約束理論的概念和發(fā)展過程

約束理論TOC在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用蔣明煒12345報(bào)告提綱約束理論的理論基礎(chǔ)─最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)約束理論的核心內(nèi)容TOC與MRPⅡ、JIT、APS的比較TOC在生產(chǎn)管理中的運(yùn)用約束理論（TOC）的概念和發(fā)展過程傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論約束理論的概念和發(fā)展過程約束理論(Theoryofconstraints，TOC)是以色列物理學(xué)家高德拉特（EliyahumGoldratt）于八十年代中期在他的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OptimizedProductionTechnology,OPT)是由一組管理理念和規(guī)則組成的理論體系，逐漸形成了一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論工具，并且最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。約束理論的形成過程約束理論的理論基礎(chǔ)─OPTOTP---OptimizedProductionTechnologyOPT的一些重要概念OPT的九條原則OPT的計(jì)劃與控制─DBR系統(tǒng)

OPT的一些重要概念瓶頸與非瓶頸資源制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如市場、機(jī)器、物料、廠房和其它固定資產(chǎn)等按照通常的思路，在設(shè)計(jì)一個企業(yè)時，總要使生產(chǎn)過程的各個階段和環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力相等，即達(dá)到能力的平衡。這是一種理想狀態(tài)，OPT追求物流平衡OPT的定義:瓶頸資源，是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源OPT的一些重要概念(續(xù))OPT定義中有兩點(diǎn)值得注意生產(chǎn)能力小于市場需求的資源不一定為瓶頸OPT的管理思想是：首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的一個組織的瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個OPT的九條原則OPT的基本思想具體體現(xiàn)在九條原則上。OPT有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的；這些原則也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動。OPT的九九條原原則原則1:追追求物物流平平衡而而非生生產(chǎn)能能力的的平衡衡原則2:非非瓶頸頸資源源的利利用程程度不不由其其本身身決定，而而是由由系統(tǒng)統(tǒng)的約約束決決定的的原則3:資資源的的“利利用””和““活力力”不不是同同義詞詞原則4:瓶瓶頸上上一個個小時時的損損失則則是整整個系系統(tǒng)的一個個小時時的損損失原則5:非非瓶頸頸資源源節(jié)省省的一一個小小時無無益于于增加系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)銷銷率OPT的九九條原原則(續(xù))原則6:瓶瓶頸控控制了了庫存存和產(chǎn)產(chǎn)銷率率原則7:轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)運(yùn)批批量可可以不不等于于加工工批量量原則8:批批量大大小應(yīng)應(yīng)是可可變的的，而而不是是固定定的原則9:編編排作作業(yè)計(jì)計(jì)劃時時應(yīng)考考慮系系統(tǒng)資資源約約，提前期是作作業(yè)計(jì)劃的的結(jié)果，而而不是預(yù)定值企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)體系企業(yè)現(xiàn)在將來都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感企業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)—評評價企業(yè)是是否賺錢凈利潤（NetProfit，簡稱稱NP）投資收益率率（ReturnonInvestment，簡稱稱ROI））-資產(chǎn)產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（（CashFlow，簡稱稱CF）如何評價車車間的目標(biāo)標(biāo)？有效產(chǎn)出（（Throughput，T）庫存（Inventory，，I）營運(yùn)費(fèi)用（（OperatingExpenses，OE）傳統(tǒng)車間考考核指標(biāo)：：勞動生產(chǎn)產(chǎn)率，設(shè)備備利用率……TOC提出出：作業(yè)指標(biāo)與與財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來來都能賺錢錢凈利潤(NP)投資收益率率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫存(I)營運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期----負(fù)負(fù)效應(yīng)NP=T-OEROI=(T-OE)/I成本世界vs有有效產(chǎn)出的的世界成本世界里里降低運(yùn)營營費(fèi)用是第第一位的，，增加有效效產(chǎn)出也很很重要，但但企業(yè)對市市場的影響響有限，庫庫存成為灰灰色區(qū)域，，需要一定定的庫存保保障銷售，，但太多的的庫存影響響企業(yè)目標(biāo)標(biāo)。有效產(chǎn)出世世界里，增增加T是第第一位的，，最大限度度降低庫存存次之，降降低OE放放在最后，，因?yàn)橥鶗绊懏a(chǎn)產(chǎn)能。TOC的五五大核心步步驟一、識別(Identify)系統(tǒng)約束束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束束三、其它活活動服從(Subordinate)開發(fā)約束束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能能，使其不不再是約束束五、回到(GoBack)步驟一，，不要讓人人的惰性成成為系統(tǒng)約約束第一步：識識別約束約束可能來來自企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，也可可能來自外外部，優(yōu)先先處理內(nèi)部部約束約束可能來來自物料(Materials)、能能力(Capacity)、、市場(Market)、政政策(Policy)，公司司固有的制制度、員工工的態(tài)度、、習(xí)慣多數(shù)情況（（80%））約束來自自公司政策策第二步：開開發(fā)約束使約束資源源產(chǎn)能最大大化最大程度的的利用時間間(取消消午餐休息息,加班班,安排排熟練工人人…)加大加工批批量(節(jié)節(jié)約準(zhǔn)備時時間)力爭滿負(fù)荷荷（約束資資源前設(shè)置置時間或庫庫存緩沖））!瓶頸設(shè)備前前設(shè)質(zhì)量檢檢驗(yàn)，減少少無用功阻止Murphy對對生產(chǎn)過程程的影響!利用緩沖管管理保證瓶瓶頸的利用用率…利用裝配和和發(fā)貨緩沖沖保證交貨貨的及時性性.95708060807550120時間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖第三步：服服從這是比較困困難的一個個步驟，因因?yàn)楸仨氄{(diào)調(diào)整企業(yè)政政策，文化化，考核指指標(biāo)，………非約束資源源的安排服服從于約束束資源的需需要利用率和效效率不是非非約束資源源的考核指指標(biāo)正是這一點(diǎn)點(diǎn)，使得TOC不單單單是一種種制造理念念，而是一一種管理理理念或經(jīng)營營理念，可可以應(yīng)用于于營銷、采采購、生產(chǎn)產(chǎn)、財(cái)務(wù)等等企業(yè)經(jīng)營營各方面的的協(xié)調(diào)其他的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個的工作令需求:每周50個第三步：服服從（續(xù)））第四步：提提高約束產(chǎn)產(chǎn)能如果經(jīng)過第第二、第三三步后產(chǎn)能能仍不滿足足，考慮增增加產(chǎn)能，，如增加設(shè)設(shè)備、安排排外協(xié)加工工等一般人常常將第二二步與第第四步等等同起來來，但在在提高之之前先開開發(fā)是非非常重要要的一般情況況下第二二、三步步可以滿滿足需求求，不要要輕易增增加投資資第五步：：返回第第一步識別一個個約束后后，企業(yè)業(yè)要調(diào)整整一系列列政策經(jīng)過一輪輪循環(huán)后后，可能能產(chǎn)生新新的瓶頸頸不要讓人人的惰性性成為新新的瓶頸頸鼓-緩沖沖-繩子子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓緩沖原料原料由鼓決定生產(chǎn)計(jì)劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由繩子控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖TOC的的思維流流程(ThinkingProcess)TP嚴(yán)格格按照因因果邏輯輯，來回回答以下下三個問題：改進(jìn)什么么？（Whattochange?））改成什么么樣子？？（Whattochangeto?）怎樣使改改進(jìn)得以以實(shí)現(xiàn)？？（Howtocausethechange?）TOC與與MRPⅡ、JIT運(yùn)運(yùn)用準(zhǔn)則則比較TOC與與MRPⅡ、JIT運(yùn)運(yùn)用準(zhǔn)則則比較(續(xù))先進(jìn)計(jì)劃劃和排產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)（（AdvancedPlanningandScheduling)---應(yīng)用先進(jìn)進(jìn)的算法法、邏輯輯，對有有限的能能力、資資金、資資源、預(yù)預(yù)測、需需求管理理執(zhí)行優(yōu)優(yōu)化和模模擬。該該技術(shù)同同時考慮慮約束的的范圍、、商業(yè)規(guī)規(guī)則，提提供實(shí)時時的計(jì)劃劃和調(diào)度度、決策策支持、、訂單和和能力的的承諾，，對多目目標(biāo)進(jìn)行行評價。。APS有5個個主要部部分：需需求計(jì)劃劃，生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃，，生產(chǎn)排排產(chǎn)，分分銷計(jì)劃劃，運(yùn)輸輸管理等等。---APICSDictionaryTOC與與APS的比較較APS范范例主需求計(jì)計(jì)劃先進(jìn)計(jì)劃劃調(diào)度車間作業(yè)業(yè)計(jì)劃制造計(jì)劃劃采購管理理車間任務(wù)務(wù)管理庫存管理理商業(yè)智能能銷售訂單單管理供應(yīng)鏈關(guān)關(guān)系制造數(shù)據(jù)據(jù)訂單承諾諾MPSMRP目標(biāo)函數(shù)數(shù)性能評價價約束條件件目標(biāo)函數(shù)數(shù)：MaxProfit=MinInventory=MaxSource=MaxONTime=約束函數(shù)數(shù)：Order>A,<B(A—已已訂貨，，B—預(yù)預(yù)測）SourceSDeliverTime=TInventory=IWIP=WAPS數(shù)數(shù)學(xué)模型型ni=1ΣPMiini=1ΣIMiini=1ΣSMiini=1ΣTMii對APS的看法法APS構(gòu)構(gòu)造了一一個理想想的模型型，試圖圖在若干干資源能能力約束束的條件件下，求求解多目目標(biāo)的最最優(yōu)解。。在現(xiàn)實(shí)實(shí)世界中中由于變變量太多多，要求求的數(shù)據(jù)據(jù)也太多多，其適適用性是是不強(qiáng)的的由于算法太復(fù)復(fù)雜、變量太太多，因而采采取基于內(nèi)存存的計(jì)算，需需要龐大的計(jì)計(jì)算機(jī)資源大量的理論研研究證明，N個零件M臺臺機(jī)床，其作作業(yè)排序的方方案有（N!）m之多，求最優(yōu)優(yōu)解是不現(xiàn)實(shí)實(shí)的相比之下，約約束理論采取取抓住主要矛矛盾，抓瓶頸頸資源，如果果按優(yōu)先規(guī)則則排序，尋求求可行解的方方法是可行的的TOC在生產(chǎn)產(chǎn)管理中的運(yùn)運(yùn)用運(yùn)用TOC轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營營觀念運(yùn)用TOC改改善企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行行與控制建立TOC的的營銷理念TOC與MRPⅡ、JIT結(jié)合運(yùn)用用OPT軟件工工作原理對DBR具體體算法的看法法TOC的原理理是普遍適用用的，它對MRPII/ERP是一一個很好的補(bǔ)補(bǔ)充。高德拉特創(chuàng)造造的DBR算算法是一個專專利，至今尚尚未公開。但但在多品種、、小批量、復(fù)復(fù)雜產(chǎn)品制造造環(huán)境下，關(guān)關(guān)鍵件，瓶頸頸資源的分布布是非常復(fù)雜雜的。要想在在瓶頸資源約約束條件下，，求解物料需需求計(jì)劃是非非常困難的DBR用于主主生產(chǎn)計(jì)劃之之后的屏瓶頸