六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善中實(shí)施

六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之一要方法風(fēng)起潮涌的世界中,六西格瑪管理法可謂是一顆燦爛的。500瑪能力意味著過(guò)程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過(guò)程波動(dòng)減小，每100萬(wàn)僅有3.4實(shí)質(zhì)上6西格瑪方法是對(duì)Y=f(X)函數(shù)進(jìn)行分析控制X的因子而達(dá)到Y(jié)的結(jié)果(無(wú)缺陷),它是一套管理6善,它還提供了流程創(chuàng)新的方法,從根本上防止缺陷和錯(cuò)誤的發(fā)生它適于ERP精益生產(chǎn)DRM性務(wù)、知識(shí)管理、作業(yè)管理、以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)、全球化和適時(shí)制庫(kù)存/生產(chǎn)等領(lǐng)域。么是六西格瑪管理,以及它的重要性和產(chǎn)生的必要性。并了六西格瑪管理的基本方法和思路---DMAIC:DMAIC是改進(jìn)/管理體系的首字母縮寫形式,代表定義(Define)評(píng)估(Measure)、分析(yze)、改進(jìn)(Improve)和控制(Control)。本人在CLChemical任職,并且在工作中實(shí)施了六西格瑪項(xiàng)目,因此通過(guò)一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目在此項(xiàng)目中的認(rèn)識(shí)在的結(jié)束部分,對(duì)六西格瑪管理法和項(xiàng)目管理的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行了論述,并對(duì)六西瑪管理法總體進(jìn)行了正反總結(jié),它絕對(duì)不能被神話,須同其它管理工具結(jié)合起來(lái)一同合用,它不是萬(wàn)能的管理工具。:六西格瑪(DMAICDMADV六西格瑪?shù)母艣r和發(fā) 1.1和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā) 質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背 1.1.2和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā) 什么是六西格 六西格瑪?shù)陌l(fā) 績(jī)效改進(jìn)工具的比 ISO9001:2000認(rèn) 波多里奇國(guó)家質(zhì)量 戴明的質(zhì)量管理思 全面質(zhì)量管 六西格瑪管 如何選擇績(jī)效效工 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范 六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾?六西格瑪?shù)膽?yīng)用范 六西格瑪過(guò)程方 六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概 質(zhì)量成 基 六西格瑪管理的組 過(guò)程的輸入.輸出和反 西格瑪?shù)挠?jì) X,Y因 六西格瑪特 六西格瑪質(zhì) 六西格瑪?shù)倪^(guò)程方 界定(DEFINE)的定義和方 評(píng)估/測(cè)量(Measure)的定義和方 分析(yze)的定義和方 改進(jìn)(Improve)的定義和方 控制(Control)的定義和方 MINITA-六西格瑪?shù)膶?shí) 六西格瑪?shù)慕M織,職責(zé)和培 六西格瑪?shù)慕M 六西格瑪?shù)某珜?dǎo)者、大黑帶、盟主、黑帶與綠帶的職 六西格瑪?shù)呐?六西格瑪項(xiàng)目的選 六西格瑪項(xiàng)目的選擇的的原 六西格瑪項(xiàng)目的選擇的的程 六西格瑪?shù)膶?shí) 確定階 準(zhǔn)備階 啟動(dòng)實(shí)施階 擴(kuò)展階 整合階 六西格瑪實(shí)施的評(píng) 六西格瑪在物流供應(yīng)鏈中的改善實(shí) 背景介 改善實(shí) 界定階 測(cè)量階 分析階 改進(jìn)階 控制階 六西格瑪?shù)膫€(gè) 將六西格瑪管理活動(dòng)與公司的業(yè)務(wù)及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)合-必須是思想的轉(zhuǎn) 項(xiàng)目與財(cái)務(wù)效益緊密結(jié) 靈活西格瑪管理法工 根據(jù)資料和事實(shí)管 以流程為 六個(gè)西格瑪，實(shí)施還是不實(shí) 結(jié)束 六西格瑪與項(xiàng)目管 六西格瑪管理的組織管理方 項(xiàng)目管理與六西格瑪管 六西格瑪項(xiàng)目人(即黑帶)的最大打------------六西格瑪管理的不 六西格瑪法不是萬(wàn)能的一 六西格瑪管理是改進(jìn)績(jī)效的其中一個(gè)工 附錄SIGMA水平換算 參考文 后 六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之二(2003-6-5六西格瑪不是一種管理時(shí)尚工具,,是一種追求以顧客為中心的理念.它不但是一種質(zhì)量管理的技術(shù)方法,也是一種管理的強(qiáng)有力工具,一種企業(yè)革新的,一種系統(tǒng)地解決問(wèn)題的方法和工具,更是一種的學(xué)問(wèn),是企業(yè)文化的重要組成部分.本人通過(guò)對(duì)六西格瑪管理法的發(fā)生,發(fā)展和內(nèi)容及其實(shí)施的論述,CL公司的一個(gè)六西格瑪供應(yīng)鏈改善項(xiàng)目的實(shí)例,探討了六西格瑪管理法如何在供應(yīng)鏈上的成功實(shí)踐.CL公司實(shí)施環(huán)境的1．六西格瑪?shù)母艣r和發(fā)展1.1.和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展1.1.1質(zhì)量管理發(fā)展的歷史背景突飛猛進(jìn)，WTO的普及正逐步從這種分離狀況一個(gè)各國(guó)相互信賴的全球經(jīng)濟(jì)體系-------全球。1.1.2和質(zhì)量管理思潮的演變和發(fā)展質(zhì)量運(yùn)動(dòng)可謂戰(zhàn)后最富的管理思想，它于。由于當(dāng)時(shí)商品的質(zhì)量低劣，他們引入了戴明--質(zhì)量管理專家的PDCA理論(質(zhì)量循環(huán)理論)。1951年首次頒布的戴明獎(jiǎng)標(biāo)志著質(zhì)量管理的開始。．．費(fèi)根.堡姆于20世紀(jì)60年代提出了TQC(全面質(zhì)量控制)的概念，他的理論在被普遍接受經(jīng)過(guò)幾十年的努力到80年代中期經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期其產(chǎn)品如汽車家電等充斥世界國(guó)市場(chǎng)。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對(duì)經(jīng)濟(jì)的評(píng)價(jià)是：“的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量”。1996年人開始也隨把TQC改作為TQ。(全面質(zhì)量管理理論)了有關(guān)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，后被英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)局采用，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，隨著商品的質(zhì)量在世界領(lǐng)先地位，20世紀(jì)80年代，人轉(zhuǎn)而向?qū)W習(xí)質(zhì)量管理，并把它發(fā)展成為TQM，---全面的質(zhì)量，全過(guò)程的質(zhì)量，全員參與的質(zhì)量和全企業(yè)的質(zhì)量。隨之1987年8月20日，里根總統(tǒng)在公共法100—107簽字，即馬可姆.波里奇國(guó)家質(zhì)量改進(jìn)法案，它具有劃時(shí)代的意義。在,大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理、到姆波?里奇獎(jiǎng)(是定點(diǎn))4個(gè)階段企業(yè)界在對(duì)TQMTQMTQM的東方哲學(xué)難以適應(yīng)西方文化，并且對(duì)TQM的“不斷改進(jìn)”的慢節(jié)奏也頗為疑問(wèn)，隨之他們提出了嶄新的管理理論從菲利浦.克羅斯比的預(yù)防思想，到W.愛(ài)得華.戴明的科學(xué)管理PDCAM.朱蘭博1.1.3什么是六西格瑪六個(gè)西珞瑪是數(shù)字6加上希臘字母σ（西格瑪）。是一個(gè)反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，現(xiàn)在不僅從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過(guò)程具有六西格瑪（西格瑪）61003.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量我們常用下面的計(jì)算公式表示s在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績(jī)度量。在這種度量中，我們Zs與顧客要求的上限（USL）和下限（LSL）達(dá)到六西格瑪水平是指Z等于6。如果用我們熟悉的正態(tài)分布來(lái)解釋的話，也就是程的波動(dòng)非常Z還有另一種表達(dá)形式：用百萬(wàn)分之缺陷率（ppm）來(lái)表示。一個(gè)服從正態(tài)分布的過(guò)程，其超出規(guī)范比率，估算過(guò)程的西格瑪水平Z，并以此過(guò)程滿足顧客要求的能力。通常，六西格瑪水平所代表的過(guò)3.4ppm366807ppm。八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)隨后，聯(lián)信公司（AlliedSignal，后與霍尼韋爾Honeywell合并）和別的公司在各自企業(yè)內(nèi)全面推廣六西格瑪管理。而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量變成管理哲學(xué)和實(shí)踐從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克?韋爾奇下的通用電氣公（GeneralEctrcComany該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理列在其三大舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ǘ鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的舉措這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和認(rèn)知。六西格瑪?shù)某晒适?，特別是它給GE帶來(lái)的巨大變化吸引了華爾街的注意力，這使得六西格瑪?shù)睦砝^摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理，ABB(AseaBrownBoveri)、柯達(dá)Kodak、西門子 、諾基亞Nokia。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼SONY、東芝Toshiba等。韓國(guó)的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量、高的客戶忠服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和。在六西格瑪?shù)娘@著成效影響下，甚至一些機(jī)構(gòu)也開始采用六西瑪?shù)姆椒▉?lái)改善服務(wù)。目前，公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到接近五西格瑪?shù)某潭?，而則已超過(guò)了5.5西格瑪?shù)乃健？梢院敛豢鋸埖恼f(shuō),西格水平已成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)與競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的指標(biāo)?？?jī)效改進(jìn)工具的比ISO9001:2000IS9000和它的衍生（-9000，TL-9000，-9000等）能給我們提供一個(gè)基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個(gè)工作程序化思想的基礎(chǔ)。要成為世界級(jí)企業(yè)，需要一個(gè)更先進(jìn)的質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠的質(zhì)量能夠讓我們的客戶更滿意。六西格瑪能夠產(chǎn)生更次的凝聚力，IS/Q-9000在文件記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪。IS-90002000-9000它既促進(jìn)企業(yè)又能夠保證在企業(yè)各個(gè)層面上持續(xù)優(yōu)化。關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面管理框架下的卓越績(jī)效,別和所有重要的組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果；顧客、產(chǎn)品/,的業(yè)績(jī)與最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)。集中在測(cè)量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理，它影響到的業(yè)務(wù)過(guò)程；它推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本，準(zhǔn)到放開思想創(chuàng)新的突破性理念,ISO9000/2000是基礎(chǔ)，TQM是發(fā)展，六西格瑪是一種突破。六西格瑪管理是承諾的TQM，是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM，是顧客參與的TQM，是后ISO9000的突破改進(jìn)，是ISO9000的具體途徑。。六西格瑪?shù)闹匾酝ㄟ^(guò)六西格瑪能夠能夠獲得非?？捎^的財(cái)務(wù)效果，其商業(yè)不僅復(fù)興了公司，而且?guī)椭驹谑袌?chǎng)但是六西格瑪在商業(yè)如此受青睞的最重要的原因卻是它卓有成效地提高了公司的能力據(jù)麥克.哈里和里查德.施羅德的((6SIGMA—風(fēng)行的管理思潮))一書:許多華爾街的分析的流，通用電氣在1998年完成了以前看來(lái)不可能實(shí)現(xiàn)的16.7%營(yíng)業(yè)收入上限，大大高于199年下開始實(shí)施六西格瑪時(shí)的13.6%。若以計(jì)，六西格瑪為通用電氣1997年的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)了至少3億，而在1998年，這一數(shù)字翻了一番，超過(guò)6億聯(lián)合信號(hào)的CEO勞倫斯.博斯迪通過(guò)實(shí)施六西格瑪（西格瑪）革新，把這個(gè)145億的工業(yè)巨季度的12%上升到1999年同期的14.1%，創(chuàng)造了歷史。自從博斯迪于1994年實(shí)施六西格瑪以來(lái)，來(lái)自于直接成本的節(jié)約就超過(guò)了20億。1998年就任Raytheon公司CEO的前聯(lián)合信號(hào)主管丹尼爾.波恩漢姆把六西格瑪作為規(guī)劃的基石。通過(guò)六西格瑪波恩漢姆希望Raytheon公司到2001年前做到商業(yè)成本節(jié)約10億/每年。自從接管通用電氣在俄亥俄州Worthingtong的工業(yè)鉆石業(yè)務(wù)后，威廉.伍德布恩采用六西格瑪革新4倍，并且削減了一半的成本。負(fù)責(zé)寶麗來(lái)公司產(chǎn)品開發(fā)和全球制造的質(zhì)量經(jīng)理約瑟夫.J.卡薩布拉認(rèn)為六西格瑪最吸引人的地方6%。ABB公司已經(jīng)成功地在其印第安那州Muncie的電力轉(zhuǎn)換企業(yè)實(shí)施了六西格瑪革新，取得了一系列的成果：測(cè)試設(shè)備錯(cuò)誤減少了83%；單件錯(cuò)誤由8.3%下降到1.3%；無(wú)負(fù)載損失減至2%以內(nèi)。ABB公司同時(shí)改進(jìn)了資源配置，僅在一個(gè)工廠的單個(gè)流程上每年就節(jié)省了大約775000的開支。34個(gè)σ六西格瑪則認(rèn)為4σ不僅是可能的，也是有利可圖的。因?yàn)?，6個(gè)σ的水平能夠使公司極大地減少鑒六西格瑪管理的特征是：經(jīng)濟(jì)性——高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性決定了須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)六西格瑪所帶來(lái)的不僅僅是顧客滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)給員工提供了一個(gè)新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。其次，一個(gè)項(xiàng)目從定義到控制的整個(gè)過(guò)程是一個(gè)放權(quán)的過(guò)程在這個(gè)過(guò)項(xiàng)目小組成員運(yùn)用種種工具進(jìn)行分析總結(jié)制定解決問(wèn)題的最佳方案，自始至終扮演著決策者的角色。他們的創(chuàng)造力和積極性得到了充分的發(fā)揮。在應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ叩耐瑫r(shí)，小組成員還需要與他人溝通、合作，克服項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)碰到的種種，其結(jié)果是個(gè)人能力的提高和自信心的加強(qiáng)。所以實(shí)施六西格瑪需要上層的大力協(xié)助。中國(guó)的企業(yè)加入WTO后，必日益激烈的來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一個(gè)企業(yè)的。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯?shí)施步驟、以面向最終用戶來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系的管理思想，對(duì)于中國(guó)企業(yè)建立卓越的管理體系，獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)3個(gè)領(lǐng)域：提高顧客的滿意度;縮短工作周期;西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之三公司對(duì)劣質(zhì)的定義范圍變寬,冰山水下的隱藏部分顯現(xiàn)出來(lái)了,3個(gè)四珞瑪水平的情況,冰山下的劣質(zhì)成本15%--25%,如下的不良質(zhì)量成本損失圖,通過(guò)劣質(zhì)成本的分析與計(jì)算,有利于質(zhì)量改進(jìn)的開不良質(zhì)量成本損失COP（CostofPoorQualty3-4COPQ15-25%瑪企業(yè)的COPQ1.5%左右。E3-4西格瑪水平提高到六西格瑪水平，其減少的COPQ可達(dá)80-120億/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。下降,預(yù)防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質(zhì)量成本降低的最好方法是降低劣質(zhì)成本(CIPQ,costofpoorquality)。 “這雙鞋不可能幫你跑過(guò)熊的?！贝┡苄呐Ｗ写鸬?，“我不需要跑過(guò)熊啊，我只要跑過(guò)就行了。這些企業(yè)沒(méi)有他們大多數(shù)的流程實(shí)際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒(méi)有什么區(qū)別，雖然他們通過(guò)學(xué)習(xí)那些揭示一流公司表現(xiàn)的資料來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)利用計(jì)算機(jī)檢索或文獻(xiàn)，科技就能夠了解竟?fàn)帉?duì)手的σ能力。實(shí)地和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。內(nèi)部基準(zhǔn)設(shè)立在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制。測(cè)量：量化顧客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。DMADV法即“定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模 新服務(wù)，適用于應(yīng)付DAMIC六西格瑪模型的內(nèi)在局限。六西珞瑪設(shè)計(jì)是綜合考慮所要實(shí)現(xiàn)的六西格格瑪水平時(shí),DMAIC法則很難突破時(shí),可以用DMADV法,或者說(shuō),當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí),可以用DMADV法。在所有六西格瑪項(xiàng)目中,DMAIC85%,所以本文主要論述了DMAIC什么樣的組織可以說(shuō)是六西格瑪管理法組織?它指的是那些致力于將六西格瑪管理法和實(shí)踐貫穿組織。一個(gè)真正的六西格瑪管理法組織應(yīng)該是那些在所有流面對(duì)評(píng)估和改進(jìn)的的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務(wù)的閉環(huán)系統(tǒng)或者用聯(lián)合信號(hào)公司的話說(shuō)就“建立一種不斷更新的企業(yè)文化如果你的公司使用六西格瑪管理法技術(shù)改進(jìn)新品設(shè)計(jì)，那是對(duì)六西格瑪管理法的極好運(yùn)用。系統(tǒng)校準(zhǔn)：追蹤X變量和Y績(jī)效的評(píng)估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結(jié)果（或Y）產(chǎn)生方式的數(shù)學(xué)方法。第一,XY第二,在流程的整體表現(xiàn)中（Y和其他一些外部因素），在實(shí)施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語(yǔ)。實(shí)際上，這些變量包含著很多意義Y可以表示：目標(biāo)、顧客需求、利潤(rùn)、顧客滿意度、業(yè)務(wù)的總體效率等目標(biāo)X可以表示：達(dá)到目標(biāo)的必要,業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量,對(duì)顧客滿意度的關(guān)鍵影響,流程變量如人員，44我們收集500個(gè)交付的比薩的數(shù)據(jù)，并且發(fā)現(xiàn)25個(gè)是的，10個(gè)太冷，7個(gè)損壞，以及16個(gè)有錯(cuò)58/20000.029；我們稱每次機(jī)會(huì)缺陷（DPO）100萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)，因此，將29,000個(gè)缺陷（DPMO）DPMO數(shù)目表，找出描述它的西格瑪。在這個(gè)例子中，交付比薩過(guò)程的業(yè)績(jī)水平是大3.3西格瑪.六西格瑪用Z值來(lái)衡量我們的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)。當(dāng)Z值達(dá)到6時(shí)，每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的個(gè)數(shù)為3.4，這被認(rèn)為是完美的流程或服程的設(shè)計(jì)，從專注于公司內(nèi)部到放眼整個(gè)供應(yīng)鏈……六西格瑪已經(jīng)成功地應(yīng)用于不業(yè)、不同公司的每企業(yè)和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語(yǔ)言。X,YXXYY用來(lái)代表業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)體系的產(chǎn)出因素或產(chǎn)出評(píng)估量，Y即結(jié)果，六西格瑪管理法的一個(gè)關(guān)鍵原則是：把Y作為上游因素的函數(shù)，即Y=f(X)。六西格瑪特帶來(lái)年收入的增加。因此,六西格瑪管理的特征有以下二個(gè)方面:六西格瑪過(guò)程即圍繞Y=f(X)的方程式進(jìn)行展開,它分六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計(jì)(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問(wèn)題的方法和工具。目前六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)85%,當(dāng)六西格瑪改進(jìn)(DMAIC)沒(méi)界定界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項(xiàng)目DMAIC過(guò)程的第一個(gè)步驟，要為項(xiàng)目正式啟動(dòng)做好工作。在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f(X)Y,界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：第一方面,項(xiàng)目組織圖(PROJECTCHART)A:項(xiàng)目背景,B:.目標(biāo)/使命陳述:即Y因子。團(tuán)隊(duì)的使命:一是要做什么?二是我們應(yīng)該怎樣做C:問(wèn)題/機(jī)會(huì)的陳述,通過(guò)設(shè)立基準(zhǔn),發(fā)現(xiàn)您的的差距D:項(xiàng)目范圍:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對(duì)項(xiàng)目范圍和界限有一個(gè)清楚的定義。為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)制定的項(xiàng)目目標(biāo),必須對(duì)針對(duì)此項(xiàng)目付出多大努力?過(guò)程的缺點(diǎn)是什么?做多少改進(jìn)?E:制定項(xiàng)目計(jì)劃工作表,編制項(xiàng)目甘特圖F:建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),確定各自職責(zé);有關(guān)聯(lián)的專家、業(yè)務(wù)人員組成,人數(shù)不宜過(guò)多G:確定重要股東;股東是指與項(xiàng)目有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門或人,其中有著密切關(guān)系評(píng)價(jià)項(xiàng)目組織圖好壞可以用SMART來(lái)判斷,即S:SIMPLE,簡(jiǎn)單的;M:Measurable,可測(cè)量的,A:Agreed商定的;R:Reasonable,合理的;T:Time—based,時(shí)間基準(zhǔn)第二方面,風(fēng)險(xiǎn)管理(BRM:BUSINESSRISKMANAGEMENT)它不但體現(xiàn)在項(xiàng)目的選擇上,而且貫穿整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目管理中。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、能力、環(huán)境、法令等等因素第面,文件和過(guò)程程序的準(zhǔn)A:過(guò)程,過(guò)程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互作用的活動(dòng)(ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的定義)。由于通常一個(gè)其一是實(shí)現(xiàn)過(guò)程(過(guò)程COREPROCESSES),即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程使組織獲得產(chǎn)品,產(chǎn)生增值,如設(shè)計(jì),采其二是支持過(guò)程(輔助流程ENABLINGPROCESSES),即在組織的”支持”中,有一些屬于管理價(jià)值鏈:過(guò)程是(或應(yīng)當(dāng)是)值鏈定義為:把公司(組織)描述成”設(shè)計(jì),配送和支持產(chǎn)品等一系列活動(dòng)的集合體”的式,值鏈的三個(gè)特性使過(guò)程分析成為六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作地重要內(nèi)容,了的貢獻(xiàn)率;價(jià)值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。它是完成流程圖的基礎(chǔ)。B:概要和細(xì)化過(guò)程流程圖分析(TOP-DOWNCHARTING,SUB-第一是理解過(guò)程,隊(duì)成員就能更有效地參與解決問(wèn)題。流程圖還有助于明確質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的范圍---團(tuán)隊(duì)工作或的界線概要流程圖（TOP-DOWNCHARTING）:團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備開展質(zhì)量改進(jìn)工作時(shí)，采用一個(gè)概要流程圖是很有若對(duì)流程分析中能直接得出行動(dòng)計(jì)劃的,則采取快速措施(QUICKWIN),不再采用以下的步驟。C:完成次過(guò)程圖(SIPOC圖),如下圖;SIPOC是供方、輸入、過(guò)程、輸出和顧客的第一個(gè)英文字母的縮寫。SIPOC被用在DMAIC的界定階SIPOC圖供方(r):提品的企業(yè)或個(gè)人,在六西格瑪項(xiàng)目中,專指向過(guò)程提供關(guān)鏈信息,材料或其輸入,過(guò)程活動(dòng)和結(jié)果或輸出之間的關(guān)系,有時(shí)可用一個(gè)等式來(lái)描繪:y=f(X)因素(X)(多變量)是f的自變量。結(jié)果Y=(Y)(可以有多變量)是一個(gè)f函數(shù)。下圖的左端表示輸入,即X因子,下圖的右端表示輸出,即YSIPOC可表達(dá)以下數(shù)學(xué)方程式,即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XND:部接受產(chǎn)品的組織和個(gè)人,例如消費(fèi)者(最終使用者),2/8定義,找出哪些是關(guān)鍵的顧客。其次是確認(rèn)顧客的需求(VOC):六西格瑪管理的第一個(gè)是真正關(guān)注顧客提高顧客滿意度和降低經(jīng)營(yíng)成本是六西格瑪管理的,是其經(jīng)濟(jì)性管理的表征真正了解顧客的需求,確定顧客的關(guān)鍵需要是非SIGMA管理的基礎(chǔ)。滿意與否是取決于顧客的價(jià)值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。顧客是(無(wú)包括質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、服務(wù)和安全、企業(yè)的道德等等。所有顧客的需求都通過(guò)VOC(顧客)進(jìn)行。顧客(VOC):即建顧客反饋系統(tǒng)使”顧客(VC)(voiceofhecustmer)夠正確地傳遞。抓住顧客的心聲有以下幾種主要方式:針對(duì)顧客的大規(guī)模滿意度,一抽樣大小為200或?qū)ｎ}事務(wù)調(diào)查;從顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)問(wèn)題的抱怨中分析得出;對(duì)失去的顧客的分析;銷售業(yè)績(jī)指數(shù);市場(chǎng)占有率變化;合同的取消;產(chǎn)品的退回等等。對(duì)顧客有、組訪和問(wèn)卷,們都必須掌握一定技巧。。再次是對(duì)輸出需求和需求的轉(zhuǎn)換(從VOC到KCI):我們應(yīng)把顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求陳述,應(yīng)該為輸出輸出質(zhì)量需求,實(shí)際上是要求對(duì)顧客的需求(產(chǎn)品和服務(wù))的一個(gè)陳述。KCI指關(guān)鍵的顧客的心聲須2/8原則,抓住關(guān)鍵的顧客的心聲。。最后,(從KCI到CCR),需求,,哪些是關(guān)鍵的顧客,關(guān)鍵顧需求和過(guò)程,應(yīng)進(jìn)行SIOC圖分析。在得出輸出需求的情況下,需進(jìn)行需求排序。通過(guò)分析,,,(CCR),并以此確定輸出質(zhì)量的關(guān)鍵的質(zhì)量特性(CTQ)。E:團(tuán)隊(duì)建設(shè)(TEAMBUILDING):由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自專家和業(yè)務(wù)人員組成,其行政管理分屬于不同部門,互相都不熟悉,且又工作,因此由黑帶率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)須進(jìn)行一定時(shí)間的磨合來(lái)建設(shè)一個(gè)高效的2.22評(píng)估/測(cè)量測(cè)量階段關(guān)注的是Y=F(X)X因子,它有兩個(gè)主要目的:一是收集數(shù)據(jù),確認(rèn)問(wèn)題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化,評(píng)估/測(cè)量針對(duì)關(guān)鍵過(guò)程輸入和輸出變量,即對(duì)Y=F()方程式進(jìn)量。其中關(guān)鍵過(guò)程輸出變量指的是對(duì)于符合顧客需求而言極為重要的過(guò)程輸出項(xiàng)目,(KO)。根據(jù)顧客需求的分析,確定CTQSIPOC圖的分析,(KOV0。輸入,,:y=f()因素(X)(多變量)是f的自變量。結(jié)果Y=(X)可以有多變量)是一個(gè)f函數(shù)。而關(guān)鍵過(guò)程輸入變量,,十分重要的輸入變量,也可直接記為SIPC分析,對(duì)要達(dá)到關(guān)鍵過(guò)程輸出要求,,變量將在測(cè)量階段得到觀察和測(cè)量,（X）描繪了輸入，過(guò)程和輸出之間的關(guān)系，這表示結(jié)果Y是輸入X的函數(shù)。因此,必須選擇合適的關(guān)健的:制定測(cè)量計(jì)劃;選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)量方案（抽樣、測(cè)量方法、測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)等）;找出被測(cè)量的值;確定數(shù)據(jù)的來(lái)（歷史和預(yù)收集;決測(cè)量數(shù)據(jù)的多少;確認(rèn)每一個(gè)數(shù)據(jù)的和完成任務(wù)時(shí)間;實(shí)施測(cè)量系統(tǒng)分析，保證測(cè)量的重復(fù)性和再現(xiàn)性。C:收集測(cè)量數(shù)據(jù):CTQ以及關(guān)鍵過(guò)程輸出變量（KPOV），尋找出關(guān)鍵過(guò)程輸入變量（KPIV）;確認(rèn)測(cè)量單位，缺陷（差錯(cuò)）或機(jī)會(huì);收集Y和潛在X的數(shù)據(jù)（輸出或結(jié)果，過(guò)程或輸入）。以供進(jìn)一步分析。確認(rèn)規(guī)格界限(SpecificationIimits)實(shí)際上體現(xiàn)了顧客的需求,指績(jī)效范圍或公差(Tolerances)。兩條線即代表規(guī)格界限(USL與E:確定過(guò)程SIGMA確定過(guò)程能力cp,cpx(或計(jì)算出過(guò)程流通RTY或百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)確定SLGMA水平分析(分析階段關(guān)注的是Y=F(X)F關(guān)系,它是DMAIC各個(gè)階段中最難以“預(yù)見”的階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所使用整個(gè)分析階段一般要走過(guò)以下三個(gè)步驟材料：數(shù)據(jù)、指令、數(shù)字或事實(shí)、表格和文件。缺陷，將對(duì)輸出產(chǎn)生影響。注意,(Y的原因(X因子的直觀反映,(Y的(X因子進(jìn)行有序的整理和排序,于識(shí)別出將要檢驗(yàn)的推測(cè),(X)的推測(cè)。A:數(shù)據(jù)分B:第一步，每個(gè)菱形符號(hào)。過(guò)的檢查有時(shí)重復(fù)的，非必要的或不完整的，對(duì)此應(yīng)加以限制以降第二步，每個(gè)循環(huán)。團(tuán)隊(duì)要探討循環(huán)內(nèi)的活動(dòng)，識(shí)別如果沒(méi)有故障，有哪些活動(dòng)可以省略，這常是團(tuán)隊(duì)探討的主要內(nèi)容。還應(yīng)尋找法，即利用存在于循環(huán)內(nèi)的信息，防止差錯(cuò)的再次發(fā)生?？紤]另第三步，每個(gè)活動(dòng)符號(hào)。轉(zhuǎn)向過(guò)程主流程的其他活動(dòng)中去價(jià)值是否值得？這個(gè)活動(dòng)是必需的嗎？第四步，每個(gè)文件或數(shù)據(jù)庫(kù)符號(hào)。如果質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊(duì)取消了一個(gè)不需要的文件或數(shù)據(jù)庫(kù)輸入，際上是使現(xiàn)存文件或數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容便準(zhǔn)確。另一方面，團(tuán)隊(duì)還應(yīng)進(jìn)行結(jié)構(gòu)，以保持信息更新在對(duì)流程分析時(shí),重點(diǎn)是有無(wú)冗余現(xiàn)象?有無(wú)不一致性?有無(wú)瓶瓶頸?有無(wú)返工?決策點(diǎn)如何?C:具體地說(shuō),我們須設(shè)計(jì)收集檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的計(jì)劃,然后進(jìn)行收集、和分析。我們須充分運(yùn)用各種工具,總之,在分析階段,要詳細(xì)闡述因果假設(shè),并要持懷疑的態(tài)度對(duì)待因果關(guān)系;要運(yùn)用和創(chuàng)造力建立因改進(jìn)階段重點(diǎn)關(guān)注的是YX的最理想組合,它是DMAIC過(guò)程顯示效果的關(guān)鍵步驟,該步這一階段主要可以用試驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法設(shè)計(jì)一批試驗(yàn)進(jìn)行試驗(yàn),,驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法有很多,(也稱回歸設(shè)計(jì)),。其中質(zhì)量功能展開(QD,qualityfuntiondeployent)由質(zhì)量專家赤尾洋二于20世紀(jì)60年提出的一種以顧客為導(dǎo)向的源流管理理論。由于質(zhì)量功能展開(QD適應(yīng)了質(zhì)量管理發(fā)展的均勢(shì)和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)關(guān)注顧客的要求在等國(guó)家和地區(qū)取得了極在的成功質(zhì)量功能展開體現(xiàn)“源流管理的思想,即要掌握顧客的需求,,QFD(界定)I(改進(jìn))廣泛應(yīng)用。而“質(zhì)量屋”(houseofquality)是人用易于理解的比喻---來(lái)描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每所謂質(zhì)量功能展開(QFD)就是將顧客的需求轉(zhuǎn)換成質(zhì)量特性,保證顧客的關(guān)鍵需求以及企業(yè)的技術(shù)的系統(tǒng)地展開到產(chǎn)品的各功能部件,過(guò)程變量等質(zhì)量特性,從而形成滿足顧客要求的產(chǎn)品質(zhì)量。QFD素注入產(chǎn)品或服務(wù)。盡管QFD并不能確保成功,但它大大地提高了獲得成功的可能性。圖A:顧客需求展開表經(jīng)過(guò),獲得顧客需求的語(yǔ)言陳述,將其換成能代表這些息,C11,C12,…,…,Cj1,Cj2…,作為指標(biāo)層,再用KJ(聚類法)獲得準(zhǔn)則或項(xiàng)目并確定名稱。B1,B2,…Bj作顧客需求展開B:關(guān)鍵顧客需求確定表C:技術(shù)要求展開表D:質(zhì)量表(4)企業(yè)產(chǎn)品(服務(wù))實(shí)現(xiàn)過(guò)程(過(guò)程)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個(gè)階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。E:輸出質(zhì)量特性確定表查,可進(jìn)入DMAIC第五階段性 確定關(guān)鍵的輸入變量(KPIV)與關(guān)鍵輸出變量(KPOV)之間的關(guān)系與倡導(dǎo)者、過(guò)程以及其他相關(guān)方一起驗(yàn)證解決方案。,識(shí)別并改進(jìn)方案的內(nèi)容2.2.5(Control)控制的含義包含了對(duì)實(shí)際情況(真實(shí)的Y)的測(cè)量,并將其與期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)(目標(biāo)X)進(jìn)行比較(目標(biāo)的工作方式形成長(zhǎng)期的影響并持續(xù)下去,要想保持改進(jìn)過(guò)取得的成果,不僅要對(duì)結(jié)果進(jìn)量監(jiān)視和驗(yàn)證,還得不斷對(duì)子SIGMA觀念進(jìn)行宣傳和“推銷”?？刂齐A段有如下細(xì)節(jié)這些測(cè)量結(jié)果顯示的項(xiàng)目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過(guò)程測(cè)量值(X)的動(dòng)態(tài)。A:條件B:文件化改進(jìn)過(guò)程C:持續(xù)的過(guò)程測(cè)量采用控制圖等辦法過(guò)程,以迅速發(fā)現(xiàn)過(guò)程的異常波動(dòng)同時(shí),團(tuán)隊(duì)必須找出KPOV(keyProcessOutputVariable關(guān)鍵過(guò)程輸出變量)和KPIV(keyProcessInputVariable關(guān)鍵過(guò)程輸入變量),實(shí)施關(guān)鍵過(guò)程測(cè)量,以確改進(jìn)的SIPOC圖D:建立過(guò)程管理計(jì)劃正確的SIPOC圖行動(dòng)及過(guò)程應(yīng)對(duì)計(jì)劃。在項(xiàng)目結(jié)束準(zhǔn)備。記慶祝團(tuán)隊(duì)獲得成功,要讓小組成員快樂(lè),另外,團(tuán)隊(duì)必須履行以下職責(zé)2.2.6項(xiàng)重要的需求是解決統(tǒng)計(jì)問(wèn)題。MINITAB統(tǒng)計(jì)軟件（品質(zhì)統(tǒng)計(jì)方面的主要套裝軟件）已經(jīng)實(shí)際用于全球每一個(gè)主要的六西格瑪品質(zhì)控管成果中。舉凡HoneywellInternational、GeneralElectric、FordMotorCompany、3M、Toshiba、LG、LockheedMartin、Nokia、Polaroid、Invensys、DowCorning、IBM等公司以及其它許多公司均將MINITAB用于他們的SixSigma創(chuàng)新技術(shù)。此外，全球主要的SixSigma顧問(wèn)唯獨(dú)采用MINITAB來(lái)訓(xùn)練他們所有的客戶。MINITAB是一種精確、功能強(qiáng)大且易于使用的工具，為執(zhí)行成功的六西格瑪方案不可或缺的部分。可以利用MINITAB的SPC和能力分析程序估計(jì)您制成的穩(wěn)定性與能力。分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識(shí)別潛在的變異來(lái)源改善：若要驗(yàn)證因果關(guān)系，MINITAB的DOE部分將產(chǎn)生并分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（例如：2k、2k-p、Taguchi等等）。您的設(shè)計(jì)可以同時(shí)包含可控制因子以及環(huán)境因子，他們選擇最佳設(shè)定，以適應(yīng)環(huán)，控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識(shí)別后圖便可用來(lái)評(píng)估制成的穩(wěn)定性。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性圖可供選擇（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。，現(xiàn)版本是MINITAB公司在2000年推出的WINDOW13.XX,可運(yùn)行在WINDOW和WINDOWNT4以上環(huán)境中,六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之四六西格瑪?shù)膶?shí)分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進(jìn)與推行工作小組。一般說(shuō)來(lái)1,0001%--2%A:執(zhí)行確定組織的目標(biāo)和組織業(yè)績(jī)的度量系統(tǒng)；協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項(xiàng)目的，和聯(lián)B:倡導(dǎo)者C:盟主(ProjectSponser)通常為黑帶與綠帶所屬流程的，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流盟主為進(jìn)度監(jiān)督人；利用每周一次的會(huì)議，確保項(xiàng)目有效率地進(jìn)行。D:大黑帶（MBB-MasterBlackBelt）：們?yōu)槌珜?dǎo)者提供六西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。在一些企業(yè)，黑帶大師的是扮演企灶者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決的應(yīng)用,黑帶大師在維持動(dòng)力、節(jié)約成本和E:黑帶（BB-BlackBelt）：184-8個(gè)項(xiàng)目，或者有其他特殊任務(wù)。他們負(fù)有以下職責(zé)：F:綠帶（GB-GreenBelt）G:六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（SixSigma六西格瑪總監(jiān)應(yīng)提出完整的培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)部或外部的培訓(xùn)資源，培訓(xùn)出足夠的資源，使得天獨(dú)厚六西格瑪工具能夠有效地被。使管理層對(duì)六西格瑪管理有清晰的了解。特別是，六西格瑪管理是自上而下的一種管理模式組織的需要指明方向，全身心地投入工作，力求把組織建設(shè)得更好。六西格瑪可能意味著額外的工作，但同時(shí)也意味著可以獲得一個(gè)穩(wěn)定的收益。保持一個(gè)開放的思路，學(xué)習(xí)、嘗試新事物，接受新人，并且對(duì)可能是你一生中最可重視的體驗(yàn)懷有濃厚A:對(duì)業(yè)務(wù)和客戶潛在的B:如凈成本節(jié)約、DPMO、產(chǎn)量等，減少交易流程等C:組織和技術(shù)可行性的項(xiàng)目。D:DMAICE:F:G:的阻力A:B:C:D:確定階段:設(shè)立目標(biāo),使自己的產(chǎn)品和服務(wù)在更次上日臻完美準(zhǔn)備階段:成立專門機(jī)構(gòu),公司決策層高度重視和支持，管理人員親自負(fù)責(zé)，從公司、擴(kuò)展階段:隨時(shí)反饋結(jié)果、過(guò)程，循環(huán)反復(fù)，使產(chǎn)品和服務(wù)在更次上日趨完善以單個(gè)項(xiàng)目為例,一般說(shuō)來(lái)4-6個(gè)月,若是整個(gè)企業(yè),5-10年真正徹底地應(yīng)用這個(gè)理第五階段:公司從客戶至供應(yīng)商通過(guò)六西格瑪?shù)?培訓(xùn)和項(xiàng)目都完整地聯(lián)成一體。改進(jìn)公司內(nèi)部各六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之五六西格瑪在CL公司供應(yīng)鏈實(shí)施CL化工(CLChemicalCo.,)是精細(xì)化工產(chǎn)品行業(yè)的全球領(lǐng)先企業(yè)，CL化工和它的獨(dú)資及控股生產(chǎn)學(xué)品制造業(yè)、汽車保養(yǎng)美容、紙漿和造紙、劑/脫模劑、廢水處理等行業(yè)中約一百多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。CL化工在亞洲、歐洲和設(shè)有約30個(gè)生產(chǎn)，共聘用八千多名員工。公司總部設(shè)在紐約，公司年銷售額近60億。目前，美洲、歐洲、亞洲銷售各1/3。CL化工在全球各地共有數(shù)個(gè)全球物流分銷中心，其中的分銷中心位于外高橋,各事業(yè)部的庫(kù)存都集中存放在此分銷中心,但由于庫(kù)存過(guò)高,影響了周轉(zhuǎn),CL化工公司把降低庫(kù)存作CLDefine階段(界定識(shí)別項(xiàng)目,成立團(tuán)隊(duì)。總體要求是完成projectcharter(項(xiàng)目任務(wù)書),即項(xiàng)目描述、使命、機(jī)會(huì)、項(xiàng)目范圍、時(shí)間表、人員選擇等因素。例如使命為:針對(duì)庫(kù)存占全部庫(kù)存13.2%，采用六西珞瑪項(xiàng)目在半年5.5%并控制在此以下。具體Projectchart(項(xiàng)目任務(wù)書),見下圖。對(duì)Projectcharter(項(xiàng)目任務(wù)書),要求是SMART.即SSpecific即CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存,并對(duì)庫(kù)存進(jìn)行了定義(超期限的，暫時(shí)凍結(jié)的，滯銷的等MMeasurable即庫(kù)存占全部庫(kù)存的百分比AAttainable即從目前的CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)13.2%水平達(dá)到的5%以下,而5%是CL公司的全球平均水平;應(yīng)能RRelevant相一致的,應(yīng)同公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)策略相一致存量是CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)的首要任務(wù).TTimeBound時(shí)間界限，可在期限內(nèi)完成的。A:B:通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表(190-9分的評(píng)估)對(duì)項(xiàng)目鳳險(xiǎn)進(jìn)行總評(píng)估打分,確認(rèn)此項(xiàng)目C:完成CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)次淤積圖和SIPOC(tsInputsProcessOutputsCustomers)圖,明確范圍和差異,進(jìn)行初步流程圖分析(Processmap),使團(tuán)隊(duì)熟悉從產(chǎn)品預(yù)測(cè)、計(jì)劃、要貨定單、生產(chǎn)、國(guó)際D:確實(shí)客戶的需求,收集客戶的反應(yīng),最終定義Measure階段,通過(guò)對(duì)CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的收集與分析,確定目前的業(yè)A:對(duì)產(chǎn)品庫(kù)存進(jìn)行了定義,并對(duì)其生命周期進(jìn)行確認(rèn)B:制定庫(kù)存數(shù)據(jù)的收集計(jì)劃,即What、When、Where、Who、How。C:利用SAP數(shù)據(jù)庫(kù)提取真實(shí)的歷史數(shù)據(jù),減少了巨大的工作量,D:利用排列圖分析,針對(duì)歷史的數(shù)據(jù)進(jìn)量,并取得波動(dòng)數(shù)據(jù)和上下限對(duì)不同事業(yè)部產(chǎn)品,進(jìn)行20/80測(cè)量,并取得庫(kù)存排序。了解目前的情況,即超過(guò)發(fā)貨期的產(chǎn)品,主要是事業(yè)部A,事業(yè)部D和事業(yè)部E。E:針對(duì)CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)不同事業(yè)部產(chǎn)品,再一次利用排列圖分析進(jìn)行20/80測(cè)量,分析癥狀,借Anadyse分析階段。找出問(wèn)題的根本原因。根據(jù)庫(kù)存數(shù)據(jù),使用各種統(tǒng)計(jì)工具(直方圖,散布圖等),對(duì)CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存主要缺陷進(jìn)行排序和分析,并進(jìn)行數(shù)理統(tǒng)計(jì),找出相關(guān)的因子。用頭腦風(fēng)暴法來(lái)詳細(xì)分析,使用魚骨圖(因果圖)推測(cè)其根本原因。A:從價(jià)值分析看,庫(kù)存第一大構(gòu)成是超期發(fā)貨產(chǎn)品60%和第二大構(gòu)成被鎖定物料15%,因此,20/80原則,在對(duì)各事業(yè)部的產(chǎn)品庫(kù)存進(jìn)行排序,發(fā)現(xiàn)大致前五位產(chǎn)品占整個(gè)庫(kù)存價(jià)值的80%以上。針對(duì)測(cè)量階段取得的數(shù)據(jù),通過(guò)Mimtab軟件進(jìn)行因素分析并進(jìn)行排序。B:C:對(duì)不同類型的庫(kù)存進(jìn)行分析,得出平均數(shù),中位數(shù)等數(shù)D:對(duì)造成庫(kù)存的因素進(jìn)行,由于預(yù)測(cè)是第一大缺陷,我們通過(guò)頭腦風(fēng)暴法對(duì)它進(jìn)行了以下詳細(xì)的4.2.4.Improve改善階段A:針對(duì)超過(guò)發(fā)貨期庫(kù)存的預(yù)防措施,計(jì)劃每月向銷售經(jīng)理發(fā)出滯銷貨月,銷售經(jīng)理按進(jìn)行促銷CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)每月向銷售經(jīng)理發(fā)出將超過(guò)發(fā)貨期的,銷售經(jīng)理按進(jìn)行促銷;A,DE的銷售人員召開月度會(huì)議,檢查預(yù)測(cè)情況;CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)年度庫(kù)存列入到銷售年度業(yè)績(jī)考核指表中去B.針對(duì)預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)差采取相應(yīng)的措施計(jì)劃員每一個(gè)季度都須檢查預(yù)測(cè)精度率,;計(jì)劃員每一個(gè)季度同銷售服務(wù)和業(yè)務(wù)人員檢查重復(fù)的訂單新的中國(guó)區(qū)產(chǎn)品銷售計(jì)劃須通知供應(yīng)鏈計(jì)劃員;對(duì)生命期秲短訂單,須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理區(qū)試銷商品訂單,也須讓業(yè)務(wù)經(jīng)理C.針對(duì)客戶提貨延遲確認(rèn)每一個(gè)商品的真正供應(yīng)鏈時(shí)間,在SAP重新設(shè)置,以確定客戶要貨計(jì)劃;三個(gè)主要商的訂貨計(jì)劃變更和實(shí)際發(fā)貨狀況,其觀察期為二個(gè)月D.針對(duì)產(chǎn)品生命期短采取的措施貨源地使用BSSCR(SAP)策略出貨;(后來(lái)先發(fā)通過(guò)這四方面進(jìn)行控制現(xiàn)在CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存占整個(gè)庫(kù)存比例的價(jià)值已下降到2%以下。(包括及廢等等相應(yīng)措施)4.2.5Control(控制階段全新制定CL公司外高橋倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)流程,制定措施,以鞏固成果C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目的個(gè)將六西格瑪管理活動(dòng)與CL公司公司的業(yè)務(wù)及優(yōu)先發(fā)展項(xiàng)目結(jié)盡可能展示出六西格瑪管理法實(shí)施方案與顧客，公司的競(jìng)爭(zhēng)能力之間的密切聯(lián)系。須建立公司的盟主(ProjectSponser)作用巨大,支持必不可六西格瑪是臨時(shí)團(tuán)隊(duì),黑帶同項(xiàng)目成員之間是非直接,黑帶同其項(xiàng)目成員爭(zhēng)奪時(shí)間,而資源有限.因六西格瑪必須始終為經(jīng)營(yíng)管理者所堅(jiān)持，才能突破推行過(guò)的兩，即資源與學(xué)習(xí)曲線效在C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目順利實(shí)施中,盟主的有力支持給予了極大的推動(dòng)力4.3.3．六西格瑪項(xiàng)目與C.L.C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目把庫(kù)存占全部庫(kù)存13.2%在半年內(nèi)降低至2%并控制在此以下,其真正是建立健全了西格瑪管理法體制,為C.L.公司打下了良好基礎(chǔ).并節(jié)約USD400,000.低庫(kù)存是我們4.36在C.L.公司六西格瑪改善供應(yīng)鏈項(xiàng)目實(shí)施中,六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施(連載之六結(jié)束實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織會(huì)發(fā)現(xiàn)在實(shí)施過(guò)必須與不同的項(xiàng)目管理的方式對(duì)六西格瑪實(shí)施進(jìn)行管理,六由于以上原因,,,,,,持續(xù)的六西格瑪項(xiàng)目?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理一般從進(jìn)行考慮基本目標(biāo):即績(jī)效、時(shí)間、成本和客戶的期望要求。六西格瑪?shù)哪楷敼芾淼娜藛T(黑帶)最今人心動(dòng)的,不在于DMAL中的深?yuàn)W的數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù),而是項(xiàng)目管理中的普遍挑的方法已經(jīng)變得無(wú)所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)”。一個(gè)對(duì)的商業(yè)環(huán)境稍有覺(jué)察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無(wú)論是既存的技術(shù)還是運(yùn)用FDSS六西格瑪設(shè)計(jì),推出新一代無(wú)缺陷的尋呼機(jī),但推出不久,著名的管理學(xué)家和咨詢顧問(wèn)麥克爾.哈默(2090年代在發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴)，“盡管人們對(duì)這種方法的極盡渲染之能事，但六西格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司(柯達(dá)，施樂(lè)，寶麗來(lái)等)正西格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六西格瑪法沒(méi)有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問(wèn)題——IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。文字正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對(duì)其硬盤驅(qū)動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤。思科和EMC悄然取得了性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)?，并且在最近宣布了新的?jì)劃，基本上放棄了文字利用六西格瑪法也