平衡計分卡的績效考核與KPI的模式-培訓(xùn)課件

1平衡計分卡的績效考核與KPI的模式2管理大綱績效管理之演變傳統(tǒng)績效評估與策略性績效管理的差異目標(biāo)管理(MBO)平衡計分卡(BSC)與績效管理的關(guān)係平衡計分卡的四大構(gòu)面主要績效指標(biāo)(KPI)如何由經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具因果關(guān)係的四大構(gòu)面指標(biāo)3績效管理之演變績效管理觀念的沿革傳統(tǒng)的vs策略性的績效管理的差異傳統(tǒng)的績效評估方法4一、績效管理觀念的發(fā)展舊型態(tài)(作業(yè)式)新型態(tài)(發(fā)展式)以評估過去的表現(xiàn)為主(寫回憶錄)重視未來的發(fā)展(前瞻性的規(guī)劃工作)全公司共用一套的評量標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各別不同職責(zé)與目標(biāo)使用不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)主管對部屬單向的評估多方面的取得績效資訊年度性的成績單一年算一次總帳持續(xù)不斷的PDCA以薪資管理為目的以達(dá)成組織經(jīng)營目標(biāo)為目的5一、績效管理觀念的發(fā)展

舊型態(tài)(作業(yè)式)新型態(tài)(發(fā)展式)考核控制獎懲為主，員工不參與員工積極參與績效發(fā)展立即與正面的績效回饋,並具建設(shè)性的問題解決注重表格與評估的等級注重評估過程的公平與正義僅在乎個人的成敗傳達(dá)組織的願景和目標(biāo),並設(shè)定個人的任務(wù)目標(biāo)6二、傳統(tǒng)績效評估

與策略性績效管理的差異構(gòu)面?zhèn)鹘y(tǒng)績效評估策略性績效管理目的依過去績效評估,作為人力資源管理升、遷、調(diào)、免.敘獎.調(diào)薪的依據(jù)財務(wù)面:對股東的交待顧客面:侍候好顧客,讓顧客滿意內(nèi)部流程面:創(chuàng)新產(chǎn)品,開拓市場,效率與品質(zhì)學(xué)習(xí)與成長面:人力資源發(fā)展與資訊系統(tǒng)建構(gòu)7二、傳統(tǒng)績效評估

與策略性績效管理的差異構(gòu)面?zhèn)鹘y(tǒng)績效評估策略性績效管理評定方法設(shè)定「常態(tài)分配」以評等排名方法考核以平衡計分卡(B.S.C)為考核的方法主管態(tài)度主觀評斷協(xié)助、輔導(dǎo)員工態(tài)度被動/消極主動參與/自我成長技術(shù)特性短期性、主觀性單向性、單元性長期性、客觀性雙向性、系統(tǒng)性評估次數(shù)每年一次不斷回饋作業(yè)方式黑箱作業(yè)公開/溝通8三、目標(biāo)管理(MBO)目標(biāo)設(shè)定之依據(jù)目標(biāo)選定之原則SMART目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)目標(biāo)設(shè)定之效益主要績效衡量指標(biāo)設(shè)計要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)KPI設(shè)計錯誤之影響9目標(biāo)管理(MBO)

一、目標(biāo)設(shè)定之依據(jù)經(jīng)營策略規(guī)劃組織功能性例行工作(職位說明書)特定問題之改善績效考核面談後之「績效改善目標(biāo)」設(shè)定上級主管臨時指示/平行部門要求支援事項10目標(biāo)管理(MBO)

二、目標(biāo)選定之原則重要性目標(biāo)之選擇以重要性為前題，挑選少數(shù)重要項目，且不論是否可量化。避免太多或太少

A.太少難以代表全面性績效表現(xiàn)

B.太多難以區(qū)分輕重、太繁瑣故以設(shè)3~7項為宜，但自設(shè)目標(biāo)不得多於三項，上設(shè)目標(biāo)不得少於五項。11目標(biāo)管理(MBO)

二、目標(biāo)選定之原則權(quán)數(shù)分配

A.各項目標(biāo)須分配權(quán)數(shù)，以免目標(biāo)執(zhí)行人避重就輕。

B.配合總目標(biāo)達(dá)成的任一工作目標(biāo)，權(quán)數(shù)應(yīng)不低於25%。

C.部門自行設(shè)定任一目標(biāo)之權(quán)數(shù)，最少不得低於10%。12目標(biāo)管理(MBO)

二、目標(biāo)選定之原則獨立性不相干的目標(biāo)應(yīng)分別設(shè)定，太大的目標(biāo)應(yīng)細(xì)分為小目標(biāo)，以便執(zhí)行與檢討。一致性不為達(dá)成一目標(biāo)而妨害另一目標(biāo)的達(dá)成。簡單性目標(biāo)應(yīng)以簡單文字、公式，使資料之取得及計算過程不複雜或耗時。13目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)

(S.M.A.R.T.)S：明確的(SPECIFIC)5W+2H/明確的目標(biāo)較籠統(tǒng)的目標(biāo)較易達(dá)成我將要做什麼以及如何評量其結(jié)果14目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)

S：明確的----5W+2HWHY—--為何要做？明確指出達(dá)成目標(biāo)的原因、目的或收益WHAT---要做什麼？想達(dá)成的目標(biāo)為何？WHEN---何時完成？找出時間的結(jié)構(gòu)WHERE-何處完成？找出地點WHO-----誰去完成？誰主辦？誰協(xié)辦？HOW-----如何做？依時間發(fā)生之先後序列計劃行動步驟HOWMUCH—預(yù)算多少？記載每一筆費用之單價數(shù)量

15明確的目標(biāo)敘述籠統(tǒng)的明顯的改善健康保持體重在60公斤，膽固醇在100以下鍛鍊身體每天早晨6點跑步5000公尺，每週游泳二次3000公尺自我成長增加專業(yè)知識每月閱讀一本與財務(wù)相關(guān)的暢銷書16目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)

(S.M.A.R.T.)M：可衡量的(MEASURABLE)如何知道我已達(dá)成目標(biāo)？為使期末可以核算目標(biāo)之達(dá)成度，故應(yīng)量化比較性：值之設(shè)定應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖冎怠?得與同業(yè)比較)

A.標(biāo)準(zhǔn)值：標(biāo)準(zhǔn)工時、理論產(chǎn)值

B.預(yù)算值：配合年度業(yè)務(wù)計劃所編定的預(yù)期水準(zhǔn)。

C.實績值：往年之實際達(dá)成數(shù)值。進(jìn)步性：目標(biāo)水準(zhǔn)若必須參考往年實績時，可以過去三年實績平均值為參考基準(zhǔn)，過去三年績效已達(dá)標(biāo)準(zhǔn)值或預(yù)算值時，應(yīng)尋求突破目標(biāo)值。17目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)

(S.M.A.R.T.)M：激勵的(Motivating)衡量進(jìn)度可以避免脫離正軌，讓你能在規(guī)劃目標(biāo)計畫的同時，感受到達(dá)成目標(biāo)的喜悅，激勵你不斷的努力，堅持到目標(biāo)完成。Q：是否能有有效的激勵，使我願意去達(dá)成我自己所設(shè)定的這個目標(biāo)？18目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)

(S.M.A.R.T.)A：可達(dá)成的(ATTAINABLE)設(shè)訂目標(biāo)後即須培養(yǎng)達(dá)成目標(biāo)的能力與人格特質(zhì)

挑戰(zhàn)性：具困難度，但有改善之餘地(例行性的工作不列入)?？尚行裕阂袁F(xiàn)有的人力、設(shè)施，經(jīng)過相當(dāng)時間的努力即有達(dá)成的機會。Q：這個目標(biāo)是否有希望可以達(dá)成？A：大部分的目標(biāo)都能達(dá)成，只要你明確的計劃達(dá)成目標(biāo)的步驟19目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)

(S.M.A.R.T.)R：實際的(REALISTIC)

是指有能力與意願追求的，應(yīng)顯示工作成果而非過程，以免「勞而無功」切題的(Relevant)是否與關(guān)鍵工作責(zé)任範(fàn)圍有關(guān)5.T：實質(zhì)的（Tangible）能以感官接收，若為非實質(zhì)仍應(yīng)有實質(zhì)方法來衡量非實質(zhì)目標(biāo)是指為達(dá)成實質(zhì)目標(biāo)所需的內(nèi)在改變(如行為模式、態(tài)度、信心等)

有跡可循的(Trackable)我如何評量我的進(jìn)展？20目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)---目標(biāo)值1.預(yù)算達(dá)成率：營業(yè)額、生產(chǎn)力、利潤率。2.實績成長率：營業(yè)額、生產(chǎn)力、訂單量、利潤率、市場佔有率、帳款回收、新客戶開發(fā)。3.改善率：成本、服務(wù)、交貨期。4.節(jié)省率：人員、人事費、旅費、材料費、廣告費。5.迴轉(zhuǎn)率：資金、設(shè)備。6.勞動效率：出勤率、加班、工時。7.進(jìn)步率：電腦化、事務(wù)管理。21目標(biāo)設(shè)定之效益1、達(dá)成效益/避免損失2、可能障礙/解決方法3、組織文化/個人價值22主要績效衡量指標(biāo)設(shè)計要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)「見樹又見林」透過價值鍊(ValueChain)解讀策略預(yù)達(dá)成的目標(biāo)，再透過因果關(guān)係產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的KPI「領(lǐng)先與落後」KPI需同時具備領(lǐng)先指標(biāo)(績效動因)與落後指標(biāo)(成果)23主要績效衡量指標(biāo)設(shè)計要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)3.「績效的衡量」A.基準(zhǔn)績效(Bestline)過去水準(zhǔn)的80百分位B.可達(dá)成的績效(Entitlement)將不可控制的排除，做到曾經(jīng)做到最好的C.策略最佳績效(Strategybest)運用最佳典範(fàn)(BestPractices)在競爭對手中找出標(biāo)竿，以「師夷所長」24KPI設(shè)計錯誤之影響「資源錯置」資源分配應(yīng)依KPI而定，資源錯置不僅浪費，甚至無法達(dá)成目標(biāo)「策略失靈」KPI有導(dǎo)引策略走向的功能，KPI錯誤策略自然失效，目標(biāo)也難達(dá)成「載舟覆舟」正確完善的設(shè)計可有效落實企業(yè)的願景與目標(biāo)；設(shè)計不良的績效制度，將成為企業(yè)成長的包袱與致命傷25四.平衡計分卡(BSC)

與績效管理的關(guān)係21世紀(jì)的到來，績效評估觀念和制度已發(fā)生重大變化：居於績效評估制度中核心地位的評估標(biāo)準(zhǔn)，由原來偏重財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大到包括眾多的非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種擴(kuò)大並未使績效評估變?yōu)楦臃爆?，恰恰相反的，乃是將其提升為一個策略管理制度；即他們不僅反映財務(wù)面的經(jīng)營成果，更能將達(dá)成經(jīng)營成果的背後努力途徑和關(guān)鍵要素，納入這個制度。管理者不可只看短期和靜態(tài)的進(jìn)度和成果，更要包括長期核心競爭力的培養(yǎng)。26績效管理之規(guī)劃成功關(guān)鍵因素績效評估目的績效評估程序績效評估運用績效評估的目的、效標(biāo)與方法之關(guān)係27一、成功關(guān)鍵因素CEO與高階經(jīng)理人的承諾與支持員工的認(rèn)同與參與明確的願景與目標(biāo)客觀量化的績效標(biāo)準(zhǔn)與薪資獎酬、職涯規(guī)劃緊密結(jié)合建構(gòu)可操作性的資訊系統(tǒng)支援持續(xù)溝通與訓(xùn)練28二、績效考核的目的核發(fā)獎金/年終獎金/績效獎金調(diào)整薪資/績效調(diào)薪?jīng)Q定晉升/輪調(diào)與資遣安排訓(xùn)練/多能功工作改善/績效改善生涯規(guī)劃/協(xié)助員工找到目標(biāo)，提高工作意願29三、績效考核之程序1.明定工作項目2.決定評估方法3.開始進(jìn)行評估4.執(zhí)行評估面談5.檢討評估結(jié)果3014.考核表及作業(yè)紙歸檔15.考核摘要表輸入人力資源開發(fā)檔案12.高一級主管把考核摘要表做好11.考核面談做成摘要7.安排考核面談9.進(jìn)行考核面談10.員工表示意見並在表上簽字13.人事部門檢討認(rèn)可5.高一級主管覆核6.兩級主管在考核表簽字認(rèn)可8.考核面談準(zhǔn)備妥當(dāng)4.主管完成考核表2.員工收到考核作業(yè)紙及工作代號表3.員工將考核作業(yè)紙送還主管1.考核到期通知2A員工填畢考核作業(yè)紙，或決定不填該表3A主管與受考員工對工作要項求取一致的觀點5A不同意見獲得解決6A考核結(jié)果如該員需大幅改進(jìn)其績效，則與人事部門研商並為該員做好績效改進(jìn)計劃10A高階主管會商10B人事部門覆核10C主管重新考核(非必要步驟)接受不接受不同意同意人事部門接受考核表上主管之看法人事部門不接受考核表上主管之看法不同意考核流程31考績年度晉升獎懲考勤準(zhǔn)淘汰生涯規(guī)劃工作表現(xiàn)年度調(diào)薪教育訓(xùn)練是是是否否32四、績效考核之運用考核內(nèi)容利用目的獎金薪資調(diào)整職位異動教育訓(xùn)練能力開發(fā)實施頻度工作績效◎◎○◎每月一次或每年二次的程序工作態(tài)度○○○◎○每件二次程度能力◎◎◎◎每年一次程度人格特質(zhì)○◎○每二~三年一次的程度◎比重較高者○比重較低者33四、績效評估的目的、效標(biāo)與方法之關(guān)係績效評估的目的晉陞發(fā)展加薪績效效標(biāo)特質(zhì)取向行為取向(工作活動)結(jié)果取向評估方法敘述、評語圖表評等排序行為定向重要事件敘述、評語目標(biāo)管理工作標(biāo)準(zhǔn)排序、強迫分配代表主要關(guān)係代表次要關(guān)係34績效能力意願專業(yè)(IQ)人際(EQ)機動信心1.問題解決能力2.組織專業(yè)技能3.策略規(guī)劃與執(zhí)行能力4.品質(zhì)管理能力5.監(jiān)督指揮能力6.關(guān)注顧客1.領(lǐng)導(dǎo)能力2.溝通能力3.適應(yīng)能力4.發(fā)展部屬1.組織承諾2.積極行動力3.了解組織1.目標(biāo)導(dǎo)向2.自我肯定35意願x能力能力高能力低意願高意願低員工發(fā)展激勵資遣/勸退/容忍教育訓(xùn)練人本企管36

能力+_意願+_(13.3,6.3)甲2000●(13,8)●甲2001(19,9)COPY訓(xùn)練懲處激勵37茫？盲？忙

願景目標(biāo)方法38績效衡量必需與

策略結(jié)合人力資源管理必需與經(jīng)營管理結(jié)合39茫？盲？忙一、我是否清楚知道流程應(yīng)往何處去？二、我是否明確知道需改變那些事情？三、我可以看到那些事情正逐漸地在改變四、我可以感覺、看見、衡量，改變帶來的利益和成果！40有人因相信而看得見有人因看見了才相信您是那一種人？41平衡計分卡之演進(jìn)ManagementByObjective；MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標(biāo)BalanceScoreCard；BSC平衡計分卡80年代90年代2000年以後42平衡計分卡不是KPI？平衡計分卡(BSC)與KPI有何不同？

KPI是獨木舟，不強調(diào)指標(biāo)與指標(biāo)間的關(guān)係；BSC特別強調(diào)指標(biāo)與指標(biāo)間的因果關(guān)係，使眾多獨木舟連結(jié)成航空母艦。國內(nèi)企業(yè)大都停在MBO或KPI，現(xiàn)已導(dǎo)入平衡計分卡者也鮮有例外434445

目標(biāo)的衍生46swot分析輪型圖Ceo評估：優(yōu)勢、限制財務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)內(nèi)部能力Ceo評估：機會、威脅市場區(qū)隔產(chǎn)業(yè)與競爭科技外在環(huán)境分析內(nèi)在環(huán)境分析47SWOT分析

一、SWOT分析之目的SWOT分析之內(nèi)容即對企業(yè)之內(nèi)部優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、及對外部之機會（Opportunities）與威脅（Threats）四個構(gòu)面等做詳細(xì)深入之解析，以了解企業(yè)所處之外部環(huán)境與內(nèi)部體質(zhì)，以做訂定目標(biāo)之依據(jù)，並避免高估或低估目標(biāo)值。48SWOT分析

二、SWOT分析之內(nèi)容1.內(nèi)部環(huán)境－優(yōu)勢（S）與劣勢（W）財務(wù)面：財力、投資效益顧客面：顧問滿意度，公司形象內(nèi)部流程面；營運流程員工學(xué)習(xí)與成長面：員工素質(zhì)、IT運用49SWOT分析

二、SWOT分析之內(nèi)容2.外部環(huán)境－機會（O）與威脅（T）社會：企業(yè)之形象、消費型態(tài)經(jīng)濟(jì)：匯率、進(jìn)出口變動、全球變化。法律：勞動法令、勞安法……環(huán)保：能源、生態(tài)保謢、廢棄物處理……市場：成長、衰退、流行、趨勢……勞工：失業(yè)率、品質(zhì)、勤奮度、外勞狀況……

50SWOT分析

三、SWOT分析之方法

1.內(nèi)部環(huán)境以osborn腦力激盪模式，找出企業(yè)內(nèi)部之競爭優(yōu)勢與弱勢所在，再予分類討論，研擬成戰(zhàn)略計劃，分期分階段完成，但切勿太過主觀，對於優(yōu)缺點之認(rèn)知過與不及均非企業(yè)之福。因內(nèi)部之優(yōu)勢即為企業(yè)成功之基礎(chǔ)，一切戰(zhàn)略均應(yīng)建立在此基礎(chǔ)之上，而內(nèi)部之弱勢為企業(yè)進(jìn)步的障礙，在成功之路上必先排除。

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三、SWOT分析之方法2.外部環(huán)境任何企業(yè)之發(fā)展，均會受外部環(huán)境變化之影響，但對企業(yè)而言是福是禍？是機會是威脅？均是稍縱即逝，或一敗塗地，故企業(yè)對外在之社會之變遷、匯率之變動、勞基法、勞健保之法律適用時增加的成本，環(huán)保對市場造成之影響，在在都是關(guān)係著企業(yè)之生存命脈。唯如何去審辨、掌握、因應(yīng)才是外部環(huán)境分析之主軸。

52BCG市場成長率－佔有率矩陣明星事業(yè)問題事業(yè)搖錢事業(yè)茍延殘喘事業(yè)市場成長率相對之市場佔有率高低低高53BCG矩陣

四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位問題事業(yè)(QUESTIONMARK):指成長率高但佔有率低的事業(yè)單位而言。這類的事業(yè)單位光是維持現(xiàn)有的市場佔有率，使需要大量的資金，更別談提高市場佔有率了。管理當(dāng)局必須用心考慮那些問題事業(yè)應(yīng)建立成明星事業(yè)，那些應(yīng)加以縮減或淘汰?？蓲裥械膽?zhàn)略攻擊戰(zhàn)略(市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā))防禦戰(zhàn)略(撤資、清算)54BCG矩陣

四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位茍延殘喘事業(yè)（DOG)：指成長率及佔有率皆低的事業(yè)單位。它也許能自給自足，但不可能提供大量的現(xiàn)金來源?？蓲裥械膽?zhàn)略防禦戰(zhàn)略(清算、撤資、緊縮)55BCG矩陣

四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位明星事業(yè)（STAR):指具有高度成長率與高度佔有率的事業(yè)單位。此種事業(yè)單初期經(jīng)常需大量現(xiàn)金來應(yīng)付快速的成長。不過，其成長終究會減慢，而變?yōu)閾u錢事業(yè)?？蓲裥械膽?zhàn)略攻擊戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略合資56BCG矩陣

四種類型之戰(zhàn)略性事業(yè)單位金牛事業(yè)（CASHCOW):指成長率低但市場佔有率高的事業(yè)單位。這些有基礎(chǔ)而成功的SBU只需少量的投資來維持其市場佔有率。搖錢事業(yè)賺取大量的現(xiàn)金，因而可以支持其他花錢的事業(yè)單位之活動。可採行的戰(zhàn)略強金牛：產(chǎn)品開發(fā)與集中多元弱金牛：緊縮或撤資57績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三於是三題均留白，李四是將題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0

分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢Σ粫鞔鸬念}目會如何決定？58先進(jìn)導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話------

領(lǐng)導(dǎo)一個組織穿越錯綜複雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞於架駛一架噴射客機，那麼，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？「平衡計分卡」就是一套先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器59衡量指標(biāo)企業(yè)高階主管若對其企業(yè)之願景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即使引進(jìn)一堆績效衡量指標(biāo)，亦是不知這些指標(biāo)究係要將企業(yè)帶到何處去？60開發(fā)績效考核指標(biāo)從上至下的程序(高層決策)各級幹部必須參與明確真正能夠使經(jīng)營獲利的目標(biāo)採用外部標(biāo)竿加上內(nèi)部標(biāo)竿確定對盈利有貢獻(xiàn)的客戶(A級客戶)持續(xù)的評估預(yù)定績效與實際的差異分析以確定改善的地方溝通，溝通，再溝通61績效考核KPI的選擇程序一、依年度目標(biāo)來架構(gòu)公司的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖上的指標(biāo)必須落實到各部門。二、各職位的職位說明書中，必須有可達(dá)成公司目標(biāo)的工作職責(zé)，每個職位選出三到五個KPI，明列其衡量的標(biāo)準(zhǔn)，績效衡量的權(quán)重。62導(dǎo)入平衡計分卡的目的63企業(yè)為何需要平衡計分卡B.S.C.是一項達(dá)成[更完整且全面的評量企業(yè)營運績效]目標(biāo)的利器是能將企業(yè)的任務(wù)與策略轉(zhuǎn)化成可行方案的管理制度，並提供一套策略性衡量指標(biāo)及管理的架構(gòu)B.S.C.訴求短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)、落後與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡64傳統(tǒng)的績效衡量偏重在衡量企業(yè)的財務(wù)績效表現(xiàn)。我們可預(yù)見，這種方式在商業(yè)環(huán)境逐漸從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代邁向知識經(jīng)濟(jì)時代、從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時代之際，對於需要持續(xù)維持及創(chuàng)造競爭力的企業(yè)而言，會是一個極大的絆腳石。65從1992年發(fā)表以來，BSC已在全球各地，在數(shù)以千計的各種企業(yè)中推行。儘管有些人自然會被新概念所吸引而引用，但大部份的人只有在這些概念被證實有效後才會敢到興趣。66平衡計分卡的績效衡量一方面讓策略一致化，也讓策略成為溝通的語言，不但使變革獲得成功，最終改善財務(wù)表現(xiàn)平衡計分卡眾多優(yōu)點之一：創(chuàng)造一種新的表達(dá)方式，刺激整個企業(yè)邁向全面性的目標(biāo)達(dá)成。

67平衡計分卡的推行成果成功的衡量使用BSC的企業(yè)非使用BSC的企業(yè)績效過去三年之產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比三年前多74%44%在最近變革中獲得改變的成功97%55%文化一致表示認(rèn)同策略93%37%策略成功的傳達(dá)60%

8%公開公平的分享資訊71%30%68

平衡計分卡系統(tǒng)說明69系統(tǒng)循環(huán)循環(huán)70第一個流程

澄清組織的共同願景拉開策略學(xué)習(xí)流程的序幕以衡量標(biāo)準(zhǔn)做為澄清願景的語言把複雜而流於籠統(tǒng)的概念變成精確的目標(biāo)71第二個流程溝通與校準(zhǔn)動員每一個人採取行動以完成組織的目標(biāo)強調(diào)因果關(guān)係故引進(jìn)動態(tài)的系統(tǒng)思維，促使不同部門成員皆能看清全貌，了解個人角色在組織中，如何產(chǎn)生交互的影響，終至影響全局72第三個流程

規(guī)劃設(shè)定指標(biāo)和行動方案利用一套平衡的成果量度與績效驅(qū)動因素，做為組織界定特定的、量化的績效目標(biāo)採用作業(yè)制成本(ABC)以衡量預(yù)期的與實際的績效落差，並對「因」下藥，設(shè)計策略行動方案來解決問題73第四個流程

策略回饋與學(xué)習(xí)雙向循環(huán)式學(xué)習(xí)如果，員工確切履行了績效驅(qū)動因素，卻沒有產(chǎn)生預(yù)期成果則，管理階層必須認(rèn)真檢討市場情勢、目標(biāo)顧客價值主張、競爭者的行為、內(nèi)部能力的資訊等的假設(shè)前提進(jìn)而，得出需要變革或改變戰(zhàn)略的結(jié)論74第四個流程

策略回饋與學(xué)習(xí)以前的做法單向循環(huán)式學(xué)習(xí)目標(biāo)永遠(yuǎn)不變，即使結(jié)果偏離了目標(biāo)計畫，幹部也不會懷疑計畫是否合理，或質(zhì)疑追求目標(biāo)方法是否恰當(dāng)任何偏離計畫軌道的事情都被當(dāng)做「缺失」，只須即時採取補救行動，把組織拉回既定的路線即可75財務(wù)構(gòu)面76如果你不能快速、準(zhǔn)確衡量它你就無法即時、有效的管理它Just-in-timemanagement77Q：如果企業(yè)過份追求短期的財務(wù)指標(biāo)，結(jié)果會有何下場？結(jié)果，會對創(chuàng)造長期價值的活動和未來成長的無形或智慧財產(chǎn)的投資裹足不前雖然，今天看起來經(jīng)營的很成功，但確愈來愈看不清未來成長從何而來？以及企業(yè)該往那裡去尋求突破的機會？此時，已成為一個現(xiàn)在投資報酬率很高，但未來沒有多少成長潛力的企業(yè)78Q：短期財務(wù)績效會使企業(yè)削減何項開支？會造成何種後果？A：新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進(jìn)、人力資源培養(yǎng)、資訊科技(資料庫、系統(tǒng))的更新、顧客和市場的耕耘蠶食了企業(yè)創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力79財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產(chǎn)品：擴(kuò)大產(chǎn)品與服務(wù)的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附加價值1.4.新定價：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價格1.5.新應(yīng)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途80財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高2.1.降低單位成本：降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費用：減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合：將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路 81財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期：降低支持既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金水準(zhǔn)現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期=庫存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)─應(yīng)付帳款天數(shù)82

現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應(yīng)收帳款天數(shù)45天應(yīng)付賬款天數(shù)60天現(xiàn)金週轉(zhuǎn)期105天採購、生管業(yè)務(wù)採購、庫儲、財務(wù)業(yè)務(wù)、財務(wù)83顧客構(gòu)面顧客84顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔

為企業(yè)用來區(qū)別自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進(jìn)而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力85顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度

1.市場占有率

2.舊顧客續(xù)約率

3.新顧客成長率

4.顧客滿意度

5.顧客獲利率86顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張1.定義：代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素與領(lǐng)先指標(biāo)

2.目的：創(chuàng)造目標(biāo)區(qū)隔中的顧客忠誠度和滿意度人本宣言成為顧客第一選擇的供應(yīng)商創(chuàng)造並提供顧客希望的產(chǎn)品與服務(wù)87顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.共通屬性：

3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性

3.2顧客關(guān)係

3.3形象與商譽

88顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1.1功能3.1.2時間3.1.3品質(zhì)3.1.4價格89顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客：願意付出合理的價格但會要求客製化、差異化的服務(wù)第二級顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價格便宜的產(chǎn)品與準(zhǔn)時交貨90顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.2

時間3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客並留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時間----愈短愈好

91顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.3品質(zhì)3.1.3.1.每百萬個產(chǎn)品或服務(wù)的不良率[PPM]3.1.3.2.服務(wù)保證何謂服務(wù)保證？1留住一個可能永遠(yuǎn)喪失的顧客2公司可獲得警惕，即時糾正改進(jìn)3本身即是一個強大的激勵和誘因92顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應(yīng)商，還是採購與使用成本最低的供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目標(biāo)調(diào)整自己的製造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商93顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低使用成本之間的不同，最低成本來自2.1

批量

/倉儲/收貨/運送/預(yù)付資金效益2.2品質(zhì)/驗貨/退回/再驗2.3交期/安全存量/排程變更3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率94顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.2顧客關(guān)係回應(yīng)時間、交期、購物經(jīng)驗建立與維護(hù)殷勤待客形象長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例

卓越的顧客關(guān)係來自：

1.知識豐富的員工

2.接觸便利3.快速回應(yīng)的能力95顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽例

知識豐富、態(tài)度積極、能夠提供全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴所以我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，並與顧客建構(gòu)長期的夥伴關(guān)係96顧客價值主張適用模式舉例:人本企管

策略量度

●標(biāo)準(zhǔn)化指數(shù)●產(chǎn)品創(chuàng)新與整合能力●服務(wù)時間

核心顧客量度

?顧客滿意度調(diào)查?顧客獲利率?新顧客爭取率?舊顧客延續(xù)率價值產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象關(guān)係功能品質(zhì)價格時間產(chǎn)品/服務(wù)屬性形象關(guān)係高度專業(yè)全方位整合創(chuàng)新力強服務(wù)保證客戶獲利知識豐富便利客製化顧問回應(yīng)迅速=++97內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程98企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

績效驅(qū)動因素由外界顧客與股東的期待，衍生出內(nèi)部流程的績效要求1.績效衡量因素

1.1改進(jìn)品質(zhì)

1.2縮短週期時間

1.3增加良品率

1.4擴(kuò)大生產(chǎn)量並降低成本99企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

績效驅(qū)動因素Q：公司希望贏得第一級顧客的生意，就必須提供顧客認(rèn)為「有價值的服務(wù)」，問題在於如何決定「顧客重視」的服務(wù)是什麼？A：麥當(dāng)勞

→快速取得高品質(zhì)、合理價格100認(rèn)識顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)品品和服務(wù)

生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新流程營運流程售後服務(wù)流程

辨別市場滿足顧客需求服務(wù)顧客101企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

內(nèi)部價值鏈第一階段--創(chuàng)新流程(長波)1.發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求

2.然後創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這些需求第二階段--營運流程(短波)1.製造並遞交產(chǎn)品與服務(wù)給顧客第三階段--售後服務(wù)流程

1.後續(xù)為顧客效勞102收支平衡時間的量度

612161824303236420

$1000100101.1累計成本和營收營收利潤投資收支平衡時間(BET)市場調(diào)查準(zhǔn)備上市的時間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)後至收支平衡製造—銷售時間(月)103企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第一階段--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度

1.1上市時間2.績效驅(qū)動因素

2.1產(chǎn)品初次設(shè)計即完全符合規(guī)格的比例

2.2產(chǎn)品初次設(shè)計至量產(chǎn)的變更設(shè)計次數(shù)

2.3設(shè)計錯誤造成的損失占營收的比例104企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第一階段--創(chuàng)新流程3.收支平衡時間(break-eventime,BET)3.1.用來衡量產(chǎn)品開發(fā)週期的效能

3.2.BET計算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，並產(chǎn)生利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時間

3.3強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率

3.4強調(diào)獲利能力(銷售利潤>開發(fā)成本)3.5強調(diào)時間，搶先推出/加快回收105企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程106企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標(biāo)MCE=1

一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的週期時間很長，但實際加工時間卻非常短107企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.2.1衡量流程的品質(zhì)---製造業(yè)4.2.1..1每百萬個產(chǎn)品的不良率[PPM]4.2.1.2.良品率4.2.1.3.廢料率4.2.1.4.廢品率4.2.1.5.重作率4.2.1.6.退貨率108企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良109企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.品質(zhì)績效驅(qū)動因素

一次成功率110企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售後服務(wù)流程1.售後服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度週期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間1.1.2一次成功率要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.2.3流程效率使用資源的成本111企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售後服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)遞交後到顧客付清尾款的時間112學(xué)習(xí)與成長113114學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公--我沒有錯)，訓(xùn)練成洞燭機先、值得信賴和倚重的知識工作者(行銷--我做對了)1.成果量度

1.1.員工滿意度(最重要)1.2.員工留任率

1.3.員工生產(chǎn)力

1.4.薪資貢獻(xiàn)比115學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力盤點)

用以衡量員工技術(shù)再造的目標(biāo)，即符合特定戰(zhàn)略職位資格的人數(shù)/組織預(yù)期需求人數(shù)2.1.2.適任資格定義擔(dān)任某一職位的員工應(yīng)該具備那些重要職能，才能達(dá)到特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)116學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具筆試/實作/考績/PDP人格特質(zhì)

LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)/能力盤點圖117

平衡計分卡導(dǎo)入流程118平衡計分卡施行黃金原則沒有標(biāo)準(zhǔn)解決方案，所有的企業(yè)所面臨的情況都是不一樣的。高階管理主管的支援是基本要素。擬定策略是一切的根源。限制及平衡目標(biāo)及衡量的數(shù)量。它不是系統(tǒng)議題，但是系統(tǒng)卻會是個議題。在一開始便考慮傳送系統(tǒng)。考量績效指標(biāo)對行為的影響。119績效衡量是為了鼓勵改善，而不是為了處罰績效不佳者?？冃Ш饬繎?yīng)該著重於那些經(jīng)理人具影響力的績效上仔細(xì)地審視哪些地方是個別經(jīng)理人不具備直接責(zé)任卻需要與其他經(jīng)理人分擔(dān)責(zé)任的重疊區(qū)域，衡量指標(biāo)應(yīng)該考量這類議題，否則績效的成敗最後將無人承擔(dān)。120平衡計分卡的五項原則：透過主管領(lǐng)導(dǎo)動員變革：將企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一個策略聚焦的組織時，通常必須牽涉重大的文化變革，在歷經(jīng)這樣的變革時，企業(yè)無可避免會面臨許多挑戰(zhàn)，此時，便需要始終如一的主管領(lǐng)導(dǎo)、參與及主動的贊助與支持。121平衡計分卡的五項原則：2.使策略成為持續(xù)性流程：

如果策略的形成僅是單次的活動，則很難維持一個策略聚焦的企業(yè)運作型態(tài)，必須建立一個回饋系統(tǒng)，時時檢視策略及其衡量機制。122平衡計分卡的五項原則：3.讓策略與每個人的工作都息息相關(guān)：這必須過策略性教育企業(yè)上下的員工，讓事業(yè)單位、部門、甚至個別員工建立自己的計分卡。如此才有助於部門及個別員工了解、並找出新方式支援企業(yè)的策略。資料來源/羅伯.科普朗及大衛(wèi).諾頓,《策略核心組織：以平衡計分卡有效執(zhí)行企業(yè)策略(TheStrategyFocusedOrganization)》123平衡計分卡的五項原則：4.讓企業(yè)與策略結(jié)合：先行評估目前的組織結(jié)構(gòu)、報告方式及政策與程序，以確保它們是與策略一致的。如果必要，重新調(diào)整事業(yè)單位或重新改善各個支援單位的角色。資料來源/羅伯.科普朗及大衛(wèi).諾頓,《策略核心組織：以平衡計分卡有效執(zhí)行企業(yè)策略(TheStrategyFocusedOrganization)》124平衡計分卡的五項原則：5.將策略化為營運的方式：策略籃圖、串聯(lián)的計分卡及策略格被用來做為整合策略及企業(yè)員工每日的工作項目的工具。125分享與實作126

策略指標(biāo)因果關(guān)係圖策略目標(biāo)策略成果量度(成果指標(biāo))績效驅(qū)動因素(領(lǐng)先指標(biāo))財務(wù)構(gòu)面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):達(dá)到獲利成長顧客構(gòu)面客(1):擴(kuò)大市場佔有率客(2):提高產(chǎn)品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)(1):開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)(2):提高交期準(zhǔn)確率內(nèi)(3):提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué)(1):提升生產(chǎn)力學(xué)(2):改善資訊的運用效率學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能發(fā)展系統(tǒng)每股盈餘EPS0.5元營收成長率30%產(chǎn)品利潤率35%舊客戶延續(xù)率100%新客戶開發(fā)率35%開發(fā)四項新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確度100%產(chǎn)能提升15%平均/薪資貢獻(xiàn)比7倍應(yīng)收帳款回收率100%回收天數(shù)45天客戶滿意度95%以上抱怨率5%以下每週拜訪十家潛在客戶產(chǎn)生二家有望客戶BET8個月不良率1.5%/廢品率1%稼動率95%MCE