ER 實施風險風析李冰申

企業(yè)實施ERP的風險分析制作:李冰申引言

為什么在國外行得通,而在國內行不通?國外是工業(yè)革命帶動信息化,國內是企圖讓信息化來帶動工業(yè)革命.20世紀30年代初,庫存訂貨點理論.20世紀60年代,IBM公司的約瑟夫.奧利佛博士提出把對物料的需求分為獨立需求與相關需求,建立了基本的MRP理論.20世紀70年代末,日本豐田汽車提出準時生產制造理念,即JIT理論(JustInTime).20世紀80年代初,閉環(huán)MRP理論形成.1981年沈陽第一機床廠率先引進德國MRP-II系統(tǒng).請思考實施ERP有哪些風險呢?實施ERP的風險因素1.期望過高2.錯誤觀念3.選型失誤4.基礎數據不準確5.計劃不合理6.執(zhí)行力不夠期望過高

a.上了ERP系統(tǒng),能夠解決企業(yè)所有的管理問題,ERP是萬能的正確理解:ERP系統(tǒng)是一套先進企業(yè)的管理軟件,它可以幫助企業(yè)改善和加強管理,反映企業(yè)管理的現(xiàn)狀.但它遠不是企業(yè)管理的全部.

b.ERP系統(tǒng)是企業(yè)信息化的全部正確理解:ERP系統(tǒng)側重于企業(yè)內部運營管理,還需要與其它系統(tǒng)的配合來完成整個企業(yè)的信息化.ERP/CRM/PDM/EC/BI/KM/OAERP只是企業(yè)信息化的一部分.

c.認為ERP可以完全代替手工,將現(xiàn)行手工作業(yè)方式全盤搬進信息化作業(yè)中實施了ERP還是免不了手工作業(yè).手工作業(yè)方式肯定不同于信息化作業(yè)方式.錯誤的觀念誤區(qū)一:

沒有明確的系統(tǒng)目標.希望ERP幫你做什么?多數企業(yè)在上ERP時沒有認真考慮此問題錯誤的觀念誤區(qū)二

項目是從啟動大會開始的.

從決定要上ERP的那一刻開始,ERP項目就已經開始了.是否制定了明確的系統(tǒng)目標?是否有選型經驗?是否存在管理漏洞?ERP能否解決?

錯誤的觀念誤區(qū)三:

項目的主導者是軟件公司顧問.企業(yè)自己才是真正的項目主導者

錯誤的觀念誤區(qū)四:基礎不好是主要原因.而沒有良好的系統(tǒng)導入觀念才是項目失敗的主要原因.錯誤的觀念誤區(qū)五:

ERP必須符合手工作業(yè)流程.用現(xiàn)有流程要求ERP.項目選型時,企業(yè)往往要求ERP模擬手工(現(xiàn)有)作業(yè)流程.舉例:自行車與驕車的例子

錯誤的觀念誤區(qū)六:沒有項目風險險意識.很多企業(yè)認為為導ERP與與導ISO一一樣,而ISO與ERP有著本質區(qū)區(qū)別,前者幾幾乎100%成功,后者者卻是一個風風險很大的項項目.錯誤的觀念誤區(qū)七:認為ERP就就是電腦化.ERP不僅僅僅是電腦化，，更是一個信信息化管理項項目,是一項項系統(tǒng)工程。。ERP完成成了企業(yè)資源源的整合。單項業(yè)務=信信息孤島。錯誤的觀念誤區(qū)八:認為ERP可可以減少日常常工作量，甚甚至減少工作作步驟.信息化與手工工作業(yè)只是方方式不同，ERP系統(tǒng)不不會減少日常常工作，甚至至在上線前期期，還會增加加人力物料的的投入。只是是會大大減少少數據統(tǒng)計的的工作量。ERP不減少少工作步驟，，只是對現(xiàn)有有業(yè)務流程進進行重組與再再造，優(yōu)化了了現(xiàn)有業(yè)務流流程。從總體或長遠遠角度看還是是提高了工作作效率，使管管理更科學。。錯誤的觀念誤區(qū)九:ERP可以降降低成本。ERP只是反反映企業(yè)管理理現(xiàn)狀，反映映現(xiàn)有成本結結構，降低成成本的任務或或決策，是需需要管理者完完成的。錯誤的觀念誤區(qū)十:ERP可以代代替手工排產產。目前為止，無無論國內國外外的ERP產產品都不能完完全代替手工工排產！生產產排程的過程程變數很大，，ERP系統(tǒng)統(tǒng)中的APS（高級生產產排程）只是是根據某時刻刻相對穩(wěn)定的的基本數據運運算的結果，，為合理化生生產提供了第第一手的建議議，仍需要生生管的經驗或或臨時變動的的數據進行調調整。價格111功能服質務量信息來源:企業(yè)大轉型Shapingthefuture軟司件商公譽212首次選擇ERP重新選擇ERP選型失誤計劃不合理沒有明確的系系統(tǒng)目標可行性分析不不足項目規(guī)劃不符符實際項目準備不充充足舉例例手工工賬賬本本一一定定要要集集中中管管理理!手工工帳帳本本沒沒有有集集中中管管理理的的后后果果于是是沒沒有有人人相相信信電電腦腦許多多人人都都松松了了口口氣氣終于于宣宣布布ERP失敗敗電腦腦帳帳永永遠遠不不會會正正確確數據據錄錄入入永永遠遠不不會會實實時時執(zhí)行行力力不不夠夠高層層不不參參與與.第一一,認認為為不不需需要要參參與與；；第第二二,認認為為自自己己不不懂懂,參參與與也也沒沒用用主管管不不重重視視.ERP不不是是我我的的事事情情,ERP幫幫不不上上我我什什么么忙忙.員工工不不支支持持沒有有完完善善的的考考核核制制度度員工工為什么不支支持持ERP?擔心心能能力力不不足足跟跟不不上上信信息息化化腳腳步步擔心心權權力力重重新新分分配配而而對對自自身身不不利利擔心心工工作作被被電電腦腦取取代代而而遭遭到到裁裁員員擔心心工工作作被被公公式式化化而而降降低低重重要要性性擔心心工工作作上上的的無無效效率率將將無無所所遁遁形形擔心心信信息息化化前前期期準準備備工工作作的的繁繁重重擔心心信信息息化化后后作作業(yè)業(yè)比比原原來來更更麻麻煩煩不覺覺得得信信息息化化可可以以幫幫的的上上什什么么忙忙基礎礎數數據據不不準準確確如果果告告訴訴電電腦腦一一句句假假話話,得得到到的的回回答答只只能能是是廢廢話話GarbageInERPGarbageout請思思考考怎么么樣樣才才算算成成功功?ERP效效益益評評估估等等級級理理論論80年年代代美美國國最最有有名名的的MRP顧顧問問公公司司（（OliverWrightCompany））曾曾經經將將使使用用MRP的的用用戶戶依依產產生生的的效效益益分分成成ABCD四四個個等等級級A級公司各職職能單位位均使用用MRP這套系系統(tǒng)來正正式地協(xié)協(xié)調，并并在MRP閉環(huán)環(huán)特性下下穩(wěn)定運運作；高高層領導導定期參參與并核核準銷售售與生產產計劃，，并關心心和監(jiān)督督數據的的精確度度、計劃劃的達成成率。財財務面數數據與作作業(yè)面數數據是統(tǒng)統(tǒng)合的，，且能提提供模擬擬的功能能。所收收管理效效益極大大。B級主要將MRP用用為生管管和物管管系統(tǒng)，，采購的的獲益不不高，因因為高層層領導并并未直接接參與MRP系系統(tǒng)。庫庫存已降降低，出出貨準時時率也見見提高，，但車間間趕工和和緊急采采購仍多多，而庫庫存水平平仍比實實際所需需為高。。MRP投資效效益仍劃劃算。C級僅將MRP作為為庫存管管理工具具，生產產主計劃劃則未納納入，且且通常超超載。MRP運運作未達達閉環(huán)性性，僅可可收降低低部分庫庫存的效效益，MRP投投資僅能能回收成成本。D級只有數據據處理單單位在用用MRP，庫存存數據不不準確，，生產計計劃未有有效管理理且常超超載，MRP投投資效益益差，或或無。調查結果果調查結果果顯示：：達到A級的用用戶數不不到一成成，而達達到B級級的用戶戶數也不不到四成成!請思考如何才能能成功實實施ERP?成功實施施ERP的基本本