生產(chǎn)計劃與物料控制培訓(xùn)課件 二

生產(chǎn)計劃與物料控制1生產(chǎn)的本質(zhì)運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達(dá)成品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動—生產(chǎn)25M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment3生產(chǎn)的型態(tài)一、預(yù)估生產(chǎn)型為因應(yīng)一個由不特定顧客所構(gòu)成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預(yù)估，再從事生產(chǎn)的型態(tài)。如食品、服裝、汽車、家電等行業(yè)。4預(yù)估生產(chǎn)除作業(yè)度安定、成本較低外，還具有如下特征：1、依銷售預(yù)測來進行計劃生產(chǎn)，且大都為大量生產(chǎn)；2、產(chǎn)品的設(shè)計在一定時間內(nèi)是定型的；3、使用的機械設(shè)備大都為專機、單能機；4、工廠布置基本依產(chǎn)品類型來進行；5、產(chǎn)品的單位制造周期較短；6、采用流程作業(yè)方式，作業(yè)細(xì)分化，對員工的作業(yè)熟練程度要求不很高；7、所需的材料，可依生產(chǎn)計劃做相當(dāng)有計劃的采購。5二、訂貨生產(chǎn)型每次生產(chǎn)時，都依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進行組織與安排的生產(chǎn)類型。典型的如：造船、土建工程等。一般地說，訂貨生產(chǎn)多為多品種少批量的生產(chǎn)，所以工作量不穩(wěn)定，作業(yè)程序變更頻繁，機械運轉(zhuǎn)率較低，作業(yè)度容易改變。但由于是接到訂單才生產(chǎn)，故能做健康的經(jīng)營。6訂貨生產(chǎn)具有如下特征：1、依照訂貨進行生產(chǎn)，基本上是多品種少批量的生產(chǎn)；2、接受訂單后才進行設(shè)計或生產(chǎn)組織；3、使用的機械設(shè)備多廣泛通用的機械；4、工廠布置大都依機種別或產(chǎn)品固定型來進行；5、產(chǎn)品的制造周期較長；6、對員工的作業(yè)熟練程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/標(biāo)準(zhǔn)品外，需要每次訂購。7三、混合生產(chǎn)型因應(yīng)產(chǎn)品多品種化、規(guī)格個別化（少批量多品種）要求及短交期要求，防止高成本而將共同的零配件或半成品、材料做預(yù)估生產(chǎn)。8生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理成本管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)成本成本維持作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護物料準(zhǔn)備與供應(yīng)物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法管理目標(biāo)9明確的產(chǎn)銷組織與部門間的溝通、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷鏈接管理的目的是兼顧銷售與生產(chǎn)的平衡。企業(yè)產(chǎn)銷組織的規(guī)劃應(yīng)具彈性，著眼點是交期準(zhǔn)時及品質(zhì)穩(wěn)定，以提升市場競爭能力。訂單的協(xié)調(diào)過程即各相關(guān)部門分擔(dān)各自責(zé)任的過程，通過對訂單進行評審，即全面的產(chǎn)銷管理，以確保交期、品質(zhì)。10銷售與生生產(chǎn)運作作流程圖圖訂單銷售部生管部物料需求求人力需求求制造命令令人事部門門采購部門門制造部門門產(chǎn)品/工工藝圖材料表生產(chǎn)程序序單機器負(fù)荷荷表人力記錄錄人工、機機器設(shè)備計劃材料需求求計劃工作進度度計劃前期準(zhǔn)備備工作11產(chǎn)銷協(xié)調(diào)調(diào)方式客戶銷售部門門生管部門門制造部門⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴訂單下達(dá)達(dá)⑵⑵交期回回復(fù)⑶訂單通知知⑷⑷交貨期期確認(rèn)/通通知⑸交期變更更通知⑹⑹交交期變更協(xié)協(xié)調(diào)/確認(rèn)認(rèn)⑺制造命令令⑻⑻生產(chǎn)變變更通知12銷售計劃、、生產(chǎn)計劃劃、出貨計計劃的協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)應(yīng)依本本身的經(jīng)營營方針，做做有效的產(chǎn)產(chǎn)銷檢討，，擬定綜合合性的產(chǎn)銷銷計劃，以以為銷售、、生產(chǎn)、制制造等部門門擬定計劃劃的依據(jù)，，使各項計計劃同企業(yè)業(yè)經(jīng)營配合合又相互步步調(diào)一致。。13綜合性產(chǎn)銷銷計劃表產(chǎn)品編號上月底庫存量2002年7月2002年8月2002年9月銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售生產(chǎn)庫存銷售別：□□內(nèi)銷□□外銷編編制日日期：年年月月日日說明：1、、計劃周期期：三個月月（季）為為一期，每每月計劃一一次；2、計劃安安排量通過過產(chǎn)銷協(xié)調(diào)調(diào)會決定。。14定期產(chǎn)銷協(xié)協(xié)調(diào)會議制制度資料準(zhǔn)備會議檢討內(nèi)內(nèi)容銷售部門1、銷售及及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀狀況及客戶要求求。生產(chǎn)管理部部門1、生產(chǎn)計計劃及生產(chǎn)產(chǎn)異動狀況；2、產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷狀況；；3、物料需需求及進料料狀況。其他部門有關(guān)人員、、設(shè)備、材料………等產(chǎn)銷事項項。1、上一周周產(chǎn)量報告告；2、產(chǎn)量差差異原因及及分析；3、下一周周生產(chǎn)預(yù)定定活動狀況況及協(xié)調(diào)事事項；4、業(yè)務(wù)動動態(tài)情況及及協(xié)調(diào)事宜宜。15日常產(chǎn)銷工工作鏈接流流程圖客戶銷售部門生產(chǎn)部門產(chǎn)銷1、產(chǎn)能設(shè)設(shè)定2、最佳排排程3、用料計計劃4、產(chǎn)銷控控制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.訂單2.變更更單(a)1.交期答復(fù)復(fù)2.變變更協(xié)調(diào)(B)1.銷售目標(biāo)標(biāo)2.銷銷售計劃3.訂單變更更通知(b)1.訂單內(nèi)容容不明反應(yīng)應(yīng)2.交交期安排、、異常反應(yīng)應(yīng)(C)1.生產(chǎn)計劃劃2.生生產(chǎn)日程安安排3.制造通通知修改(c)1.生產(chǎn)日報報2.異異常報告告16生產(chǎn)計劃的的內(nèi)涵一方面：為為滿足客戶戶要求的三三要素“交交期、品質(zhì)質(zhì)、成本””而計劃；；一方面：使使企業(yè)獲得得適當(dāng)利益益，而對生生產(chǎn)的三要要素“材料料、人員、、機器設(shè)備備”的適切切準(zhǔn)備、分分配及使用用的計劃。。17生產(chǎn)計劃的的任務(wù)1、要保證證交貨日期期與生產(chǎn)量量；2、使企業(yè)業(yè)維持同其其生產(chǎn)能力力相稱的工工作量（負(fù)負(fù)荷）及適適當(dāng)開工率率；3、作為物物料采購的的基準(zhǔn)依據(jù)據(jù)；4、將重要要的產(chǎn)品或或物料的庫庫存量維持持在適當(dāng)水水平；5、對長期期的增產(chǎn)計計劃，作人人員與機械械設(shè)備補充充的安排。。18生產(chǎn)計劃的的用途1、物料需需求計劃的的依據(jù)；2、產(chǎn)能需需求計劃的的依據(jù)；3、其他相相關(guān)計劃的的制定依據(jù)據(jù)。19生產(chǎn)計劃的的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時20生產(chǎn)計劃的的內(nèi)容1、生產(chǎn)什什么東西——產(chǎn)品名稱稱、零件名名稱；2、生產(chǎn)多多少—數(shù)量量或重量；；3、在哪里里生產(chǎn)—部部門、單位位；4、要求什什么時候完完成—期間間、交期；；21生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃應(yīng)應(yīng)滿滿足足的的條條件件1、、計計劃劃應(yīng)應(yīng)是是綜綜合合考考慮慮各各有有關(guān)關(guān)因因素素的的結(jié)結(jié)果果；；2、、必必須須是是有有能能力力基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃；；3、、計計劃劃的的粗粗細(xì)細(xì)必必須須符符合合活活動動的的內(nèi)內(nèi)容容；；4、、計計劃劃的的下下達(dá)達(dá)必必須須在在必必要要的的時時期期。。22生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)計計劃劃的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)⑴作作業(yè)業(yè)及及加加工工的的場場所所；；⑵作作業(yè)業(yè)及及加加工工的的種種類類、、順序序；；⑶標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工工時時等等。。制程程計計劃劃、、余余力力計計劃劃的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)⑴作作業(yè)業(yè)及及加加工工制制程程別別的的能能力力基準(zhǔn)準(zhǔn)；；⑵作作業(yè)業(yè)及及加加工工制制程程別別的的負(fù)負(fù)荷荷基準(zhǔn)準(zhǔn)。。日程程計計劃劃的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)⑴基基準(zhǔn)準(zhǔn)日日程程表表‘‘；；⑵加加工工及及裝裝配配批批量量材料料、、零零件件計計劃劃的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)⑴零零件件構(gòu)構(gòu)成成表表及及零零件件表表；；⑵安排分區(qū)、、供給分區(qū)；；⑶批量大小、、產(chǎn)出率擬定庫存計劃劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫存管理分分區(qū)；⑵訂購周期；；⑶訂購點、訂訂購量；⑷安全庫存、、最高庫存、、最低庫存。。上述計劃標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，每逢變化化時，應(yīng)及時時修正并予維維持！23途程計劃途程計劃，系系決定產(chǎn)品加加工所需的加加工順序、方方法及條件，，是計劃標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的中心項目目。途程計劃的目目的有二：⑴即要考慮加加工使用的材材料、機械、、工具等作業(yè)業(yè)條件，又要要找出最適合合、最經(jīng)濟的的作業(yè)方法；；⑵籍著作業(yè)方方法的標(biāo)準(zhǔn)化化，將作業(yè)方方法、作業(yè)條條件以及作業(yè)業(yè)動作等具體體明確加以規(guī)規(guī)范，讓任何何人看了都明明白。24途程計劃的內(nèi)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP）1、加工順序序的作業(yè)及內(nèi)內(nèi)容；2、裝配作業(yè)業(yè)的順序及零零配件構(gòu)成；；3、加工作業(yè)業(yè)所需的人員員及技能；4、加工作業(yè)業(yè)所需的機器器設(shè)備（工具具、模具）及其能能力。標(biāo)準(zhǔn)工時（ST）制程別標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)時間（含準(zhǔn)備及換換模時間）標(biāo)準(zhǔn)材料表（（BOM）使用的材料、、材質(zhì)、尺寸寸/規(guī)格、型型號等其他條件加工批量、生生產(chǎn)場所、制制程分類、日程的有限順順序等。途程計劃是根根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計圖紙/資資料，就各項項目分別設(shè)定定25途程計劃的要要點1、充分考慮慮Q、C、D的特性必須充分考慮慮“Q”品質(zhì)質(zhì)要求是否過過高、“C””成本的可控控制性、“D”交期的寬寬裕、設(shè)備的的限制如何等等。2、加工方法法的合理化余余地3、作業(yè)分割割與制程組合合的合理化余余地4、重視加工工設(shè)計的檢討討為降低成本，，尤其要重視視經(jīng)濟性的檢檢討。26途程計劃的編編制“途程計劃表表”須對下列列內(nèi)容進行規(guī)規(guī)范:1、加加工工工序的的順序序；2、各各工序序的作作業(yè)內(nèi)內(nèi)容；；3、各各工序序的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時時間；；4、各各工序序使用用的機機器設(shè)設(shè)備、、必要要的工工具；；5、各各工序序必需需的作作業(yè)人人員及及技能能要求求；6、所所需材材料規(guī)規(guī)格、、尺寸寸等；；7、緩緩急順順序；；8、其其他必必要事事項。。27途程計計劃表表簡圖工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16外蓋圖號名稱人數(shù)/機FA-1882人序號工序作業(yè)內(nèi)容機械、工具作業(yè)人員準(zhǔn)備主體01畫線石筆、直尺10分1分02切斷切斷機10分1分03切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分5分04彎曲曲率R8游標(biāo)尺、彎曲機5分4分05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎機10分6分0607緩急順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成1815角鋼L3×3.52機械專用28負(fù)荷計計劃負(fù)荷計計劃又又稱為為工時時計劃劃（以以工時時作為為負(fù)荷荷與能能力的的測定定基準(zhǔn)準(zhǔn)），，在生生產(chǎn)計計劃里里只是是基本本的機機能。。此計計劃為為追求求工作作量（（負(fù)荷荷）與與能力力（人人、機機）的的平衡衡而擬擬定。。為使生生產(chǎn)計計劃尤尤其是是日程程計劃劃切實實可行行，有有一可可靠的的負(fù)荷荷計劃劃是必必不可可少的的。29負(fù)荷計計劃的的目的的和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一、目目的1、負(fù)負(fù)荷、、能力力的實實態(tài)把把握；；2、確確保生生產(chǎn)量量與交交期的的對策策與警警報；；3、維持生生產(chǎn)的適當(dāng)當(dāng)作業(yè)率。。二、計劃標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)負(fù)荷每個產(chǎn)品別別、工序別別的平均工工時（基準(zhǔn)準(zhǔn)負(fù)荷工時時）。2、基準(zhǔn)能能力對人員與機機械所具有有的生產(chǎn)能能力基準(zhǔn)值值的設(shè)定及及測定。30負(fù)荷計劃的的要點1、負(fù)荷與與能力必須須取得平衡衡；調(diào)整負(fù)荷使使之不集中中于某一時時段/工序序。2、追求作作業(yè)率的提提高；工作量的分分配不致于于發(fā)生人或或機械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、使日程程別（間））的負(fù)荷變變動小。實際作業(yè)中中，每日的的負(fù)荷都會會發(fā)生變動動，為因應(yīng)應(yīng)日程計劃劃，須考慮慮可能出現(xiàn)現(xiàn)的負(fù)荷量量的誤差。。31生產(chǎn)能力的的掌握能力（人/機）=1個月開開工日數(shù)××每天平均均實際工作作時間×開開工率×人人員或機械械（臺）數(shù)數(shù)人員開工率率=出勤率率×（1-間接作業(yè)業(yè)率）機械開工率率=開機率率×（1-故障率））32生產(chǎn)能力不不足時的對對策1、加班以以增加能力力；2、外協(xié)支支援；3、調(diào)整日日程計劃，，部分工作作后推；4、增加零零時用工；；5、長期連連續(xù)狀態(tài)下下，計劃增增加人員/設(shè)備。33案例某客戶下單單，經(jīng)相關(guān)關(guān)部門評估估后確認(rèn)接接受，由PMC部門門負(fù)責(zé)計劃劃：客戶訂單明明細(xì)表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天34①產(chǎn)品別、、機械別負(fù)負(fù)荷產(chǎn)品制程使用機械標(biāo)準(zhǔn)工時/個負(fù)荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工機機械＊機械配置置：甲3臺臺、乙1臺臺、丙2臺臺＊機械能力力（單機））=25(天天)×8(小時/天)××90%=180(小時)基準(zhǔn)能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)35②機械別、、制程別負(fù)負(fù)荷機械產(chǎn)品制程負(fù)荷（H）負(fù)荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036③負(fù)荷、生生產(chǎn)能力分分析調(diào)整負(fù)荷、生產(chǎn)產(chǎn)能力累計計表100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)A、乙負(fù)負(fù)荷超過過乙正常常能力（（242-180=62H））；B、為保保證交期期，必須須安排乙乙加班62H（（負(fù)荷能能力調(diào)整整）甲（3臺））乙（1臺））丙（2臺））37負(fù)荷計劃劃步驟1、依產(chǎn)產(chǎn)品別、、制程別別計算出出負(fù)荷；；2、依機機械（人人員）別別、制程程別作負(fù)負(fù)荷合計計；3、進行行負(fù)荷、、能力的的比較、、分析；；4、對負(fù)負(fù)荷、能能力進行行調(diào)整，，使之一一致。38個別訂貨貨生產(chǎn)型型生產(chǎn)計計劃個別訂貨貨生產(chǎn)的的特征：：1、個別別訂貨生生產(chǎn)是按按客戶的的訂單，，展開設(shè)設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)的形態(tài)態(tài)，其工工作的性性質(zhì)，依依客戶要要求的品品種、規(guī)規(guī)格、交交期、價價格而定定；2、通通常客戶戶對交期期的要求求嚴(yán)，且且每次下下的訂單單同以前前完全一一樣的產(chǎn)產(chǎn)品不多多，雖非非完全是是新產(chǎn)品品，但都都可能有有新的設(shè)設(shè)計，大大小、尺尺寸、形形狀多少少有所改改變；3、物物料采購購的前置置時間較較長；4、訂訂單量多多少不一一，工作作負(fù)荷變變動大，，外包的的情形多多。39個別訂貨貨生產(chǎn)與與預(yù)估生生產(chǎn)的比比較類型項目個別訂貨生產(chǎn)型預(yù)估（計劃）生產(chǎn)型訂貨（接單）方式按客戶的訂貨生產(chǎn)假想不特定多數(shù)的顧客需求計劃生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格按客戶的要求，變化多考慮多數(shù)的顧客，事先確定生產(chǎn)的反復(fù)性因規(guī)格等變化多，所以小連續(xù)性、反復(fù)性大生產(chǎn)的批量通常較小比較大庫存持有原材料、零件，有時持有在制品庫存但基本無成品庫存原材料、在制品及成品均持有庫存生產(chǎn)設(shè)備使用通用機械的情形較多備有專用機械的情形較多生產(chǎn)編組依機械別配置，使之具有通用性依加工系列、產(chǎn)品形狀的生產(chǎn)線別組成的情形較多40各生產(chǎn)相相關(guān)計劃劃要點產(chǎn)品開發(fā)發(fā)計劃考慮樣品品的試制制與小量的試試制，產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的進度是是日程計計劃安排排的重要組組成部分分。途程計劃劃從途程計計劃中可可知產(chǎn)能負(fù)荷荷狀況，，使日程程計劃安排排更切實實際。人員計劃劃現(xiàn)場作業(yè)業(yè)人員的的掌握，須由由現(xiàn)場主主管負(fù)責(zé)責(zé)，生管只依依編制加加以計劃劃安排，但但應(yīng)考慮慮出勤率率。負(fù)荷計劃劃在動態(tài)當(dāng)當(dāng)中尋求求企業(yè)產(chǎn)能與與負(fù)荷的的平衡與與統(tǒng)一。庫存計劃劃可調(diào)整長長短期訂訂單及季節(jié)性性產(chǎn)銷變變化，是是生產(chǎn)計劃劃中極主主要的部部分。出貨計劃劃依交期的的優(yōu)先次次序編制，是是生產(chǎn)日日程安排排的目的，，生產(chǎn)活活動配合合的目標(biāo)。。用料計劃劃依生產(chǎn)日日程計劃劃安排，庫存存情況等等而編制制。外協(xié)計劃劃41個別訂貨貨生產(chǎn)計計劃程序序訂單生產(chǎn)計劃劃物料管制制記錄存量記錄錄產(chǎn)能負(fù)荷荷調(diào)整日程計劃劃途程計劃劃42生產(chǎn)計劃內(nèi)容容及訂立依據(jù)據(jù)說明種類計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)注意事項3~6個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產(chǎn)計劃1、當(dāng)月各規(guī)格/機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量。1、3~6個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當(dāng)月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產(chǎn)資源的配合。43銷售別、產(chǎn)品品別生產(chǎn)計劃劃表月別項目

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月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內(nèi)內(nèi)銷□□外銷日日期：：年月日共共頁第頁說明：1、生生產(chǎn)計劃周期期：3~6個個月；2、編制日期期：每月25日提出；3、批量：訂訂單號、計劃劃批量。44月份生產(chǎn)計劃劃表NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工本月份工作天天數(shù)：天日日期：年月日共共頁第頁45生產(chǎn)日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：月日至月日日日期：年月日共共頁第頁46日程計劃日程計劃是是生產(chǎn)管理理工作中最最重要的環(huán)環(huán)節(jié)之一，，如何對計計劃進行的的生產(chǎn)預(yù)先先設(shè)定時間間、順序、、不同產(chǎn)品品、批量的的銜接等，，都是日程程計劃要明明確的事項項或中心內(nèi)內(nèi)容。企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)活動是一一個涉及面面廣而復(fù)雜雜的體系，，要使這個個體系能順順暢運作，，就得有系系統(tǒng)的生產(chǎn)產(chǎn)日程計劃劃和安排，，以為各部部門生產(chǎn)提提供依據(jù)，，各部門乃乃至全面運運作才可能能有序、高高效。47生產(chǎn)日程計計劃架構(gòu)日程計劃目的計劃手段計劃數(shù)量計劃日期計劃成本計劃品質(zhì)計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產(chǎn)管理理)(成本管理理)(品質(zhì)管理理)(產(chǎn)品管理理)(設(shè)備管理理)(制程管理理)48生產(chǎn)日程計計劃體系生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃劃周生產(chǎn)計劃劃(制程別別)(作業(yè)日程程表)日生產(chǎn)命令令(作業(yè)別別)(生產(chǎn)日程程表)出貨計劃基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工工時表2.途程表表3.產(chǎn)能負(fù)負(fù)荷分析表表(生產(chǎn)計劃劃)(生產(chǎn)日程程)(制造日程程)(操作日程程)49日程計劃擬擬定1、決定基基準(zhǔn)日程按作業(yè)的制制程別/材材料別表示示開工及完完工時期的的基準(zhǔn)/先先后順序。。2、決定生生產(chǎn)預(yù)定依基準(zhǔn)日程程、生產(chǎn)能能力及出貨貨計劃的要要求訂立詳詳細(xì)的月份份生產(chǎn)計劃劃。3、安排日日程按照交期先先后安排按照客戶優(yōu)優(yōu)劣安排按照制程瓶瓶頸程度大大小安排4、前期作作業(yè)準(zhǔn)備充分的作業(yè)業(yè)準(zhǔn)備及生生產(chǎn)日程計計劃的檢討討，確保計計劃的可行行及達(dá)成。。50日程計劃實實施步驟1.依生產(chǎn)產(chǎn)計劃決定定月別生產(chǎn)產(chǎn)計劃；2.依基準(zhǔn)準(zhǔn)日程決定定產(chǎn)品開工工及完工日日；3.確定個個別制程的的標(biāo)準(zhǔn)加工工時間；4.依制程程資料及機機器/人工工負(fù)荷決定定各制程開開工及完工工時間；5.以生產(chǎn)產(chǎn)日程表明明確產(chǎn)品開開工及完工工日；6.以作業(yè)業(yè)日程表明明確作業(yè)/機臺別開開工及完工工日；7.確認(rèn)日日程計劃的的前期生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備；8.必要時時，調(diào)整/修訂日程程計劃。51影響日程計計劃的因素素1.緊急訂訂單的處理理；2.客戶訂訂單及需求求的穩(wěn)定性性；3.長、短短期訂單的的搭配；4.季節(jié)性性的變化；；5.制造途途程的安排排；6.生產(chǎn)狀狀況的確實實掌握；7.設(shè)備、、材料、人人員的穩(wěn)定定性；8.存貨調(diào)調(diào)整的必要要性。52計劃生產(chǎn)型型的系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)成產(chǎn)品庫存需求預(yù)測新產(chǎn)品初期期管理生產(chǎn)計劃的的建立方法法生產(chǎn)指示進度管理績效把握與與評估53生產(chǎn)計劃程程序預(yù)測銷售計劃接單庫存計劃必須生產(chǎn)的的產(chǎn)品及數(shù)數(shù)量負(fù)荷計劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)產(chǎn)計劃日程計劃各種安排及及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)54生產(chǎn)計劃量量的確定生產(chǎn)計劃量量=該期期間間銷售計劃量量＋期末產(chǎn)品庫存計劃量量－期初初產(chǎn)品庫存量量55月份生產(chǎn)計計劃的擬定定月份生產(chǎn)計計劃，雖不不只限于一一個月的期期間計劃，，但無論計計劃期間是是一個月或或是三個月月的，都必必須每月擬擬定，以應(yīng)應(yīng)對可能出出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品品的變更更；2、庫存存的調(diào)整整；3、銷售售計劃的的修訂；；4、生產(chǎn)產(chǎn)能力的的變化。。56案例：月月份生產(chǎn)產(chǎn)計劃表表項目產(chǎn)品期初庫存4月5月6月生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存生產(chǎn)銷售庫存數(shù)量計劃A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合計802862501162462808227629068負(fù)荷工時(H)每個產(chǎn)品平均=10(H)×生產(chǎn)數(shù)2860(H)2460(H)2760(H)生產(chǎn)能力(H)10(人)×10(H)×作業(yè)日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)擬定部門門:生產(chǎn)產(chǎn)部日日期:2002年3月月25日日期期間:2002年4月月至2002年年6月批準(zhǔn)日期期:審核:編制:57日程計劃劃追求的的目標(biāo)1、縮短短生產(chǎn)周周期；2、減少少在制品品；3、作業(yè)業(yè)的穩(wěn)定定及效率率的提升升；4、對最最終產(chǎn)品品組合裝裝配的同同步化。。58日程計劃劃擬定的的考量點點一、以客客戶要求求為中心心來確定定1、按客客戶要求求交期的的先后順順序；2、今后后的銷售售預(yù)定或或出貨預(yù)預(yù)定做比比較，必必要的產(chǎn)產(chǎn)品先安安排。二、以生生產(chǎn)效率率為中心心來確定定分類組組合要要生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品，，以連連續(xù)生生產(chǎn)來來考慮慮，把把準(zhǔn)備備/輔輔助時時間降降到最最低。。59日程計計劃的的類型型一、同同一產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)總量量做連連續(xù)生生產(chǎn)安安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A1000個產(chǎn)品B3000個產(chǎn)品C4000個60二、同同一產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)總量量做分分批次次生產(chǎn)產(chǎn)安排排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個1000個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個61二、同同一產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)總量量做每每日都都生產(chǎn)產(chǎn)的安安排日期1234計劃AAA50個50個50個BBB100個100個100個CCC200個200個200個62日程計計劃的的擬定定要點點在確認(rèn)認(rèn)①作作業(yè)本本身需需要多多少時時間？？②各各作業(yè)業(yè)必須須在何何日開開始？？在何何日完完工？？這兩兩項基基本條條件后后，其其要點點是：：1、能能力的的保證證；2、對對緊急急生產(chǎn)產(chǎn)量及及作業(yè)業(yè)的對對策；；3、對對計劃劃變更更的考考慮及及貫徹徹；4、日日程計計劃實實施部部門的的工作作計劃劃；5、與與銷售售、研研發(fā)/生技技、資資材等等相關(guān)關(guān)職能能部門門的合合作。。63基準(zhǔn)日日程——日程程計劃劃的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)一、基基準(zhǔn)日日程的的目的的基準(zhǔn)日日程是是為使使作業(yè)業(yè)能按按預(yù)定定日完完成，，應(yīng)該該要在在何時時開工工、何何時進進行、、何時時完工工的一一種標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。這是是一種種日程程標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)地地確定定自訂訂貨至至加工工，最最終成成品形形成為為止所所需的的工作作日數(shù)數(shù)。64二、基準(zhǔn)日日程的構(gòu)成成基準(zhǔn)日程加工日程寬裕輔輔助主主體作業(yè)時時間輔輔助寬寬裕65基準(zhǔn)日程表表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準(zhǔn)日程11天前9天前7天前4天前1天前基準(zhǔn)日開始日完完工日66生產(chǎn)異常對對策所謂的生產(chǎn)產(chǎn)異常，是是指因訂單單變更、交交期變更及及制造異常常、機械故故障等因素素造成產(chǎn)品品品質(zhì)、數(shù)數(shù)量、交期期脫離原先先計劃預(yù)定定等現(xiàn)象。。67生產(chǎn)異常的的掌握①建立異常常情況及時時呈報機制制；②由生產(chǎn)實實績與計劃劃預(yù)定對比比以了解掌掌握；③設(shè)定異常常水準(zhǔn)以判判斷是否異異常；④運用目視視管理以迅迅速獲得異異常信息；；⑤設(shè)定異常常表單以利利異常報告告機制運作作；⑥會議檢討討，以使異異常問題凸凸顯；⑦定期對生生產(chǎn)資訊進進行統(tǒng)計、、分析，以以期發(fā)現(xiàn)潛潛在的異常常。68生產(chǎn)異常的的反應(yīng)①訂單內(nèi)容容不明確或或訂單內(nèi)容容變更應(yīng)及及時反應(yīng)或或修正；②交期安排排或排期異異常應(yīng)以聯(lián)聯(lián)絡(luò)單等及及時反饋至至銷售或生生產(chǎn)管理部部門；③生產(chǎn)指令令變更應(yīng)以以生產(chǎn)變更更通知及時時提出修正正；④生產(chǎn)中的的異常已影影響品質(zhì)、、品質(zhì)或達(dá)達(dá)成率時，，應(yīng)立即發(fā)發(fā)出異常報報告；⑤其他異常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果時，應(yīng)應(yīng)立即發(fā)出出生產(chǎn)異常常報告。69生產(chǎn)進度異異常因應(yīng)對對策表異常項目異常現(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(dāng)(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)看板反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令70交期延誤的的原因探討討1、接單管管理不良，，緊急訂單單多；2、產(chǎn)品技技術(shù)性變更更頻繁；3、物料計計劃不良；；4、制程品品質(zhì)控制不不良；5、設(shè)備維維護保養(yǎng)欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、負(fù)荷失調(diào)調(diào)。71交期延誤的的改善原則則1、加強產(chǎn)銷銷配合；2、完善設(shè)計計/技術(shù)變更更規(guī)范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及實實施生產(chǎn)績效效管理制度。。72交期延誤的改改善對策一、銷售部門門的改善對策策1、源自銷售售部門的原因因⑴頻頻變更訂訂單/計劃；；⑵答應(yīng)客戶的的交期隨意，，期限極為緊緊迫；⑶無法把握市市場需求，無無法訂立明確確的銷售預(yù)定定計劃；⑷臨時增加或或急需即刻完完成的訂單多多；⑸有時銷售主主管直接干涉涉生管運作，，直接在現(xiàn)場場指示作業(yè)。。732、改善對策策⑴用全局性、、綜合性的觀觀點指導(dǎo)工作作；⑵銷售職能運運作改善：

定期召開產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議議，促進產(chǎn)銷銷一體化；

生管應(yīng)定期期編制現(xiàn)有的的訂貨余額表表、主要工程程進度狀況表表、余力表及及基準(zhǔn)日程表表提供給銷售售部門，以便便于銷售部門門決定最適當(dāng)當(dāng)?shù)慕回浫掌谄冢?/p>

加強銷售部部門人員的培培訓(xùn)，提高工工作技能和業(yè)業(yè)務(wù)能力；

銷售部門應(yīng)應(yīng)編制3~6個月的需求求預(yù)測表，為為中期生產(chǎn)計計劃提供參考考；

對客戶在中中途提出訂單單更改要求，，要有明確記記錄，并讓客客戶確認(rèn)。74二、研發(fā)/設(shè)設(shè)計部門的改改善對策1、源自研發(fā)發(fā)/設(shè)計部門門的原因⑴出圖計劃拖拖后，后序工工作的安排也也跟著延遲；；⑵圖紙不齊全全，使材料/零件的準(zhǔn)備備存在缺失，，影響交期；；⑶突然更改修修訂設(shè)計，導(dǎo)導(dǎo)致生產(chǎn)混亂亂；⑷小量試制尚尚未完成，即即開始批量投投產(chǎn)。752、改善對策策⑴編制設(shè)計工工作的進度管管理表，透過過會議或日常常督導(dǎo)進行進進度控制；⑵質(zhì)或量的內(nèi)內(nèi)部能力不足足時，應(yīng)尋求求其他途徑；；⑶當(dāng)無法如期期提供正式/齊全的設(shè)計計圖紙/資料料時，可預(yù)先先編制初期制制程需要的圖圖紙/資料，，以便先準(zhǔn)備備材料等，防防止制程延遲遲；⑷盡量避免中中途對設(shè)計圖圖紙/資料的的更改、修訂訂；⑸推進設(shè)計的的標(biāo)準(zhǔn)化，共共用零件的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格格化，減少設(shè)設(shè)計的工作量量；⑹設(shè)計工作的的分工，職責(zé)責(zé)清晰、明確確。76三、采購部門門的改善對策策1、源自采購購部門的原因因⑴所采購的材材料/零件，，滯后入庫；；⑵材料品質(zhì)不不良/不均，，加工麻煩；；⑶物料計劃不不完善，需要要的物料不夠夠，不需要的的物料庫存一一大堆；⑷外協(xié)的產(chǎn)品品品質(zhì)不良率率高，數(shù)量不不足。772、改善對策策⑴進一步加強強采購、外協(xié)協(xié)管理，采用用ABC分析析，實行重點點管理方式；；⑵以統(tǒng)計方法法調(diào)查供應(yīng)商商、外協(xié)廠商商不良品發(fā)生生狀況，確定定重點管制廠廠家；⑶對重點管理理對象，采取取具體有效地地措施加以改改善。78四、生產(chǎn)部門門的改善對策策1、源自生產(chǎn)產(chǎn)部門的原因因⑴工序、負(fù)荷荷計劃的不完完備；⑵工序作業(yè)者者和現(xiàn)場督導(dǎo)導(dǎo)者之間，產(chǎn)產(chǎn)生對立或溝溝通協(xié)調(diào)不暢暢，現(xiàn)場督導(dǎo)導(dǎo)著管理能力力不足；⑶工序間負(fù)荷荷與能力不平平衡，中間半半成品積壓；；⑷報告制度、、日報系統(tǒng)不不完善，因而而無法掌握作作業(yè)現(xiàn)場的實實況；⑸人員管理不不到位，紀(jì)律律性差，缺勤勤率高；⑹工藝不成熟熟，品質(zhì)管理理欠缺，不良良品多，致使使進度落后；；⑺設(shè)備/工具具管理不良，，致使效率降降低；⑻作業(yè)的組織織、配置不當(dāng)當(dāng)；792、改善對策策⑴合理作業(yè)配配置，謀求提提高現(xiàn)場督導(dǎo)導(dǎo)者的管理能能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；；⑶謀求縮短生生產(chǎn)周期；⑷加強崗位/工序作業(yè)的的規(guī)范化，制制訂作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書，確保作作業(yè)品質(zhì)；⑸加強教育訓(xùn)訓(xùn)練，提高溝溝通能力及增增強溝通技巧巧，提高作業(yè)業(yè)者的工作意意愿。80交期作業(yè)及管管制重點管制項目作業(yè)及管制重點交期設(shè)定1.銷售部門依據(jù)“產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期”;2.生管部門依據(jù)“排程原則”及“產(chǎn)能負(fù)荷分析”編制“生產(chǎn)計劃”確定“交期”;3.緊急訂單須先協(xié)調(diào)相關(guān)部門后,排定“交期”.交期變更1.提前2.延后3.取消1.銷售部門發(fā)出“交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門;2.生管部門修改“交期預(yù)定表”,并發(fā)出“進度修訂通知”調(diào)整“生產(chǎn)計劃”.生產(chǎn)異常1.依對異常的原因分析,采取相應(yīng)的對策;2.影響“交期”的責(zé)任部門,向生管部門呈報“延誤報告”,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正.81生產(chǎn)績效評估估、分析指標(biāo)標(biāo)1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量÷投投入量①原材料生產(chǎn)產(chǎn)力=生產(chǎn)量量÷原材料使使用量②設(shè)備生產(chǎn)力力=生產(chǎn)量÷÷設(shè)備運轉(zhuǎn)時時間③勞動生產(chǎn)力力=生產(chǎn)量÷÷從業(yè)人員數(shù)數(shù)2.作業(yè)能率率=計劃工數(shù)數(shù)÷實質(zhì)實際際工數(shù)①計劃工數(shù)=計劃生產(chǎn)量量×單位產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)工時②實質(zhì)實際工工數(shù)=實際工工數(shù)－(非責(zé)責(zé)任)除外工工數(shù)823.有效率=有效作業(yè)時時間÷實際總總工作時間①實際總工作作時間=上班班時間－實際際休息時間②有效作業(yè)時時間=直接作作業(yè)時間有效率的把握握:A.賺錢的工工作作業(yè)者/機械械在加工產(chǎn)品品;B.不賺錢的的工作開會、安排、、商量、搬運運等;C.虧本的工工作返工、機械修修理等.834.機械效率率=實際生產(chǎn)產(chǎn)量÷標(biāo)準(zhǔn)生生產(chǎn)量5.成品制成成率=成品重重量÷材料使使用量6.良品率=良品數(shù)÷檢檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)預(yù)定生產(chǎn)數(shù)××(1+不良良率)84生產(chǎn)績效評估估體系表見附頁85采購活動選擇、考核供供應(yīng)商評定供應(yīng)商的的業(yè)績洽談合同比較價格、質(zhì)質(zhì)量和服務(wù)水水平尋找產(chǎn)品與服服務(wù)的供應(yīng)來來源制定采購活動動時間安排評價所購買的的產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)的價值預(yù)測價格與服服務(wù)確定具體收貨貨方式86采購的重要性性采購在企業(yè)中中占據(jù)著非常常重要的地位位，因為購進進的零部件和和輔助材料一一般要占到最最終產(chǎn)品銷售售價值的40%~60%。這意味著著，在獲得物物料方面所做做的點滴成本本節(jié)約對利潤潤產(chǎn)生的影響響，要大于企企業(yè)其他成本本—銷售領(lǐng)域域內(nèi)相同數(shù)量量的節(jié)約給利利潤帶來的影影響。87采購購杠杠桿桿原原理理當(dāng)前值銷售額價格勞務(wù)費和工資一般管理費用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費和工資10121051010一般管理費用252525252025利潤51010101010單位位：：百百萬萬元元88采購購資資產(chǎn)產(chǎn)回回報報率率資產(chǎn)回回報率率同樣樣也能能說明明采購購的重重要性性。。除了了提高高利潤潤外，，采購購價格格的降降低還還會降降低企企業(yè)資資產(chǎn)的的基數(shù)數(shù)，同同樣會會使得得資產(chǎn)產(chǎn)回報報率增增長的的幅度度大于于價格格下降降的幅幅度。。89假設(shè)某公司司的年銷售售額為1000萬元元，總開支支為950萬元。公公司擁有500萬元元的資產(chǎn)，，其中200萬元為為庫存。購購入物料的的成本占銷銷售額的50%。我我們使用標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回回報率模型型，可看出出如果價格格可以全面面下調(diào)5%，那么資資產(chǎn)回報率率將提高多多少？90銷售額1000萬元總成本950萬萬元利潤50萬元(75萬萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬萬元資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)2次次資產(chǎn)回報率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以由于杠桿桿作用,這樣的的價格小小幅度下下降可以以使利潤潤增長50%。。另一方方面，價格格下降使使庫存價價值降為為原來的的95%，以此此減少了了公司資資產(chǎn)的基基數(shù)，使資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率由由原來的的2.00提高高到2.04。。資產(chǎn)回回報率從從原來的的10%增長到到15.2%，提提高了53%。。91采購策略略重新就合合同進行行談判提供幫助助不斷施加加壓力減少供應(yīng)應(yīng)商數(shù)量量92供應(yīng)商選選擇可能的供供應(yīng)商的的名字能能通過購購買者和和他們的的同事、、從銷售售代表、、貿(mào)易雜雜志、行行業(yè)協(xié)會會、購買買者指南南或電訊訊的黃頁頁專刊中中得到。。93供應(yīng)商確確定各項材料料的供應(yīng)應(yīng)商至少少應(yīng)有三三家（獨獨家供應(yīng)應(yīng)或總代代理等特特殊情況況下除外外），各各家背景景及交易易資料應(yīng)應(yīng)記載于于“供應(yīng)應(yīng)商資料料庫卡””存檔備備用。對對于未達(dá)達(dá)本企業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的的供應(yīng)商商，采購購部門應(yīng)應(yīng)開發(fā)新新的供應(yīng)應(yīng)商，或或報送主主管部門門擬定開開發(fā)計劃劃。94供應(yīng)商資料卡卡廠商名地址郵編類別歸屬營業(yè)執(zhí)照號碼電話注冊資金對外聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品重要關(guān)系企業(yè)名稱法人代表資本額經(jīng)營項目年營業(yè)額職工人數(shù)法人代表產(chǎn)品名稱年生產(chǎn)能力質(zhì)量等級市場占有率銷售區(qū)域商場經(jīng)營狀況評估（正面）95供應(yīng)商資料卡卡主要制造設(shè)備狀況主要檢測設(shè)備狀況主要原材料名稱規(guī)格廠商數(shù)量運轉(zhuǎn)狀況名稱規(guī)格廠商性能名稱規(guī)格質(zhì)量等級來源交易異常記錄時間事由結(jié)果（背面）96詢價由采購經(jīng)辦人人員參考過去去采購記錄或或供應(yīng)商資料料擬定至少三三家詢價對象象（特殊原因因如獨家制造造、獨家代理理、原廠零配配件無法替代代等并報經(jīng)主主管核準(zhǔn)者除除外）；對于加工契約約采購項目，，采購部門應(yīng)應(yīng)要求供應(yīng)商商填具“成本本分析表”連連同報價單一一并送來，以以為議價參考考；采購經(jīng)辦人員員詢價時，應(yīng)應(yīng)將詢價截止止日期通知供供應(yīng)商；采購經(jīng)辦人員員通知供應(yīng)商商報價后，應(yīng)應(yīng)即跟催進度度。97成本分析表品名規(guī)格商標(biāo)單位報價年成交額原材料成本品名規(guī)格質(zhì)量等級單位單價單位產(chǎn)量消耗量單位產(chǎn)量的單項成本人力成本×××=單位產(chǎn)量每小時產(chǎn)量每小時每人工資用人數(shù)單位產(chǎn)量的人力成本其他成本電費/月設(shè)備折舊/月水費/月設(shè)備保養(yǎng)/月熱力/月事務(wù)開支/月總計：月產(chǎn)量事務(wù)開支/月運費包裝稅款總成本利潤率（%）被征詢廠商：：征征詢廠商：：98議價采購經(jīng)辦人員員收到不需會會簽或已會簽簽完成的詢、、報價資料時時，應(yīng)結(jié)合會會簽結(jié)果、各各供應(yīng)商報價價，查閱前購購記錄及供應(yīng)應(yīng)商資料卡、、市場行情，，經(jīng)成本分析析后，擬定議議價對象、議議價策略及擬擬購底價，憑憑以進行議價價作業(yè)。議價可采用面面談、通信等等多種形式進進行。99供應(yīng)商評核滿足產(chǎn)品或服服務(wù)質(zhì)量要求求的能力；在所要求的技技術(shù)水平上對對機械、工具具和人力的可可獲得性；在商業(yè)上和財財政上的生命命力；所具備的生產(chǎn)產(chǎn)能力和保證證規(guī)定的交貨貨計劃的能力力；質(zhì)量保證體系系的有效性。。價格100供應(yīng)商能力評評價方法對選定的供應(yīng)應(yīng)商，要由如如加工工程、、質(zhì)量控制、、財政方面的的專家和采購購部門共同組組織專家組，，專家組要到到其工作場地地對其設(shè)施、、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量量保證體系進進行實際評價價。當(dāng)專家組組需要獲得所所需要的數(shù)據(jù)據(jù)時，不要扮扮演檢查員的的角色，不要要對供應(yīng)商及及其設(shè)施提出出批評。專家家組應(yīng)親自確確認(rèn)直接影響響供應(yīng)商執(zhí)行行相關(guān)訂貨的的能力的區(qū)域域。一般情況況下，應(yīng)使用用標(biāo)準(zhǔn)的詢問問單。101采購進度控制制采購部門應(yīng)依依詢價、訂購購、交貨三個個階段，依靠靠“采購進度度控制表”控控制采購作業(yè)業(yè)進度。采購部門未能能按既定進度度完成采購時時，應(yīng)填制““采購交貨延延遲情況表””，并注明““異常原因””及“預(yù)定完完成時間”，，與請購部門門共同擬定處處理對策。102采購進度控制制表1請購日期請購單號碼供應(yīng)商地點代理訂購付款條件需要日期交貨記錄日期數(shù)量單價金額103采購進度控制制表2序號請購部門物品編號品名規(guī)格單位數(shù)量需要日詢價日訂購日開發(fā)日裝船日到港日交貨日備注104采購交貨延遲遲檢討表序號請購部門采購經(jīng)辦品名事由延遲天數(shù)出產(chǎn)廠未交量說明（含保證事項）最終完成情況請購部門意見105外發(fā)加工適用范圍虛擬加工作業(yè)業(yè)；本企業(yè)人員、、設(shè)備不足，，生產(chǎn)能力負(fù)負(fù)荷已達(dá)飽和和時；特殊零件無法法購得現(xiàn)貨，，也無法自制制時；協(xié)作廠廠商有有專門門性的的技術(shù)術(shù)，利利用外外協(xié)質(zhì)質(zhì)量較較佳且且價格格較廉廉。成品外外協(xié)半成品品外協(xié)協(xié)材料外外協(xié)106外協(xié)廠廠商的的審查查方式式外協(xié)加加工及及外協(xié)協(xié)制造造的申申請，，是否否符合合規(guī)定定，數(shù)數(shù)量方方面是是否適適宜；；申請核核準(zhǔn)后后，判判定是是否有有協(xié)作作廠商商承制制，若若沒有有則選選擇三三家以以上廠廠商的的資料料，填填具廠廠商資資料調(diào)調(diào)查表表；視加工工或零零件制制造的的重要要性，，由企企業(yè)質(zhì)質(zhì)量、、生產(chǎn)產(chǎn)、技技術(shù)和和采購購等部部門組組成考考察組組，進進行實實地考考察；；實地考考察后后可選選定其其中一一家廠廠商試試用（（三個個月））。107廠商資資料調(diào)調(diào)查表表廠商資料調(diào)查及評分公司名稱負(fù)責(zé)人調(diào)查內(nèi)容質(zhì)量能力供應(yīng)能力價格管理總計公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進料管理、制程管理材料、成品保管及運輸檢查、檢驗等各種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度檢驗儀器的精密度及校正設(shè)備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術(shù)水準(zhǔn)、操作方法過去供應(yīng)是否按期組織制度現(xiàn)場管理財務(wù)狀況經(jīng)營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者：人操作者：人生產(chǎn)設(shè)備配分10910966551015555100備注得分填表人員：調(diào)查人員：調(diào)查日期：108外協(xié)廠廠商的的審查查基準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量供應(yīng)能能力價格管理試用考考核期期間的的成績績達(dá)70分分以上上者則則可正式判判定為為本企企業(yè)的的協(xié)作作廠商商109須提供供的資資料藍(lán)圖工程程程序圖圖操作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檢查標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)檢驗標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)材料的的規(guī)格格數(shù)量量110外協(xié)廠廠商的的指導(dǎo)導(dǎo)外協(xié)協(xié)廠商商的指指導(dǎo)使其確確實按按照本本企業(yè)業(yè)的規(guī)規(guī)定來來加工工或制制造；；協(xié)助助其其提提高高質(zhì)質(zhì)量量；；經(jīng)常聯(lián)系系協(xié)調(diào)，，了解外外協(xié)的進進度和質(zhì)質(zhì)量；指導(dǎo)教育育與考核核。111案例：供供應(yīng)商選選擇1、案例例背景某企業(yè)生生產(chǎn)的機機器上有有一種零零件需從從其他企企業(yè)購進進，年需需求量為為10,000.00件。有有3個供供應(yīng)商可可以提供供該種零零件。3個供應(yīng)應(yīng)商的基基本數(shù)據(jù)據(jù)供應(yīng)商價價格/元元/件)合合格率(%)提提前期/周提提前期期的采采購購批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200112如果零件件出現(xiàn)缺缺陷，需需要進一一步處理理才能使使用。每每個有缺缺陷的零零件處理理成本為為6元，，主要是是用于返返工的費費用。為了比較較分析評評價的結(jié)結(jié)果，共共分三個個級別評評價供應(yīng)應(yīng)成本和和排名：：第一級：：僅按零零件價格格排序；；第二級：：按價格格+質(zhì)量量水平排排序；第三級：：按價格格+質(zhì)量量水平+交貨時時間排序序。1132、供應(yīng)商供供貨績效效及排序序分析首先按第第一個級級別即價價格水平平排序。。結(jié)果如如下：其次，按按價格和和質(zhì)量成成本的績績效排名名：供應(yīng)商單單位價價格(元元/件)排排名A9.501B10.002C10.503供應(yīng)商缺缺陷陷率(%)缺缺陷費費用缺缺陷處處理質(zhì)質(zhì)量成本本總總成成本排排名(元/年)成成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563114最后，，綜合合考慮慮價格格、質(zhì)質(zhì)量和和交貨貨時間間的因因素，，評價價供應(yīng)應(yīng)商的的運作作績效效。交交貨期期長短短的不不同主主要會會導(dǎo)致致庫存存成本本的不不同。。我們用用下列列方式式計算算考慮慮提前前期和和安全全的庫庫存量量：安全庫庫存(SS)=K××s××√LT+LTS式中K——根據(jù)據(jù)質(zhì)量量可靠靠性(95%)確定定的系系數(shù),取K=1.64;s—標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)偏偏差,在這這里取取s=80,即即每周周的零零件數(shù)量量偏差差為80件件;LT——交貨貨提前前期;LTS—交交貨提提前期期的安安全期期。115下面以以供應(yīng)應(yīng)商A為例例計算算庫存存相關(guān)關(guān)費用用。SS=1.64×80××√6+2=371(件件)則庫存存物資資的價價值為為:371×9.50=3,575.00(元元)供應(yīng)商商A要要求的的訂貨貨批量量為2500件件,由由訂貨貨批量量引起起的成成本為為:(2500/2)××9.50=11,875.00(元)用于預(yù)預(yù)防有有缺陷陷零件件的成成本是是根據(jù)據(jù)缺陷陷率和和零件件的總總的庫庫存價價值計計算的的,即即:(3575.00+11875.00)××12%=1848.00(元)綜合以以上結(jié)結(jié)果,得到到:供應(yīng)商提提前期期引起的批批量量引起的總總庫庫存年年缺陷零零件造實實際總總庫庫存價值/元元庫庫存存價值/元價價值值/元成成的的費用/元存存成本/元元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00116與零件庫存有有關(guān)的維持費費用，如房屋屋租賃費、貨貨物保險費等等，按庫存價價值的25%計算(這個個系數(shù)根據(jù)企企業(yè)的不同而而不同)。計計算結(jié)果如下下：那么，根據(jù)價價格、質(zhì)量成成本、交貨期期的綜合評價價結(jié)果為：3、結(jié)論供應(yīng)商實實際總總庫存價值/元維維持費用用/元單單位零零件成本(元元/件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供應(yīng)商價價格(元/件件)質(zhì)質(zhì)量量成本交交貨期期成本總總成本(元元/件)排排序(元/件)(元/.件件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621117訂貨數(shù)量時間間安排采購的數(shù)量和和時間安排也也影響著價格格、運輸成本本和庫存持有有成本。一種種采購策略是是僅在需求產(chǎn)產(chǎn)生時購買，，采購量就是是需求量。這這就是適時管管理戰(zhàn)略，又又稱為按需購購買。企業(yè)也也可采用其他他方法，如某某種形式的先先期采購或預(yù)預(yù)測采購。同同樣，如果企企業(yè)想要回避避未來價格上上漲的風(fēng)險，，也可采用投投機性采購策策略，一般是是購買銅、金金、銀之類的的原材料。118混合采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略如果可可以預(yù)預(yù)測到到某種種商品品價格格的季季節(jié)性性變化化，那那么，，采用用混合合采購購戰(zhàn)略略（即即，既既有按按需購購買，，也有有先期期采購購）比比單純純使用用按需需購買買得到到的平平均價價格更更低。。當(dāng)價價格看看漲時時，這這種戰(zhàn)戰(zhàn)略很很有吸吸引力力，但但也由由此產(chǎn)產(chǎn)生了了一定定量的的庫存存，從從而必必須權(quán)權(quán)衡價價格優(yōu)優(yōu)勢與與庫存存增加加引起起的成成本負(fù)負(fù)擔(dān)。。119設(shè)某種種商品品的價價格呈呈季節(jié)節(jié)性波波動：：(全年年的計計劃需需求量量固定定為每每月10000件)月份價格(元/件)月份價格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120我們的的目標(biāo)標(biāo)是找找到按按需購購買和和先期期采購購這兩兩種策策略的的最佳佳組合合方案案：按需購購買提提前前2個個月購購買提提前3個月月購買買提提前前6個個月購購買月份采采購成成本(元)采采購成成本(元)采采購購成本本(元元)采采購成成本(元)3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000－－－－－－1800036000－－－－22000－－66000－－2600052000－－－－30000－－－－－－小計240000228000216000180000庫存持持有5000075000100000175000成本總計2900000303000316000355000121金額平平均法法只有價價格的的季節(jié)節(jié)性波波動是是平穩(wěn)穩(wěn)且可可以預(yù)預(yù)測之之時，，先期期采購購的策策略才才有效效果。。使用用金額額平均均法也也可以以達(dá)到到同樣樣的效效果。。該方方法假假定價價格一一般會會隨著著時間間的推推移而而增長長，此此外，，它還還假定定價格格會有有不確確定的的上下下波動動。公公司定定期采采購，，但是是采購購的數(shù)數(shù)量決決定于于購買買時的的價格格水平平。企企業(yè)根根據(jù)未未來合合理時時期內(nèi)內(nèi)的平平均價價格設(shè)設(shè)定一一個購購買預(yù)預(yù)算，，這一一合理理時期期至少少為一一個完完整的的季節(jié)節(jié)性周周期。。預(yù)算算金額額除以以價格格就得得到采采購數(shù)數(shù)量。。因此此，如如果價價格普普遍上上漲，，這種種方法法就會會使企企業(yè)在在低價價位時時購買買的數(shù)數(shù)量大大于高高價位位時的的購買買量。。使用用這種種策略略