企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計趨勢課件

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計及薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計及薪酬管理

2內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理2內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略3內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理3內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略4外部環(huán)境對的要求

持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭不斷發(fā)展變化的科技客戶的多樣化以及客戶需求的多樣化

工作流程的重造組織機構(gòu)的扁平化方式

關(guān)注外部人才市場由某一“狹隘”的具體工作轉(zhuǎn)向更為“寬泛”的職能角色靈活、具備多種技能、適應(yīng)性強的員工隊伍市場與經(jīng)營組織架構(gòu)與管理人力資源4外部環(huán)境對的要求持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭5對薪酬管理的影響更加注重外部的競爭更少的等級和更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)（寬帶結(jié)構(gòu)）更注重對業(yè)績，能力的獎勵將固定的薪資成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更加強調(diào)薪酬組合：全面報酬概念5對薪酬管理的影響更加注重外部的競爭6全面報酬薪酬可用金錢量化,如:基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼無法用金錢量化，如:工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會公司文化人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機會被“感謝”(非物質(zhì)方面的認可)6全面報酬薪酬可用金錢量化,如:無法用金錢量化，如:7各報酬要素的影響為什么加入:公司聲譽有競爭力的基本工資學習與發(fā)展機會有挑戰(zhàn)性的工作總體工作環(huán)境為什么留下:學習與發(fā)展機會總體工作環(huán)境團隊/同事有競爭力的基本工資有挑戰(zhàn)性的工作為什么離開:晉升機會與經(jīng)理的關(guān)系有競爭力的基本工資工作/生活平衡有挑戰(zhàn)性的工作摘自04年調(diào)查數(shù)據(jù)7各報酬要素的影響為什么加入:為什么留下:為什么離開:摘自08全面報酬戰(zhàn)略全面考慮各種獎酬因素而不是隨機選擇不同的方案最為有效的組合以達到最高的回報重視非經(jīng)濟的獎勵因素8全面報酬戰(zhàn)略全面考慮各種獎酬因素而不是隨機選擇不同的方案9內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理9內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略10薪酬設(shè)計的核心原則內(nèi)部公平外部競爭力和公司其他管理理念保持一致10薪酬設(shè)計的核心原則內(nèi)部公平11薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)11薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般流程工作分析12薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)12薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析13工作分析工作分析()就是確定某一項工作的目的、職責、工作關(guān)系、完成任務(wù)的人所從事的活動和活動的范圍，以及什么樣的人（包括技能和經(jīng)驗）適合從事這一工作的過程。工作分析的結(jié)果為職位說明書......13工作分析工作分析()就是確定某一項工作的目的、職責、工14職位說明書職位為什么存在?職位的貢獻是什么?職位的任職要求?職位的能力要求?勝任能力要求溝通影響（第2級）客觀公正（第3級）組織協(xié)調(diào)（第2級）知識、經(jīng)驗要求學歷要求、行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)、業(yè)務(wù)知識

……KPI確認的潛在機會數(shù)量；客戶反饋銷售目標的完成進展；建議書的質(zhì)量內(nèi)外部反饋；開發(fā)的新業(yè)務(wù)機會數(shù)職位職責收集、分析客戶數(shù)據(jù)與信息確定業(yè)務(wù)機會、草擬符合客戶需求的建議書發(fā)展與客戶的關(guān)系，以協(xié)調(diào)、促進方案的順利實施職位目的：在給定的時間和客戶群中，分析、確認已有和潛在的客戶及其需求，提供個性化的解決方案以達到和超過客戶的預期，以完成給定的業(yè)務(wù)指標。14職位說明書職位為什么存在?職位的貢獻是什么?職位的任職要15薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)15薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析16崗位評估通過一致的方式和標準，評估組織內(nèi)所有崗位對于公司的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，為建立職位層級體系和薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)和基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系，為制定薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)16崗位評估通過一致的方式和標準，評估組織內(nèi)所有崗位對于公司17工作分析與崗位評估的關(guān)系工作分析是收集工作資料的過程工作說明是產(chǎn)物用工作說明對工作進行評估，確定工作的相對價值17工作分析與崗位評估的關(guān)系工作分析是收集工作資料的過程18崗位評估方法工作工作

工作排列

因素比較

工作標準

分類法因素評分法

18崗位評估方法工作工作

工作19工作分類法確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義閱讀每一工作說明，將其與級別說明搭配利操作簡單

級別定義提供了一定的判斷標準

可以迅速推行，成本低

對于同類的工作職位多數(shù)有效弊難以處理復雜工作

不適用于細微差別

難以處理邊緣情形

19工作分類法確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義利20要素評分法較普遍的工作評估方法指出對于所有工作的共同因素，以及評估工作的對比價值因素的比重反映了不同因素的重要性利適用于任何類型或級別的工作

易于學習，理解和操作判據(jù)更為客觀一致

弊成本和時間消耗大

需要對人員進行全面培訓

20要素評分法較普遍的工作評估方法利弊21要素選擇職位任職要求：專業(yè)知識和技能教育背景及工作經(jīng)驗職位角色和職責：職責范圍工作復雜度工作創(chuàng)新性溝通人員管理工作環(huán)境職位產(chǎn)出：對組織的貢獻對組織的影響過程（）投入（）產(chǎn)出（）21要素選擇職位任職要求：職位角色和職責：職位產(chǎn)出：過程投入223評估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

223評估要素InnovationComplexityCom23惠悅評估要素專業(yè)知識業(yè)務(wù)專長人際關(guān)系技巧團隊領(lǐng)導解決問題影響性質(zhì)影響領(lǐng)域23惠悅評估要素專業(yè)知識24海氏評估要素訣竅（專業(yè)技能）科學知識、專業(yè)技術(shù)及實踐經(jīng)驗管理訣竅人際關(guān)系技巧解決問題的能力思維環(huán)境思維難度職務(wù)責任行動的自由度職務(wù)對后果形成所起的作用職務(wù)責任大小24海氏評估要素訣竅（專業(yè)技能）25崗位評估步驟辨認并確定評估的職位獲得有關(guān)職位的最近的資料組織評估委員會并培訓會員自上而下進行職位評估對全部評估結(jié)果全體內(nèi)部平衡獲取批準職位評估結(jié)果25崗位評估步驟辨認并確定評估的職位26注意要點是相對的自上而下的以工作為中心的需要主觀判斷的不是絕對的自下而上的以任職者為中心的完全客觀的26注意要點是不是27在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值

依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

確立合理的崗位等級和薪資級別的基準AB崗位評估結(jié)果運用27在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值

AB崗位評估結(jié)果運用28薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)28薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析29內(nèi)部等級是用于反映組織內(nèi)不同崗位相對價值間的關(guān)系。它應(yīng)體現(xiàn)公司的組織架構(gòu)、管理理念，并同時考慮管理者和員工的需求。解決內(nèi)部公平的問題29內(nèi)部等級是用于反映組織內(nèi)不同崗位相對價值間的關(guān)系。它應(yīng)體30兩類體系非常細致，特別強調(diào)內(nèi)部公平關(guān)注職位晉升難以拉開同一職位績優(yōu)員工的工資差距非常剛性，管理彈性小維護成本高相對寬泛，支持組織結(jié)構(gòu)的扁平化支持業(yè)績導向，由關(guān)注職位的晉升轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效的提升和勝任力的發(fā)展支持團隊協(xié)作和內(nèi)部人員流動更加靈活，適用性更強對管理者的管理能力有更高要求30兩類體系非常細致，特別強調(diào)內(nèi)部公平相對寬泛，支持組織31發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)：致力于扁平化，提高組織效率管理理念：倡導高績效文化，鼓勵勝任力發(fā)展管理者需求：靈活性，團隊工作員工需求：發(fā)展空間，專業(yè)和管理雙通道的職業(yè)發(fā)展道路趨勢......31發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)：致力于扁平化，提高組織效率趨勢....32內(nèi)部等級（例）32內(nèi)部等級（例）33薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)33薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析34薪資調(diào)查薪酬調(diào)查是對企業(yè)薪資支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過解決外部公平問題 34薪資調(diào)查薪酬調(diào)查是對企業(yè)薪資支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客35薪資調(diào)查意義了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位 對未來有關(guān)薪酬的變化作出計劃和預算 招募并保留有能力的員工建立一套公平\有競爭性的薪資架構(gòu) 了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作 35薪資調(diào)查意義了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位36薪酬調(diào)查方式由本公司自行進行購買調(diào)查報告公司召集的調(diào)查參加小組召集的調(diào)查36薪酬調(diào)查方式由本公司自行進行37不同調(diào)查方式比較易于實施費用數(shù)據(jù)質(zhì)量時效性本公司自己進行LLHL購買調(diào)查報告HMLH參加小組召集的調(diào)查MMMM本公司召集的調(diào)查MHHL37不同調(diào)查方式比較易于實施費用數(shù)據(jù)質(zhì)量時效性本公司自己進行38其他數(shù)據(jù)來源調(diào)查公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告/過程作出的分析38其他數(shù)據(jù)來源調(diào)查公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)39薪酬調(diào)查報告一般內(nèi)容宏觀經(jīng)濟和人才、薪酬市場走勢詳細的市場薪酬數(shù)據(jù)公司與市場水平比較福利、薪酬政策等其他內(nèi)容39薪酬調(diào)查報告一般內(nèi)容宏觀經(jīng)濟和人才、薪酬市場走勢40薪酬構(gòu)成要素基本工資（）固定現(xiàn)金（）目標總現(xiàn)金（)實際總現(xiàn)金（）總薪酬（）40薪酬構(gòu)成要素基本工資（）41常用概念平均值（加權(quán)、不加權(quán)）中值百分位值41常用概念平均值（加權(quán)、不加權(quán)）42中位值在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上，一半數(shù)據(jù)在此值之下在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的那個數(shù)的值在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的兩個數(shù)據(jù)的平均值42中位值在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上，一半數(shù)43百分位在一組排好的數(shù)據(jù)中，有的數(shù)據(jù)比此點要低——75分位：——25分位：——50分位：43百分位在一組排好的數(shù)據(jù)中，有的數(shù)據(jù)比此點要低44百分位計算定義，為所需的百分位點，為所需的百分位，為從上之下排序后的百分位點的位置，為數(shù)據(jù)總量100*（1）44百分位計算定義45計算練習1計算25分位25/100*（7+1）=225分位為下數(shù)第二個數(shù)據(jù)所以，P25=2800那么，P75=？計算25分位和75分位？45計算練習1計算25分位計算25分位和75分位？46計算練習2計算25分位25/100*（8+1）=2.2525分位為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值則，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850

那么，P75=？計算25分位和75分位？46計算練習2計算25分位計算25分位和75分位？47薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)47薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析48內(nèi)部公正性外部有競爭力可承受的合法的易于理解的較易管理的靈活的

理想的薪酬結(jié)構(gòu)48內(nèi)部公正性理想的薪酬結(jié)構(gòu)49典型的薪酬結(jié)構(gòu)10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001級

4級

3級5級

2級

中點值（政策線）級別幅寬中點值級差級別重合度幾個結(jié)構(gòu)RMB/年......49典型的薪酬結(jié)構(gòu)10,00020,00030,00050,50定義市場誰是我們的競爭對手我們的員工都流向哪里了我們從哪里招募員工本地的、區(qū)域性的還是國際性的勞動力市場50定義市場誰是我們的競爭對手51薪酬定位外部行業(yè)競爭勞動力市場供求競爭對手策略內(nèi)部用人理念和策略企業(yè)發(fā)展階段經(jīng)濟支付能力全面報酬策略51薪酬定位外部內(nèi)部52級別幅寬反映在同一等級內(nèi)績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的差異大小反映給管理者在級別內(nèi)管理工資的空間和余地尤其應(yīng)該符合員工在某一職位上的發(fā)展空間和規(guī)律級別幅寬（Rangespread）:=級別最小值級別最大值-級別最小值等級寬度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手舉例2:8000舉例1:1200010000與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)律相匹配52級別幅寬反映在同一等級內(nèi)績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的53級別重合1.超過50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合反映級別間的過渡方式和不同級別反映的崗位之間任職資格跨度有關(guān)最常用的2550%高級別最大值-高級別最小值低級別最大值-高級別最小值級別重合度（Gradeoverlap)=53級別重合1.超過50%重合3.50%重合2.54級差反映相鄰層級中點值的遞進關(guān)系。體現(xiàn)了公司對晉升概念的強化程度以及不同層級間崗位價值差異的大小隨級別數(shù)目不同而不同舉例：()

54級差反映相鄰層級中點值的遞進關(guān)系。體現(xiàn)了公司對晉升概念的55幾個結(jié)構(gòu)2、統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)（國內(nèi)企業(yè)很常見）強調(diào)內(nèi)部公平便于維護和管理可能導致有些崗位給付略高，有些略低3、將類似的崗位序列組合，建立幾個薪酬結(jié)構(gòu)前兩者的結(jié)合，外企通用做法兼顧各序列的外部競爭力和內(nèi)部公平對市場數(shù)據(jù)和配套體系（崗位序列）有相當?shù)囊?、完全分管的薪酬結(jié)構(gòu)（比較少見）

強調(diào)各序列的市場競爭力有利于資源發(fā)揮最大效用

維護成本高對市場數(shù)據(jù)要求高55幾個結(jié)構(gòu)2、統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)（國內(nèi)企業(yè)很常見）3、將類似的56幾個結(jié)構(gòu)考慮因素企業(yè)文化管理理念薪酬管理水平市場薪酬水平的差異56幾個結(jié)構(gòu)考慮因素企業(yè)文化57內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理57內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略58

原因：新雇傭新的/迅速的晉升長期較差業(yè)績處理：一次性/分步增長下調(diào)職位（考慮勝任力和業(yè)績問題）58原因：處理：59

原因：挖人才長期業(yè)績優(yōu)秀長時間任同一職位職位變動（下調(diào)）處理：凍結(jié)一次性/遞延補貼職位晉升一次/分次降薪59原因：處理：60試用確定該員工的薪酬等級根據(jù)崗位的職責，知識、能力要求等因素，明確崗位所屬序列，并通過崗位評估或內(nèi)部比較的方式，確定其薪酬等級確定該員工在某薪酬等級中的具體位置：職責比較任職資格比較通常位于區(qū)間的下段，但一般不低于區(qū)間最低值超越階段1.20起步階段發(fā)展階段成熟階段T1T2T3T41.101.000.900.8060試用確定該員工的薪酬等級超越階段1.20起步階段發(fā)展階段61升職升職：同序列或跨序列升職調(diào)薪：一般不低于新職位的最低工資水平。原則上不低于目前水平61升職升職：同序列或跨序列62降職降職：通常是由于員工業(yè)績表現(xiàn)達不到原職位要求引起的。降職調(diào)薪：如果員工目前工資水平已經(jīng)高于新職位的最高值，為避免對員工積極性有很大挫傷，可將工資降至新職位的最高值。如果非員工個人原因（業(yè)績、能力），而是公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)調(diào)整導致降職的（如業(yè)務(wù)壓縮等），如不想影響員工積極性，對于目前工資水平已高于新職位最高值的情況，可在將其工資降至新職位最高值的同時，一次性支付一定金額作為補充，以保留該員工。如果員工目前工資水平低于新職位的最高值，則可保持原水平不變。但如需要強調(diào)內(nèi)/外平衡，則應(yīng)根據(jù)實際決定工資降低幅度。62降職降職：通常是由于員工業(yè)績表現(xiàn)達不到原職位要求引起的。63輪崗輪崗：這種工作調(diào)整通常有一個確定的時期，并且出于工作或經(jīng)營要求。輪崗調(diào)薪：調(diào)整后職位低于現(xiàn)職：工資不變調(diào)整后職位與現(xiàn)職位相當：工資不變調(diào)整后職位高于現(xiàn)職：工資可不變，尤其是以發(fā)展為目的的短期工作調(diào)整；也可以在調(diào)整期內(nèi)通過現(xiàn)金津貼的形式將員工工資提到新職位的新任職者水平。......63輪崗輪崗：這種工作調(diào)整通常有一個確定的時期，并且出于工作64年度調(diào)整工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整公司可以根據(jù)市場薪酬的變化、公司的水平定位以及公司內(nèi)部價值的變化，對各級別的中點值進行調(diào)整（升高或降低），同時對整體工資結(jié)構(gòu)進行審核回顧個人工資的調(diào)整普遍性調(diào)整獎勵性調(diào)整年度業(yè)績/勝任力發(fā)展情況相同職位、相似績效和勝任力的其他任職者的薪酬該員工目前的所處的薪酬位置部門預算例：在總體可增長5%的情況下，設(shè)計各類人員的工資增長幅度64年度調(diào)整工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整例：在總體可增長5%的情況下，設(shè)計65AQ&65AQ&演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計及薪酬管理

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計及薪酬管理

68內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理2內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略69內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理3內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略70外部環(huán)境對的要求

持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭不斷發(fā)展變化的科技客戶的多樣化以及客戶需求的多樣化

工作流程的重造組織機構(gòu)的扁平化方式

關(guān)注外部人才市場由某一“狹隘”的具體工作轉(zhuǎn)向更為“寬泛”的職能角色靈活、具備多種技能、適應(yīng)性強的員工隊伍市場與經(jīng)營組織架構(gòu)與管理人力資源4外部環(huán)境對的要求持續(xù)增強的市場競爭及人才競爭71對薪酬管理的影響更加注重外部的競爭更少的等級和更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu)（寬帶結(jié)構(gòu)）更注重對業(yè)績，能力的獎勵將固定的薪資成本轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更加強調(diào)薪酬組合：全面報酬概念5對薪酬管理的影響更加注重外部的競爭72全面報酬薪酬可用金錢量化,如:基本工資激勵工資短期長期福利退休醫(yī)療津貼無法用金錢量化，如:工作滿意度擁有完成工作的工具學習新技能的機會施加影響的機會公司文化人文環(huán)境好團隊成員很棒職業(yè)發(fā)展的機會被“感謝”(非物質(zhì)方面的認可)6全面報酬薪酬可用金錢量化,如:無法用金錢量化，如:73各報酬要素的影響為什么加入:公司聲譽有競爭力的基本工資學習與發(fā)展機會有挑戰(zhàn)性的工作總體工作環(huán)境為什么留下:學習與發(fā)展機會總體工作環(huán)境團隊/同事有競爭力的基本工資有挑戰(zhàn)性的工作為什么離開:晉升機會與經(jīng)理的關(guān)系有競爭力的基本工資工作/生活平衡有挑戰(zhàn)性的工作摘自04年調(diào)查數(shù)據(jù)7各報酬要素的影響為什么加入:為什么留下:為什么離開:摘自074全面報酬戰(zhàn)略全面考慮各種獎酬因素而不是隨機選擇不同的方案最為有效的組合以達到最高的回報重視非經(jīng)濟的獎勵因素8全面報酬戰(zhàn)略全面考慮各種獎酬因素而不是隨機選擇不同的方案75內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬管理9內(nèi)容薪酬管理的趨勢及薪酬戰(zhàn)略76薪酬設(shè)計的核心原則內(nèi)部公平外部競爭力和公司其他管理理念保持一致10薪酬設(shè)計的核心原則內(nèi)部公平77薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)11薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般流程工作分析78薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)12薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析79工作分析工作分析()就是確定某一項工作的目的、職責、工作關(guān)系、完成任務(wù)的人所從事的活動和活動的范圍，以及什么樣的人（包括技能和經(jīng)驗）適合從事這一工作的過程。工作分析的結(jié)果為職位說明書......13工作分析工作分析()就是確定某一項工作的目的、職責、工80職位說明書職位為什么存在?職位的貢獻是什么?職位的任職要求?職位的能力要求?勝任能力要求溝通影響（第2級）客觀公正（第3級）組織協(xié)調(diào)（第2級）知識、經(jīng)驗要求學歷要求、行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)、業(yè)務(wù)知識

……KPI確認的潛在機會數(shù)量；客戶反饋銷售目標的完成進展；建議書的質(zhì)量內(nèi)外部反饋；開發(fā)的新業(yè)務(wù)機會數(shù)職位職責收集、分析客戶數(shù)據(jù)與信息確定業(yè)務(wù)機會、草擬符合客戶需求的建議書發(fā)展與客戶的關(guān)系，以協(xié)調(diào)、促進方案的順利實施職位目的：在給定的時間和客戶群中，分析、確認已有和潛在的客戶及其需求，提供個性化的解決方案以達到和超過客戶的預期，以完成給定的業(yè)務(wù)指標。14職位說明書職位為什么存在?職位的貢獻是什么?職位的任職要81薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)15薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析82崗位評估通過一致的方式和標準，評估組織內(nèi)所有崗位對于公司的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，為建立職位層級體系和薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)和基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系，為制定薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)16崗位評估通過一致的方式和標準，評估組織內(nèi)所有崗位對于公司83工作分析與崗位評估的關(guān)系工作分析是收集工作資料的過程工作說明是產(chǎn)物用工作說明對工作進行評估，確定工作的相對價值17工作分析與崗位評估的關(guān)系工作分析是收集工作資料的過程84崗位評估方法工作工作

工作排列

因素比較

工作標準

分類法因素評分法

18崗位評估方法工作工作

工作85工作分類法確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義閱讀每一工作說明，將其與級別說明搭配利操作簡單

級別定義提供了一定的判斷標準

可以迅速推行，成本低

對于同類的工作職位多數(shù)有效弊難以處理復雜工作

不適用于細微差別

難以處理邊緣情形

19工作分類法確定級別的數(shù)量以及每一級別的定義利86要素評分法較普遍的工作評估方法指出對于所有工作的共同因素，以及評估工作的對比價值因素的比重反映了不同因素的重要性利適用于任何類型或級別的工作

易于學習，理解和操作判據(jù)更為客觀一致

弊成本和時間消耗大

需要對人員進行全面培訓

20要素評分法較普遍的工作評估方法利弊87要素選擇職位任職要求：專業(yè)知識和技能教育背景及工作經(jīng)驗職位角色和職責：職責范圍工作復雜度工作創(chuàng)新性溝通人員管理工作環(huán)境職位產(chǎn)出：對組織的貢獻對組織的影響過程（）投入（）產(chǎn)出（）21要素選擇職位任職要求：職位角色和職責：職位產(chǎn)出：過程投入883評估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影響溝通創(chuàng)新知識溝通框架創(chuàng)新復雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

223評估要素InnovationComplexityCom89惠悅評估要素專業(yè)知識業(yè)務(wù)專長人際關(guān)系技巧團隊領(lǐng)導解決問題影響性質(zhì)影響領(lǐng)域23惠悅評估要素專業(yè)知識90海氏評估要素訣竅（專業(yè)技能）科學知識、專業(yè)技術(shù)及實踐經(jīng)驗管理訣竅人際關(guān)系技巧解決問題的能力思維環(huán)境思維難度職務(wù)責任行動的自由度職務(wù)對后果形成所起的作用職務(wù)責任大小24海氏評估要素訣竅（專業(yè)技能）91崗位評估步驟辨認并確定評估的職位獲得有關(guān)職位的最近的資料組織評估委員會并培訓會員自上而下進行職位評估對全部評估結(jié)果全體內(nèi)部平衡獲取批準職位評估結(jié)果25崗位評估步驟辨認并確定評估的職位92注意要點是相對的自上而下的以工作為中心的需要主觀判斷的不是絕對的自下而上的以任職者為中心的完全客觀的26注意要點是不是93在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值

依據(jù)職位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

確立合理的崗位等級和薪資級別的基準AB崗位評估結(jié)果運用27在企業(yè)內(nèi)部確定每一個職位的相對價值

AB崗位評估結(jié)果運用94薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)28薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析95內(nèi)部等級是用于反映組織內(nèi)不同崗位相對價值間的關(guān)系。它應(yīng)體現(xiàn)公司的組織架構(gòu)、管理理念，并同時考慮管理者和員工的需求。解決內(nèi)部公平的問題29內(nèi)部等級是用于反映組織內(nèi)不同崗位相對價值間的關(guān)系。它應(yīng)體96兩類體系非常細致，特別強調(diào)內(nèi)部公平關(guān)注職位晉升難以拉開同一職位績優(yōu)員工的工資差距非常剛性，管理彈性小維護成本高相對寬泛，支持組織結(jié)構(gòu)的扁平化支持業(yè)績導向，由關(guān)注職位的晉升轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效的提升和勝任力的發(fā)展支持團隊協(xié)作和內(nèi)部人員流動更加靈活，適用性更強對管理者的管理能力有更高要求30兩類體系非常細致，特別強調(diào)內(nèi)部公平相對寬泛，支持組織97發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)：致力于扁平化，提高組織效率管理理念：倡導高績效文化，鼓勵勝任力發(fā)展管理者需求：靈活性，團隊工作員工需求：發(fā)展空間，專業(yè)和管理雙通道的職業(yè)發(fā)展道路趨勢......31發(fā)展趨勢組織結(jié)構(gòu)：致力于扁平化，提高組織效率趨勢....98內(nèi)部等級（例）32內(nèi)部等級（例）99薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)33薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析100薪資調(diào)查薪酬調(diào)查是對企業(yè)薪資支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過解決外部公平問題 34薪資調(diào)查薪酬調(diào)查是對企業(yè)薪資支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客101薪資調(diào)查意義了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位 對未來有關(guān)薪酬的變化作出計劃和預算 招募并保留有能力的員工建立一套公平\有競爭性的薪資架構(gòu) 了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作 35薪資調(diào)查意義了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位102薪酬調(diào)查方式由本公司自行進行購買調(diào)查報告公司召集的調(diào)查參加小組召集的調(diào)查36薪酬調(diào)查方式由本公司自行進行103不同調(diào)查方式比較易于實施費用數(shù)據(jù)質(zhì)量時效性本公司自己進行LLHL購買調(diào)查報告HMLH參加小組召集的調(diào)查MMMM本公司召集的調(diào)查MHHL37不同調(diào)查方式比較易于實施費用數(shù)據(jù)質(zhì)量時效性本公司自己進行104其他數(shù)據(jù)來源調(diào)查公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告/過程作出的分析38其他數(shù)據(jù)來源調(diào)查公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)105薪酬調(diào)查報告一般內(nèi)容宏觀經(jīng)濟和人才、薪酬市場走勢詳細的市場薪酬數(shù)據(jù)公司與市場水平比較福利、薪酬政策等其他內(nèi)容39薪酬調(diào)查報告一般內(nèi)容宏觀經(jīng)濟和人才、薪酬市場走勢106薪酬構(gòu)成要素基本工資（）固定現(xiàn)金（）目標總現(xiàn)金（)實際總現(xiàn)金（）總薪酬（）40薪酬構(gòu)成要素基本工資（）107常用概念平均值（加權(quán)、不加權(quán)）中值百分位值41常用概念平均值（加權(quán)、不加權(quán)）108中位值在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上，一半數(shù)據(jù)在此值之下在奇數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的那個數(shù)的值在偶數(shù)個數(shù)據(jù)中，中值就是排在中間的兩個數(shù)據(jù)的平均值42中位值在一組數(shù)據(jù)中，排序后有一半的數(shù)據(jù)在此值之上，一半數(shù)109百分位在一組排好的數(shù)據(jù)中，有的數(shù)據(jù)比此點要低——75分位：——25分位：——50分位：43百分位在一組排好的數(shù)據(jù)中，有的數(shù)據(jù)比此點要低110百分位計算定義，為所需的百分位點，為所需的百分位，為從上之下排序后的百分位點的位置，為數(shù)據(jù)總量100*（1）44百分位計算定義111計算練習1計算25分位25/100*（7+1）=225分位為下數(shù)第二個數(shù)據(jù)所以，P25=2800那么，P75=？計算25分位和75分位？45計算練習1計算25分位計算25分位和75分位？112計算練習2計算25分位25/100*（8+1）=2.2525分位為下數(shù)第2.25個數(shù)據(jù)，也就是在第2與第3數(shù)據(jù)之間的一個數(shù)值則，P25=2800+0.25*（3000-2800）=2850

那么，P75=？計算25分位和75分位？46計算練習2計算25分位計算25分位和75分位？113薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析崗位評估內(nèi)部等級薪資調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)47薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計流程工作分析114內(nèi)部公正性外部有競爭力可承受的合法的易于理解的較易管理的靈活的

理想的薪酬結(jié)構(gòu)48內(nèi)部公正性理想的薪酬結(jié)構(gòu)115典型的薪酬結(jié)構(gòu)10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001級

4級

3級5級

2級

中點值（政策線）級別幅寬中點值級差級別重合度幾個結(jié)構(gòu)RMB/年......49典型的薪酬結(jié)構(gòu)10,00020,00030,00050,116定義市場誰是我們的競爭對手我們的員工都流向哪里了我們從哪里招募員工本地的、區(qū)域性的還是國際性的勞動力市場50定義市場誰是我們的競爭對手117薪酬定位外部行業(yè)競爭勞動力市場供求競爭對手策略內(nèi)部用人理念和策略企業(yè)發(fā)展階段經(jīng)濟支付能力全面報酬策略51薪酬定位外部內(nèi)部118級別幅寬反映在同一等級內(nèi)績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的差異大小反映給管理者在級別內(nèi)管理工資的空間和余地尤其應(yīng)該符合員工在某一職位上的發(fā)展空間和規(guī)律級別幅寬（Rangespread）:=級別最小值級別最大值-級別最小值等級寬度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手舉例2:8000舉例1:1200010000與員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)律相匹配52級別幅寬反映在同一等級內(nèi)績優(yōu)員工與一般員工薪酬支付可能的119級別重合1.超過50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合反映級別間的過渡方式和不同級別反映的崗位之間任職資格跨度有關(guān)最常用的2550%高級別最大值-高級別最小值低級別最大值-高級別最小值級別重合度（Gradeoverlap)=53級別重合1.超過50%重合3.50%重合2.120級差反映相鄰層級中點值的遞進關(guān)系。體現(xiàn)了公司對晉升概念的強化程度以及不同層級間崗位價值差異的大小隨級別數(shù)目不同而不同舉例：()

54級差反映相鄰層級中點值的遞進關(guān)系。體現(xiàn)了公司對晉升概念的121幾個結(jié)構(gòu)2、統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)