人力資源管理師培訓（招聘與配置）（培訓原稿）

招聘與配置

RecruitmentandPlacement★招聘的挑戰(zhàn)

選對人重要，還是培養(yǎng)人重要？

蓋洛普：選對人比培養(yǎng)人重要申請表和

簡歷測試（如果需要）

面試/評估決定錄用給予offer體檢/背景調查

正式錄用/上崗招聘與甄選的基本程序發(fā)布招聘信息內部/外部

目標：滿足組織發(fā)展的需要

兩個基礎條件:人力資源規(guī)劃（人員需求計劃）工作分析（含勝任能力分析，工作職責、崗位資格）尋找并吸引：有能力又有興趣到本組織任職的應聘者

（確定招聘渠道和方式）選出：適合人員（通過各種甄選技術的有效應用）（筆試、面試、情景模擬/評價中心、人才測評）錄用：報到、上崗第五章招聘準備第一節(jié)崗位勝任力一、崗位勝任力的概念

崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。

勝任能力/勝任力Competency

1973年，哈佛大學的戴維?麥克里蘭（DavidC.McClelland）教授提出

“TestingforCompetenceRatherThanforIntelligence”

并建立了冰山勝任能力模型，從品質和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關系。他認為個體的態(tài)度、價值觀

和自我形象、動機和特質等潛在的深層次特征，將某一組織中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。這些區(qū)別特征后來被稱作勝任能力。

CompetencyCompetency

二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別1、研究對象不同研究崗位研究員工2、分析的能力不同3、表現(xiàn)的內容不同？？4、戰(zhàn)略意義不同Competency三、崗位勝任力模型的基本內容

崗位勝任力模型的基本內容包括以下幾個層面：（1）知識；（2）技能；（3）社會角色；？？？（4）自我認知；（5）特質；（6）動機。

CompetencyModel

員工個體所具有的崗位勝任力？？有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的崗位勝任力，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的崗位勝任力，并以此為標準來對員工進行挑選。

崗位勝任力模型構建的基本原理：辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任力模型構架，并產生相應的可操作性的人力資源管理體系。CompetencyModel

四、建立崗位勝任力模型的步驟

1、定義績效標準

2、選取分析績效標準樣本

3、獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)，但一般以行為事件訪談法為主。

4、建立崗位勝任力模型5、驗證崗位勝任力模型CompetencyModel五、崗位勝任力模型的作用1、在工作分析中的作用？？？2、在人員選拔中的作用3、在績效考評中的作用4、在員工培訓中的作用5、在員工激勵中的作用CompetencyModel

六、崗位勝任力模型使用中需要注意的幾個問題1、將崗位勝任力模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質要求；2、過分擴大崗位勝任力模型在當前我國人力資源管理實踐中的作用；3、崗位勝任力模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤區(qū)；4、缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬；5、人為、主觀因素導致勝任力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）；6、人力資源管理者素質水平也是影響崗位勝任力模型應用效果的一個因素。CompetencyModel第二節(jié)招聘策略一、招聘策略的規(guī)劃1、與企業(yè)戰(zhàn)略相結合2、對現(xiàn)狀進行分析3、對候選人進行分類積極的、被動的4、招聘最好的人員？？？

高度被動的人？？？5、不要忽略現(xiàn)有的員工二、招聘的人員策略1、企業(yè)主管應積極參與招聘活動2、招聘人員的標準之一是熱情3、招聘人員應當是一個公正的人4、對招聘人員的其他要求品德高？？？三、招聘的地點策略1、招聘范圍2、就近選擇以節(jié)省成本3、選擇地點應該相對固定四、招聘的時間策略1、在人才供應高峰期招聘2、計劃好招聘的時間

案例資料SGM

的招聘策略

第三節(jié)招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇

要進行有效的人員招聘，必須首先明確招聘來源。

內部招聘

與外部招聘

各有其優(yōu)點與不足。而且，內部招聘的優(yōu)點又常常是外部招聘的缺點，兩者在一定程度上是互補的。因此，企業(yè)在選擇人員招聘渠道時，要進行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果最佳，這樣既可以發(fā)揮內外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以在一定程度上避免其不足1、內部招聘內部招聘的優(yōu)勢1）從招聘的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不存在“逆向選擇”問題，甚至是“道德風險”問題。2）從企業(yè)文化角度來分析，員工與企業(yè)在同一個目標基礎上形成的共有價值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了企業(yè)員工和企業(yè)的集體責任及整體關系3）從組織的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通

和協(xié)調，易于消除邊際摩擦，對方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織效能4）從激勵方面來分析，內部招聘能夠給員工提供一系列交替上升的晉升機會，使組織的成長與員工的成長同步，組織有美好的愿景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。內部招聘的不足1）內部招聘需要競爭？？？2）統(tǒng)一組織內的員工有相同的文化背景，可能會出現(xiàn)“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現(xiàn)象。3）內部招聘的依據(jù)有可能是年功序列、人際關系或領導喜好，而非業(yè)績能力。4）有可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象。2、外部招聘外部招聘的優(yōu)勢1）新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。2）外聘人才可以在無形中給組織原有員工以壓力，增強他們的危機意識，激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產生“鯰魚效應”，標桿學習，共同進步，即“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。3）外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才。4）外部招聘也是一種很有效的交流方式。5）從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內優(yōu)化人力資源配置。外部招聘的不足1）篩選難度大，所費成本高。2）對從外部招聘來的組織員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位。3）外部招聘容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心。4）從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。5）“中轉站”的風險。6）“外聘人才”之間、“外聘人才”和“內部人才”之間往往存在復雜的矛盾。3、內部招聘與外部招聘的結合內部招聘(InternalRecruitment)外部招聘(ExternalRecruitment)優(yōu)點①降低招聘成本，費用較低；②節(jié)約時間；③對候選人員了解全面，選擇準確性高，員工來源可靠，④員工了解本組織，適應更快，⑤鼓舞士氣，激勵性強。①來源廣，有利于招到高質量人員；②帶來新的企業(yè)文化觀念，提高企業(yè)整體形象；③可避免近親繁殖，為組織帶來新思想、新方法，樹立組織形象；④能節(jié)省在培訓方面所耗費的大量時間和費用缺點①來源少，難以保證招聘質量，②容易造成“近親繁殖”。③可能會因操作不公等造成內部矛盾。①篩選難度大，時間長；②進入角色慢；③了解少，決策風險大；④招聘成本高；⑤影響內部員工積極性。內部招聘與外部招聘的利弊分析二、招聘渠道的分析與選擇1、內部招聘的方法（1）晉升。

（2）職務調動。從內部招聘人員的另一個辦法是進行職務調動而不是晉升。（3）工作輪換。2、內部招聘的渠道（1）職位公告和職位投標（2）職位技能檔案（3）雇員推薦。？？?在內部進行職位公告時必須注意以下一些問題：1）資格問題。2）職位公告的內容和范圍。3）職位公告應該在某種固定的發(fā)布渠道上保留一定時間，應給在外人員或處于流動職位中的雇員以明確提示。4）減少對原有雇員的負面影響。5）保證公開性。6）時間安排。3、外部招聘的渠道（1）人才交流中心。（2）招聘洽談會。（3）傳統(tǒng)媒體。（4）校園招聘。（5）網(wǎng)上招聘。（6）員工推薦。???（7）人才獵取。校園招聘流程

網(wǎng)絡招聘(Internet)網(wǎng)上招聘具有轉播范圍廣、速度快、成本低，聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點因而被廣泛應用。

主要招聘網(wǎng)站：

ChinaHR.com;Z;51

JobsDB.

其它網(wǎng)站：F（上海高校畢業(yè)生就業(yè)信息網(wǎng)）

（上海公共招聘網(wǎng)）第六章招聘實施第一節(jié)人員選拔的主要方法及其應用一、結構化面試

1、結構化面試的概念

結構化面試又稱結構化面談或標準化面試，它是指面試前就面試所涉

及的內容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)使用等一系列問題進行系

統(tǒng)的結構化設計的面試方式。

2、結構化面試題目的類型P129-1303、結構化面試的方法與技巧（1）面試的開始環(huán)節(jié)。STAR原則（2）面試的中間環(huán)節(jié)。在面試過程中，需要遵循STAR

原則。？？（3）面試的結束環(huán)節(jié)。

行為面試提問的邏輯框架（STAR法則）

STAR

S

(Situation):情形或狀況

T

(Task):任務或目標

A

(Action):采取的實際行動

R(Result):取得的結果

4、結構化面試中的追問策略（1）追問使招聘人員對應聘人員有更深入的了解。（2）運用追問的一些具體策略

靈活地運用追問方式（四種追問方式）

實際應用？？？面試提問技巧（問題設計）：

（1）提出開放性問題，避免簡單回答“是”或“否”；（2）不要以面試官言談為主，盡可能讓應聘者多回答問題、多提供信息；（3）但，也不能由應聘者支配整個面試過程。（4）提問的問題應語言簡練，并應做好重要信息的記錄。（但不要一直不停地記）面試評估的內容專業(yè)知識工作實踐經(jīng)驗能力素質（溝通能力、計劃能力、協(xié)調能力、人際交往能力）專業(yè)技能（專業(yè)技能、外語技能、計算機技能、普通話技能）

個性特征？？工作態(tài)度求職動機？

形象（儀表風度）？業(yè)余興趣愛好二、評價中心技術（AssessmentCenter）

1、評價中心簡介評價中心是一種綜合性的人員測評方法。評價中心的主要組成部分以及它的最突出的特點，就是它使用情景性的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常將被評價者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，有多個評價者觀察和評價被評價者在這種模擬工作情境中的行為表現(xiàn)。評價中心是用來識別員工或工作候選人未來潛能的評價過程。

2、評價中心技術的產生與發(fā)展評價中心的發(fā)展階段：1）評價中心發(fā)展的第一階段。2）評價中心發(fā)展的第二階段。3）評價中心發(fā)展的第三階段。據(jù)近年來的數(shù)據(jù)顯示，美國有2000多家公司使用評價中心技術，其中有許多大公司設有專門的評價中心。

通用電器？公司3、評價中心技術的特點（10特點）

P138-1394、評價中心的測試方法（八種）（1）文件筐測驗。

公文處理，按其具體內容可以分為以下三種形式。1）背景模擬。2）公文處理模擬。3）處理過程模擬。

（2）小組討論。

領導小組討論、無領導小組討論小組討論主要考察被評價者的組織協(xié)調能力、領導能力、人際交往能力、辯論說服能力以及決策能力等。有關研究表明，無領導小組討論對于管理者集體領導技能的評價非常有效，尤其是適用于評價被評價者分析問題、解決問題以及決策等領導素質。（3）角色扮演。（4）即席演講。

（5）管理游戲。（6）面談模擬。？？？（7）書面案例分析。（8）事實判斷。5、設計評價中心應注意的問題（1）評價維度的選擇和評價標準的確定。（2）根據(jù)評價的維度選擇適當?shù)娜蝿?。?）評價中心的任務在時間安排上應相對集中。（4）評價中心的各種任務的選擇要遵循經(jīng)濟性的原則。（5）保證測驗的保密性。（6）對評價者的選擇和培訓也是一個非常重要的問題。6、使用評價中心應注意的問題

三、如何制定人力資源測評方案

1、測評指標的確定

2、測評方法的選擇（1）常用的測評方法：心理測驗、結構化面試和評價中心技術。（2）選擇人才測評方法的原則：科學原則、人本原則和權變原則

1）科學原則

人才測評

①智力/能力測試

Intelligence/AbilityTesting

②個性／人格測試

16PF簡介

Catell16PersonalityFactorTest

個性因素低分特征標準分高分特征12345678910樂群性A緘默孤獨√樂群外向聰慧性B遲鈍、學識淺薄√聰慧、富有才學穩(wěn)定性C情緒激動√情緒穩(wěn)定影響性E謙遜順從√好強固執(zhí)活躍性F嚴肅審慎√輕松興奮規(guī)范性G權宜敷衍√規(guī)范負責敢為性H畏怯退縮√冒險敢為情感性I理智、著重實際√敏感、感情用事懷疑性L信賴隨和√懷疑、剛愎想像性M現(xiàn)實、合乎常規(guī)√幻想、狂放不羈世故性N坦白直率、天真√精明能干、世故自慮性O安詳沉著、有信心√憂慮抑郁、煩惱多多變革性Q1保守、服從傳統(tǒng)√自由、批評激進獨立性Q2依賴、隨附群眾√自立、當機立斷自律性Q3矛盾沖突、不明大體√知己知彼、自律嚴謹緊張性Q4心平氣和√緊張困擾

2）人本原則

3）權變原則

權變原則強調情景因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。2、測評程序的設計人才測評選擇、實施的主要程序如下：（1）進行工作分析。（2）選擇一項專業(yè)的人才測評。（3）對所有相關研究進行分析。

（4）進行獨立的評估。（5）確定成功實施測評的企業(yè)。???（6）正確地對測評進行管理。作為參照（7）使用正確的標準。（8）進行準確的選擇決策。（9）評估人才測評的投資回報。

確定測評目的（根據(jù)職位任職要求確定測評內容）確定測評方法（確定測評的基本形式和工具）實施測評（測評的實施和數(shù)據(jù)采集）分析測評結果（對采集數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并做出報告）人事決策與建議（根據(jù)分析做出決策或對決策提出建議）跟蹤檢查并反饋人事測評的程序1.證明材料及履歷資料篩選2.筆試3.面試（行為描述面試）4.評價中心技術5.人才測評

作出錄用決定選擇性組合采用招聘收益金字塔RecruitingYieldPyramid501001502001200NewhiresOffermade(2:1)Candidatesinterviewed(3:2)Candidatesinvited(4:3)Leadsgenerated(6:1)

波特曼麗嘉酒店

“白金五星級”

標準化面試，選擇對的員工

標準化面試選擇對的員工

六道面試

一道都不能少

一是HR面試

二是HR標準化面試（根據(jù)內部標準答案作判斷）

三是部門經(jīng)理面試

四是直線上司面試

五是HR總監(jiān)面試

六是酒店總經(jīng)理面試案例分析：

新加坡航空公司的人員招聘與甄選策略

新加坡航空：低成本、高效益的完美結合者

公認的亞洲客戶滿意度最高的航空公司

財富：全球最受贊賞的公司為數(shù)極少的幾家亞洲公司之一不僅如此，新加坡航空還是一家利潤頗豐的公司

嚴格招聘與選拔員工良好的開始就在于雇用合適的員工。新航為了實現(xiàn)卓越服務的戰(zhàn)略，公司在選拔和招聘員工時采取一套十分嚴格的體制。應征空乘人員要進入更豐富的招聘程序，其中包括：

三輪面試、制服測試、水中信心測試、心理測量以及一次

茶話會。

嚴格招聘與選拔員工90%的新加坡航空公司空姐為新加坡籍或馬來西亞籍。為了在語言方面為不同國籍乘客提供方便，新加坡航空公司還從中國（含臺灣）、印度、印尼、日本、韓國等國家和地區(qū)挑選了部分空姐。招聘時，新加坡航空公司會盡量選擇

和善親切、有發(fā)自內心的服務意識的人

第二節(jié)招聘風險的控制一、招聘風險的類別（四方面）

招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是與績效考評并齊的世界性管理難題。一是尋找人才的源頭，二是吸引人才難。1、招聘成本的回報風險招聘成本的回報風險主要包括兩個方面：一是人員甄選的高昂費用；二是用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實際要求脫節(jié)。

2、招聘渠道的選取風險

3、人才判斷的測評風險在招聘員工過程中常犯的錯誤：

（1）依賴面試評價應聘者。

常見面試的效率那么差三種解釋???

（2）用成功員工做榜樣。

核心能力/特質P157案例

？？？

（3）評價依據(jù)個性。

許多的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，個性因素（特質）與特定職業(yè)績效之間的

相關程度很低。？？？

4、招聘回復的速度風險這樣的瓶頸最突出地表現(xiàn)在招聘環(huán)節(jié)的兩個點上：一是在招聘人員初次拿到簡歷時；二是在雇用經(jīng)理拿到簡歷時。招聘速度是衡量人力資源管理工作的一個重要指標，對投遞簡歷的應聘者的反應速度越快，就越可能招收到優(yōu)秀的人才。

摩托羅拉完整招聘過程，最快1個月，平均速度是3個月二、控制招聘風險的方法

1、履歷分析使用個人履歷資料，既可以用于初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，也可以根據(jù)其各項內容與工作要求相關性的高低，事先確定履歷中各項內容的權重，然后把申請人各項得分相加，得出總分，最后根據(jù)總分確定選擇決策。

個人過去的行為表現(xiàn)是預料其未來成功的最佳指標。為做出科學的選拔決策，測評項目或標準的確定是很關鍵的？2、背景調查（1）背景調查的必要性（2）背景調查的時機。面試結束后與上崗前的間隙？？？（3）背景調查的內容設計。雇前背景調查包括以下幾個方面：1）學歷調查。2）個人資質調查。3）個人資信調查。4）雇員忠誠度調查。4）背景調查的方法

背景調查可以委托中介機構進行，也可以由人力資源部操作。（5）調查工作如何取得應聘者的諒解與配合3、其它技術？？（補充內容）

科學甄選

優(yōu)化流程以確保效率及避免差錯第七章員工調配與晉升第一節(jié)員工調配一、員工調配的含義和作用

1、員工調配的含義員工調配是指經(jīng)主管部門決定而改變員工的職位或職務，工作單位或隸屬關系的人事變動，包括在企業(yè)之間的變動？？和在企業(yè)內部的變動。

2、員工調配的作用員工調配的目的和作用，從根本上講是促進人與事的配合及人與人的協(xié)調，充分開發(fā)人力資源，實現(xiàn)組織目標。

（1）員工調配是實現(xiàn)組織目標的保證

？？？。

（2）員工調配是人盡其才的手段。（3）員工調配是實施人力資源規(guī)劃的重要途徑。（4）員工調配是激勵員工的有效手段。（5）員工調配是改善組織氣氛的措施之一。

二、員工調配的原則和類型1、員工調配的原則（1）因事設人。（2）用人所長，容人所短。（3）協(xié)商一致。（4）照顧差異。1）性別差異；2）年齡差異；3）氣質差異；4）能力差異；5）興趣差異。

2、員工調配的類型（企業(yè)？？）對員工進行計劃調配的類型，大體上有以下4種：（1）工作需要。（2）調整優(yōu)化。（3）照顧困難。（4）落實政策。

三、員工調配的程序（企業(yè)？？）凡因個人原因要求組織調動的，一般按下列程序進行：（1）本人提出申請，填寫調動申請表。（2）組織審核。（3）調出調入單位雙方洽商。（4）調入單位發(fā)出調動通知。（5）辦理調動手續(xù)。

第二節(jié)員工晉升一、員工晉升的意義1、經(jīng)常保持人事相宜人事相宜是現(xiàn)代人事管理的基本法則。2、激勵員工進取

員工晉升與員工發(fā)展3、使員工隊伍充滿活力

二、員工晉升的原則1、德才兼?zhèn)湓瓌t。2、機會均等原則。3、民主監(jiān)督原則。4、“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則。5、有計劃替補和晉升原則

美國一些公司常常依據(jù)管理人員替補圖或替補表制定各級管理員工的替補計劃。當涉及總經(jīng)理的繼任問題時，這種圖表作用就會變得比較小。因為公司（特別是面臨困境的公司）往往會從外部選擇繼任者。???CompetencyModel?三、員工晉升方式1、選任制2、委任制3、聘任制4、考任制四、建立和完善員工晉升的內部機制和外部環(huán)境1、員工晉升的內部機制員工晉升的內部機制是指企事業(yè)單位在人力資源使用政策和具體制度上為員工的內外部流動創(chuàng)造條件。2、員工流動的外部環(huán)境第八章員工離職管理第一節(jié)員工離職問題的處理一、離職員工仍是公司的人力資源好處：一是聘用成本低；二是“回頭好馬”的忠誠度較高。

麥肯錫貝恩公司

二、離職員工的關系管理

1、建立程序化溝通

離職面談：離職人員離職的真實原因，導致其離職的主要事件；離職人員對公司當前管理文化的評價；對公司的工作環(huán)境以及內部人際關系的看法；對所在部門或公司層面需要改進之處提出的合理化建議；對離職后本職位后續(xù)工作展開提出的建議以及離職后個人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

建立CRC（CommunicationRecordsCardofLeavingEmployee）是離職員工關系管理的第一步。2、分析關鍵因素全球著名的人力資源咨詢公司調查發(fā)現(xiàn)，導致員工離職的關鍵要素集中體現(xiàn)在如下7

個方面：

（1）領導層。員工與領導層之間的互相信用程度。（2）工作/任務。員工工作/任務的影響（獲得認可），工作的挑戰(zhàn)及工作的興趣。（3）人際關系。與上司/同僚/客戶/下屬等多維度的人際關系處理。（4）文化與目的。組織文化與員工自我實現(xiàn)的要求的一致性。（5）生活質量。實際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡。（6）成長機會。獲得晉升、成長、訓練和學習的機會。（7）全面薪酬。工資與經(jīng)濟性報酬、福利。3、值得關注的問題（九個方面）（1）檢討公司是否有一套嚴格的甄選與招聘程序，在人員招聘時是否嚴格評估候選者對公司價值文化的認同，以及此前公司是否已經(jīng)做出一套明確的、可描述性的價值文化手冊。（2）公司是否已經(jīng)建立起一套規(guī)范的新員工入職輔導程序，人力資源部是否有專（兼）職人員在督導該程序的執(zhí)行及效果評估。（3）推動公司目標管理，并促成互動式匯報渠道，對員工職位進行分析，保持員工工作的挑戰(zhàn)性和適度的壓力。（4）公司是否有一套清晰的績效管理程序,績效管理能否有效地促進公司經(jīng)營效率的提高，是否與員工的回報掛鉤。（5）公司的分配體系是否公平、公正，是否具有與公司戰(zhàn)略相匹配的外部競爭力。（6）公司能否針對員工的學習需求保持合理的資源投入，是否能夠鼓勵員工學習，為員工學習創(chuàng)造機會和環(huán)境。（7）是否考慮福利細分策略，滿足員工多元化需求。（8）積極推動建立開放的管理文化，協(xié)助并創(chuàng)造時機讓公司的最高層向普通員工傳播公司遠景。（9）關愛員工，關心員工家庭，將員工的成功與其家人分享。三、員工離職的原因分析

1.個人原因：是指由于個人追求物質利益最大化、追求良好的人際關系

、尋求自我價值的實現(xiàn)等原因導致員工離職，也可能有職