海外自建渠道的運(yùn)營(yíng)與管理

海外自建渠道的運(yùn)營(yíng)與管理第一局部海外自建渠道與“國(guó)際化〞視野一、 海外渠道自建與額國(guó)際化戰(zhàn)略1、 國(guó)際化戰(zhàn)略的兩翼：核心技術(shù)與終端管控2、 國(guó)際化戰(zhàn)略既是企業(yè)戰(zhàn)略也是企業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略3、 國(guó)際化戰(zhàn)略從企業(yè)細(xì)節(jié)做起4、 渠道終端管控能力是國(guó)際化戰(zhàn)略的基石二、 海外自建渠道的人力資源管理1、 國(guó)際化人才2、 人才本地化三、 區(qū)域與國(guó)別人文環(huán)境對(duì)海外自建渠道的影響1、 文化認(rèn)知與認(rèn)同2、 文化兼容與沖突3、 文化輸出與變革4、 中國(guó)文化與市場(chǎng)所在國(guó)文化5、 海外自建渠道的文化與價(jià)值觀打造四、 營(yíng)銷本地化與本地營(yíng)銷1、 何謂營(yíng)銷本地化？2、 本地營(yíng)銷的本質(zhì)3、 我國(guó)企業(yè)為什么甚少本地化營(yíng)銷？4、 營(yíng)銷本地化：自建渠道的職責(zé)所在五、 海外渠道自建與品牌本地化運(yùn)營(yíng)1、 國(guó)際品牌的三個(gè)歷史階段暨三大核心2、 國(guó)際品牌與區(qū)域品牌3、 制造商品牌與制造商品牌地推作業(yè)4、 為什么說(shuō)中國(guó)品牌缺乏國(guó)際化視野？5、 品牌的國(guó)際化視野的核心：實(shí)現(xiàn)品牌從價(jià)值觀到運(yùn)營(yíng)的本地化六、 海外自建渠道功能中心與企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)1、 企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)如何顯示其國(guó)際價(jià)值2、 如何海外市場(chǎng)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)為企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)3、 優(yōu)勢(shì)延伸與優(yōu)勢(shì)引進(jìn)七、 海外自建渠道之全球商業(yè)模式打造〔案例分享〕1、 全球供給鏈管理之利豐模式2、 全球化運(yùn)作中的終端管控之華為模式3、 渠道管控與功能分解之卡特皮勒模式4、 全產(chǎn)業(yè)鏈管理之LG模式5、 渠道自建中的分封制與海爾經(jīng)驗(yàn)6、 一竿子插到底的渠道自建海外社區(qū)直銷模式與格力經(jīng)驗(yàn)7、 通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管控實(shí)現(xiàn)企業(yè)的海外運(yùn)營(yíng)模式八、 渠道與國(guó)別戰(zhàn)略1、 國(guó)際渠道運(yùn)營(yíng)模式2、 渠道自建與渠道外包3、 渠道戰(zhàn)略中的國(guó)別差異化與網(wǎng)絡(luò)下沉4、 國(guó)別差異對(duì)渠道終端戰(zhàn)略的影響5、 渠道終端管控與核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的兩翼九、 渠道自建與貿(mào)易方式選擇1、 貿(mào)易線路與全球物流2、 貿(mào)易方式與全球財(cái)務(wù)3、 海外分支機(jī)構(gòu)4、 離岸運(yùn)營(yíng)中心與無(wú)疆界生產(chǎn)十、海外分支機(jī)構(gòu)與企業(yè)海外財(cái)稅管理與籌劃1、 海外財(cái)務(wù)管理2、 涉外稅收籌劃與國(guó)際稅收籌劃3、 貿(mào)易線路、單證線路與資金線路4、 全球資金運(yùn)作中的國(guó)際化視野十一、海外分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)之本地化并購(gòu)1、 國(guó)際并購(gòu)中的三大理念2、 縱向還是橫向3、 誰(shuí)在“裸奔〞？第二局部海外團(tuán)隊(duì)管理與績(jī)效考核一、 海外團(tuán)隊(duì)管理分析1、 海外團(tuán)隊(duì)管理模式及誤區(qū)2、 海外運(yùn)營(yíng)模式與海外團(tuán)隊(duì)管理3、 海外團(tuán)隊(duì)管理的總體戰(zhàn)略和策略4、 團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)文化5、 流程管理與雙核戰(zhàn)略6、 牛鞭效益與前沿反應(yīng)機(jī)制7、 紅線管理二、 外派人員、主管與本地人員的角色定位1、 相互關(guān)系、定位、職責(zé)2、 功能界定3、 權(quán)利、權(quán)力和責(zé)任劃分4、 職能整合與職能互補(bǔ)5、 根本素質(zhì)與心態(tài)6、 團(tuán)隊(duì)與成員忠誠(chéng)度探討四、 流程管理1、 海外分支機(jī)構(gòu)的透明度管理2、 流程化3、 戰(zhàn)略、整合、集成和協(xié)調(diào)五、 海外精英培養(yǎng)并留住精英〔一〕激發(fā)團(tuán)隊(duì)1、 思維2、 動(dòng)力3、 引導(dǎo)4、 梯度與差距5、 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)體系6、 財(cái)務(wù)權(quán)利分享與財(cái)務(wù)費(fèi)用的出處（二〕為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造理想的環(huán)境1、 硬環(huán)境2、 獎(jiǎng)勵(lì)明確化與鼓勵(lì)公開化3、 競(jìng)爭(zhēng)外表化與信息透明化4、 制度與紅線5、 空杯心態(tài)與老板心態(tài)6、 文化與歷史傳承7、 回報(bào)在你的手上（三）千萬(wàn)別學(xué)諸葛亮（四）流程管理中的外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行（五）海外高管的職責(zé)與分工1、 讓下屬成功2、 “管〞的界限3、 事務(wù)的管理者，而不是人員的管理者4、 流程締造的高手，而不是業(yè)務(wù)的精英5、 抓大放小，職能互補(bǔ)6、 強(qiáng)調(diào)效勞，專業(yè)互補(bǔ)7、 緊盯關(guān)鍵，角色互補(bǔ)8、 為一個(gè)適宜的位置找到一個(gè)適宜的人選9、 你是“炒魷魚〞的高手嗎？（六）個(gè)體成功與團(tuán)隊(duì)成就的互補(bǔ)六、 海外團(tuán)隊(duì)的表格化管理1、 看板2、 客戶檔案管理、整理與歸納3、 市場(chǎng)分析表格4、 銷售日志、客戶跟進(jìn)與日志回憶5、 客戶管理表格6、 物流、支持與效勞管理表格7、 海外營(yíng)銷規(guī)劃、執(zhí)行與保障措施七、 海外團(tuán)隊(duì)的沖突處理1、 有效與有害沖突2、 營(yíng)造互信的合作氣氛，培育團(tuán)隊(duì)精神3、 沖突的階段性分析4、 海外團(tuán)隊(duì)的沖突分析〔區(qū)域市場(chǎng)沖突、客戶沖突、產(chǎn)品沖突5、 處理技巧與策略八、 海外團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度1、 忠誠(chéng)度與期望值2、 忠誠(chéng)度的基石：轉(zhuǎn)換本錢與背叛代價(jià)3、 認(rèn)同感與歸屬感4、 忠誠(chéng)度的基石：既得利益與企業(yè)愿景5、 忠誠(chéng)度的基石：精神歸屬與情感紐帶6、 忠誠(chéng)度的基石：團(tuán)隊(duì)認(rèn)同與工作環(huán)境7、 如何讓脫離雁群的大雁仍然保持對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)？九、 海外團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)與績(jī)效評(píng)估1、 個(gè)別鼓勵(lì)2、 團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)3、 保障機(jī)制4、 補(bǔ)償機(jī)制5、 增量機(jī)制6、 本錢鼓勵(lì)7、 銷售遞增與增量鼓勵(lì)8、 市場(chǎng)拓展與客戶鼓勵(lì)9、 創(chuàng)新、創(chuàng)意與意見(jiàn)鼓勵(lì)10、 如何鼓勵(lì)問(wèn)題解決者11、 薪酬與績(jī)效評(píng)估十、KPI績(jī)效考核管理體系與海外團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核1、 績(jī)效管理2、 績(jī)效評(píng)估3、 績(jī)效管理過(guò)程4、 績(jī)效管理評(píng)價(jià)5、 績(jī)效管理系統(tǒng)與考核根底6、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)7、 KPI與工作目標(biāo)8、 KPI的成效9、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕設(shè)計(jì)10、 外籍員工考核十一、平衡計(jì)分卡1、 海外團(tuán)隊(duì)“KPI〃績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)成要素2、 海外團(tuán)隊(duì)考核KPI選定的標(biāo)準(zhǔn)衡量3、 外銷平衡計(jì)分卡及其相關(guān)內(nèi)容4、 “KPI〃考核系統(tǒng)的推行5、 外銷勞動(dòng)報(bào)酬的指標(biāo)體系6、 跟單操作勞動(dòng)報(bào)酬的指標(biāo)體系7、 海外營(yíng)銷與海外團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)報(bào)酬的指標(biāo)體系8、 外籍員工的平衡積分卡第三局部海外自建渠道的運(yùn)營(yíng)與管理一、 海外自建渠道運(yùn)營(yíng)的要素1、 企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)與核心優(yōu)勢(shì)在自建渠道中的管控力2、 海外自建渠道的運(yùn)營(yíng)模式〔卡特皮勒、華為、海爾與格力比照解析3、 海外自建渠道的貿(mào)易方式選擇與決策中心4、 國(guó)別市場(chǎng)差異與海外渠道差異5、 海外自建渠道的層級(jí)建設(shè)與功能中心二、 國(guó)際供給商與渠道商的總體功能分解供給商的三大主體功能與海外分支機(jī)構(gòu)的功能承當(dāng)經(jīng)銷商的三大主體功能與海外分支機(jī)構(gòu)的功能交叉與沖突海外分支機(jī)構(gòu)與本地經(jīng)銷體系的利益沖突分支機(jī)構(gòu)選擇代理商與經(jīng)銷商功能分解三、 海外分支機(jī)構(gòu)與渠道管理模式及其功能分解子公司與分公司/辦事處功能比照分公司/辦事處分公司+國(guó)別總經(jīng)銷+區(qū)域分銷商+終端分銷商分公司+國(guó)別總代理+區(qū)域分銷商+終端分銷商分公司+區(qū)域分銷商+終端分銷商分公司+區(qū)域代理商+終端分銷商分公司+區(qū)域分公司+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+終端分銷商分公司+終端分銷商分公司直銷模式子公司直銷模式子公司子公司+國(guó)別總經(jīng)銷+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+國(guó)別總代理+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+區(qū)域代理商+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+區(qū)域分銷商+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+區(qū)域代理商+終端分銷商子公司+終端分銷商子公司+區(qū)域分公司+終端分銷商子公司直銷模式四、 海外分支機(jī)構(gòu)與不同層級(jí)渠道功能分解國(guó)別總經(jīng)銷與國(guó)別總代理區(qū)域分銷商與區(qū)域代理商終端分銷商與功能效勞商子公司與功能效勞商分公司