生產(chǎn)運作能力概述

第六章生產(chǎn)運作能力一、基本概念二、能力計劃三、能力計劃的決策方法一、基本概念（一）生產(chǎn)運作能力的定義（二）生產(chǎn)運作能力的度量（三）生產(chǎn)運作能力的重要性（一）生產(chǎn)運作能力的定義生產(chǎn)運作能力是指一個設(shè)施的最大產(chǎn)出率.一道工序、一臺設(shè)備、一條生產(chǎn)線、整個企業(yè)組織廣義的生產(chǎn)運作能力——人員能力、設(shè)備能力和管理能力的總和人員能力——人員數(shù)量、實際工作時間、出勤率、技術(shù)水平等諸因素的組合設(shè)備能力——設(shè)備和生產(chǎn)面積的數(shù)量、水平、開動率和完好率等因素的組合管理能力——管理人員經(jīng)驗的成熟程度與應(yīng)用管理理論、方法的水平和工作態(tài)度管理能力一般只能定性分析，而人員能力、設(shè)備能力可以定量計算，故生產(chǎn)運作能力主要是指狹義的生產(chǎn)運作能力。企業(yè)的生產(chǎn)運作能力——一個企業(yè)在一定時期內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，企業(yè)內(nèi)部各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)綜合平衡以后能夠產(chǎn)出一定種類的產(chǎn)品或服務(wù)的最大數(shù)量。

它是反映企業(yè)產(chǎn)出可能性的一種指標(biāo)。狹義的生產(chǎn)運作能力——主要是指人員能力和設(shè)備能力。在資本集約度較高的制造企業(yè)中尤其是指設(shè)備能力“最大”能力技術(shù)上的“最大”和經(jīng)濟(jì)上的“最大”能力技術(shù)上的“最大”能力——除設(shè)備所需的正常維修、保養(yǎng)時間以外，設(shè)備連續(xù)運轉(zhuǎn)時的產(chǎn)出能力經(jīng)濟(jì)上的“最大”能力——一個組織在使用合理的人員、合理的時間安排的條件下，設(shè)備的最大產(chǎn)出能力——最大能力——正常能力（二）生產(chǎn)運作能力的度量基本度量一般，度量分兩種：投入度量或產(chǎn)出度量汽車廠機(jī)械配件廠醫(yī)院、航空客運業(yè)、餐館既可用投入也可用產(chǎn)出度量投入度量還是產(chǎn)出度量？基本考慮：產(chǎn)品對象專業(yè)化的企業(yè)組織——產(chǎn)出度量產(chǎn)品工藝專業(yè)化的企業(yè)組織——投入度量(三)生產(chǎn)運作能力的重要性生產(chǎn)運作能力是保證一個企業(yè)未來長期發(fā)展和事業(yè)成功的核心問題生產(chǎn)運作能力是企業(yè)制訂年度生產(chǎn)計劃的依據(jù)生產(chǎn)運作能力計劃可以為企業(yè)制定設(shè)施建設(shè)規(guī)劃提供必要的資料，從而使基本建設(shè)投資費用得到更為合理有效的運用。二、能力計劃（一）能力的利用率（二）規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理在能力計劃中的運用（三）能力擴(kuò)大的時間與規(guī)模（四）設(shè)施的小型化、集中化（五）能力計劃決策與其他決策之間的關(guān)系（一）能力的利用率（utilizationrateofcapacity)1、能力的利用率——設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運作能力被利用的平均程度基本表達(dá)式：利用率=平均產(chǎn)出率能力2、能力緩沖(capacitycushion)=1-利用率能力緩沖量的大小隨產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的不同而不同.如：資本集約度高的企業(yè)，制造類企業(yè)能力緩沖量通常較??；服務(wù)類行業(yè)，銀行、郵局等應(yīng)設(shè)較大緩沖量（二）規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理在能力計劃中的運用一般：規(guī)模經(jīng)濟(jì)——生產(chǎn)規(guī)模（或設(shè)施規(guī)模）越大，產(chǎn)出的平均成本越低適度規(guī)模在給定的規(guī)模下，最優(yōu)的生產(chǎn)運作水平？只有在設(shè)施規(guī)模和生產(chǎn)水平都比較適度的情況下，才能達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模（三）能力擴(kuò)擴(kuò)大的時間與與規(guī)模何時擴(kuò)大，擴(kuò)擴(kuò)大多少？兩種極端的策策略：積極策策略和消極策策略積極策略需求預(yù)測能力閑置部分時間能力消極策略需求預(yù)測能力短缺部分時間能力擴(kuò)大時間超前前需求擴(kuò)大規(guī)模較大大時間間隔較長長擴(kuò)大時間滯后后需求擴(kuò)大規(guī)模較小小時間間隔較短短中間策略中間策略需求預(yù)測能力閑置部分時間能力能力短缺部分積極策略消極策略特點帶來較大的緩沖使由于能力不足而引起的機(jī)會損失減少能力不足部分可采取加班加點、雇用臨時工、業(yè)務(wù)外包、動用安全庫存等措施來彌補這些臨時措施也有其不足優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)有其優(yōu)勢時，有利，可以使企業(yè)降低成本，取得價格上的競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占有率保守型，穩(wěn)定型策略，其風(fēng)險性較小選擇什么樣的的策略要根據(jù)據(jù)企業(yè)的具體體情況而定（四）設(shè)施的的小型化、集集中化概念——在一一個設(shè)施內(nèi)只只集中進(jìn)行小小范圍的、少少數(shù)品種的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)或服服務(wù)提供。ABB公司→→1200家家小公司200人/家年銷銷售總額300億美元IBM的英國國分部→30個獨立的業(yè)業(yè)務(wù)部優(yōu)點：管理的注意力力集中，職工工的工作目標(biāo)標(biāo)單一和明確確管理層次較少少，決策迅速速，團(tuán)隊工作作方式易于實實施部門之間的信信息溝通較快快（五）能力計計劃決策與其其他決策之間間的關(guān)系能力決策與企業(yè)競爭重點競爭重點是交貨期較大的緩沖競爭重點是降低成本增大能力的利用率，緩沖變小能力決策與設(shè)施規(guī)劃決策能力擴(kuò)大總要伴隨設(shè)施的擴(kuò)大而重新選址問題能力決策與系統(tǒng)日常運行決策庫存策略——庫存水平控制較低時，設(shè)定較大的能力緩沖當(dāng)人員安排的靈活性較小時，大的緩沖可減少設(shè)備的超負(fù)荷運轉(zhuǎn)作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)排序、人員分配變動不太大時，只需要較小的緩沖三、能力力計劃的決策策方法（一）能力計計劃的決策步步驟（二）能力計計劃的決策工工具——決策樹（一）能力計計劃的決策步步驟（1））估計計未來來的能能力需需求（2））確定定需求求與現(xiàn)現(xiàn)有能能力之之間的的差（3））制訂訂候選選的能能力計計劃方方案（4））評價價每個個方案案一）未未來能能力需需求的的估計計方法法考慮：：未來的的市場場需求求、技技術(shù)變變化、、競爭爭關(guān)系系、生生產(chǎn)率率提高高等因因素對市場場需求求所作作的預(yù)預(yù)測必必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐环N種能與與能力力直接接進(jìn)行行比較較的度度量。在制制造企企業(yè)中中，生生產(chǎn)運運作能能力經(jīng)經(jīng)常是是用設(shè)設(shè)備數(shù)數(shù)量表表示。。把市場場需求求轉(zhuǎn)變變?yōu)樵O(shè)設(shè)備數(shù)數(shù)量的的方法法：首先，，計算算每年年所需需的設(shè)設(shè)備小小時數(shù)數(shù)R=∑DiPi+∑DiSi（I=1,2,…,n)QiR———每年年所需需的全全部設(shè)設(shè)備小小時數(shù)數(shù)Di——每每年所所需的的產(chǎn)品品i或或服務(wù)務(wù)i的的數(shù)量量Pi———產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)i所所需的的加工工（處處理））時間間Qi——產(chǎn)品i每批的加加工數(shù)量（（即：產(chǎn)品品或服務(wù)i的批量））Si——產(chǎn)品i的標(biāo)準(zhǔn)的的作業(yè)交換換時間（在在服務(wù)中，，重?fù)Q一種種業(yè)務(wù)時所所需的準(zhǔn)備備時間）n——產(chǎn)品品或服務(wù)的的種類數(shù)其次，計算算每臺設(shè)備備可提供的的工作小時時數(shù)。設(shè)備的總工工作時數(shù)N=工作時時數(shù)/天工作日/年有效工作時時間H=N(1-緩緩沖量C)第三步計計算出出所需設(shè)備備數(shù)：M=RH其他類型的的企業(yè)，也也可以用類類似的方法法計算能力力需求應(yīng)用實例：：某寫字樓內(nèi)內(nèi)的復(fù)印中中心，為兩兩個部門復(fù)復(fù)印各種業(yè)業(yè)務(wù)報告，，每份報告告的所需復(fù)復(fù)制時間根根據(jù)其頁數(shù)數(shù)，裝訂方方式等而不不同。下面面給出了每每個部門復(fù)復(fù)制需求的的有關(guān)信息息。該中心心每年的工工作日為250天，，每天工作作8小時。。復(fù)印中心心認(rèn)為，他他們需要保保持15%的能力緩緩沖。該中中心為了這這兩個部門門的文件復(fù)復(fù)制，至少少需要幾臺臺復(fù)印機(jī)。。部門項目部門A部門B年需求（需復(fù)制的報告種類數(shù)）50100每種報告復(fù)制份數(shù)4060每份復(fù)制時間（h）0.50.7作業(yè)準(zhǔn)備時間（h）58解：第一步：計計算全年所所需要的復(fù)復(fù)印機(jī)小時時數(shù)R=（50×40×0.5+100×60×0.7）+(50×5+100×8)=6250(h)第二步：計計算一臺復(fù)復(fù)印機(jī)的年年工作時數(shù)數(shù)H=8×250×(1-15%)=1700(h)第三步：計計算所需復(fù)復(fù)印機(jī)數(shù)M=6250/1700=3.68≌≌4（臺）二）確定需求求與現(xiàn)有能能力之間的的差需求與現(xiàn)有有能力之間間的差為正正數(shù)時，需需要增加能能力增加能力需需考慮多種種因素如：航空，顧客需求總總量=座位位數(shù)×航班次數(shù)/年制造企業(yè)：：各工序能力力的平衡企業(yè)的整體體生產(chǎn)能力力是由瓶頸頸環(huán)節(jié)的能能力所決定定的三）制訂候候選的能力力計劃方案案擴(kuò)大能力的方方法很多：積極策略、消消極策略或中中間策略新設(shè)施地點的的選擇加班、外包等等臨時措施方法不同、側(cè)側(cè)重點不同，，形成不同的的方案。一般應(yīng)給出3-5個候選選方案四）評價每個個方案定量評價———財務(wù)的角度度，以投資為為基準(zhǔn)，比較較各個方案給給企業(yè)帶來的的收益和投資資回收情況。。方法——凈現(xiàn)現(xiàn)值法、盈虧虧平衡分析法法、投資回收收率法等定性評價———是否與企業(yè)業(yè)的整體戰(zhàn)略略、競爭戰(zhàn)略略相符。具體體評價時還可可用一系列的的假設(shè)。（二）能力計計劃的決策工工具——決策策樹決策樹法——用樹枝圖圖來形象地表表示各方案及及其所面臨的的自然狀態(tài)，，并通過各相相應(yīng)條件下的的損益值和概概率值計算各各方案期望值值，進(jìn)而比較較其大小，選選取最佳方案案的決策方法法。構(gòu)成要素：決策點——以以方塊表示方案枝——一一個方案；事件點——以以圓圈表示概率枝（可能能發(fā)生的事件件）——一種種自然狀態(tài)，，概率值結(jié)果點——可可能帶來的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果。利利潤、成本等等稱為損益益值一）決策樹的的基本形式?jīng)Q策點事件點方案枝概率枝損益值圖決策樹的基本形式二）應(yīng)用步驟驟（１）繪制樹樹形圖（３）剪枝（２）計算期期望值確定可供選擇擇的方案、事事件及其概率率多級決策，則則要確定二級級或三級決策策點，并逐級級展開其方案案枝、狀態(tài)點點及概率枝“由左至右””繪制決策樹樹形圖根據(jù)概率枝右右端的損益值值及概率枝上上的概率，““由右向左””計算出各方方案在不同自自然狀態(tài)下的的期望值。即方案選優(yōu)的的過程，是將將期望值小的的方案枝剪掉掉，最后剩下下一條貫穿始始終的方案枝枝。此方案即即最佳方案在被舍方案枝枝上畫上“∥∥”，表示剪剪掉案例：某百貨公司準(zhǔn)準(zhǔn)備在一個選選定的新地區(qū)區(qū)開設(shè)一個分分店，現(xiàn)有兩兩個關(guān)于分店店規(guī)模的方案案：大規(guī)模方方案和小規(guī)模模方案。該地地區(qū)的市場需需求有兩種可可能：需求很很大和需求很很小，概率分分別為0.6和0.4。?？赡艿慕Y(jié)果果是：1、小規(guī)模方方案，需求很很大。在這種種情況下，還還需要進(jìn)一步步選擇，是維維持該規(guī)模還還是進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大。預(yù)計兩兩種選擇的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果分別別是（1）維維持，所獲得得利潤為223000元元；（2）擴(kuò)擴(kuò)大，利潤為為270000元。2、小規(guī)模方方案，需求小小。在這種情情況下沒必要要進(jìn)一步選擇擇，因為沒必必要進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大。預(yù)計經(jīng)經(jīng)營結(jié)果為200000元3、大規(guī)模方方案，需求小小。在這種情情況下有兩種種選擇：聽之之任之（經(jīng)營營結(jié)果將為40000元元）或進(jìn)行促促銷活動。促促銷可能會引引起兩種結(jié)果果：反應(yīng)一般般（相應(yīng)的經(jīng)經(jīng)營結(jié)果為20000元元）或反應(yīng)強(qiáng)強(qiáng)烈（經(jīng)營結(jié)結(jié)果為220000元）），這兩種結(jié)結(jié)果發(fā)生的概概率分別為0.3和0.7。4、大規(guī)模方方案，需求很很大。這是最最好的組合，，這種情況下下沒必要再決決策，經(jīng)營結(jié)結(jié)果為800000元。。用決策樹法進(jìn)進(jìn)行決策。12小規(guī)模3大規(guī)模4大需求0.65小需求0.4544000270000544000小需求0.42000001600006促銷反應(yīng)