2022年一級人力資源師《技能操作》考試題庫（含真題和典型題）

PAGEPAGE1372022年一級人力資源師《技能操作》考試題庫（含真題和典型題）簡答題1.簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容。答案：（1）績效指標體系。績效指標體系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標的來源，可以把績效指標分為關(guān)鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標、否決指標等；按照企業(yè)層級的分類，可以分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構(gòu)建的。（2）考評運作體系?？荚u運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。（3）結(jié)果反饋體系。結(jié)果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)和依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作，具體表現(xiàn)在人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓(xùn)開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬，乃至勞動關(guān)系的調(diào)整等。2.某電器銷售公司銷售人員的工資水平普遍低于勞動力市場上同類人員的薪酬水平，最近幾個月來，不但有一些銷售人員離開企業(yè)，而且人事部門已經(jīng)有三個月招收不到符合公司要求的銷售人員，對此，您有什么好的建議?如果準備重新調(diào)整該公司薪酬制度，您認為需要做好哪些前期工作?銷售人員薪酬制度如何設(shè)計?應(yīng)采取的工資制度?對銷售人員的薪酬激勵政策?答案：銷售人員薪酬制度如何設(shè)計？應(yīng)采取的工資制度？對銷售人員的薪酬激勵政策？雙通道職業(yè)階梯。首先，談?wù)勛约簩υ摴粳F(xiàn)存問題的看法，事實說明該公司的薪酬制度需要進行必要的調(diào)整。銷售人員薪酬制度如何設(shè)計？銷售人員價值計量、其工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；取決于企業(yè)整體績效；公司在進行薪酬制庋的調(diào)整之前，應(yīng)當作好以下準備工作：(1)進行薪酬的市場調(diào)查；(2)重新劃分薪酬等級；(3)按市場水平或略高于市場水平來確定薪酬標準；(4)根據(jù)員工的能力、績效入級，重新進行測算，核定薪酬總額，與公司現(xiàn)有的財力進行對比，發(fā)現(xiàn)問題，提出對策。銷售人員的薪酬特點：企業(yè)掌握市場信息，貫徹以銷定產(chǎn)原則基礎(chǔ)上的超前力量，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃目標的重要前提。工作價值：1、工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能。2、工作價值取決于企業(yè)整體的績效。素質(zhì)特殊要求：1、通常是年富力強、知識面廣多專長的人員。2銷售人員較多的是重視激勵成果及承諾。3擅長溝通和對信息的定奪。應(yīng)采取的工資制度：1、薪酬取決于企業(yè)效益，通常享有利潤分享。2、由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較議案管理人員，工程人員要高。3、對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破的，應(yīng)給于特殊獎勵。常見銷售人員薪酬方案：純傭金制；基本薪酬+傭金；基本薪酬+獎金；基本薪酬+傭金+獎金。對銷售人員的薪酬激勵政策：☆實行銷售年薪制、銷售提成制或“底薪十提成”方式；☆薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享；☆由于是市場競爭的人才，他們的薪酬可能較一般的管理人員、工程人員要高；☆對于市場開發(fā)、市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金鼓勵其實現(xiàn)自身價值。3.請設(shè)計一份企業(yè)員工持股的實施方案。答案：企業(yè)員工持股計劃的實施分解為以下步驟：第一步，持股計劃可行性研究，內(nèi)容包括計劃的目的，政策的允許程度，激勵效果的預(yù)期評價，財務(wù)計劃，股東的意見統(tǒng)一等方面；第二步，企業(yè)全面價值評價；第三步，聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)參與計劃的制訂；第四步，確定員工持股的份額和分配比例；第五步，明確職工持股的管理機構(gòu)：工會或者是信托機構(gòu)、基金管理機構(gòu)；第六步，解決計劃的資金籌集問題：金融信貸或者職工自有資金；第七步，實施程序的詳細條款，必須體現(xiàn)在員工持股的章程上，對計劃原則、參與者資格、管理機構(gòu)、財務(wù)政策、分配辦法、員工責任、股份的回購等明確規(guī)定；第八步，制作審批材料，履行程序：依次經(jīng)集團、體改辦、國資管理部門、經(jīng)委等部門審批。注意事項：持股人員的參與范圍，以無固定期限合同或者較長固定期限勞動合同的員工。員工總股金及其占總股金的比例，員工持有股份根據(jù)出資能力和對企業(yè)的愿景與信任度，在勞動密集型企業(yè)占到25%～50%，資本密集型或超大型集團能占到5%左右，各部門各職位的持股可以不統(tǒng)一，綜合考慮，經(jīng)營者持股一般以企業(yè)員工平均持股數(shù)的5～15倍為宜；上下限的限制，給予合理的持股分配和相應(yīng)的員工激勵。滿足企業(yè)需要；股金來源途徑，員工個人出資，歷年工資儲備金節(jié)余或公益金節(jié)余，企業(yè)擔保員工個人貸款，企業(yè)的獎勵基金和福利基金，科技人員科技成果折股等都可以。4.企業(yè)應(yīng)如何正確選擇人力資源發(fā)展戰(zhàn)略模式?答案：（1）當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。（2）當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采用進攻型戰(zhàn)略。（3）當外部環(huán)境遇到巨大威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略。（4）當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)確定多樣型戰(zhàn)略。5.簡述企業(yè)社會責任的含義。答案：企業(yè)社會責任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、對消費者、對社區(qū)和環(huán)境的社會責任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護勞動者的合法權(quán)益、保護環(huán)境、參與社會公益活動、保護弱勢群體等。6.簡述企業(yè)社會責任國際標準(SA8000)、ISO26000對我國的影晌。答案：(1)積極影響。1)有利于促進構(gòu)建和諧勞動關(guān)系。①我國的勞動法律體系，包括《勞動法》《工會法》《勞動合同法》《就業(yè)促進法》《勞動爭議調(diào)解仲裁法》等法律法規(guī)對勞動者合法權(quán)益的保護都有比較具體的規(guī)定，勞動關(guān)系可以得到勞動法廣泛的調(diào)整。②由于我國正處于經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型時期，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)(法人財產(chǎn)權(quán))和勞動權(quán)等的制度安排并非十分均衡，人們的法治觀念與法治心理與市場經(jīng)濟的發(fā)展還不完全適應(yīng)，勞動關(guān)系的社會三方協(xié)商機制尚未健全，企業(yè)勞動管理水平、管理方式還須提高以及客觀存在的勞動力市場供求關(guān)系失衡等多方面原因，我國一些企業(yè)違反勞動法、侵害職工權(quán)益的行為還時有發(fā)生。2)有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。企業(yè)社會責任國際標準(SA8000)和ISO26000體現(xiàn)著當代社會對企業(yè)發(fā)展趨勢的一種期望，從較深層次上提供了一個社會組織所應(yīng)當規(guī)范的運作模式。許多大的跨國公司幾乎都在對上游產(chǎn)業(yè)鏈進行企業(yè)社會責任的評估。3)有利于落實科學(xué)發(fā)展觀。企業(yè)社會責任國際標準把人本管理、商業(yè)道德和精神文明等指標化、具體化，有利于形成物質(zhì)文明、政治文明、精神文明相互促進、共同發(fā)展的格局，有利于經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展、國內(nèi)發(fā)展和對外開放，有利于人與自然和諧發(fā)展，處理好經(jīng)濟發(fā)展、資源利用、生態(tài)環(huán)境保護的關(guān)系，推動科學(xué)發(fā)展觀的落實。(2)消極影響。1)產(chǎn)品出口受阻或者被取消供應(yīng)商資格。企業(yè)社會責任國際標準具有貿(mào)易保護的性質(zhì)，有可能成為我國出口面臨的新的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。2)降低出口產(chǎn)品的國際競爭力?，F(xiàn)階段以及未來的一段時期，我國出口商品多是勞動密集型產(chǎn)品，其生產(chǎn)企業(yè)勞動條件標準不高，而且產(chǎn)品利潤空間狹小，抗風(fēng)險能力較弱。如果這些企業(yè)要達到社會責任標準，就必然大大增加企業(yè)的成本，從而削弱國內(nèi)企業(yè)特別是中小企業(yè)的產(chǎn)品出口競爭力。3)降低我國國際貿(mào)易的比較優(yōu)勢。①目前，國際貿(mào)易組織還未將企業(yè)社會責任國際標準作為法定標準統(tǒng)一實施，但是從長遠來看，它的廣泛實施是必然的趨勢。②發(fā)達國家為了保護自己的產(chǎn)業(yè)，以提高勞工標準為依據(jù)的類似措施會越來越多地被采用，設(shè)置非關(guān)稅貿(mào)易壁壘。③一旦實施社會責任標準，我國勞動力優(yōu)勢就會大打折扣甚至可能會喪失，對外資的吸引力將有所降低，跨國公司也會擔心其分包商不能達標而不愿來我國投資，從而對我國吸引外資產(chǎn)生消極作用。7.簡述企業(yè)福利的含義。答案：在企業(yè)員工的薪酬體系中，除了基本工資、績效工資和激勵工資外，還有比較重要的一部分內(nèi)容就是福利。所謂福利就是企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。8.某制藥公司要提高內(nèi)部的人力資本存量，因而對所有部門經(jīng)理增加了一些與之相關(guān)的評價指標，這些指標合計占部門經(jīng)理考核指標總權(quán)重的3%。以研發(fā)部為例，該部門有78名員工，其中初級研究員50名，中級研究員22名，高級研究員6名。這些員工分屬6個研發(fā)團隊，每個團隊由高級研究員帶領(lǐng)，高級研究人員向研發(fā)部經(jīng)理匯報，該經(jīng)理的人力資本存量評價指標如表1所示。表1研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價指標分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價體系的問題與不足。答案：第一、關(guān)于考核指標的問題與不足：(1)考核指標不準確，應(yīng)該糾正：“員工保留”改為“部門員工保留”；“員工滿意度”改為“部門員工滿意度”；“員工培訓(xùn)”改為“部門員工培訓(xùn)”；“員工能力提升”改為“部門員工能力提升”；“員工成本控制”改為“部門員工人工成本控制”。(2)增加必要的、新的考核指標：對于高級研究員的考察指標、保健類指標、（工作）交換類指標、存量積累類指標（如有效招聘、“干中學(xué)”等指標）。(3)增加更高的、新的考核指標：高存量的監(jiān)督與約束指標；整合效應(yīng)指標、協(xié)調(diào)效應(yīng)指標、“個人創(chuàng)新能力”等指標。(4)增加充分的、新的考核指標：人力資本戰(zhàn)略制定的相關(guān)指標：行動計劃的手段類（溝通、培訓(xùn)、工作績效目標、激勵等）、行動計劃定量方法類（人力資本流動率、工作態(tài)度、生產(chǎn)率改進、服務(wù)質(zhì)量或能力發(fā)展等）、資源分配類支出指標（人力資本收益分配：如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等）、資源分配類分配指標（管理費用、辦公費、差旅費、會議費等）、資源分配類投資指標（人力資本費用與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣看做是直接成本）；預(yù)算類指標等。第二、關(guān)于考核標準的問題與不足：(5)“員工保留”的考核標準的問題與不足：①“當年業(yè)績排名前10%的員工流失率低于5%”過于苛刻；②應(yīng)該擴大到或定義為骨干員工為好，業(yè)績排名前10%的員工不能夠準確界定屬于骨干員工的范圍；③員工流失應(yīng)該分類、連帶因素考察，不是籠統(tǒng)考察，以增加指標設(shè)置的準確性和考察的公平性。(6)“員工滿意度”的考核標準的問題與不足：①“當年部門員工的滿意度比去年提高20%”過于主觀；②應(yīng)該根據(jù)以往遞增情況和未來可能性來確定新的標準；③應(yīng)該將“員工滿意度”細分考察為好。(7)“員工培訓(xùn)”的考核標準的問題與不足：①“當年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人”過低（或少）；②不僅局限在技術(shù)類培訓(xùn)，應(yīng)該技術(shù)之外與成效有密切相關(guān)的培訓(xùn)項目；③應(yīng)該增加一些EAP（員工援助計劃，解決心理壓力等問題）方面的支持類培訓(xùn)；④應(yīng)該引進更先進的培訓(xùn)文化，如學(xué)習(xí)型組織等。(8)“員工能力提升”的考核標準的問題與不足：①“當年至少15名初級研究員能晉級為中級研究員”標準，應(yīng)該與職稱晉級規(guī)定相符（一般容許3年晉級一次，見習(xí)研究員例外但也有規(guī)定）；②能力提升，還應(yīng)該擴展涵義范圍和類別；③能力提升，還應(yīng)該增加中級和高級人員的標準考核項目；④應(yīng)該具有鼓勵特殊能力和特別潛質(zhì)的人員開發(fā)機制的標準。(9)“員工（人工）成本控制”的考核標準的問題與不足：①“當年本部門的人員工資總額不超過預(yù)算”，過于單一，應(yīng)該增加廣義的薪酬涵義，即增加工資之外的其他福利等成本項目；②“培訓(xùn)費用控制在1200元/人”，不利于培訓(xùn)及人力資本的提升，標準應(yīng)該采用投入產(chǎn)出比率來衡量為佳；③擴大廣義人工成本的核算和標準；④尋找更佳的具有激勵作用的人工成本控制機制的新標準。(10)“部門創(chuàng)新能力”的考核標準的問題與不足：①“部門當年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過50種”這個標準只是一般標準，重點應(yīng)該引導(dǎo)對于具有綜合效益高的項目的研發(fā)；②對于個人創(chuàng)新能力也應(yīng)該提出標準；③對于創(chuàng)新項目選題也應(yīng)該提出評價標準，以利于構(gòu)成從源泉鼓勵機制；④對于創(chuàng)新項目應(yīng)用指導(dǎo)，也應(yīng)該成為考察的完整部分。第三、關(guān)于權(quán)重的問題與不足：(11)就原有指標來說，比重不夠合理。應(yīng)該突出“員工能力提升”、“部門創(chuàng)新能力”、“員工保留”三項的比重，其次是“員工培訓(xùn)”的比重，再次是“員工（人工）成本控制”，最好是“員工滿意度”。(12)對于重點類別指標，應(yīng)該再細分設(shè)置分項考察及其對應(yīng)的比重。9.1992年11月，A公司在I1省高新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊成立，注冊資金1000萬元，企業(yè)性質(zhì)為民營一創(chuàng)辦之初，只有5人，其中4人是本科學(xué)歷．一位是碩士學(xué)歷，全部來自機關(guān)和事業(yè)單位公司主營電腦應(yīng)用系統(tǒng)（軟硬件）二1993年銷售收入880萬元，稅前利潤500萬元l994年因該產(chǎn)品利潤率高，市場需求量大（大約4億元），迅速出現(xiàn)競爭對手，產(chǎn)品價格一降再降又因內(nèi)部變故影響了員工的士氣，且競爭對策有誤，市場嚴重受挫，該產(chǎn)品1994年銷售收入174萬元，虧損額約為l0萬元。1994年5月，公司與一合資企業(yè)簽訂了PDA（PersonalDataAssisant）產(chǎn)品國內(nèi)銷售總代理合同，并于同年獲利172萬元l996年P(guān)DA市場疲軟，加之公司內(nèi)部收入分配及管理等原因，收支持平，但5個創(chuàng)始人中3人辭職1997年公司虧損200萬元，1998年預(yù)計虧損額超過300萬元。A公司的興衰，除了外部環(huán)境的影響，更多的在于內(nèi)因，尤其是其分配制度可以說決定了A公司的成長、發(fā)展和衰落。A公司刨業(yè)之初的分配制度（1992～1993年）公司所有職工除了總經(jīng)理外全部為聘用。職工收入分為工資、獎金和福利三部分工資依據(jù)崗位而定，共分為副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主辦及一般職員四個層次，獎金按月視經(jīng)濟效益而定。無論是工資還是獎金全部實行保密，并規(guī)定公司任何員工不得打聽他人的工資，也不得將自己的工資告訴別人。違規(guī)者一律予以辭退。A公司發(fā)展壯大時的分配制度（1994—1995年）隨著公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，人員不斷增加，原收入分配制度已不適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要。首先，員工增加后，員工的業(yè)績考核難度加大，保密工資制度在控制方面明顯存在劣勢。其次，工資保密制對公司有利，公司調(diào)控幅度大，但對員工來講完全受制于公司老板，導(dǎo)致唯總經(jīng)理是從這樣一種高度集權(quán)模式。，第三，工資保密制實則難保密。任何組織中很難保證沒有非正式組織，非正式組織的存在．就必然會由于利益和閃趣的共同點而相互達成私下聯(lián)盟，共同通報信息，如此一來保密工資制如同虛設(shè)。因此，自1994年始公司實行新的分配制度工資部分實行崗位工資，是什么崗位就拿什么工資，全部公開明朗化，增加透明度。工資標準參考同行業(yè)的市場工資率，略高一點，目的在于吸引更多的人才，獎金部分仍采用保密制，年終評選2-3名最佳員工，每人獎金8000元。A公司成熟期的分配制度（1996—1998年）初創(chuàng)時公司一無所有，當經(jīng)過短短的4年發(fā)展成為資產(chǎn)2000萬元的企業(yè)時，如何采用有效的收入分配機制來保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，來確保創(chuàng)業(yè)人員心理平衡而安心工作．如何進一步激勵員工為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這是快速發(fā)展型企業(yè)普遍存在問題，在絕對數(shù)字上A公司員工的收入高于同行業(yè)標準，但問題的根本是要解決創(chuàng)業(yè)人員的收入分配問題，公司員工持股的吃聲日增，而A公司仍執(zhí)行原工資制，與老板的談判失敗后，創(chuàng)業(yè)人員選后辭職3個．并不斷有高級管理人員辭職，引發(fā)了A公司有史以來的內(nèi)部管理危機，加之市場大環(huán)境疲軟，A公司業(yè)務(wù)每況愈下，分公司紛紛倒閉，A公司開始走上了沒落之路。問題：（1）、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點?（2）、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點?（3）、A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機，請你設(shè)計一個方案。答案：1、工資保密制有什么優(yōu)點和缺點？（1）每個員工只關(guān)心自己的貢獻與回報，無法獲知他人工資收入信息。一旦收入增加，激勵作用異常顯著。（2）任何員工只有收入的絕對概念，無相對概念，不會產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。（3）有利于調(diào)動員工的積極性，有利于員工不斷改進工作，以爭取好的收益。工資保密制的缺點：（1）難于做到真正的保密，極容易泄密，而且一旦泄密后果難以收拾。（2）容易產(chǎn)生員工之間的猜忌，造成同事之間的隔閡。（3）產(chǎn)生對上級或老板的阿諛奉承、溜須拍馬的現(xiàn)象。2、公司發(fā)展壯大時的分配制度有什么優(yōu)點和缺點？優(yōu)點：（1）工資結(jié)構(gòu)簡單，絕對數(shù)量高。（2）工資公開化，有利于員工確立奮斗目標。（3）資金保密制，也可以產(chǎn)生對員工的激勵作用。（4）最佳員工目標的設(shè)置，增加公司的活力和壓力。缺點：（1）高工資增加了公司人工成本，公司風(fēng)險加大。（2）工資與業(yè)績不掛鉤，干好干壞不影響基礎(chǔ)工資，那些敬業(yè)精神差的員工會對現(xiàn)有工作產(chǎn)生安逸感，缺乏激勵作用。（3）A公司應(yīng)怎樣挽回管理危機，請你設(shè)計一個方案。答：分析：本案例考點在于企業(yè)不同發(fā)展階段應(yīng)該采取不同的薪酬制度?？键c二是考察危機管理。企業(yè)在初創(chuàng)期實行工資保密制，在一定程度上降低了員工對企業(yè)的信任度，在企業(yè)發(fā)展壯大時疏于績效考核。創(chuàng)業(yè)期與穩(wěn)定期的工資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出倒置的現(xiàn)象，初創(chuàng)期一般是低工資、高獎金，穩(wěn)定期一般是高工資、低獎金。另外，企業(yè)在對待元老級員工的待遇上出現(xiàn)問題。為挽回管理危機，建議：1、從案例中可以看出，企業(yè)目前處于二次創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)管理屢應(yīng)該與員工進行溝通，即使實行了股權(quán)計劃，但是如果企業(yè)沒有得到進一步發(fā)展，則這種股權(quán)計劃最終也會流于形式。公司要加強新產(chǎn)品開發(fā)，開拓新產(chǎn)品市場。2、作為企業(yè)高管人員或人力資源管理人員應(yīng)考慮將企業(yè)面臨的危機與員工進行溝通，使其意識到只有企業(yè)的發(fā)展，員工才能夠獲得較大的發(fā)展，要以企業(yè)發(fā)展為重。3、注意公司文化、價值觀的培養(yǎng)建立。4、從理順企業(yè)內(nèi)部收入關(guān)系入手，建立有助于二次創(chuàng)業(yè)的薪酬分配體系。5、從保密薪酬制向薪酬政策公開而員工收入保密的制度轉(zhuǎn)變。6、建立真正的基于績效的員工獎勵機制。7、針對企業(yè)高層管理者，根據(jù)其具體情況如歷史貢獻、目前的知識、能力、健康狀況制定相應(yīng)的薪酬策略并與其他人力資源政策相協(xié)調(diào)，進行股權(quán)分配；對于企業(yè)工作時間長、在公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段有一定貢獻，但是能力有限的員工，根據(jù)貢獻大小給與一次性的待遇支付。10.2009年3月，寶潔公司(Procter&Gamble)全球業(yè)務(wù)部門總裁蘇珊?阿諾德(SusanArnold)宣布即將離開寶潔。從而引發(fā)人們的關(guān)注：如果長期任首席執(zhí)行官的雷富禮(A．G．Lafley)離任．誰將是他的繼任者?自從2000年掌管寶潔以來，雷富禮帶領(lǐng)公司實現(xiàn)銷售收入增長ll0%．達到840億美元，利潤翻了近兩番，達到120億美元。雷富禮尚未公布自己的繼任方案，但他對此似乎毫不擔心，“如果我下周乘坐飛機失事，第二天一早就會有入接替我的位置。”他對《財富》雜志記者如是說。雷富禮之所以如此信心十足，是因為寶潔采用了一項名為“內(nèi)部培育”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃，按該培訓(xùn)計劃，寶潔的每一位經(jīng)理人的業(yè)績都受到細致的追蹤．確保他為下一個提升機會做好準備。雷富禮說，寶潔最高層的50個職位，每一個都已經(jīng)有了三個接替人選，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計劃成功的要素之一是忠誠。盡管寶潔沒有不聘外人的硬性規(guī)定，但它卻很少這樣做。“我們從內(nèi)部提拔人才，因為這是我們首要的人才來源，”雷富禮說。首席運營官鮑勃?麥克唐納(BobMcDonald)說：“我們的這種做法要可靠得多，內(nèi)部提拔雇員的成功率接近100%，其他公司使用獵頭雇人的失敗比例達到50%。”商學(xué)院畢業(yè)生在寶潔從入門級別開始其職業(yè)生涯，這是成為該公司雇員的主要方式，只有不到5%的受雇人員是在以后的階段從外部聘用的。新雇員一旦被錄用，將結(jié)合自己的目標和公司的需要選擇自己的職業(yè)路徑。如果一個有才華的年輕品牌助理希望成為高級管理人員，寶潔將為他提供盡可能豐富的工作經(jīng)歷，比如可能任命他為負責Cascade洗潔精的助理經(jīng)理，然后他將負責加拿大市場上的洗滌產(chǎn)品。并最終負責整個北美地區(qū)，寶潔人力資源主管莫希特?納格拉思(MoheetNagrath)說：“讓一個人負責不同的國家和地區(qū)的不同業(yè)務(wù)，可以培養(yǎng)他的領(lǐng)導(dǎo)力，更能深度開發(fā)他的潛力。”寶潔為13．8萬名雇員建立了一個全面的數(shù)據(jù)庫，并通過月度和年度業(yè)績評估追蹤每一位雇員的表現(xiàn)。評估過程中，員工會談到其業(yè)務(wù)目標和下一個理想的職位，以及在培訓(xùn)其他人方面做了哪些工作。一旦有職位空缺，人力資源部門就能拿出一個合適的人選名單以及他們的業(yè)績評估情況，“我們能在一個小時內(nèi)填補一個職位空缺，”雷富禮說?，F(xiàn)任慈善機構(gòu)UnitedWay的執(zhí)行副總裁辛西婭?郎德(CynthiaRound)在20世紀70、80年代曾任寶潔品牌經(jīng)理、郎德認為寶潔的方法能建立起迅速行動的“順暢團隊”，但是內(nèi)部提拔也會導(dǎo)致公司文化趨于保守。使員工形成趨同的思考方式，雷富禮本人負責追蹤150名最高層員工的發(fā)展，而麥克唐納負責從大學(xué)校園錄用新人，所有高管都要在培訓(xùn)中心授課，并為新獲晉升的雇員舉辦為期一周的“大學(xué)課程”二是否樂于培訓(xùn)他人，將最終決定其能否晉升一如果你的直接下屬沒有做好準備．等于你本人也沒有做好準備，麥克唐納說：“一個不善于發(fā)展他人的經(jīng)理，無法吸引到最好的人才加人到他的團隊”請結(jié)合本案例，回答以下問題：1．如何進行員工職業(yè)生涯中期的組織管理?2．組織職業(yè)生涯管理的目標是什么?3．企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括幾個子系統(tǒng)?答案：(1)在進行員工職業(yè)生涯中期的組織管理時，可以采取如下措施：①提拔晉升，職業(yè)道路通暢；②安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的工作；③實施工作輪換；④繼續(xù)教育和培訓(xùn)；⑤賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；⑥改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；⑦實施靈活的處理方案。(2)組織職業(yè)生涯管理有如下目標：①實現(xiàn)員工的組織化；②實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；③實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；④促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。(3)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括如下幾個子系統(tǒng)：①員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)；②員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)；③員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)；④員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。11.簡述公文筐測試的評分步驟。答案：第一步，編制好整套測評試題后，對每份公文所涉及的測試內(nèi)容，由主考人員從中整理出一些可能的答案，逐條列出。從這些資料中可以總結(jié)歸納出測試所需要的部分答案，包括采取怎樣的措施能夠成功、哪些方法會導(dǎo)致失敗，這樣整套測評試題便具備了初步答案。第二步，將正式施測得到的所有答案進行匯總。與第一步的做法相同，由主考人員整理這些答案，編制出每份公文的答案要點。這樣，在第一步工作的基礎(chǔ)上測評答案得到了進一步充實。通過第一步工作雖然能夠得到部分測評答案，但畢竟不是很完善。正式施測時涉及的范圍更為廣泛，在大量的答卷中有可能存在著更好的想法或具體措施。因此要對第一步得到的答案進行修正和完善，這樣答案就會更接近現(xiàn)實。第三步，參照公文筐測評能夠測評的能力指標，并且要將這些指標轉(zhuǎn)換成具體的評價要素。然后，聘請部分情境模擬測評專家集體研究究竟什么樣的答案可以得高分，什么樣的答案屬于一般水平，哪些要點與哪些測評要素相銜接。進一步完善并最終確定測評的答案以及評分標準。最后，根據(jù)答案，對被試者的答卷以采點得分的方式進行評分。12.簡述企業(yè)內(nèi)部員工股具有的特點。答案：（1）內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈送。也就是說，內(nèi)部員工具有高度的內(nèi)部性和完全的封閉性。當員工要脫離企業(yè)（與企業(yè)解除勞動合同關(guān)系，如調(diào)離、自動離職、停薪留職、被辭退或解聘、開除或死亡等），其所持有的股份必須由企業(yè)購回，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。內(nèi)部員工股的這一特點是出于企業(yè)的長遠和穩(wěn)定發(fā)展的需要，它使得員工和企業(yè)生存息息相關(guān)。（2）內(nèi)部員工持股自愿原則。企業(yè)的員工可以不參股，但他只能獲取工資性收入，而不能像持股員工那樣既領(lǐng)取工資性收入，又能得到稅后利潤分紅。現(xiàn)實生活中有一些改制的企業(yè)在發(fā)行股票的時候，其領(lǐng)導(dǎo)人強迫所有員工必須購買一定額度的股份，否則將視為自愿解除勞動合同。這種做法明顯違背了《勞動法》和《公司法》，應(yīng)該堅決予以杜絕。（3）內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅持風(fēng)險共擔、利益共享的原則。購買股份的員工都享有“一股一票”的權(quán)利，通過參加股東大會來行使其管理權(quán)和決策權(quán)。企業(yè)贏利時，按照同利原則，與其他股份一樣參與股息和紅利的分配；企業(yè)虧損時，按照風(fēng)險共擔原則，與其他股份一樣承擔虧損。13.簡述突發(fā)事件的表現(xiàn)形式。答案：（1)重大勞動安全事故。(2)重大勞動衛(wèi)生事故。(3)重大勞動爭議。(4)勞資沖突。(5)其他沖突事件。14.簡述創(chuàng)新能力的含義。答案：創(chuàng)新能力是指在前人發(fā)現(xiàn)或發(fā)明的基礎(chǔ)上，通過自身的努力，創(chuàng)造性地提出新的發(fā)現(xiàn)、發(fā)明或改進革新方案的能力。創(chuàng)新能力在創(chuàng)新過程、創(chuàng)新活動中主要由提出問題、解決問題這兩種能力構(gòu)成。提出問題又叫形成問題，它是創(chuàng)新者在已有的知識、信息、經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對問題情境、狀態(tài)、性質(zhì)的新的確認。它是發(fā)現(xiàn)問題、尋找資料、弄清問題的過程。解決問題是面對問題尚無現(xiàn)成的方法可用時，把問題的初始狀態(tài)向目標狀態(tài)轉(zhuǎn)化直至完成目標的全過程。15.簡述股票期權(quán)的特點。答案：（1）股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。因此，從這個意義上說，期權(quán)是一種額外的獎勵。如果行權(quán)時股價上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán)；如果行權(quán)時股價下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。從這個意義上說，期權(quán)是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。（2）這種權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”。（3）股票不能免費得到，必須支付“行權(quán)價”。（4）期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。（5）股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。16.某國有企業(yè)集團公司為下屬子公司的高層管理者制定了考核方案，方案規(guī)定，子公司的總體經(jīng)營業(yè)績即為總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)營業(yè)績考核占考核總分的50%，集團領(lǐng)導(dǎo)對子公司總經(jīng)理的行為考核占50%。子公司其他分管市場、技術(shù)、行政、工會紀檢的四位副總由集團委派，其考核模式均為子公司的總體經(jīng)營業(yè)績占考核的70%，子公司總經(jīng)理對其的行為考核占30%。子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式為“增值年薪+獎勵年薪”，其中“增值年薪一利潤總額增值（與去年相比）×0．003+銷售收入增值（與去年相比）×0．002”。當公司的高新技術(shù)產(chǎn)品的銷售增加超過10%或公司在本國同行業(yè)中資產(chǎn)規(guī)模每上升一位，總經(jīng)理會獲得集團公司給予的獎勵年薪。增值年薪是以現(xiàn)金和期權(quán)的形式發(fā)放，獎勵年薪一般以期權(quán)的形式發(fā)放。請根據(jù)上述案例，回答下列問題：（1）請對該考核模式進行評價。（2）請對子公司總經(jīng)理的效益年薪獎勵模式做出評價。答案：（1）子公司總經(jīng)理的考核從兩個方面對其考核，一是經(jīng)營業(yè)績方面，二是行為方面；兩方面各占50%的權(quán)重，是由集團領(lǐng)導(dǎo)對其進行考核。優(yōu)點：對子公司的經(jīng)營業(yè)績和子公司總經(jīng)理的工作行為兩方面都進行了考核，也分開權(quán)重；經(jīng)營業(yè)績是集團對子公司工作產(chǎn)出的考量，是子公司完成集團考核期間的業(yè)績考核。行為指標是集團對子公司總經(jīng)理平時工作細節(jié)維度的一個考核。從這兩方面，基本把子公司總經(jīng)理的工作作了較全面考核。不足：考核只關(guān)注了業(yè)績和工作行為，未關(guān)注到成本和利潤；如果只對經(jīng)營業(yè)績考核，那成本控制方面未加考核，結(jié)果有可能會導(dǎo)致子公司的成本過高，利潤過低的現(xiàn)象發(fā)生。子公司其他四位副總，分別分管市場、技術(shù)、行政、工會紀檢，對四位副總的考核是業(yè)績占考核的70%，行為考核占30%。優(yōu)點：對四位副總都有業(yè)績考核和行為考核。不足：四位分管不同職能的副總，對于考核權(quán)重卻是一樣的；市場副總業(yè)績占多權(quán)重，行政工會副總行為占多權(quán)重；此考核方案對四位不同副總權(quán)重比例卻是一樣的，應(yīng)有變化。（2）優(yōu)點：1）子公司的效益年薪包含“增值年薪+獎勵年薪”，符合年薪經(jīng)營者的效益收入；2）對增值年薪和獎勵年薪有明確的界定；3）增值年薪和獎勵年薪的發(fā)放形式，設(shè)立不同的方式；4）獎勵年薪以期權(quán)的形式發(fā)放。不足：1）沒有考慮到凈資產(chǎn)增長；2）增值年薪的發(fā)放方式未確定，只是模糊概念。17.簡述薪酬的概念。答案：薪酬是指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位——企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣的和非貨幣的。具體地說，薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。18.職業(yè)錨雖然是員工個人發(fā)展的職業(yè)定位或者是其長期的貢獻區(qū)，但是，員工能否確認自己所渴望的錨位并非完全取決于個人，組織是否提供其職業(yè)發(fā)展和定位的順暢通道是重要的決定性因素之一，因此，組織對員工個人職業(yè)錨的開發(fā)與實現(xiàn)有著舉足輕重的作用。請談?wù)剰慕M織的角度進行職業(yè)錨開發(fā)。答案：(1)分配挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會。①獨立完成某一具體工作任務(wù)。②主持某項工作，臨時負責人。③擔當重任，或緊要任務(wù)。④承擔技術(shù)強的工作。(2)幫助指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨。1)收集個體的具體資料。①自傳。②志趣考察。③價值觀研究。④24小時日記。⑤與別人面談。⑥生活方式描述。2)組織從收集的具體資料中，歸納出一般結(jié)論。事業(yè)型、生活型、技術(shù)操作型、管理指揮型、創(chuàng)新型、安于現(xiàn)狀型。3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息中，逐漸認識自已的一般形象。①通過資料研究對自己的價值觀、職業(yè)期望、個人能力、個人生活方式與追求等方面分別作結(jié)論，與組織結(jié)論對照，全面認識自己。②將員工自我評價結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。③將員工職業(yè)目標、適宜的工作記錄，作為組織開辟新職業(yè)通道的信息和依據(jù)。(3)為員工建立職業(yè)錨設(shè)置通道。1)通過對員工考察掌握：①員工的職業(yè)追求、愿望、價值觀和職業(yè)錨。②員工個人的職業(yè)工作能力。③員工所適宜的職業(yè)。2)組織崗位梳理和工作分析研究，確定職業(yè)需求。3)個人目標與組織需求要匹配。4)為每位員工設(shè)計職業(yè)通道，并制定實施計劃。5)實施計劃方案。19.簡答員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向。答案：（1）專業(yè)技術(shù)型發(fā)展。沿著技術(shù)開發(fā)、維修、財會、人事等專業(yè)方向發(fā)展，比如從助理工程師到工程師，再發(fā)展到高級工程師。（2）企業(yè)管理型發(fā)展。一般是先下基層，表現(xiàn)出才能和政績后獲得提升；先擔任基層主管，然后擔任中層領(lǐng)導(dǎo)，乃至高層領(lǐng)導(dǎo)。（3）專業(yè)技術(shù)與管理型發(fā)展。先從事基層技術(shù)設(shè)計或施工工作，然后擔任技術(shù)項目的主管，再發(fā)展到技術(shù)部門負責人，最后是公司分管技術(shù)工作的副總經(jīng)理，乃至公司高層領(lǐng)導(dǎo)。（4）技能操作型發(fā)展。一般是先從學(xué)徒開始，到初級技工、中級技工和高級技工，再發(fā)展到技師和高級技師。20.簡述勞動爭議訴訟的基本流程。答案：（1）提起訴訟。（2）受理。（3）預(yù)交訴訟費用。（4）庭前準備。（5）開庭審理。（6）調(diào)解。（7）判決。21.(2015年5月)某建筑材料公司為其核心崗位構(gòu)建了勝任特征模型，并計劃將勝任特征模型運用到人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)和績效考核等方面。根據(jù)上述情境，請回答以下問題：（1）運用勝任特征模型進行招聘有哪些優(yōu)勢？（6分）（2）基于勝任特征的人員招聘甄選主要包括哪些步驟？（10分）（3）對崗位勝任特征指標進行考核時，通常采用什么考評方法？為什么？（6分）答案：將崗位勝任特征理論和模型運用于人力資源招募與甄選過程，與一般人才招募甄選的流程相比具有很多明顯的優(yōu)勢。包括：①基于勝任特征的招募與甄選流程是結(jié)果導(dǎo)向的，它有利于將目光聚集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上。②基于勝任特征的招募能夠吸引那些具備了很難或無法通過培訓(xùn)與開發(fā)獲取的個體特征的應(yīng)聘者。③基于勝任特征的招募和甄選流程為應(yīng)聘者提供了一個運用勝任特征語言來描述、展示自身資質(zhì)的機會。④由于勝任特征能夠在不同的工作環(huán)境中進行轉(zhuǎn)移和過渡，因此，基于勝任特征的甄選將能夠有效地幫助組織在快速變化的環(huán)境中成功運轉(zhuǎn)。⑤基于勝任特征的招募與甄選流程有助于為新雇員制定勝任特征開發(fā)和提升方案，也有助于為那些必須轉(zhuǎn)崗的老員工制定相應(yīng)的勝任特征開發(fā)和提升計劃。⑥基于勝任特征的招募流程沒有歧視性，它只看中那些能夠帶來預(yù)期工作成果或績效產(chǎn)出的因素。⑦在準備實施繼任者計劃時，基于勝任特征的甄選流程能夠確定出候選人所具備的勝任特征狀況，這有利于為那些關(guān)鍵崗位確定出繼任者。⑧基于勝任特征的人才招募與甄選流程，能夠保證有較好的勝任素質(zhì)的應(yīng)聘者成為候選人，這些高素質(zhì)的候選人一旦踏上工作崗位，將很快勝任本崗位的工作，從而大大地減少上崗培訓(xùn)時間和成本，同時也有助于提高組織的績效水平。第2小題：P171基于勝任特征的人才招募與甄選流程主要由以下10項基本步驟組成：①選拔具有招聘專員崗位勝任特征的人員組成人才招聘專門小組。②進一步明確企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展方向、總目標和總?cè)蝿?wù)，確保包括人才空缺崗位在內(nèi)的企業(yè)所有崗位人才的績效任務(wù)與組織發(fā)展方向保持一致。③根據(jù)已經(jīng)建立的并經(jīng)過驗證的勝任特征模型，對現(xiàn)有的工作崗位說明書進行全面的更新、修訂。④確定人才招募來源或渠道。⑤制作基于崗位勝任特征的申請表。⑥建立甄選標準并對申請表進行審核。⑦進行行為面試設(shè)計，并對相關(guān)招聘人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。⑧采用被企業(yè)實踐證明行之有效的其他方式方法，對候選人進行補充性或驗證性測量和評估。⑨基于崗位勝任特征對候選人進行背景審查。⑩作出人才招聘的決定。第3小題：P356PCI考評適用于360度考評或者180度的周邊考評（即由員工上級和員工同級對員工進行考評）。員工績效的完成，得益于自己的知識、能力與努力（即態(tài)度），這些都對績效結(jié)果有影響，所以有必要對這方面的內(nèi)容進行考評，以確定員工的業(yè)務(wù)水平與發(fā)展方向。由于員工的知識能力以及態(tài)度等特質(zhì)都是在達成績效結(jié)果的過程中表現(xiàn)出來的，而和員工有業(yè)務(wù)關(guān)系的組織和個人能夠直接感受到員工這些特質(zhì)的作用，因此，他們適合做這些績效指標的考評者。所以，PCI考評適用于360度考評或者180度的周邊考評。22.某工廠準備對生產(chǎn)流程進行創(chuàng)新，初步分析認為分揀環(huán)節(jié)是整個生產(chǎn)線的速度瓶頸，下一步打算用5WlH法進行深入檢查，該工廠在檢查時應(yīng)該提出哪些問題?答案：用5WlH法進行深入檢查，該工廠在檢查時應(yīng)該提出問題：①為什么（Why），為什么是分揀環(huán)節(jié)工作速度慢?②做什么（What），做什么改善措施可以提高分揀環(huán)節(jié)速度?③何人（Who），誰來負責，能夠提高分揀速度?④何時（When），如何時完成?何時分揀的速度會提高?⑤何地（Where），分揀環(huán)節(jié)安排場地是否合理?⑥如何（How），如怎樣做最省力?怎樣做最快?怎樣做效率最高?怎樣改進?23.說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法。答案：（1）分配挑戰(zhàn)性工作，為其建立職業(yè)錨提供機會（獨立完成任務(wù)、主持某項工作，成為臨時負責人、承擔較重要或關(guān)鍵性工作或者時間緊任務(wù)重要求高的工作、承擔技術(shù)性較強的工作）。（2）幫助員工尋覓職業(yè)錨（收集個體具體資料：自傳、志趣考查、價值觀研究、24小時日記、與別人面談、生活方式描述；組織從收集的資料中歸納出一般結(jié)論，幫助員工從自己提供的大量信息中，認識自己的一般形象；指導(dǎo)員工進行自我評價并用于員工職業(yè)指導(dǎo)，記錄員工職業(yè)目標和適宜的工作組委組織為其開辟職業(yè)通道的依據(jù)）。（3）確認職業(yè)錨和職業(yè)通道：（考查員工個工作實踐與個人評價的結(jié)果，掌握員工愿景能力和適合職業(yè)；組織職業(yè)崗位梳理和工作分析，確立職業(yè)需求；員工個人目標與組織需求相匹配；為員工設(shè)置通道；實施計劃）。24.簡述職業(yè)心理測試及其相關(guān)概念。答案：（1）心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。（2）它是一種比較先進的測試方法，在國外被廣泛使用。（3）它是通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以測量個人的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對個人能力和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。（4）心理測試從內(nèi)容上劃分，可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式上劃分，可以分為紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測試等。25.F公司是M市的一家生產(chǎn)有機奶酪的食品公司，產(chǎn)品屬于市場中知名的高端品牌，價格比較昂貴，該公司過去主要向M市的四、五星級酒店提供產(chǎn)品，也有部分產(chǎn)品在超市中銷售，但銷售額并不大，購買群體主要是一些高收入的個人客戶。近年來，F(xiàn)公司酒店客戶的需求量一直比較穩(wěn)定，而針對個人客戶的零售業(yè)務(wù)占公司銷售額的比例雖然不是很大，但增長的速度非常快。經(jīng)過市場調(diào)查F公司了解到，公司雖然沒有在零售市場上做過宣傳，但在奶酪購買者中的口碑很好，已經(jīng)擁有了一批忠實客戶。公司下一步計劃進一步拓展零售市場，加強在零售市場中的品牌宣傳，并針對個人客戶成立網(wǎng)絡(luò)銷售項目組，在網(wǎng)上直接接受訂單，按照客戶要求及時送貨。項目組采取自主管理的形式，公司只是為項目組定出總體考核指標，并不干涉其日常管理。公司對該項目組采用的是哪種人力資源管理策略?該項目組人力資源管理需要注意哪些問題?答案：公司對該項目組采用的是人力資源管理策略的參與策略。參與策略。當企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。采取參與策略的企業(yè)，立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，故此企業(yè)將決策權(quán)下放到基層，使每個員工都有參與決策的機會。例如，日本企業(yè)中的小組自管制（SelfManagedworkTeam）使員工享有較大自主權(quán)，小組員工的聘任由小組決定，管理人員只為小組提供必要的信息和技術(shù)上的支持，培訓(xùn)的重點放在員工的溝通、協(xié)調(diào)以及解決問題的能力方面，薪酬與獎勵制度也是以小組為單位貫徹和實施，這樣就從根本上保障了全面質(zhì)量控制（TQC）制度得到了有效的貫徹和落實。該項目組人力資源管理需要注意哪些問題：崗位分析評價：詳盡、明確；員工招聘來源：內(nèi)外部兼顧；職位晉升階梯：較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換；績效考評目標：注重中短期目標、重視實際成果、個人和小組綜合評價；培訓(xùn)內(nèi)容：應(yīng)用范圍適中的知識和技能；薪酬原則／基本薪酬水平：對內(nèi)公平／水平適中；歸屬感：很高；雇用保障：很高。26.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月l0多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了。人也多了．但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下主張‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借的是高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的：”黃先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲．公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又仿徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進?(2)為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當采取哪些配套的激勵措施?答案：(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進？答：該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設(shè)計、在改進：①對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。②對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。③建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。④根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。⑤定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。⑥注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。（2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當采取哪些配套的激勵措施？答：配套的激勵措施主要有：①公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良勝循環(huán)。②強調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當重視內(nèi)在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。③引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在，讓他們感覺到競爭的危機，落后就意味失去工作。④創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓(xùn)、勞動報酬、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。⑤加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。⑥設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。⑦在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。⑧將公司長遠發(fā)展與員工短期目標密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。27.簡述職業(yè)心理測試設(shè)計的標準。答案：標準化：測試題目的標準化；施測的標準化；評分的標準化；分數(shù)解釋的標準化。效度：主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度。信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標。如果測試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。它能說明某一測試結(jié)果分數(shù)相對于同類被測試者所處的水平。28.簡述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標、原則和任務(wù)，并具體說明制定組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求，以及員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計的方法。答案：（1）概念：在一個組織中，組織為其成員是實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分發(fā)掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的過程。分為個人和組織的職業(yè)生涯管理兩種，二者相互影響、相互作用，若能使兩方面的計劃吻合最有效。（2）目標：主要體現(xiàn)在四個方面a實現(xiàn)員工的組織化b實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一c實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展d促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。（3）原則：a利益整合原則b計劃均等員原則c協(xié)作進行原則d時間梯度原則e發(fā)展創(chuàng)新原則f全面評價原則。（4）任務(wù)：a幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作b確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃c開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作d職業(yè)生涯發(fā)展評估e工作與職業(yè)生涯的調(diào)適f職業(yè)生涯發(fā)展。（5）要求：a為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)通道b應(yīng)該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展c為所有的員工提供均等的就業(yè)與發(fā)展機會d注重員工發(fā)展的需要e通過橫向和縱向工作交換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績f確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。（6）設(shè)計的方法：a傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑b網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑c橫向職業(yè)路徑d雙重職業(yè)路徑。29.某集團始建于1960年.最初是地方造藥廠，經(jīng)過45年的風(fēng)風(fēng)雨雨，現(xiàn)已發(fā)展成為一家以制藥與醫(yī)療器械為主業(yè)的集團，擁有一家上市公司，年營業(yè)收入超過40億元人民幣，原集團主體改制并成功上市之后。該企業(yè)一方面加強生產(chǎn)經(jīng)營能力，另一方面開始進行大規(guī)模的資本運營，即通過大量的收購兼并使企業(yè)規(guī)模與營業(yè)收入迅速擴大：集團有意無意間采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集團常見的三大病癥：“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”、“管理失控”。突出表現(xiàn)在管理職能虛置，因人設(shè)崗，尤其是在集團總部這一層面，雖然看起來組織扁平化了，管理層次少了，但是職能卻又得不到落實，子公司經(jīng)營能力和主動性大大弱化。其實問題主要出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的”這時，一種看似有效的做法就是“高度集權(quán)一。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤，將各子公司的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司的工作。其直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實際上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”.總部管理上的“錯位”和“越位”。直接導(dǎo)致各個子公司缺乏活力，以及對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。為此.公司準備參照集團本部一事業(yè)部型體制進行管理。問題：1、分析該公司集團管理體制的主要問題?2、如果參照集團本部一事業(yè)部型體制，集團將如何控制事業(yè)部?答案：(1)①集團管得過細，子公司缺乏積極性②集團公司陷入具體工作過多，無法關(guān)注戰(zhàn)略目標③集團公司管理過多，無法快速響應(yīng)市場變化④集團公司高度集權(quán)從而導(dǎo)致機構(gòu)臃腫（2）、如果參照集團本部一事業(yè)部型體①資金控制②計劃控制③分配控制④人事控制30.(2015年11月)根據(jù)投射測試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測試分為哪幾種具體方法？（10分）答案：根據(jù)投射測試被試者的反應(yīng)方式，可將投射測試分為以下五種具體方法：1．聯(lián)想法：先給被試者一定的刺激，如給一個文字、看一張墨漬圖形等，然后讓被試者說出由這些刺激所引起的聯(lián)想。代表方法如榮格的文字聯(lián)想測試和羅夏墨跡測試。2．構(gòu)造法：要被試者根據(jù)他看到的圖畫，講述一段含有過去、現(xiàn)在、將來等發(fā)展過程的故事。典型的方法如主題統(tǒng)覺測試。3．繪畫法：投射中的繪畫測試常見的是畫一棵樹，從中可以看出其人格的某些特性。4．完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試者自由補充，使之完整。還有一種完成法是給出一組詞組，要求組成完整的句子。5．逆境對話法：這種測驗由一些圖片組成，通常圖畫中有兩個人。根據(jù)被使者答案的“攻擊方向”和“攻擊類型”計分。31.簡述福利的概念。答案：對于福利的概念，不同國家的不同學(xué)者有著不同的界定。按照現(xiàn)代薪酬的概念，員工福利被界定為總報酬的一部分，它不是按工作時間給付的，是支付給全體或一部分員工的報酬(如法定保險項目、帶薪休假等)。盡管對于員工福利的定義有所不同，但總體來看其含義基本相似，都是指企業(yè)依據(jù)國家的相關(guān)法律、法規(guī)以及企業(yè)自身情況為員工提供的各種非貨幣報酬與服務(wù)，包括各種社會保險項目、企業(yè)補充保險項目以及其他補貼制度，增加集體福利設(shè)施和舉辦文體活動等，從而為員工提供生活方便，減輕員工生活負擔，豐富員工的文化生活。32.簡述員工持股的分類。答案：根據(jù)實行員工持股的動因，員工持股可以分為兩類。1）福利分配型員工持股。這類員工持股一般是一種福利或獎勵，如向優(yōu)秀員工贈股、年終贈股代替年終獎金、利潤分享采用股票形式支付、員工股票期權(quán)、企業(yè)貸款為員工購股等。①年終分享利潤以股票形式發(fā)放。②美國的員工持股計劃（ESOP）。主要有兩種形式：一種是非借貸型，又稱非杠桿化的ESOP，屬于一種傳統(tǒng)型的員工福利計劃，即從公司利潤中拿出一部分資金購買本公司股票或直接由公司提供一部分股票作為員工的勞動報酬，分到員工名下。另一種是由公司擔保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下。這種杠桿化的、納稅抵免型的ESOP，可以發(fā)揮出更多的功能，成為ESOP發(fā)展的重點。不論哪一種，都無須個人出資。③按月、按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)。贈送股票或期權(quán)，過去主要是針對經(jīng)理和高層管理者，目前已擴大到普通員工。④向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。一是員工沉默股份。二是員工優(yōu)先股。三是企業(yè)內(nèi)部利潤分配權(quán)。⑤儲蓄換取購買股票的權(quán)利。2）風(fēng)險交易型員工持股。這種類型的員工持股一般需要個人有所付出，是勞資交易行為，需要員工作出長期性決策。這種員工持股具有明顯的新的制度資源引入性，而缺少短期獲利的意向性，員工具有投票權(quán)和參與管理權(quán)。風(fēng)險交易型員工持股一般建立有員工持股會，以集中個人投資的意愿并行使權(quán)利。風(fēng)險交易型員工持股可分為三種情況：①日本模式。②美國模式。③合作制企業(yè)的員工持股。33.簡述企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素。答案：（1）企業(yè)外部環(huán)境分析：①勞動力市場的完善和條件；②政府勞動法律法規(guī)的健全程度；③工會組織的作用。（2）企業(yè)內(nèi)在條件的分析：①企業(yè)文化；②生產(chǎn)技術(shù)，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)人力資源管理制度存在著非常密切的聯(lián)系；③財務(wù)實力，企業(yè)的財務(wù)狀況直接關(guān)系到人力資源策略的定位，直接影響到企業(yè)的招聘能力、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬福利與保險、員工技能培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源運作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。34.簡述影響薪酬戰(zhàn)略的因素。答案：①企業(yè)文化與價值觀。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略過程中，應(yīng)當使薪酬政策和策略充分體現(xiàn)出企業(yè)文化的內(nèi)涵和價值觀。②社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。企業(yè)外部的環(huán)境包括社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟條件等多方面的因素，這些因素同樣會影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的選擇。外部的環(huán)境因素會對企業(yè)產(chǎn)生多方面的壓力，包括產(chǎn)品市場的競爭、本地勞動力市場供求關(guān)系的變動、勞動法律及其相關(guān)法律法規(guī)的約束、社會消費水平的提高、各類專業(yè)人才的素質(zhì)狀況、員工價值觀和期望的變化等。③來自競爭對手的壓力。企業(yè)在制定未來薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)當充分考慮到同行業(yè)競爭對手的變化趨勢，并據(jù)此提出未來企業(yè)員工總體薪酬水平遞增的速度。④員工對薪酬制度的期望。由于員工個人的態(tài)度、偏好和需求的多樣性，使企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認真地加以解決。⑤工會組織的作用。在我國，工會組織一直在企業(yè)員工薪酬管理方面發(fā)揮著積極的作用。因此，企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略，決定薪酬水平時，一定要嚴格依法守法，必須充分考慮工會組織的要求，并認真地聽取工會代表或員工代表的意見。⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。企業(yè)工資制度改革的實踐充分證明，員工的薪酬問題是企業(yè)人力資源管理中最具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的問題。對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度、政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織文化和價值觀、環(huán)境特點、外部的競爭壓力、員工個人的需要、工會組織的要求，以及薪酬與其他人力資源體系的適應(yīng)性等。35.簡述學(xué)習(xí)型組織的功能。答案：由于組織學(xué)習(xí)是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行，因此其功能也可以從這四個層次加以說明。（1）從個人的層面來看，學(xué)習(xí)型組織要為個人創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)的機會，形成組織中員工之間探討和對話氛圍。（2）從團體層面來看，學(xué)習(xí)型組織有利于鼓勵員工共同合作，增強團隊的凝聚力。（3）從組織層面來看，學(xué)習(xí)型組織有助于建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同遠景。（4）從社會層面來看，學(xué)習(xí)型組織促進了組織與環(huán)境相適應(yīng)，有助于企業(yè)為社會、為廣大人民大眾服務(wù)，盡到應(yīng)盡的社會責任，給人民帶來福音。36.簡述期股的含義與特點及期股與股票期權(quán)的區(qū)別答案：期股是指企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式(如個人出資、貸款、獎金轉(zhuǎn)化等)獲取適當比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等部分權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種激勵方式。期股的特點如下：①期股是當期(簽約時或任期初始)的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。②期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得。③經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。期股與股票期權(quán)的區(qū)別：①購買時間不同。期股是當期(簽約時或任期初始)的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得，而期權(quán)在行權(quán)時必須通過出資購買才能獲得。③約束機制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個人已支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前只有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用，是一把“雙刃劍”；而期權(quán)則是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時股價下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個人利益不受任何損失，因此，期權(quán)只有激勵作用，而沒有約束作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。37.簡述經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)。答案：薪制的本質(zhì)是把經(jīng)營者的利益與職工利益分離，同時與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風(fēng)險掛鉤。企業(yè)經(jīng)營者年薪制使經(jīng)營者的年薪收入與企業(yè)普通職工工資收入分離，經(jīng)營者在領(lǐng)取應(yīng)得年薪收入外，不再享受本企業(yè)內(nèi)部的工資、津貼等其他工資性收入，經(jīng)營者年薪收入與職工工資收入拉開一定差距，但年薪制不等于高薪制；經(jīng)營者年薪制集中體現(xiàn)了責任、風(fēng)險、利益的一致性，不單純是報酬，更重要地體現(xiàn)為責任，特別是體現(xiàn)了經(jīng)營者的經(jīng)營風(fēng)險性；經(jīng)營者年薪制不是靜態(tài)的，而是動態(tài)性報酬，是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況、企業(yè)經(jīng)濟效益的變化，企業(yè)經(jīng)過嚴格考核后才能兌現(xiàn)，并且不是固定不變，而是一年一定。經(jīng)營者年薪制實質(zhì)上是對經(jīng)營者投入的經(jīng)營知識和管理才能的一種回報形式，是對經(jīng)營者計算工薪和風(fēng)險收入的一種分配形式。38.簡述國際勞工公約的分類。答案：（1)基本人權(quán):包含結(jié)社自由、禁止強迫勞動、機會和待遇平等以及禁止童工勞動。(2)就業(yè)與失業(yè):包括就業(yè)政策、就業(yè)服務(wù)和機構(gòu)、職業(yè)指導(dǎo)和培訓(xùn)、殘疾人職業(yè)康復(fù)與就業(yè)、就業(yè)保障。(3)工作時間和休息時間：日工作時間、周工作時間、年休假等。(4)工資:工資制度、最低工資確定機制、工資保護。(5)勞動安全衛(wèi)生標準。(6)女工保護。(7)童工和未成年工保護。(8)社會保障。(9)勞動關(guān)系。(10)勞動行政與檢查。(11)其他。39.實施心理測試時應(yīng)把握的影響因素和具體要求。答案：（1)時間。測試的時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結(jié)果的穩(wěn)定性和有效性。而且，測試時間過長容易給測試的具體實施帶來困難，例如被試的時間安排問題、場地安排問題等。如果時間有限而又希望獲得充分的數(shù)據(jù)，可以考慮以幾個短測試來取代一個長測試，這樣做既能使具體操作更加方便，也能獲得真實的數(shù)據(jù)。當然，如果被試“士氣”很高，愿意配合，時間安排又不沖突，則可以選用較精確且耗時較長的測試。(2)費用。以最低的投入取得最好的效果，這是測試選用時應(yīng)該追求的目標。在不損害測試準確性和有效性的前提下，應(yīng)該盡可能選用那些質(zhì)優(yōu)價廉、耗費較少的測試，并根據(jù)不同的測試目的和測試對象靈活選用。(3)實施。有些測試實施煩瑣，從測試環(huán)境的布置、施測、計分到結(jié)果的解釋與評價，均必須有受過專業(yè)訓(xùn)練的人員參加，才能有效地應(yīng)用。有些測試則簡單明了，除了結(jié)果的解釋與評價需要專業(yè)人員參加外，其他步驟可交由一般人員完成。顯然，除非專業(yè)人員足夠，否則還是以采用簡單且易于實施的測試為宜。(4)表面效度。所謂表面效度并不是指測試實際測量的是什么，而是指測試看起來是什么。如果測試的內(nèi)容看起來與測試的實際測量目的無關(guān)，或所顯示的內(nèi)容太淺顯或太深奧，被試就不會誠心合作。如果在招聘中因使用測試使求職者未被錄用，一些落選者可能會歸咎于測試本身不公正。要注意這些情況可能會給企業(yè)的聲譽和形象帶來的負面影響。當然，有趣的測試內(nèi)容也可以提高被試作答的興趣，不但使結(jié)果更加可靠，而且有助于建立人力資源管理者和被試之間的良好關(guān)系。在不影響測試效度的前提下，應(yīng)該充分考慮表面效度因素。40.簡述員工在企業(yè)各個部門之間或者在不同類型崗位之間實施必要的工作輪換具有的益處。答案：（1）單一的工作天長日久會令人厭倦，進而導(dǎo)致士氣低落，產(chǎn)量下降，而輪換崗位制可以避免這一情況，新的工作或新的崗位往往能喚起員工新的工作熱情。（2）崗位輪換是一個學(xué)習(xí)過程，它能使員工增加對整個生產(chǎn)流程的全面了解，這可以使員工增加對其他崗位的了解，增強他們與其他員工合作的精神，這點對企業(yè)的管理人員來說尤其重要。崗位輪換可以使管理者被調(diào)換到不同的管理部門，這樣有利于他們了解和掌握整個管理和生產(chǎn)過程，從而更好地與其他部門合作，在今后的管理工作中，他們會因為有了崗位輪換的經(jīng)歷而變成一個具有廣闊視野的管理者。（3）崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。當某一工序被去除后，原來在這個崗位上工作的員工也不會被解雇，因為崗位輪換已經(jīng)使他懂得了其他崗位的操作要領(lǐng)，他可以被安排到其他崗位。（4）有的工作也許并不適合他們，崗位輪換實際上可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會，通過崗位輪換，員工獲得了一個評價自己資質(zhì)和偏好的良好機會。（5）崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氛圍，舒緩因為工作關(guān)系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結(jié)的現(xiàn)象。（6）在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行員工的崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。41.簡述培訓(xùn)文化的含義。答案：培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。42.簡述企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。答案：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)決定，產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)從另一個角度看，是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次，第一層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)，第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。43.按員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出分為幾種?答案：(1)自愿流出。如員工主動辭職、自動離職、停薪留職、從事第二職業(yè)等，自愿流出員工有的已經(jīng)通過正式手續(xù)與企業(yè)解除了勞動契約關(guān)系，也有的不辭而別沒有辦理相關(guān)手續(xù)，未與企業(yè)解除勞動契約關(guān)系。(2)非自愿流出。如員工被企業(yè)解雇、開除，或者由于其他經(jīng)濟原因造成的裁員等。同樣，從法律角度看，這些非自愿流出企業(yè)的員工，也可能解除或者沒有解除與企業(yè)的勞動關(guān)系。(3)自然流出。它是指因自然或意外因素導(dǎo)致員工流出企業(yè)的情況，如退休、傷殘、死亡等。44.簡述企業(yè)員工績效考評的一般程序。答案：（1）確定考評指標、考評者和被考評者。（2）明確考評方法。（3）確定考評時間。（4）組織實施考評。（5）核算考評結(jié)果。（6）績效反饋面談與申訴。（7）制定績效改進的計劃。45.平衡計分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點有哪些？答案：相比傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡突出表現(xiàn)為四種“平衡”：a外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡b期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡c定量衡量和定性衡量之間的平衡d短期目標和長期目標之間的平衡。46.利佳公司是一家著名生產(chǎn)電視機的企業(yè)。2009年11月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。該業(yè)績評價系統(tǒng)主要是基于平衡計分卡（BSC），在BSC四個維度基礎(chǔ)上提出考核工作績效和實施業(yè)績評價的關(guān)鍵績效考核指標體系。利佳公司總經(jīng)理劉某對該系統(tǒng)信息十足，他認為在新的業(yè)績評價方式基礎(chǔ)上公司的績效一定會全面改觀：按照總經(jīng)理的指示，平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)從2010年1月份直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中。銷售部門卻遇到了一系列問題。銷售部經(jīng)理李某對于公司下達的有關(guān)銷售部門的總體考核指標：如市場占有率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率、老客戶流失度、銷售收入、員工保留率、與顧客接觸時間、訂單處理速度、銷售利潤等有不同看法，認為公司設(shè)定平衡計分卡考核的目的就是更好的評價公司員工，但是很多指標既不與公司績效直接掛鉤，也很難用于客觀考核員工，這樣考核不助于公司提升業(yè)績總經(jīng)理劉某對李經(jīng)理進行了細心解釋后，李經(jīng)理似乎理解了BSC的理念但是．更多的麻煩接踵而來一是不斷有被考核人認為考核指標與考核結(jié)果不公平。要求公平和公正，這種情緒影響了公司正常工作。同時，一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了。不得不放下手頭的工作來完成這些表格還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內(nèi)容。是不是就是為了找我們的不足啊?”一段時間考核結(jié)束后，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大，為了更加深入地了解員工對績效考核的意見．劉總又找了一些員工。獲得了一些新的反饋，有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進．只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化一部門經(jīng)理們認為績效考核工作太復(fù)雜了．占用了很多的工作時間．他們沒有精力和員工做績效反饋：要求：（1）平衡積分卡的指標體系包含哪4個方面?利佳公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個方面?（2）你認為總經(jīng)理劉某如何向銷售部經(jīng)理解釋?（3）根據(jù)案例中材料．你認為利佳公司的平衡計分卡管理的哪些方面存在問題。答案：（1）平衡積分卡的指標體系包含哪4個方面?利佳公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個方面?BSC包含4個方面：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學(xué)習(xí)與成長方面。財務(wù)方面的指標：銷售收入、銷售利潤；客戶方面的指標：市場占有率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率、老客戶流失度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的指標：與顧客接觸時間、訂單處理速度學(xué)習(xí)與增長方面的指標：員工保留率（2）你認為總經(jīng)理劉某如何向銷售部經(jīng)理解釋?一是強調(diào)平衡計分卡是基于公司戰(zhàn)屢目標和價值管理而設(shè)定的業(yè)績評價工具，財務(wù)績效指標并不是公司的發(fā)展目標，戰(zhàn)略和價值管理的核心更加關(guān)注流程和未來，而不是單純的過去的財務(wù)信息；二是公司實施平衡計分卡不是為了考核員工而考核，而是為了實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系。（3）根據(jù)案例中材料，你認為利佳公司的平衡計分卡管理的哪些方面存在問題。利佳公司BSC系統(tǒng)表現(xiàn)出來的主要問題如下：①員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)；②公司指標設(shè)計過程缺乏與員工溝通，得不到員工理解，而且考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向③管理者對績效考核結(jié)果未與員工進行及時有效溝通，讓員工不了解這些指標對于公司發(fā)展和個人的意義④績效管理程序有些復(fù)雜，效率低下47.(2017年5月)某保健品公司計劃再明年推出系列新產(chǎn)品，需要市場部員工圍繞不同的產(chǎn)品組成團隊，在全國各地舉辦產(chǎn)品發(fā)布會和推介會。為了提高市場部員工的宣講能力，人力資源部組織了《公眾演講》課程培訓(xùn)，請培訓(xùn)師講授了公眾演講的準備工作，如何提升演講技巧等內(nèi)容，并請員工參加了模擬訓(xùn)練。根據(jù)上述情境，請回答一下問題：（1）為了更好提升員工在工作中的實際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境？（15分）（2）如果將培訓(xùn)效果評估與績效考評結(jié)合起來，可以從哪些維度設(shè)計考核指標？請列出維度和具體指標。（6分）答案：（1）為了更好提升員工在工作中的實際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境？（15分）員工培訓(xùn)后返回工作崗位，需要一個能夠促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中存在著諸多阻礙員工進行培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的因素。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實際用處”的觀點產(chǎn)生，對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。因此，應(yīng)該在組織中營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境：（1）發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用人力資源管理部門的主要職責體現(xiàn)在：第一，讓管理者了解下屬所參加的培訓(xùn)項目的內(nèi)容以及它與企業(yè)經(jīng)營目標戰(zhàn)略的關(guān)系。把管理者應(yīng)該做的以促進培訓(xùn)轉(zhuǎn)化有的有關(guān)事項備忘錄發(fā)給受訓(xùn)員工。第二，應(yīng)該鼓勵受訓(xùn)員工將他們在工作中遇到的工作難題帶到培訓(xùn)課程中，作為實踐練習(xí)材料或?qū)⑵淞腥胄袆痈倪M計劃，同時，建議受訓(xùn)員工與管理者一道去搭建發(fā)現(xiàn)和解決各種問題的平臺。第三，與管理者交流和分享在培訓(xùn)中收集到的學(xué)員反饋信息，以引起管理者足夠的重視。并對管理者進行培訓(xùn)，然后賦予他們培訓(xùn)自己下屬的職責。第四，建議培訓(xùn)師在課堂中安排課后作業(yè)，讓受訓(xùn)員工與他們的上級共同完成一份行動改進計劃書。（2）提高管理者的支持程度培訓(xùn)工作要開展下去并取得成效，取決于三個層面的態(tài)度，即員工對培訓(xùn)的自覺參與、中層管理者對培訓(xùn)的積極推動和高層管理者對培訓(xùn)的高度支持。營造積極、持久的學(xué)習(xí)氛圍必須根據(jù)企業(yè)實際情況，擬訂合理的培訓(xùn)方案，贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。（3）增加應(yīng)用所學(xué)技能的機會應(yīng)用所學(xué)技能的機會是指向受訓(xùn)者提供的或由他們主動尋求的應(yīng)用培訓(xùn)中新學(xué)到的知識、技能和行為方式的情況。執(zhí)行機會受工作環(huán)境、受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動機和學(xué)習(xí)主動性的影響。應(yīng)用所學(xué)技能的機會包括適用范圍、活動程度和任務(wù)類型。有實踐機會的受訓(xùn)者要比沒有實踐機會的受訓(xùn)者更有可能保持住所獲得的能力。（4）建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以通過在受訓(xùn)員工之間建立聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)來增強培訓(xùn)項目成果在工作中的應(yīng)用并共享成功經(jīng)驗。受訓(xùn)員工還可以討論如何應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容所需的資源以及如何克服阻礙培訓(xùn)成果應(yīng)用的不利因素。企業(yè)還可利用內(nèi)部簡訊的形式指導(dǎo)受訓(xùn)員工進行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，并向受訓(xùn)員工推薦一名以前參加過同類培訓(xùn)項目、有經(jīng)驗的員工作為咨詢?nèi)藛T來提供與培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題有關(guān)的建議和支持。此外，建立學(xué)習(xí)小組有助于學(xué)員之間的相互幫助、相互激勵、相互監(jiān)督。（5）建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系管理者對員工的輔導(dǎo)是一種確定培訓(xùn)內(nèi)容成功轉(zhuǎn)化為技能并在實際工作應(yīng)用的最重要的方法。一對一的由管理者進行的員工輔導(dǎo)能夠為授受培訓(xùn)的員工提供練習(xí)機會。通過管理者輔導(dǎo)的受訓(xùn)者一旦在培訓(xùn)結(jié)束后返回工作崗位就能實現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。管理者可以針對受訓(xùn)者個人問題、培訓(xùn)項目計劃、改進計劃執(zhí)行等方面進行輔導(dǎo)。進行及時的跟蹤練習(xí)、反饋，對培訓(xùn)成果進行評估，培訓(xùn)才可能達到預(yù)期效果。（2）如果將培訓(xùn)效果評估與績效考評結(jié)合起來，可以從哪些維度設(shè)計考核指標？請列