-4次徹底貫徹5S延伸到全公司25S日每月以5S為重點，1月內(nèi)設(shè)立1-4次評定，對各職場評級1月1-4次同上35S討論會招聘外部的講師，開展相關(guān)學(xué)習(xí)會2次其他公司的實例45S參觀會到充分運用5S的企業(yè)參觀2次吸收其他公司寶貴經(jīng)驗55S監(jiān)督組織5S監(jiān)督隊伍定期檢查1周1次及時發(fā)現(xiàn)隱患65S模范職場把5S貫徹良好的職場定位模范職場2次促進職場自主性75S競賽按職場為單位開展5S活動競賽2次激發(fā)員工5S意識85S表彰制度表彰5S優(yōu)秀職場2次同上9高層視察讓高層視察各個職場提出意見2-4次加強高層與員工交流105S相片展拍下現(xiàn)場5S狀況照片，展示2-4次加強各職場的交流11紅牌作戰(zhàn)丟掉不要的東西，視線整理2-4次不要物排除12看板作戰(zhàn)明確標(biāo)示地點，品目，時間2-4次物品整頓135分鐘5S每天確定一定時間，集中清掃每天5S習(xí)慣化141S1分鐘運動每天花1分鐘實施1S每天同上15早，晚禮1分鐘5S早禮·晚禮用1分鐘確認5S每天強化5S意識16公司內(nèi)廣播5S信息使用公司內(nèi)廣播每天同上175S大會在各職場開展學(xué)習(xí)，借用其他企業(yè)事例學(xué)習(xí)VTR1年2-4次同上克服消極極因素的的方法易學(xué)、易易懂、易易操作領(lǐng)導(dǎo)以身身作則進行團隊隊活動大張旗鼓鼓地表揚揚、獎勵勵讓大家知知道為什什么要這這樣做重視現(xiàn)場場檢查，，有錯必必糾尊重員工工的意見見，并給給與必要要的支持持采取預(yù)防防措施，，解決根根本問題題TPMTotalProductiveMaintenanceTPM的產(chǎn)生什么是全全員生產(chǎn)產(chǎn)性保全全（TPM）？TPM問答（1）全員：全全體員工工都來參參與生產(chǎn)性：：提高設(shè)設(shè)備與人人的生產(chǎn)產(chǎn)力保全：保保全設(shè)備備與人的的應(yīng)有狀狀態(tài)TPM的新內(nèi)涵涵TPM的老內(nèi)涵涵以設(shè)備效效率最高高化為目目標(biāo)以設(shè)備的的終生為為對象，，確立預(yù)預(yù)防保全全的綜合合體系貫穿設(shè)備備的計劃劃部門、、使用部部門、保保全部門門等所有有部門從領(lǐng)導(dǎo)層層到第一一線員工工的全員員參加依靠授權(quán)權(quán)和激勵勵機制，，在小組組范圍內(nèi)內(nèi)，通過過自主管管理推進進預(yù)防保保全以追求生生產(chǎn)體系系效率極極限的企企業(yè)體質(zhì)質(zhì)為目標(biāo)標(biāo)以生產(chǎn)體體系的產(chǎn)產(chǎn)品周期期為對象象，在現(xiàn)現(xiàn)場構(gòu)筑筑災(zāi)害為為零、不不良為零零、故障障為零等等對所有有損耗進進行預(yù)防防的結(jié)構(gòu)構(gòu)從生產(chǎn)部部門開始始貫穿開開發(fā)、銷銷售、管管理等所所有部門門從領(lǐng)導(dǎo)層層到第一一線操作作者的全全員參加加由重復(fù)的的小組活活動使損損耗為零零的達成成。TPM問答（2）什么是TPM的八大支支柱？自主保全全計劃保全全個別改善善品質(zhì)保全全間接事務(wù)務(wù)部門效效率化產(chǎn)品開發(fā)發(fā)人才育成成環(huán)境安全全TPM問答（3）TPM問答（4）TPM的無形效效果TPM的有形效效果P······附加價值值生產(chǎn)性性1.5~2.0倍、突發(fā)發(fā)事故件件數(shù)1/10~1/250、設(shè)備綜綜合效率率1.5倍~2.0倍Q······工藝不良良率1/10、客戶投投訴率1/4C······制造原價價下降30%D······產(chǎn)品、在在制品庫庫存減半半S······休業(yè)災(zāi)害害為零、、公害為為零M······改善提案案件數(shù)5~10倍自主管理理意識的的建立，，即“自自己的設(shè)設(shè)備自己己去保全全”樹立“想想做就能能做好””的自信信創(chuàng)造更整整潔、更更漂亮、、更明亮亮的工作作環(huán)境給到工廠廠的參觀觀者以良良好的企企業(yè)形象象，有效效地促進進銷售活活動設(shè)備綜合合效率OEE負荷時間間不良損耗耗運轉(zhuǎn)時間間完全運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間價值運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時間性能損耗耗停止損耗耗故障交換、調(diào)調(diào)整工具交換換休息再開開始短停空轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度偏低低工程不良良（負荷時時間-停止時間間）×100負荷時間間（理論CT×加工數(shù)）×100運轉(zhuǎn)時間（加工數(shù)-不良數(shù)）×100加工數(shù)時間稼動率性能稼動率良品率理論CT的設(shè)定以設(shè)備相關(guān)參參數(shù)為依據(jù)。。以競爭對手的的數(shù)據(jù)為依據(jù)據(jù)。以世界級的水水平為依據(jù)。。用應(yīng)有的或較較高的目標(biāo)來來考慮理論值值。經(jīng)常觀察現(xiàn)狀狀，定出必須須要做到的數(shù)數(shù)值。假設(shè)75%~85%的值。設(shè)備綜合效率率時間稼動率性能稼動率良品率設(shè)備綜合效率率××案例分析某設(shè)備一天的的生產(chǎn)情況如如下請計算該設(shè)備備的綜合效率率？作業(yè)時間

480分鐘（8小時）計劃可開動時間460分鐘停機時間工裝調(diào)整20分鐘故障20分鐘設(shè)備調(diào)整20分鐘產(chǎn)量400個內(nèi)有不合格品8個理論CT0.5分/個實際CT0.8分/個解：代入公式式得時間稼動率＝＝400/460＝87％性能稼動率＝＝0.5×400/400＝50％合格品率＝＝（400-8）/400＝98％綜合效率＝＝87％×50％×98％＝42.6％設(shè)備效率化的的七大損耗（（一）名稱定義要點故障突發(fā)故障和機能劣化型故障中，時間在5分鐘以上的停止時間損耗。一定要記錄此類故障損耗的數(shù)據(jù)，且注明內(nèi)容。要以此為恥。用自主保全和計劃保全向零故障挑戰(zhàn)。刃具交換為了進行刃具交換，設(shè)備停止、進行交換、調(diào)整直至再開始的時間損耗。停一次的時間與停的次數(shù)應(yīng)分開管理。應(yīng)該從點檢、交換周期的延長、交換時間的縮短、調(diào)整作業(yè)的簡化等方面著手。交換、調(diào)整當(dāng)某一產(chǎn)品生產(chǎn)完成而換另一產(chǎn)品需交換、調(diào)整時，此過程直至下一產(chǎn)品完全出來為止的時間損耗。每次的時間及每月多少次應(yīng)分別管理。對于多品種少量生產(chǎn)來說，交換的時間的縮短是重要的課題。設(shè)備效率化的的七大損耗（（二）名稱定義注意事項休息再開始因大修或假日設(shè)備停止開始至再運轉(zhuǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出來為止的時間，包括進行調(diào)整/試生產(chǎn)的損耗。有時，再運轉(zhuǎn)后的設(shè)備處理時間也需記入損耗。短?？辙D(zhuǎn)短停是指未滿5分鐘的設(shè)備停止時間損耗。隨著工場的自動化和無人化的推進，短停將成為重大問題。短停次數(shù)和時間要盡量記錄。速度、取數(shù)偏低此損耗的大部分是指設(shè)備本來的性能和速度在某種狀態(tài)下而變化。這類損耗看似是技術(shù)面的問題，其實與品質(zhì)問題關(guān)系很密切。工程不良設(shè)備不能制造預(yù)期品質(zhì)的產(chǎn)品時所造成的時間損耗。日常管理中最好是以生產(chǎn)線及產(chǎn)品來分類，并用曲線圖來表示。自主保全的目目標(biāo)確保維持設(shè)備備運轉(zhuǎn)的基本條件，實現(xiàn)設(shè)備的的應(yīng)有姿態(tài)設(shè)備異常的早早期發(fā)現(xiàn)與處處理把設(shè)備作為教教材，促進人人的意識改變變自主保全能避避免75%的故障基本條件的思思維方式延長壽命要因的排除故障自然劣化（固固有的壽命））強制劣化（人人為的劣化））改良保全改善操作而防防止過失改善保全及修修理質(zhì)量改善可靠性及及安全性基本條件整配配清掃：排除一一切垃圾、落落臟加油：防止油油的落臟、斷斷油緊固：防止螺螺栓、螺母松松懈脫落生產(chǎn)部門的活活動劣化防止活動動正確操作：人人為過失的防防止。正確調(diào)整：工工程不良（品品質(zhì)不良）的的防止?；緱l件的整整配：清掃、、加油、緊固固。異常的預(yù)知和和早期發(fā)現(xiàn)：：故障、災(zāi)害害的防止。劣化預(yù)測活動動日常點檢：巡巡視點檢過程程中的五“感感”點檢。定期點檢：停停止時或定期期保養(yǎng)時的開開放檢查的一部份。劣化復(fù)元活動動小整配：異常常時的應(yīng)急處處置，簡單備備件的更換。。出現(xiàn)故障、異異常時，迅速速并且正確的的聯(lián)絡(luò)。突發(fā)故障修理理的援助。保全部門的活活動對點檢技能的的教育、指導(dǎo)導(dǎo)及點檢基準(zhǔn)準(zhǔn)的制作指導(dǎo)導(dǎo)（要點、周周期等）潤滑油培訓(xùn)、、油種的統(tǒng)一一，加油基準(zhǔn)準(zhǔn)的制作指導(dǎo)導(dǎo)（加油場所所、油種、周周期等）發(fā)生源或困難難場所、效率率提升等對改改善活動的技技術(shù)援助日?；顒拥膮⑴c保全技術(shù)的研研究、開發(fā)及及保全基準(zhǔn)的的手冊制作保全的記錄和和情報體系，，效果測定體體系的建立故障解析手法法的研究與活活用及重故障障再發(fā)生防止止活動的實踐踐對設(shè)計與開發(fā)發(fā)部門的協(xié)作作（MP設(shè)計、初期管管理活動的參參加）自主保全的7大步驟步驟內(nèi)容第一階段

初期清掃（清掃·點檢）第二階段

發(fā)生源·困難場所對策第三階段

清掃點檢基準(zhǔn)的計劃和實施第四階段

機器總點檢第五階段

工序總點檢

第六階段

自主保全的體系第七階段

自主管理的持續(xù)改進計劃保全的目目的計劃保全是通通過提高設(shè)備備可動率（故故障為零、不不良為零）的的活動來提高高產(chǎn)量及提高高保全人員的的素質(zhì)。消滅故障的預(yù)預(yù)防保全活動動（定期保全全、預(yù)知保全全）為了不發(fā)生故故障而進行的的改良保全活活動及日常的的MP活動盡快排除故障障的事后保全全活動對自主保全活活動的指導(dǎo)支支援活動計劃保全能避避免25%的故障計劃保全的分分類計劃保全預(yù)防保全故障維修時間保全狀態(tài)保全日常檢查定期點檢定期檢查定期保養(yǎng)靜止機器診斷斷旋轉(zhuǎn)機器診斷斷改良保全計劃保全實施施步驟步驟內(nèi)容第一階段

設(shè)備評價與現(xiàn)狀掌握第二階段

老化復(fù)原與改進弱點第三階段

創(chuàng)建信息管理體制第四階段

創(chuàng)建定期保全體制

第五階段

創(chuàng)建預(yù)知保全體制第六階段

計劃保全體制的評價一、設(shè)備評價價與掌握現(xiàn)狀狀的要點編制設(shè)備臺帳帳實施設(shè)備評價價：編制評價價基準(zhǔn)，ABC分類，PM設(shè)備及PM部位的選定故障等級定義義掌握現(xiàn)狀：故故障和瞬間停停件數(shù)，故障障度數(shù)率/強度率，MTBF（平均故障間間隔時間），，MTTR（平均故障修修復(fù)時間），，保全費，事事后保全率等等設(shè)定保全目標(biāo)標(biāo)二、老化復(fù)原原與弱點改善善的要點老化復(fù)原，基基本條件保全全，排除強制制老化環(huán)境（（支援自主保保全活動）改善弱點，延延長壽命的個個別改善重大故障再發(fā)發(fā)生及類似故故障發(fā)生的對對策減低、改善工工藝故障三、創(chuàng)建信信息管理體體制的要點點構(gòu)筑故障數(shù)數(shù)據(jù)管理系系統(tǒng)設(shè)備保全改改善系統(tǒng)（（履歷管理理、保全計計劃、檢查查計劃等））構(gòu)筑設(shè)備預(yù)預(yù)算系統(tǒng)備品備件管管理、圖紙紙、資料管管理等四、創(chuàng)建定定期保全體體制的要點點定期保全準(zhǔn)準(zhǔn)備活動（（備品，備備機，測定定器具，潤潤滑，圖紙紙，資料管管理等）編制定期保保全業(yè)務(wù)體體系流程對象設(shè)備或或部位測定定與保全計計劃編制基準(zhǔn)類類：施工基基準(zhǔn)，檢查查基準(zhǔn)，研研修基準(zhǔn)定期保全的的高效化與與強化外發(fā)發(fā)工程的管管理五、創(chuàng)建預(yù)預(yù)知保全體體制的要點點引進設(shè)備診診斷技術(shù)（（培養(yǎng)技術(shù)術(shù)人員，引引進診斷機機器）編制預(yù)知保保全業(yè)務(wù)體體系流程預(yù)知保全對對象設(shè)備和和部位的選選定及再擴擴開發(fā)診斷機機器和診斷斷技術(shù)六、計劃保保全的評價價的要點可靠性提高高的評價：：故障和瞬瞬間停止件件數(shù)，MTBF（平均故障障間隔時間間），度數(shù)數(shù)率等保全性提高高的評價：：定期保全全率，預(yù)知知保全率，，MTTR（平均故障障修復(fù)時間間）等降低成本的的評價：減減低保全費費，改變保保全費的分分攤案例解答：根據(jù)指數(shù)分分布的特點點,如果用λS表示整個串串聯(lián)系統(tǒng)的的故障率，，則該λS就是各分系系統(tǒng)故障率率之和.這個特點在在系統(tǒng)可靠靠性預(yù)測和和可靠性分分配中經(jīng)常常用到.λS=λ1+λ2+λ3=1/200+1/80+1/300=1/48（MTBF）S=48小時如何計算系系統(tǒng)MTBF？某系統(tǒng)由三三個分系統(tǒng)統(tǒng)串聯(lián)組成成,系統(tǒng)和分系系統(tǒng)故障分分布均為指指數(shù)分布時時,若各系統(tǒng)的的MTBF分別為200小時、80小時、300小時,則整個系統(tǒng)統(tǒng)的MTBF是多少?案例解答：AⅠ=2/（2+0.1）=0.952，AⅡ=200/（200+11）=0.948注：A是把可靠度度R（t）和維修度度M（t）綜合起來來考慮的的一種種尺度，成成為有效度度，也叫有有效利用率率MTBF&MTTR的綜合評估估假設(shè)有系統(tǒng)統(tǒng)Ⅰ和系統(tǒng)Ⅱ，已知：MTBFⅠⅠ=2小時,MTTRⅠ=0.1小時；MTBFⅡⅡ=200小時,MTTRⅡ=11小時。問：系統(tǒng)Ⅰ和系統(tǒng)Ⅱ中哪個更好好？個別改善之之16大損耗(13)測定調(diào)整Loss價值運轉(zhuǎn)時間純工作時間間有效時間負荷時間負荷時間間運轉(zhuǎn)時間間全運轉(zhuǎn)時時間就業(yè)時間間操作時間間計劃停止止(8)SDLoss(1)故障Loss(2)交班Loss(3)交換工具具Loss(4)初期效率率Loss其他停止止Loss(5)空轉(zhuǎn)瞬間間停止Loss(6)速度低下下Loss計劃停止止性能Loss不良Loss價值時間間(生產(chǎn)時間間)(9)管理Loss(10)動作Loss有效ENERGY良品重量量良品數(shù)量量投入ENERGY材料投入入(數(shù)量、重重量)(7)不良修理理Loss不良Loss初期效率率LossCUTLoss收縮Loss檢查Loss(14)效率Loss(12)物流Loss(11)編成Loss(15)能量Loss(16)金型/工具Loss[單位成本的的效率化]單位成本的的效率化抵抵制3大LOSS每人的良品品生產(chǎn)數(shù)<材料><ENERGY>每小時的良良品生產(chǎn)數(shù)數(shù)等待指示的的Loss等待材料Loss設(shè)備停止Loss設(shè)備性能Loss方法順序Loss技能/士氣Loss編制Loss轉(zhuǎn)換自動化化Loss初期效率Loss超負荷Loss放熱Loss阻礙人的效率化的5大LOSS時間投入時間阻礙設(shè)備效率的8大LOSS清掃檢查等待指示等待材料等待工作等待確認質(zhì)量(調(diào)整測定)在生產(chǎn)活動動當(dāng)中造成成LOSS(16大LOSS)<設(shè)備><人>運轉(zhuǎn)Loss時間編成Loss時間不良Loss時間停止Loss個別改善善的展開開10步驟MODELUNIT（模范設(shè)設(shè)備、模模范LINE、模范工工程、模模范單位位）的選選定項目小組組的成立立現(xiàn)狀損失失的掌握握改善主題題及其目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定改善計劃劃的作成成問題解析析及其對對策案的的作成與與評價改善的實實施效果的確確認再發(fā)防止止水平展開開VM—縮短LeadTimeVisualManagementVM定義VM=VisualManagement[目視化經(jīng)經(jīng)營]=廣義的VM企業(yè)的管管理方法法方針·目標(biāo)的目目視化全公司、、部站方方針·目標(biāo)日常管理理工作的的目標(biāo)管理系統(tǒng)統(tǒng)的目視視化管理系統(tǒng)統(tǒng)物流系統(tǒng)統(tǒng)工作系統(tǒng)統(tǒng)流程的目目視化管理周周周期改善管理理周期成果的目目視化部門成果果（管理理指標(biāo)））全公司成果（（財務(wù)指指標(biāo)·收益）方針·目標(biāo)管理理日常工作作管理目視管理理=狹義的VM目視管理理的組織織·看板看清異常?！p耗·問題點及時采取取妥當(dāng)行行動的管理[目視化管管理]=狹義的VM5S活動一目了然然工作場場所無浪費的的工作場場所VM=VisualManagement開發(fā)設(shè)計計準(zhǔn)備周周期生產(chǎn)準(zhǔn)備備周期采購準(zhǔn)備備周期制造準(zhǔn)備備周期LeadTime定義通過在各各部門（（開發(fā)，，設(shè)計，，生產(chǎn)技技術(shù)，資資材采購購，制造造等）的的VM看板上張張貼縮短短準(zhǔn)備周周期管理理時所需需的資料料來進行行目標(biāo)管管理。而而且當(dāng)各各部門成成立縮短短準(zhǔn)備周周期項目目組有組組織的推推進時就就要制作作縮短準(zhǔn)準(zhǔn)備周期期項目組組專用的的VM看板并予予以實施施設(shè)定縮短短準(zhǔn)備周周期和成成本下降降的目標(biāo)標(biāo)，計算算每月的的縮短準(zhǔn)準(zhǔn)備周期期和成本本下降的的實績并并與其比比較，讓讓成果能能夠一目目了然把計劃的的進展情情況和PDCA的內(nèi)容都都張貼在在一目了了然的VM看板上VM管理重點點由于沒有有落實ConcurrentEngineering使得新產(chǎn)產(chǎn)品制作作初期發(fā)發(fā)生了很很多品質(zhì)質(zhì)及成本本方面的的問題導(dǎo)導(dǎo)致無法法達成當(dāng)當(dāng)初的完完成納期期。在這這里ConcurrentEngineering指的是「「通過公公司內(nèi)部部各個部部門的同同時開發(fā)發(fā)來保證證導(dǎo)入初初期階段段的品質(zhì)質(zhì)·制作原價價以求后后半期能能夠順利利展開及及縮短準(zhǔn)準(zhǔn)備周期期」沒有做好好變更管管理就會會發(fā)生很很多問題題。也許許大家沒沒有意識識到變更更變多時時所造成成的影響響。比如如產(chǎn)品式式樣的變變更或設(shè)設(shè)計缺陷陷的修正正，原價價計劃的的重審，，顧客要要求或內(nèi)內(nèi)部問題題都會影影響到生生產(chǎn)準(zhǔn)備備周期的的縮短。。LeadTime長的原因因DR（DESIGNREVIEW）沒有落落到實處處也會在在生產(chǎn)試試作或量量產(chǎn)化階階段時發(fā)發(fā)生很多多設(shè)計不不當(dāng)?shù)膯枂栴}。雖雖然也存存在檢查查不到位位這方面面原因，，但最主主要的還還是在這這之前沒沒能對設(shè)設(shè)計不良良進行事事前解析析。即沒沒有采取取設(shè)計者者知識情情報不足足，妄自自設(shè)計引引起的不不良的預(yù)預(yù)防對策策。產(chǎn)品品設(shè)計，，工程設(shè)設(shè)計，設(shè)設(shè)備·冶工具設(shè)設(shè)計等都都屬于這這一類。。沒能討論論在現(xiàn)場場實際生生產(chǎn)企劃劃產(chǎn)品時時工程計計劃的細細節(jié)部分分，能夠夠預(yù)測的的風(fēng)險及及備用方方案。有有很多情情況工程程計劃都都分成了了工程設(shè)設(shè)計和作作業(yè)設(shè)計計兩個階階段，特特別是把把人·機器·系統(tǒng)（機機械和作作業(yè)員的的組合）），作業(yè)業(yè)布局，，作業(yè)·加工條件件等的作作業(yè)設(shè)計計都推給給制造部部門的例例子是多多不勝數(shù)數(shù)。LeadTime長的原因因生產(chǎn)試作作時沒有有對工程程和作業(yè)業(yè)設(shè)計，，生產(chǎn)設(shè)設(shè)備·模具·工具的品品質(zhì)進行行評價的的話，正正式生產(chǎn)產(chǎn)時就無無法順利利做出滿滿足設(shè)計計本意的的品質(zhì)。。更有甚甚者，還還有在沒沒有充分分掌握正正式生產(chǎn)產(chǎn)的條件件或制約約等不現(xiàn)現(xiàn)實的條條件下開開始試作作的情況況LeadTime長的原因因ConcurrentEngineering的VM項目的一一覽表（（情報·確定）DR或討論會會的日程程管理表表事前討論論階段所所找出的的問題點點和對策策表主要項目目的大日日程計劃劃表和上述試試作工程程等相關(guān)關(guān)的詳細細日程計計劃表實施制造造支援的的對策表表各日程計計劃表的的問題點點·對策管理理表各擔(dān)當(dāng)?shù)牡臉I(yè)務(wù)日日程管理理表項目進度度的VM已確定的的項目仍仍處于信信息階段段嗎？變更時的的變更內(nèi)內(nèi)容是什什么？預(yù)計開始始的日期期，已經(jīng)經(jīng)開始了了嗎？預(yù)計交貨貨的日期期，已經(jīng)經(jīng)完成了了嗎？責(zé)任人是是誰，已已經(jīng)確定定了嗎？？主要上線線項目是是什么？？日程管理理的VM各責(zé)任人人預(yù)定的的工作及及實績各責(zé)任人的推推進的項目及及實績每日·每周計劃的實實施情況業(yè)務(wù)上的問題題點和處置·對策填寫一欄欄上級的留言板板OUTPUT的VMOUTPUT（圖紙、計劃劃書、工程表表、評價結(jié)果果等）圖紙檢查表一起移動制品設(shè)計圖檢查OK制品設(shè)計圖要改正工程流程圖檢查OK工程流程圖要改正檢查制品設(shè)計圖檢查前制品設(shè)計圖檢查表工程流程圖檢查前工程流程圖檢查表制造周期長的的原因?qū)嵤┝舜笈未味嗔可a(chǎn)沒有制定小批批次生產(chǎn)的計計劃沒有制定工程程間同期化的的計劃制造基準(zhǔn)周期期比實際設(shè)定定得要長工程間的能力力不平衡作業(yè)順序計劃劃不完善進度管理不善善會導(dǎo)致無法法及時對應(yīng)計計劃的變化作業(yè)方式采取取的是批次流流動而非單件件流動非流線型生產(chǎn)產(chǎn)橫切式布局大批量搬運生產(chǎn)線滯留沒有對半成品品實物進行管管理沒有管理準(zhǔn)備備周期制造周期的構(gòu)構(gòu)成制造周期的內(nèi)容加工時間檢查時間搬運時間停滯時間VM縮短制造周期期FMS柔性制造系統(tǒng)統(tǒng)要點對象品種的選選定通過工程分析析來調(diào)查實際際狀態(tài)制造周期和半半成品庫存的的調(diào)查工程能力平衡衡的調(diào)查實施流動分析析問題點，改善善點的共識改善指標(biāo)項目目項目算出數(shù)值目標(biāo)制造準(zhǔn)備時間用時間、天數(shù)縮短半成品在庫用數(shù)量、金額、月數(shù)等表示減少流動系數(shù)制造準(zhǔn)備時間÷加工工程的加工時間合計接近1生產(chǎn)性單人生產(chǎn)量來表示提高人員（工數(shù)）削減的人數(shù)、工數(shù)等表示削減作業(yè)面積m2來表示削減線長M來表示縮短5S的水平5SCheckList的分數(shù)提高VM的水平評價分數(shù)提高VPMValueProducingManagementVPM活動的目的VPM活動的流程運用VPM傳授技能觀察作業(yè)拍錄像、流程化業(yè)務(wù)流程（作業(yè)順序）的分析作業(yè)手冊化現(xiàn)場OJT新人、新手教育技能傳授、MultiSki