人力資源管理薪酬管理制度的作用集團人力資源管理的三種模式

人力資源管理薪酬管理制度的作用薪酬制度是單位的雙刃劍。薪酬管理是人力資源管理的重中之重，關(guān)系到企業(yè)的健康開展和人力資源的保持。如果使用得當，可以促進企業(yè)開展。否那么，將導(dǎo)致人們的不穩(wěn)定和生產(chǎn)不良。做好薪資管理，有利于改善勞動秩序管理，有利于營造健康有序的企業(yè)文化,建立公平合理，規(guī)范有序的企業(yè)秩序，促進勞動者和諧長久的開展,促進企業(yè)和諧長遠開展，維護正常合理的市場經(jīng)營秩序。在企業(yè)薪酬管理過程中，經(jīng)常遇到一種問題，即新老員工薪酬的矛盾。這種矛盾可能有兩種現(xiàn)象：一種是同一職位的老員工抱怨新員工的工資高于自己的工資，而自己常年的付出沒有得到回報。另一現(xiàn)象是，處于同一職位的新員工抱怨他們的薪水總是比舊員工的薪水低，而且無論他們多么努力，也是無濟于事。造成這種矛盾的原因有很多，如果從企業(yè)內(nèi)部來講，就是在薪酬管理中，薪酬結(jié)構(gòu)不太合理，導(dǎo)致薪酬分配上顧此失彼，從而引起員工們的不滿。很多企業(yè)為了解決這個問題，想出了一個“薪酬保密”的方法，禁止員工之間互相打聽工資。但是這個方法治標不治本。如何解決這樣的工資矛盾？看看專家們的看法，企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)上要做出如下的調(diào)整：1、在工資結(jié)構(gòu)的固定局部中增加資歷工資一項。用資歷工資來表達老員工的付出。但是，這個工程所占的比例不能太大，否那么一來容易讓老員工滋生懶惰，二來容易讓新員工產(chǎn)生更大的不滿。2、在工資結(jié)構(gòu)的變動局部中按照業(yè)績或貢獻進行主要的分配方式。變動局部所占的比例根據(jù)崗位的不同性質(zhì)進行不同的設(shè)計和調(diào)整,但是所占的比例最好不要低于30%。這樣一來，不管是新員工，還是老員工，雖然是同樣的崗位，但是拿多少工資主要是取決于員工的業(yè)績和奉獻，“同崗?fù)辍备揪褪莻€偽命題。3、設(shè)立調(diào)薪制度。每年進行一次薪酬調(diào)整，調(diào)整的幅度或比例就是根據(jù)員工的表現(xiàn)和績效考核的檔次。比方說績效考核為優(yōu)的員工調(diào)薪幅度為8%,績效考核為良的員工調(diào)薪幅度為3%。通過這一設(shè)計，讓員工之間產(chǎn)生良性的競爭，爭相做出貢獻和業(yè)績。當然這里有一個很重要的前提，就是績效考核要做到公開透明和公平公正。集團人力資源管理的三種模式集團人力資源管理有三種職能定位，即直管型、監(jiān)管型和顧問型，那么，與之相對應(yīng)也有三種管理模式：第一種是集中管理。第二是適中式管理。第三是分散式管理。集團人力資源管理有三種職能定位，即直管型、監(jiān)管型和顧問型,那么，與之相對應(yīng)也有三種管理模式：第一種是集中管理。集團擁有絕對的管理權(quán)限，制定統(tǒng)一的人力資源管理體系，政策和流程，并監(jiān)督子公司的實施；各級會員企業(yè)的人力資源管理受到集團的嚴格限制，是集團人力資源管理體系和政策的忠實執(zhí)行者，很少或不需要差異性改進。第二是適中式管理。該集團擁有必要的控制權(quán)，為其子公司的人力資源管理系統(tǒng)提供政策和專業(yè)指導(dǎo)，對每個人力資源模塊的核心功能進行戰(zhàn)略管理和監(jiān)控，并賦予其子公司一定的權(quán)力。這也是最常見的組人力資源管理模式。第三是分散式管理。該集團僅負責制定和實施整個集團的人力資源概念，政策和體系，并為集團管理層，集團總部和子公司提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源咨詢服務(wù)；每個成員企業(yè)都在組策略允許的范圍內(nèi)制定并實施自己的策略和系統(tǒng)。人力資源管理模式的選擇與團隊管理和控制模式，團隊的開展階段，人力資源管理體系的完善以及人力資源人員的專業(yè)素質(zhì)密切相關(guān)。1、集團管控模式在財務(wù)管控模式下，HR應(yīng)采用分散式管理，主要對子公司經(jīng)營層和財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)。在戰(zhàn)略管控模式下，HR應(yīng)采用適中式管理，管理和考核的重點一般集中于下屬子公司董事會或總經(jīng)理。在操作管控模式下，HR應(yīng)采用集中式管理，集團制定統(tǒng)一的人力資源政策與制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。2、集團開展階段在集團的初步開展階段，宜采用集權(quán)式的管理模式，統(tǒng)一人力資源管理理念和政策，直接控制成員企業(yè)的具體人力資源活動，如招聘、薪酬、人員調(diào)配等，來迅速到達集團管理和開展的意圖。在集團開展的穩(wěn)定階段，那么會在統(tǒng)一的人力資源管理理念下，逐步放開對日常管理活動控制力度，提高成員企業(yè)的自主性和靈活性。3、人力資源管理體系的完善程度在管理制度和管理體系不很健全的情況下，對新建的子公司宜采用集中式管理，快速形成集團化的、規(guī)范的制度和流程，使政策能得到很好的貫徹和實施。對進入成熟期，有一定的自身管理能力，并對市場需要作出快速響應(yīng)的子公司，宜采用相對分權(quán)的管理模式。4、HR人員的專業(yè)素質(zhì)集團HR人員專業(yè)素質(zhì)不到位,那么很難對子公司進行指導(dǎo)和管理,就不宜采取集中度較高的管理模式。下屬公司HR人員專業(yè)素質(zhì)低，沒能力制定差異化政策，就不宜采取放權(quán)度較高的管理模式，造成下屬公司的HR管理在低端水平上徘徊，影響集團化企業(yè)整體效益回報。集團管控的意義是什么集團管控是一門系統(tǒng)的管理科學(xué)，其實質(zhì)是系統(tǒng)地解決集團的協(xié)同管控問題。集團管控，是集團企業(yè)總部或高級管理層，為了實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，在集團開展和擴張的過程中,通過對下屬成員企業(yè)或部門采用分級管理控制、資源協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略與方式，使集團組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程到達最正確運作效率的管理體系。隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團總部及下屬成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)體系、管理匯報體系、業(yè)績評價體系等越加復(fù)雜和難以控制。具體表現(xiàn)如下：集團總部的功能不能充分有效發(fā)揮；對下屬企業(yè)的管理逐漸失控，或是對下屬企業(yè)管理過度，無法發(fā)揮積極主動性；溝通效率低，流程繁雜；很多事情沒人負責，出現(xiàn)問題也找不到負責人或責任單位;★對下屬企業(yè)業(yè)績評價不科學(xué)、不合理；★多頭管理;這些問題經(jīng)常發(fā)生在集團企業(yè)管理中，要解決這些問題，就必須做好集團管控工作。不然只會按下葫蘆起來瓢,領(lǐng)導(dǎo)忙得團團轉(zhuǎn),下屬卻無所適從、有勁無處使。集團管控的意義：1、掌握和優(yōu)