scm供應鏈合作關(guān)系管理

徐學軍教授供應鏈合作關(guān)系管理版權(quán)所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.華南理工大學工商管理學院案例1虛擬的好萊塢好萊塢電影業(yè)如何營運？。典型的好萊塢攝影棚曾包攬所有的事情。影片制作過程雇傭了從建造舞臺的木匠到電影明星所有的人。制作完成影片需要大量發(fā)行并分銷到世界各地的電影院。

但如今，攝影棚除了創(chuàng)意之外，已經(jīng)不再作別的事情。他們買賣創(chuàng)意、籌措資金和發(fā)掘市場機會。最重要的是他們管理這個虛擬的網(wǎng)絡，包括創(chuàng)造性的和與影片相關(guān)的非創(chuàng)造性的事務。其中關(guān)鍵的技巧是把電影明星和提供技術(shù)支持的專業(yè)人員組織起來。按照傳統(tǒng)經(jīng)營方式的電影公司，即使看電影的人數(shù)增加，但回報比以往減少了。這為新的嘗試創(chuàng)造了機會。事實上，一些最有利潤的電影是那些并沒有花費太多錢制作的。案例2SkyChefs公司多數(shù)航空公司自己為乘客烹調(diào)食物。但烹調(diào)很難成為航空公司的核心活動，所以航空公司把餐飲外包給專業(yè)的供應商。SkyChefs占有航空公司餐飲業(yè)務的2/3市場，具有$9.5億銷售額。德國航空公司Lufchance是最大的股東。SkyChefs的廚房在紐約的JFK飛機廠，每小時調(diào)制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小蝦和其他原料一起預備7500份餐，廚房運作象個小工廠，每餐的制成僅一分半鐘。新的運作方法包括冷凍部分做好的食物，改進食物的質(zhì)量和生產(chǎn)時間。在美國國內(nèi)飛行由原來的平均每餐花費$5.62減少到每餐花費$4.13。

供應鏈網(wǎng)絡關(guān)系是企業(yè)運作的環(huán)境。在考慮運作與供應網(wǎng)絡相匹配的時候，應該如何進行自身定位和應用資源呢？在運作某活動時，是企業(yè)自己實施該活動，還是通過其他企業(yè)外包？應向哪個供應商購買？將誰納入我們的運作？怎樣建立與供應商和顧客的合作關(guān)系？內(nèi)容清單供應鏈合作的理論供應鏈合作的實施

合作的理論供應鏈合作關(guān)系縱向整合傳統(tǒng)市場基礎供應伙伴供應關(guān)鍵問題在企業(yè)內(nèi)怎樣縱向整合？怎樣用傳統(tǒng)市場關(guān)系組織企業(yè)外活動？尋找怎樣的合作關(guān)系來達到雙贏？市場競爭力

質(zhì)量速度關(guān)聯(lián)性柔性成本能力業(yè)績目標過程技術(shù)組織績效決策領域問題包涵我們應該做什么我們分包什么出去何時以市場為基礎購買怎樣發(fā)展合伙經(jīng)營供應供應合作關(guān)系資源使用

1.供應網(wǎng)絡供應網(wǎng)絡是通過對顧客產(chǎn)生的有價值的產(chǎn)品和服務等一系列不同的過程和活動間上下游連接形成彼此相關(guān)的一種組織間的相互聯(lián)結(jié)。供應網(wǎng)絡絡運作間間關(guān)系相相互連結(jié)結(jié)上游游中中心心下下游游水平第二第第一一第第一第第二二供應商供供應商A公公司顧顧客客顧顧客網(wǎng)絡供應應方網(wǎng)網(wǎng)絡絡需求方方對A公司司內(nèi)部供應應網(wǎng)絡產(chǎn)產(chǎn)品服務務流總的供應應網(wǎng)絡直接供應應網(wǎng)絡信信息息流流B公司C公司XXXXXA、B、、C三個個公司構(gòu)構(gòu)成網(wǎng)絡絡中心A是主公公司，公公司B、、C成為為它直接接的競爭爭對手和和合作伙伙伴從A公司司角度出出發(fā)界定定上游下下游A公司的的供應商商和它的的供應商商的供應應商構(gòu)成成網(wǎng)絡的的上游A公司顧顧客的顧顧客構(gòu)成成網(wǎng)絡下下游上下游網(wǎng)網(wǎng)絡流向向從左到到右，也也是產(chǎn)品品和服務務變成貨貨幣的流流向。與供應網(wǎng)網(wǎng)絡的中中心直接接接觸的的公司稱稱第一供供應商或或第一顧顧客，中中心層次次外稱第第二供應應商或第第二顧客客中心公司司與第一一顧客和和供應商商交易，，也直接接與第二二供應商商和顧客客交易中心公司司間可交交易，也也進行長長期合作作。A公司轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)包工作作給B公公司，B公司能能力增加加或能完完成A公公司不能能完成的的工作，，兩公司司之間可可適當安安排。A公司可可從不同同的供應應商購買買完全相相同的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務供應擴展展的深度度是所有有公司必必須制定定供應網(wǎng)網(wǎng)絡的重重要決策策之一中心公司司網(wǎng)絡涉涉及到幾幾個平行行關(guān)系，，每個關(guān)關(guān)系都有有幾個第第一顧客客和第一一供應商商，也可可能有很很多第二二供應商商和顧客客。平行關(guān)系系里存在在幾個供供應鏈。。如C公公司中標標記的X構(gòu)成它它供應鏈鏈之一。。2.供供應網(wǎng)絡絡合作關(guān)關(guān)系我們從區(qū)區(qū)別市場場和資源源的視角角分析關(guān)關(guān)系的類類型。供應網(wǎng)網(wǎng)絡絡市場場和和資源源活動范圍圍（數(shù)量量）市場關(guān)關(guān)系系資源范范圍圍“結(jié)構(gòu)構(gòu)””關(guān)系的數(shù)數(shù)量“位置置”關(guān)系密切切程度在企業(yè)內(nèi)內(nèi)執(zhí)行的的活動的程程度在企業(yè)內(nèi)內(nèi)執(zhí)行的的活動的重重要性活動特點點（質(zhì)量量）資源的角角度在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部執(zhí)行行活動的的程度---所所有的活活動在企企業(yè)內(nèi)部部運作為為一端，，將所有有活動外外包在另另一端。。在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部執(zhí)行行活動的的重要性性---日?；罨顒幼鳛闉橐欢?，，具有戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性是另另一端。。市場的角角度供應商關(guān)關(guān)系數(shù)量量---一組活活動使用用許多供供應商為為一端同同一組活活動通過過幾個或或一個供供應商在在另一端端。供應商關(guān)關(guān)系密切切程度———以市市場交易易為基礎礎在一端端，密切切的關(guān)系系在另一一端。從資源角角度看，，企業(yè)是是否采取取內(nèi)部運運作，它它由運作作的相對對重要與與不重要要來界定定。外包包相對不不重要的的活動，，自己從從事有戰(zhàn)戰(zhàn)略意義義重要的的業(yè)務活活動。從市場角角度看，，交易市市場關(guān)系系中的業(yè)業(yè)務隨時時間推移移，可能能會和許許多不同同的供應應商建立立短暫的的關(guān)系，，通常是是和某個個時間點點最便宜宜的供應應商建立立關(guān)系。。這種情情況下，，對任何何一個供供應商有有很少甚甚至沒有有忠誠感感。如果通過過與供應應者的合合作投資資或建立立信任維維持長久久的聯(lián)系系，只能能與少數(shù)數(shù)供應商商建立關(guān)關(guān)系。幾個緊長期虛密供應商商擬運作縱向整合合伙伴關(guān)系系公司內(nèi)部聯(lián)系的類型虛擬交交易易多個供應應商內(nèi)部運作作活動的的特征不做業(yè)務務做做每件件業(yè)務市場關(guān)關(guān)系系傳統(tǒng)的市場關(guān)系系資源源范范圍圍伙伴關(guān)關(guān)系系類類型型---通過資源源范圍和和市場關(guān)關(guān)系區(qū)分分供應網(wǎng)網(wǎng)絡關(guān)系系的類型型---一端是縱縱向整合合運作，，表明所所有的事事情在企企業(yè)內(nèi)做做。供應應來自組組織內(nèi)部部，內(nèi)部部供應商商和顧客客沒有貿(mào)貿(mào)易關(guān)系系的信任任障礙。。---另一端，，企業(yè)的的所有活活動都外外包，這這就是““虛擬企企業(yè)”。。關(guān)注幾個個重要活活動而將將其他事事情外包包，可以以使企業(yè)業(yè)獲得運運作的有有效性和和較好的的效益。。隨著外包包活動數(shù)數(shù)量與范范圍的增增加，組組織可能能會尋求求缺乏對對供應商商控制的的補償。。通常通通過與幾幾個相關(guān)關(guān)供應商商建立長長期的緊緊密關(guān)系系來實現(xiàn)現(xiàn)。反過來，，如果組組織希望望與供應應商和顧顧客發(fā)展展伙伴關(guān)關(guān)系，就就應著手手縮減自自己的伙伙伴范圍圍。顯然，從從縱向整整合運作作到依賴賴簡單的的市場機機制運作作，是供供應網(wǎng)絡絡關(guān)系的的兩個極極端。縱向向整整合合縱向整合合界定為為以下三三方面縱向整合合的方向向縱向整合合的幅度度縱向整合合階段間間的平衡衡階段間的的階階段間非非擴展平衡衡限限制平衡衡向后整合合向向前整合合整合合的的范范圍圍縱向整整合合決決策中心運作整合的的方方向有前向垂垂直整合合和后向向垂直整整合兩個個方向。。網(wǎng)絡供供應方的的擴大戰(zhàn)戰(zhàn)略，稱稱為后向向或上游游垂直整整合。擴擴大需求求方的戰(zhàn)戰(zhàn)略，稱稱為前向向或下游游垂直整整合。組織控制制供應商商，常用用獲得成成本優(yōu)勢勢或阻止止競爭者者。后向垂直直整合稱稱為戰(zhàn)略略性的防防御行動動。前向垂直直整合使使組織更更貼近市市場，并并為與顧顧客直接接鑒定合合同提供供自由。。前向垂直直整合是是進攻戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動。整合幅度的范范圍組織總是謹慎慎的選擇整合合范圍。有些些公司卻選擇擇成為很大程程度上的縱向向整合。如國際石油公公司Exxon,它涉及及開發(fā)提煉石石油，生產(chǎn)消消耗品---汽油，到銷銷售汽油，是是集開發(fā)、提提煉、生產(chǎn)、、銷售于一體體的典型的縱縱向整合。縱向整合階段段中的平衡縱向整合決策策并不完全是是關(guān)于網(wǎng)絡所所有權(quán)的問題題。組織擁有有的網(wǎng)絡各階階段能力平衡衡，也是整合合的重要目標標。網(wǎng)絡關(guān)系整體體的平衡是上上階段滿足下下階段，下階階段也依賴上上階段。不充分的網(wǎng)絡絡平衡，每一一階段都賣出出產(chǎn)品或從其其他公司的供供應商那里購購買。充分的網(wǎng)絡平平衡的優(yōu)勢較較簡單，是每每個階段圍繞繞整個網(wǎng)絡去去關(guān)注下個需需求?？v向整合合的優(yōu)優(yōu)勢確保投入的商商品和服務可可靠的傳遞減少成本有助于改善產(chǎn)產(chǎn)品和服務的的質(zhì)量有助于理解供供應網(wǎng)絡的其其他活動1安全可靠的的傳遞信息公開、共共享；目標一一致選擇企業(yè)內(nèi)部部生產(chǎn)的理由由---外包包供應的不穩(wěn)穩(wěn)定及不能長長期滿足需要要石油公司買油油田的原因是是為了確保長長期的供應2減少少成本減少中間環(huán)節(jié)節(jié)；產(chǎn)品、工工藝、物流等等過程集成自己做可能比比供應商的價價格便宜。自己做的邊際際成本，比從從供應商處購購買產(chǎn)品和服服務的價格便便宜。（有的的認為沒有考考慮間接成本本）交易經(jīng)濟學交易經(jīng)濟學：：當交易成本本高時，組織織將傾向于使使這些成本內(nèi)內(nèi)部化；當認認為交易成本本不高時，則則選擇外購。。在傳統(tǒng)的顧顧客與供應商商關(guān)系中，縱縱向一體化成成為一種內(nèi)部部化的模式。。3有助于于改善產(chǎn)品和和服務的質(zhì)量量防止產(chǎn)品和服服務知識傳給給競爭者，縱縱向整合可確確保專家和技技術(shù)優(yōu)勢的安安全性。不可或缺的專專家優(yōu)勢來自自于對技術(shù)過過程的“密切切組合”，該該過程是產(chǎn)品品和服務的關(guān)關(guān)鍵因素?？刂疲喝缭谫|(zhì)質(zhì)量、數(shù)量方方面；對內(nèi)部部更容易監(jiān)督督；減少機會會主義；保護護專有的、競競爭性知識；；縱向整合保持持了產(chǎn)品和服服務質(zhì)量的獨獨有性?？v向整合合的劣劣勢建立內(nèi)部壟斷斷不能拓展規(guī)模模經(jīng)濟導致較少的柔柔性創(chuàng)新不足對核心活動關(guān)關(guān)注不夠1建立內(nèi)內(nèi)部壟斷限制競爭：建建立進入障礙礙、削弱非集集成的競爭對對手；外部市場機制制能更有效地地接近市場需需求，保持競競爭的動力。。如運作不能產(chǎn)產(chǎn)生較好質(zhì)量量的產(chǎn)品和服服務，不能保保持承諾，或或不愿為顧客客需求而改變變，或不能較較好地面對競競爭者的價格格，都將失去去經(jīng)營。2不能能拓展規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟成本增加：不不足以實現(xiàn)規(guī)規(guī)模要求；組組織成本、溝溝通成本；每部分相對于于整個行業(yè)是是很小部分，，不能形成規(guī)規(guī)模經(jīng)濟能夠服務更多多顧客的專業(yè)業(yè)供應商，有有能力比其他他供應商做得得更好，能獲獲得規(guī)模經(jīng)濟濟的成本利潤潤。3導致致較少的柔性性縱向程度高的的企業(yè)自己做做許多事情，，購買許多相相關(guān)的產(chǎn)品和和服務它意味固定成成本相對于變變動成本的比比例很高，導導致運作成本本靠近甚至低低于保本點。。4阻礙礙創(chuàng)新縱向整合需要要對必要的生生產(chǎn)產(chǎn)品和和服務的技術(shù)術(shù)過程進行投投資。一旦投投資，企業(yè)就就企圖維持該該技術(shù)的固定定利益。使得得既有的過程程缺乏新產(chǎn)品品和服務柔性性；5對核心心活動關(guān)注不不夠縱向整合組織織廣，活動范范圍大。如果果企業(yè)做每件件事情，就沒沒有足夠的經(jīng)經(jīng)費和精力關(guān)關(guān)注核心活動動。風險增大：資資產(chǎn)集中、退退出障礙；縱向整合的適適當時機縱向整合是高高水平的投資資，高風險的的戰(zhàn)略。環(huán)境境穩(wěn)定適合縱縱向整合。縱向整合使總總成本減少時時即被認同。?？v向整合有助助于改良的、、系統(tǒng)的創(chuàng)新新。以市場為基礎礎的供應關(guān)系系供應商間的競競爭能促進更更大的價值供應商獲得實實質(zhì)性的規(guī)模模經(jīng)濟顧客可開發(fā)供供應的內(nèi)在柔柔性有助于創(chuàng)新性性開發(fā)使得企業(yè)關(guān)注注核心活動市場機制制的問題題關(guān)系的不確定定性采購決策的成成本戰(zhàn)略風險買賣關(guān)系的不不確定性…企業(yè)購買決策策要考慮幾方方面，如價格格、付帳期限限、供應應的長期保證證、購買其它它商品和服務務的能力及成成本、質(zhì)量、、傳遞產(chǎn)品績績效、柔性等等?！徺I企業(yè)需要要理解和評估估面對的選擇擇。特別是新新技術(shù)出現(xiàn)或或技術(shù)變得復復雜時，設計計一套評估購購買機會的具具體說明書是是很困難的。?！徺I組織對潛潛在供應商信信任程度也是是不確定的。2采購決決策制定成本本買賣不確定使使采購成本昂昂貴從供應商發(fā)出出信息、尋找找潛在供應商商的歷史記錄錄等都需要資資源。3戰(zhàn)戰(zhàn)略風險…企業(yè)的活動外外包給最好的的供應商，使使該供應商獲獲得更多的利利潤，更POWER，可可能使采購公公司處于被動動的狀態(tài)?！狦E公司司的微波爐——軍事外包包市場機制制的應應用市場和資源范范圍影響市場場機制的應用用：市場上可選擇擇的供應商的的數(shù)量因變換供應商商而使購買者者增加的成本本純市場機制的的合理應用市場不確定性性資源范圍供應商變換的成本需求不確定性市場機制合理市場機制不合理市場范圍供應商選擇數(shù)量多少低高伙伴關(guān)系顧客和供應商商伙伴關(guān)系的的發(fā)展，可以以理解為縱向向整合和市場場交易的折中中。但是，伙伴關(guān)關(guān)系不是縱向向整合和市場場貿(mào)易的混合合，而是一個個新的概念，，表明在供應應鏈網(wǎng)絡中形形成的信任關(guān)關(guān)系，可以有有效地替代了了資產(chǎn)所有權(quán)權(quán)關(guān)系?；锇殛P(guān)關(guān)系系要要素密切關(guān)系信任專用資產(chǎn)活動長期預期共享知識共同協(xié)作共同解決問題信息透明度少量關(guān)系多點聯(lián)系態(tài)度共享成果1關(guān)系系緊密伙伴關(guān)系的密密切程度，反反映了伙伴間間相互依賴的的程度。密切程度依賴賴每個伙伴相相互信任的程程度和維持關(guān)關(guān)系的動機。。密切的關(guān)系可可以被看作是是態(tài)度和日常常行為上相互互影響的結(jié)果果。2信任任信任指合作一一方認為合作作伙伴中其他他人的行為對對其是有益的的，相信他的的伙伴不會損損害他的利益益。信任表明伙伴伴關(guān)系中承擔擔風險的意愿愿，即意味著著供應商和顧顧客愿意承擔擔可能遭受損損害的風險。。信任程度越高高，愿意冒風風險的意愿程程度也越高。。信任程程度度計算的信信任比不不信任以以知識密信信任任獲獲得得更多利益為為基礎切認知相相信對方將將如己的信任所所期望望的行為程度感情的彼彼此此相信對方信任不不會損害害自己以感情為基礎漸增正面經(jīng)驗時間3分享享成果相信其他伙伴伴間的成功將將有助于自己己的成功。關(guān)注的不是既既有的蛋糕如如何分到更大大的一份，而而是共同把蛋蛋糕做得更大大。MrOrang招供供不不招招供招供MrWhite判判刑5年MrWhite被釋釋放放MrOrange判刑刑5年年MrOrange判判刑10年MrWhite不招供MrWhite判判刑10年MrWhite判判刑刑3年年MrOrange被被釋放放MrOrange判刑刑3年年囚徒困境問題題4長期期預期期指供應商和顧顧客間的長期期關(guān)系。改變伙伴將增增加成本，合合作伙伴不會會輕易放棄。。合作的每一方方均可以很容容易的結(jié)束伙伙伴關(guān)系；因因此使得每一一方均維系彼彼此的信任。。5多點點接觸觸指增強合作作伙伴組織織間個人聯(lián)聯(lián)系的意愿愿多點接觸使使伙伴間充充分融合，，而不是企企圖控制對對方。6共享享知識識伙伴關(guān)系是是以分享知知識與經(jīng)驗驗為基礎，，彼此發(fā)現(xiàn)現(xiàn)對方具有有有價值的的經(jīng)驗和技技能當然，合作作一方可能能并不希望望獲得對方方核心過程程的技術(shù)知知識，更多多的是獲得得如何應用用的知識。。7少少量關(guān)關(guān)系顧客不止從從一個供應應商尋找產(chǎn)產(chǎn)品和服務務。一個供供應商也不不能滿足許許多地區(qū)的的顧客和產(chǎn)產(chǎn)品的差別別化。不管關(guān)系多多親密，單單個顧客也也不可能從從唯一制造造商得到充充足數(shù)量的的商品。但是，伙伴伴關(guān)系的建建立與維系系限制了伙伙伴關(guān)系的的數(shù)量?？偪偘l(fā)展趨勢勢是擁有少少量供應商商。8協(xié)同同運作顧客更接近近供應鏈終終端，往往往比供應商商有更大的的話語權(quán)。。當顧客對對要求準時時遞送，協(xié)協(xié)作就變得得特別重要要。隨著顧客增增加對供應應商每天計計劃、控制制的參與，，減少了顧顧客與供應應商間的沖沖突。9信息息透明明度伙伴關(guān)系中中，公開和和充足的信信息交換是是關(guān)鍵要素素；信息交交流是共同同信任的結(jié)結(jié)果，是進進一步建立立密切關(guān)系系的方式，，可以防止止產(chǎn)生誤解解，可以使使相互更加加親密。但當伙伴關(guān)關(guān)系擴展時時，伙伴間間信息交換換需要慎重重。如果一一方透露商商業(yè)的信息息超過了伙伙伴關(guān)系范范圍，將使使另一方處處于商業(yè)和和（或）戰(zhàn)戰(zhàn)略的不利利地位。11專專用資產(chǎn)產(chǎn)指一方（通通常是供應應商）投資資的資源僅僅屬于一個個單獨的顧顧客使用；；是保證伙伙伴關(guān)系的的一種承諾諾，也是最最冒險的方方式。例一“翻譯譯服務”公公司與顧客客有伙伴關(guān)關(guān)系并為其其翻譯技術(shù)術(shù)文件，顧顧客需要非非常具體，，（可能要要求翻譯很很難理解的的技術(shù)術(shù)語語）在顧客客技術(shù)部門門，伙伴決決定建立一一個專家““工作室””，這工作作室有專家家翻譯和專專門的翻譯譯軟件，來來降低翻譯譯的難度.案例中，雙雙方進行某某種程度投投資。翻譯譯公司確信信合作關(guān)系系是長期的的才做投資資，雙方都都能得到好好處。資產(chǎn)產(chǎn)專用用性性如果資產(chǎn)用用于執(zhí)行特特定的任務務，資產(chǎn)是是“特定的的”。投資專用資資產(chǎn)，如關(guān)關(guān)系結(jié)束，，資產(chǎn)投資資就會浪費費，增加投投資風險，，增加關(guān)系系破裂風險險。資產(chǎn)專用性性地理位置專專用性---顧客或或供應商將將資源置于于對方的附附近或里面面，使交通通和庫存最最小化。人力資源專專用性---顧客或或供應商投投資流程技技術(shù)中，特特為小范圍圍任務設計計技術(shù)。任任務與他們們的伙伴關(guān)關(guān)系是相關(guān)關(guān)聯(lián)的。人力資源專專用性是顧顧客或供應應商的雇員員為合伙經(jīng)經(jīng)營開發(fā)專專門技術(shù)。。資產(chǎn)專用使使得供應商商有很大的的風險，因因為一般供供應商投資資比顧客大大。如顧客客到其它地地方尋找貨貨源，供應應商損失更更大。哪種關(guān)關(guān)系系類類型是是適當當?shù)?？不存在簡單單的公式幫幫助我們選選擇與供應應商和顧客客建立何種種形式的關(guān)關(guān)系，但可可以確定影影響決策的的一些重要要因素。企業(yè)不會作作出一個全全面的決策策來采取任任何一個我我們在此所所描述的三三種關(guān)系。。他們會針針對每項活活動作出決決策，按照照自己執(zhí)行行活動（縱縱向整合））到利用純純市場機制制外包，形形成的所有有伙伴關(guān)系系組合排列列。市場關(guān)系性質(zhì)資源缺乏競爭者行為學習潛力營運資源市場需求市場結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡關(guān)系性性質(zhì)的影響響因素市場風險市場位置規(guī)模經(jīng)濟交易成本企業(yè)以產(chǎn)品品和服務創(chuàng)創(chuàng)新競爭，，它會希望望與能共享享的伙伴建建立一個合合作聯(lián)盟。。當市場不確確定性大，，企業(yè)希望望與潛在的的長期顧客客和供應商商建立穩(wěn)定定市場。但但發(fā)展關(guān)系系的機會受受到市場結(jié)結(jié)構(gòu)本身的的限制。如如潛在供應應商和顧客客的數(shù)量很很小，他努努力與至少少一個顧客客或供應商商建立關(guān)系系就很有意意義。但是，如果果創(chuàng)新所獲獲得的市場場變化是快快速的和不不穩(wěn)定的（（許多軟件件和因特網(wǎng)網(wǎng)基礎行業(yè)業(yè)），在在這種情況況下，企業(yè)業(yè)將會希望望通過市場場機制來自自由更換伙伙伴。關(guān)鍵問問題題1什么是是供應網(wǎng)絡絡？供應網(wǎng)絡是是通過不同同的過程和和活動間上上游和下游游聯(lián)系的組組織聯(lián)結(jié)。。這個過過程和活動動對終端客客戶和服務務提供產(chǎn)品品和服務的的形式來創(chuàng)創(chuàng)造價值。。狹義地說，，是顧客和和供應商有有直接的聯(lián)聯(lián)系；廣義義地說，是是構(gòu)成企業(yè)業(yè)之間復雜雜的相互連連結(jié)。2運運作怎樣在在企業(yè)內(nèi)執(zhí)執(zhí)行任務？？---在在縱向整合合的范圍上上作決定是是以整合的的趨勢和整整和范圍跨跨度與縱向向整合階段段間的平衡衡來界定組組織的界限限。---組織織最初努力力平衡協(xié)作作優(yōu)勢，降降低成本，，也努力保保證產(chǎn)品和和過程學習習。但縱向向整合的弊弊端也是很很明顯的。。---內(nèi)部部壟斷效應應常阻止發(fā)發(fā)展另外的的縱向整合合，限制規(guī)規(guī)模經(jīng)濟，，降低柔性性，阻止公公司創(chuàng)新，，分散對企企業(yè)核心活活動的注意意力。3怎怎樣利用市市場關(guān)系運運作組織織外活動動？縱向整合的的相反極端端是利用市市場交易來來購買產(chǎn)品品和服務。。多數(shù)組織織中，大部部分成本是是花在購買買產(chǎn)品和服服務上。它它的優(yōu)勢是是考慮克服服組織縱向向整合的劣劣勢。但不確定性性風險使純純市場交易易相關(guān)的成成本也變得得重要。4伙伴伴關(guān)系怎樣樣尋求雙贏贏.與適量的戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴進進行長期的的合作，將將朝著維持持協(xié)作關(guān)系系，和縱向向整合組織織內(nèi)較低的的交易成本本前進。并并避免了了內(nèi)部壟斷斷的影響。。.伙伴關(guān)系的的主要問題題是有較高高的支持程程度、有利利于工作效效率的信任任。？供應鏈合作作的實施核心能力與與界定企業(yè)業(yè)邊界合作理論與與企業(yè)合作作戰(zhàn)略企業(yè)合作戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施：合作開發(fā)自制與外購購供應商-制制造商關(guān)系系制造商-銷銷售商關(guān)系系外包IBM公司司1981年年進入PC機市場，，其采取外外購策略：：CPU來來自INTEL，OS來自微微軟，1985年40%的市市場份額IBM又開開始生產(chǎn)利利用自身開開發(fā)的OS（OS/2）的PS/2，，未取得市市場業(yè)績1986年年COMPAG采取取外購的策策略進入市市場，對IBM產(chǎn)生生巨大沖擊擊，1995年IBM份額為為8%，COMPAG18%可口可樂公公司占據(jù)48%的世界軟軟飲料市場場份額公司自己僅僅負責濃縮縮飲料的開開發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)和全球市市場開發(fā)瓶裝、罐裝裝等飲料委委托特許生生產(chǎn)商生產(chǎn)產(chǎn)銷售授權(quán)本本地化公司司開展英國廣播公公司（BBC）2000年年以來，BBC面臨臨前所未有有的競爭威威脅：技術(shù)術(shù)、銷售渠渠道、全球球化在改變變著廣播業(yè)業(yè)的競爭格格局。改變采購體體制，實施施“制片人人決策”：：制作部門門可以自主主在市場上上購買節(jié)目目和技術(shù)設設備；實施節(jié)目委委托制作：：集中于節(jié)節(jié)目策劃，，而不是制制作工藝。。耐克公司將供應商分分等級，并并采取相應應的合作策策略參與耐克產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新的的供應商位位于供應鏈鏈的最高層層，被耐克克稱為“合合作開發(fā)者者”，合作作投資進行行聯(lián)合開發(fā)發(fā)；垂直一體化化的產(chǎn)品制制造商位于于第二級，，為耐克生生產(chǎn)大批量量、低成本本的產(chǎn)品；；位于第三級級的是位于于世界各地地的合資供供應商，通通過這些供供應商耐克克獲得了低低的成本和和快速反應應。根據(jù)長期的的合作關(guān)系系及其一貫貫表現(xiàn)選定定協(xié)作廠。。選定之后后，就變成成比較穩(wěn)定定的、利益益上休戚相相關(guān)的一種種關(guān)系。把協(xié)作廠分分成不同的的層次，形形成一種金金字塔結(jié)構(gòu)構(gòu)。第一層層次的協(xié)作作廠，把整整個部件，，譬如發(fā)動動機、座椅椅，都包過過去，然后后他們再把把部件往下下分解，必必要時再組組織第二層層次的協(xié)作作廠，甚至至還有第三三、第四次次。但總裝裝廠只和相相當于其中中1/3~1/8的的第一層廠廠打交道。。豐田公司的的協(xié)作關(guān)系系協(xié)作關(guān)系中中核心問題題是利益分分配。將““協(xié)作廠廠成本加法法”體系改改為“市場場價格減法法”體系。。在新車型型開始設計計時，就預預測一個幾幾年后推向向市場時可可能有競爭爭力的目標標價格。根根據(jù)此目標標，總裝廠廠和協(xié)作廠廠共同討論論，在照顧顧到各方面面都能取得得合理利潤潤的情況下下，確定下下各部分所所能分到的的成本價格格；協(xié)作廠，將將零部件直直接送到總總裝線上，，通常每天天幾次，甚甚至每小時時一次，并并且對零件件不做任何何檢查。組織“協(xié)作作廠協(xié)會””。在這個個組織中，，傳播著技技術(shù)發(fā)展的的最新概念念，互相交交流技術(shù)，，促使大家家的水平都都能提高。。核心能力與與企業(yè)邊界界核心能力是是指為企業(yè)業(yè)在特定經(jīng)經(jīng)營中取得得競爭能力力和建立競競爭優(yōu)勢提提供基礎的的多方面技技能、互補補性資產(chǎn)和和運行機制制的有機融融合。它不不僅取決于于企業(yè)擁有有的技術(shù)系系統(tǒng)，而且且還有賴于于他的管理理系統(tǒng)。當前企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的一種種觀點，企企業(yè)應只集集中他們的的戰(zhàn)略能力力于其擅長長的業(yè)務，，而對其他他的業(yè)務則則縮減、剝剝離、分拆拆、外購等等。界定企業(yè)邊邊界縮減剝離鞏固地位加強投資/市場拓展展非核心業(yè)務務核核心業(yè)務業(yè)務能力強強業(yè)務能力弱弱企業(yè)競爭合合作理論產(chǎn)業(yè)定位理理論（波特特）：如如何通過提提高市場進進入障礙來來限制競爭爭對手，獲獲得利潤；；合同理論：：連接圍繞繞核心技術(shù)術(shù)的內(nèi)部合合同與確定定和管理外外部互補性性技術(shù)的組組織間合同同的一種職職能。戰(zhàn)略合同定定位模型（（REVE.T）：：戰(zhàn)略包括關(guān)關(guān)鍵的技術(shù)術(shù)和由合適適的激勵所所維系的關(guān)關(guān)系。技術(shù)術(shù)與關(guān)系需需要去創(chuàng)造造、維持和和發(fā)展，必必須建立有有效的界面面來使交易易成本得到到最優(yōu)化。。與供應商、、顧客建立立上、下游游聯(lián)盟；與競爭對手手建立水平平聯(lián)盟；與相關(guān)產(chǎn)品品經(jīng)營者建建立多樣化化聯(lián)盟；企業(yè)的合作作戰(zhàn)略核心業(yè)務非核心業(yè)務務緊密合作市場競爭擁有全部資資產(chǎn)參股戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā)合伙長期合同選擇偏愛的的供應商竟價短期合同現(xiàn)貨交易市市場自制或并購購外購或剝離離合作產(chǎn)品開開發(fā)改良產(chǎn)品模仿產(chǎn)品完全創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品自制與外購購決策產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營中是是否存在弱弱點是否能通過過商業(yè)控制制來彌補弱弱點是否與重要要的戰(zhàn)略能能力相關(guān)剝離這部分分資產(chǎn)投資分析項目管理市場分析資源戰(zhàn)略財務杠桿策策略性談判判在合同中規(guī)規(guī)定自制是是是要求要求要求內(nèi)部化的關(guān)關(guān)鍵在于：：將內(nèi)部交交易限制在在那些具有有高度資產(chǎn)產(chǎn)特性的核核心技術(shù)上上，這些核核心技術(shù)能能夠顯著的的提高企業(yè)業(yè)在市場中中的競爭優(yōu)優(yōu)勢。明顯的內(nèi)部制作內(nèi)部評價明顯的外部定購（外部制作）成為產(chǎn)品的決定性要素的東西占附加值一大半的東西有必要保守機密的東西是否是將來的技術(shù)積累所必須謀求的對象哪一方的成本低哪一方的品質(zhì)好哪一方需求變動容易若不是專業(yè)生產(chǎn)廠家就不能生產(chǎn)的東西（受專利保護的產(chǎn)品·工程技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)及經(jīng)驗等）合作伙伴選選擇在合作伙伴伴選擇研究究過程中，，先研究任任務目標并并分解任務務目標，然然后根據(jù)不不同的任務務目標設立立相應的評評價指標體體系，最后后再研究如如何評價與與選擇合作作伙伴。供應應鏈鏈合合作作伙伙伴伴選選擇擇的的解解決決方方案案確定是否組建供應鏈市場機遇實際的能力分析核心企業(yè)的核心能力分析能力缺口分析并購模式放棄市場機遇組建供應鏈市場場機機遇遇實實現(xiàn)現(xiàn)模模式式選選擇擇確定供應鏈的類別從供應鏈的指標庫提取參考指標目標任務分解確定各類成員企業(yè)的子任務確定成員企業(yè)選擇的評價指標存儲確定各類合作伙伴評價指標多目標決策方法庫潛在合作伙伴數(shù)據(jù)庫選擇最佳的合作伙伴合作伙伴綜合評價過程選擇潛在合作伙伴合作伙伴選擇結(jié)束選擇是否在成功放寬要求，擴大選擇領域選擇失敗否否成功制造造商商-供供應應商商關(guān)關(guān)系系的的模模式式1垂垂直直一一體體化化與與傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的加加工工模模式式2垂垂直直一一體體化化與與模模塊塊式式經(jīng)經(jīng)營營模模式式3垂垂直直的的非非一一體體化化與與網(wǎng)網(wǎng)絡絡經(jīng)經(jīng)營營4垂垂直直的的非非一一體體化化和和虛虛擬擬經(jīng)經(jīng)營營供應應商商-制制造造商商關(guān)關(guān)系系的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素關(guān)聯(lián)聯(lián)因因素素自由由市市場場未來來合合作作交往往自自由由度度信任任完全全合合作作競爭爭與與合合作作獲得得利利益益內(nèi)部部關(guān)關(guān)系系合作作者者期期望望能力力的的要要求求決策策者者態(tài)態(tài)度度人際際關(guān)關(guān)系系共同同目目標標合作作期期限限對聯(lián)聯(lián)盟盟內(nèi)內(nèi)部部關(guān)關(guān)系系整整合合較高高，，及及時時滿滿足足完全全信信任任不重重要要有重重疊疊，，不不重重要要不重重要要高度度關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)對人人際際關(guān)關(guān)系系做做細細致致考考慮慮一定定的的關(guān)關(guān)系系有效效關(guān)關(guān)系系的的基基礎礎對業(yè)業(yè)務務影影響響小小關(guān)系系的的主主要要驅(qū)驅(qū)動動力力最低低的的資資格格要要求求有助助于于形形成成企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略能能力力以增增加加企企業(yè)業(yè)價價值值為為基基礎礎明確確的的限限定定整合合雙雙邊邊關(guān)關(guān)系系一般般在技技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化、、創(chuàng)創(chuàng)新新方方面面協(xié)協(xié)同同要求求對對方方不不斷斷改改進進即時時清清結(jié)結(jié)不少少于于三三年年不少少于于一一年年短期期依賴賴于于關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)關(guān)系系依賴賴于于合合作作的的潛潛力力自由由共享享合合作作收收益益，，復復雜雜的的管管理理公平平、、合合理理的的處處理理簡單單管管理理，，即即時時清清結(jié)結(jié)關(guān)系系是是未未來來發(fā)發(fā)展展的的驅(qū)驅(qū)動動力力依賴賴于于關(guān)關(guān)系系依賴賴于于環(huán)環(huán)境境關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)關(guān)系系是是動動態(tài)態(tài)的的，，關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)關(guān)系系僅僅是是達達成成目目標標的的手手段段僅有有一一小小部部分分供供應應商商具具有有你你所所要要求求的的能能夠夠維維系系緊緊密密的的、、長長期期的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)關(guān)系系的的能能力力、、資資源源和和管管理理水水平平建立立企企業(yè)業(yè)所所需需要要的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)關(guān)系系，，需需要要對對環(huán)環(huán)境境、、所所需需要要的的關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)關(guān)關(guān)系系的的類類型型和和供供應應商商能能力力做做嚴嚴謹謹?shù)牡姆址治鑫觯海菏紫认炔徊灰寻蜒垩酃夤饩志窒尴抻谟诋敭斍扒暗牡暮秃捅槐徽J認可可的的供供應應商商上上，，從從供供應應商商基基礎礎的的層層次次上上進進行行選選擇擇；；其次次根根據(jù)據(jù)能能力力與與包包容容性性對對供供應應商商加加以以評評估估：：判判別別供供應應商商具具備備的的能能力力（