企業(yè)戰(zhàn)略管理工商營銷

企業(yè)戰(zhàn)略管理白瑩企業(yè)思考三大問題1.企業(yè)現(xiàn)在何處?2.企業(yè)要去向何方?3.企業(yè)將如何到達(dá)那里?選擇適合的戰(zhàn)略分析工具與方法PEST分析SWOT分析五力模型價(jià)值鏈分析法平衡記分卡Benchmarking麥肯錫魚刺圖法ProfitpoolsS-C-P模型（結(jié)構(gòu)-行業(yè)-業(yè)績模型）KSF分析…課程簡介企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，動態(tài)調(diào)整和有效組合，使之相互匹配，以提升企業(yè)生存發(fā)展能力，特別是競爭能力，確立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全局性、長遠(yuǎn)性考慮和部署，構(gòu)成了企業(yè)管理的最重要要素和特殊部分。它是在系統(tǒng)整合各個(gè)職能管理基礎(chǔ)上，從管理學(xué)層面分析和揭示了企業(yè)為什么能夠獲得回報(bào)和如何獲得持續(xù)回報(bào)的問題。課程概覽勤于思考踴躍發(fā)言積極參與主動表現(xiàn)信息獲取能力分析能力解決問題的能力

《戰(zhàn)略歷程－縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》機(jī)械工業(yè)出版社

《戰(zhàn)略管理－藝術(shù)與實(shí)務(wù)》項(xiàng)保華華夏出版社

《戰(zhàn)略管理思想史》周三多復(fù)旦大學(xué)出版社

《競爭戰(zhàn)略》[美]邁克爾．波特中國財(cái)經(jīng)出版社

《競爭優(yōu)勢》[美]邁克爾．波特中國財(cái)經(jīng)出版社《中國企業(yè)管理教學(xué)案例》厲以寧曹鳳歧北京大學(xué)出版社

《戰(zhàn)略歷程---縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派》亨利明茨伯格機(jī)械工業(yè)出版社

《戰(zhàn)略管理---概念與案例》Tommson,S.北京大學(xué)出版社

《基業(yè)長青》[美]詹姆斯．珂林斯中信出版社

《管理百年》斯圖爾特?？死准{海南出版社

《藍(lán)海戰(zhàn)略》錢．金，商務(wù)印書館

《贏》杰克韋爾奇，中信出版社

《世界是平的》弗里德曼，湖南科技出版社第一章：戰(zhàn)略管理的概述戰(zhàn)略管理的性質(zhì)戰(zhàn)略管理理論的歷史演進(jìn)戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略管理過程及系統(tǒng)戰(zhàn)略管理者第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的性質(zhì)一、戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論

戰(zhàn)略管理理論從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用職能管理理論；解決企業(yè)整體的、全面的管理問題，使企業(yè)達(dá)到整體最優(yōu)水平；指導(dǎo)性、全局性、目的性、長遠(yuǎn)性、預(yù)見性等等。管理基礎(chǔ)職能管理戰(zhàn)略管理第二節(jié)：戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)一、法約爾和泰羅對企業(yè)計(jì)劃理論的貢獻(xiàn)

“管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，計(jì)劃是五大職能之首，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作。

“計(jì)劃職能與作業(yè)職能分開”

局限性：企業(yè)是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)、與外界沒有信息溝通

《戰(zhàn)略歷程》的作者，美國著名戰(zhàn)略管理理論學(xué)家亨利·明茨伯格等人認(rèn)為，在戰(zhàn)略管理理論中，有十種觀點(diǎn)影響深遠(yuǎn)，主導(dǎo)著戰(zhàn)略管理思維，被稱作戰(zhàn)略管理理論的十大學(xué)派。包括：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派；企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派；權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派；結(jié)構(gòu)學(xué)派。安德魯斯斯的觀點(diǎn)點(diǎn)“由目的、、目標(biāo)以以及為實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)而而采取的的主要政政策、計(jì)計(jì)劃組成成的模式式，該模模式?jīng)Q定定了公司司處于或或應(yīng)該處處于何種種行業(yè)，，以及公公司屬于于或應(yīng)該該屬于何何種類型型。”－－肯尼尼斯?安德魯斯斯戰(zhàn)略規(guī)劃劃學(xué)派公司的優(yōu)勢和劣勢Cando外部的機(jī)會和威脅Mightdo

關(guān)鍵執(zhí)行者的個(gè)人價(jià)值觀Wanttodo社會期望Shoulddo

安德魯斯斯的觀點(diǎn)點(diǎn)明茨伯格格的觀點(diǎn)點(diǎn)“異端””“管管理領(lǐng)域域偉大的的離經(jīng)叛叛道者””戰(zhàn)略管理理的5P模型經(jīng)理角色色學(xué)派的的創(chuàng)立者者戰(zhàn)略定義定義的核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)高層管理人員要有意識地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后計(jì)謀型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競爭目的模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在采取行動，是一系列行動的表現(xiàn)，戰(zhàn)略也可自發(fā)地產(chǎn)生定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件以更好地進(jìn)行經(jīng)營上的競爭或合作觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的思維觀念，要求企業(yè)成員共享企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，形成一致的行動明茨伯格格提出戰(zhàn)戰(zhàn)略的五五個(gè)不同同方面的的定義：：邁克爾·波特的觀觀點(diǎn)“競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略之父父”戰(zhàn)略就是是創(chuàng)造一一種獨(dú)特特、有利利的定位位，涉及及不同的的營運(yùn)活活動。定位（Positioning)、取舍(Trade-off)和一致性性(Fit)是戰(zhàn)略中中最重要要的三個(gè)個(gè)要素。。戰(zhàn)略的概概念戰(zhàn)略代表表重點(diǎn)選選擇；戰(zhàn)略界定定了企業(yè)業(yè)在環(huán)境境內(nèi)的生生存空間間；戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)職能性性政策的的取向；；戰(zhàn)略建立立在相對對的競爭爭優(yōu)勢上上，其目目的是建建立長期期的競爭爭優(yōu)勢；；戰(zhàn)略運(yùn)作作的重要要目的之之一是在在維持與與外界資資源的平平衡以及及不平衡衡關(guān)系；；戰(zhàn)略是是對資資源與與行動動的長長期承承諾。。二、戰(zhàn)戰(zhàn)略層層次公司戰(zhàn)戰(zhàn)略：：企業(yè)業(yè)總體體的、、最高高層次次的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。經(jīng)營（（事業(yè)業(yè)部））戰(zhàn)略略：也稱為為競爭爭戰(zhàn)略略，在選定定的業(yè)業(yè)務(wù)范范圍內(nèi)內(nèi)或選選定的的市場場、產(chǎn)產(chǎn)品區(qū)區(qū)域內(nèi)內(nèi)，取取得相相應(yīng)的的競爭爭優(yōu)勢勢。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略：：企業(yè)業(yè)中的的職能能部門門制定定的指指導(dǎo)職職能活活動的的戰(zhàn)略略。有有效地地利用用企業(yè)業(yè)的資資源、、流程程和人人員來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司司和事事業(yè)部部的戰(zhàn)戰(zhàn)略。第三節(jié)節(jié)：戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的相關(guān)關(guān)概念念及特特點(diǎn)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管管理的的特點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略管管理具具有全全局性性戰(zhàn)略管管理的的主體體是企企業(yè)的的高層層管理理人員員戰(zhàn)略管管理涉涉及企企業(yè)大大量的的資源源配置置問題題戰(zhàn)略管管理從從時(shí)間間上說說具有有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管管理實(shí)實(shí)質(zhì)上上使企企業(yè)的的資源源和經(jīng)經(jīng)營活活動與與其外外部環(huán)環(huán)境匹匹配協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管管理以以企業(yè)業(yè)的資資源和和能力力為基基礎(chǔ)，，創(chuàng)造造企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展機(jī)機(jī)會戰(zhàn)略管管理需需要考考慮企企業(yè)外外部環(huán)環(huán)境中中的諸諸多因因素第四節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過過程戰(zhàn)略分分析戰(zhàn)略選選擇戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略分分析對企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略環(huán)境境進(jìn)行行分析析、評評價(jià)并并預(yù)測測未來來的變變化，，以及對企業(yè)業(yè)造成的影影響，包括括外部環(huán)境境分析和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境或條件分析。。戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略決策過過程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及及戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的過程。。制定具體體的職能戰(zhàn)戰(zhàn)略；對企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行構(gòu)建，，為戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施提供有有利組織環(huán)境；；選擇合適適的高層管管理者實(shí)施施戰(zhàn)略方案案。戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過過程：戰(zhàn)略管理者者的層次戰(zhàn)略制定中中常用分析析模型企業(yè)環(huán)境分析：：PEST分析，SWOT分析行業(yè)分析五力分析行業(yè)矩陣分分析生命周期分分析價(jià)值鏈分析析供求曲線分分析其他他分分析析：：流程程分分析析、、平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡、、博弈弈論論模模型型、、線性性規(guī)規(guī)劃劃、、回歸歸分分析析。。企業(yè)業(yè)自自身身分分析析BCG矩陣陣競爭爭矩矩陣陣7－S模型型企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈模模型型關(guān)鍵鍵成成功功要要素素第二二節(jié)節(jié)宏宏觀觀環(huán)環(huán)境境因因素素分分析析一、、政政治治-法法律律因因素素：：對企企業(yè)業(yè)的的影影響響是是直直接接性性的的、、難難以以預(yù)預(yù)測測的和和不不可可逆逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的的；；二、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)因因素素：：宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)總總體體狀狀況況、、宏宏觀觀經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)政政策策、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)體體制等要素；；三、社會-人人文因素：人口統(tǒng)計(jì)特征征和社會文化化特征；四、技術(shù)因素素：技術(shù)革新帶來來的機(jī)遇和挑挑戰(zhàn)。行業(yè)在現(xiàn)有競爭者中所取得的地位潛在進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的砍價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅顧客的砍價(jià)能力波特的五種競競爭力模型第四節(jié)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分分析——戰(zhàn)略略集團(tuán)一、戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)是指指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)執(zhí)行同樣或或者類似戰(zhàn)略略并具有類似似戰(zhàn)略特征的的一組企業(yè)。。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)業(yè)中，如果所所有的企業(yè)都都執(zhí)行著基本本相同的戰(zhàn)略略，則該產(chǎn)業(yè)業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)。確定一個(gè)行業(yè)業(yè)內(nèi)主要的戰(zhàn)戰(zhàn)略層面確定一個(gè)行業(yè)業(yè)內(nèi)有相同或或相似戰(zhàn)略的的公司群二、戰(zhàn)略集團(tuán)團(tuán)的競爭戰(zhàn)略集團(tuán)間的的市場相互牽牽連程度戰(zhàn)略集團(tuán)的數(shù)數(shù)量以及它們們的相對規(guī)模模戰(zhàn)略集團(tuán)之間間建立的產(chǎn)品品差別化各集團(tuán)戰(zhàn)略的的差異第四節(jié)產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分分析——戰(zhàn)略略集團(tuán)誰是行業(yè)中的的主要競爭者者?競爭對手的類類別直接競爭對手手替代性

競爭爭對手間接競爭對手手競爭對手集合合現(xiàn)實(shí)競爭對手手集合現(xiàn)實(shí)競爭對手手潛在競爭對手手競爭對手：對企業(yè)經(jīng)營行行為最直接的的影響者和被被影響者，這這種直接的互動關(guān)系決定定了競爭對手手在外部環(huán)境境分析中的重重要性。第五節(jié)競爭爭對手分析競爭對手分析析的四種診斷斷要素：競爭對手的長長遠(yuǎn)目標(biāo)競爭對手的現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手的假假設(shè)競爭對手的能能力波特競爭對手手分析模型宗旨外部環(huán)境內(nèi)部條件SWOT戰(zhàn)略分析,選擇長期目標(biāo)總總體體戰(zhàn)略、競爭爭戰(zhàn)略年度目標(biāo)職職能能戰(zhàn)略政政策結(jié)構(gòu)控控制變變革戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施,控制第一節(jié)企企業(yè)資源分析析一、資源的分類：：企業(yè)資源按按其是否容易易辨識和評估估來劃分，可可以分為有形資源源和無無形資資源。。有形資資源是指可可用的的能量量化的的資產(chǎn)產(chǎn)，包包括企企業(yè)的的財(cái)務(wù)務(wù)資源源和實(shí)實(shí)物資資源，，它們們可以以較容容易地地識別別，而而且也也容易易估計(jì)計(jì)出它它們的的價(jià)值值。無形資資源是根植植于企企業(yè)歷歷史的的，長長期以以來積積累下下來的的，不不容易易辨識識和量量化的的資產(chǎn)產(chǎn)。資源是是企業(yè)業(yè)所控控制或或擁有有的有有效要要素的的總和和有形資資源無形資資源財(cái)務(wù)資資源、、實(shí)物物資源源人力資資源、組織織資源源技術(shù)資資源、、聲譽(yù)譽(yù)、專專利、、版權(quán)、、專有有知識識等等等二、企企業(yè)資資源的的分析析過程程企業(yè)資資源分分析旨旨在確確定企企業(yè)資資源狀狀態(tài)、、企業(yè)業(yè)在資資源上上表現(xiàn)現(xiàn)出來來的優(yōu)優(yōu)勢和和劣勢勢，以以及相相對未未來戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)存存在的的資源源缺口口等。。1、分析析現(xiàn)有有資源源（1）管理理者和和管理理組織織資源源（2）企業(yè)業(yè)員工工資源源（3）市場場和營營銷資資源（4）財(cái)務(wù)務(wù)資源源（5生產(chǎn)資資源（6）設(shè)備備和設(shè)設(shè)施資資源（7）組織織資源源（8）企業(yè)業(yè)形象象資源源2、分析析資源源的利利用情情況3、分析析資源源的應(yīng)應(yīng)變力力4、進(jìn)行行資源源的平平衡分分析2、分析析資源源的利利用情情況財(cái)務(wù)指指標(biāo)：：產(chǎn)出出/投入的的比值值；職職能活活動，，包括括營銷銷活動動、生生產(chǎn)活活動等等比較法法的應(yīng)應(yīng)用縱向：：各個(gè)個(gè)時(shí)間間段的的比較較（計(jì)計(jì)劃目目標(biāo)、、歷史史最好好水平平）——判斷發(fā)發(fā)展趨趨勢橫向：：與行行業(yè)平平均水水平的的比較較——發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)勢和和劣勢勢管理組織能力財(cái)務(wù)能力制造生產(chǎn)能力研發(fā)能力人力資源管理信息系統(tǒng)營銷能力3、分析析資源源的應(yīng)應(yīng)變力力企業(yè)的的快速速反應(yīng)應(yīng)力也也就是是應(yīng)變變能力力。企企業(yè)資資源對對外部部變化化的適適應(yīng)程程度。。設(shè)置資資源余余量準(zhǔn)時(shí)生生產(chǎn)制制、拉拉動式式生產(chǎn)產(chǎn)4、進(jìn)行行資源源的平平衡分分析業(yè)務(wù)平平衡分分析。。確定定企業(yè)業(yè)在各各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)上上的資資源分分配合合理?！，F(xiàn)金平平衡分分析?！，F(xiàn)金金儲備備及必必要的的資本本金來來源。。高級管管理者者資源源平衡衡分析析。人人力資資源的的適應(yīng)應(yīng)程度度。戰(zhàn)略平平衡分分析。。企業(yè)業(yè)現(xiàn)有有資源源以及及所獲獲得的的資源源是否否符合合實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的要要求。。缺口口在哪哪里，，缺口口有多多大，，哪些些缺口口需要要填補(bǔ)補(bǔ)，應(yīng)應(yīng)采取取怎樣樣的措措施。。5、資源源強(qiáng)勢勢企業(yè)所所特有有的提提高企企業(yè)競競爭力力的資資源，，如重重要的的技能能、具具有優(yōu)優(yōu)勢的的有形形資產(chǎn)產(chǎn)、寶寶貴的的人力力資源源、特特殊人人才、、組織織資源源、無無形資資產(chǎn)等等，是是形成成企業(yè)業(yè)核心心能力力的基基礎(chǔ)。。6、資源源弱勢勢企業(yè)缺缺少或或做的的不好好，使使企業(yè)業(yè)在競競爭中中處于于劣勢勢的資資源，，制約約企業(yè)業(yè)競爭爭優(yōu)勢勢的形形成，，限制制了企企業(yè)的的戰(zhàn)略略發(fā)展展空間間。資資源劣劣勢與與以下下因素素有關(guān)關(guān)：缺乏乏技技術(shù)術(shù)、、訣訣竅竅或或技技能能缺乏乏重重要要的的物物質(zhì)質(zhì)性性資資產(chǎn)產(chǎn)、、組組織織的的或或無無形形資資產(chǎn)產(chǎn)缺乏乏關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)域域的的能能力力通過過競競爭爭對對手手的的比比較較，，判判斷斷企企業(yè)業(yè)的的資資源源強(qiáng)強(qiáng)勢勢及及劣劣勢勢。。第二節(jié)企企業(yè)能能力分析析企業(yè)能力力是指整整合企業(yè)業(yè)資源，，使價(jià)值值不斷增增加的技技能。企企業(yè)能力力來源于企企業(yè)資源源，核心心競爭力力來源于于企業(yè)能能力，企企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢源于核心心競爭力力。以資資源為基基礎(chǔ)的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析圖企業(yè)資源識別企業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)與競爭對手相比的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)更佳資源組合。識別企業(yè)的能力，認(rèn)識怎樣做才能使企業(yè)在競爭中更具效力，并將各項(xiàng)資源更好地融入到企業(yè)的能力之中。企業(yè)能力正確評估企業(yè)在現(xiàn)在或潛在資源和能力基礎(chǔ)上的核心競爭力核心競爭力正確評估企業(yè)在核心競爭力基礎(chǔ)上的獨(dú)特的可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢選擇一個(gè)更好地利用企業(yè)核心競爭力、發(fā)揮競爭優(yōu)勢，適應(yīng)外部環(huán)境機(jī)會的戰(zhàn)略戰(zhàn)略認(rèn)識存在的資源缺口，繼續(xù)投入以加強(qiáng)未來競爭所需要的資源基礎(chǔ)36市場營銷銷能力分分析的內(nèi)內(nèi)容市場決策策能力分分析1234銷售活動動能力分分析新產(chǎn)品開開發(fā)能力力分析產(chǎn)品競爭爭能力分分析營銷能力力分析從戰(zhàn)略角角度進(jìn)行行的營銷銷能力分分析，主主要包括括三方面面的內(nèi)容容：一是市場場定位的的能力。。市場定位位的能力力直接表表現(xiàn)為企企業(yè)市場場定位的的準(zhǔn)確性性。市場調(diào)查查和研究究的能力力；把握握市場細(xì)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的能力力；評價(jià)價(jià)和確定定目標(biāo)市市場的能力；占占據(jù)和保保持市場場位置的的能力二是營銷銷組合的的有效性性。評價(jià)市場場營銷組組合的有有效性，，是否與與目標(biāo)市市場中的的顧客需求一一致；否否與目標(biāo)標(biāo)市場産産品能壽壽命周期期一致。。三是管理理能力。。營銷的組組織管理理效率。。第二節(jié)企企業(yè)能能力分析析生產(chǎn)管理理能力分分析生產(chǎn)過程程分析：：技術(shù)、設(shè)設(shè)施、工工藝流程程、生產(chǎn)產(chǎn)布局、、生產(chǎn)線線平衡、、生產(chǎn)控控制和運(yùn)運(yùn)輸生產(chǎn)能力力分析產(chǎn)量預(yù)測測、設(shè)備備計(jì)劃、、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、排排隊(duì)計(jì)劃劃等庫存分析析原材料、、在制品品及產(chǎn)成成品存量量管理，，如訂貨貨品種、、時(shí)間、、數(shù)量等等勞動力分分析崗位設(shè)計(jì)計(jì)、績效效測定、、工作內(nèi)內(nèi)容、工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及激勵(lì)勵(lì)方法等等質(zhì)量分析析：質(zhì)量控制制、質(zhì)量量檢驗(yàn)、、質(zhì)量保保證和成成本控制制等第二節(jié)企企業(yè)能能力分析析組織績效效分析：：良好的組組織應(yīng)當(dāng)當(dāng)是目標(biāo)標(biāo)明確、、組織有有效、統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮、責(zé)權(quán)對等等、分工工合理、、協(xié)作明明確、有有效溝通通，管理理幅度與管理理層次合合理、良良好的組組織氛圍圍等。組織任務(wù)務(wù)分解，，任務(wù)分分解的邏邏輯分析析，合理理性判斷斷崗位責(zé)任任制，職職責(zé)權(quán)限限對等性性發(fā)現(xiàn)改改善機(jī)會會管理體制制，分析析企業(yè)集集權(quán)和分分權(quán)的有有效性組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，是否否適應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展管理層次次和管理理幅度，，新增或或合并管管理職能能部門的的可能性性。第二節(jié)企企業(yè)能能力分析析企業(yè)文化化分析文化現(xiàn)狀狀分析。。文化的的客觀存存在，文文化的層層次分析析。文化建設(shè)設(shè)過程分分析。文文化可以以有意識識的建設(shè)設(shè)的。文化特色色分析。。文化的的多元性性，各有有特色，，如創(chuàng)新新、開拓拓，“家”文化。企業(yè)文化化與戰(zhàn)略略目標(biāo)、、戰(zhàn)略及及內(nèi)外部部環(huán)境一一致性分分析文化形成機(jī)機(jī)制分析。。企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略與員工工已接受的的文化是否否相悖，指導(dǎo)導(dǎo)文化建設(shè)設(shè)方向。企業(yè)能力的的比較分析析通過與其他他企業(yè)，特特別是行業(yè)業(yè)領(lǐng)先企業(yè)業(yè)的具體對對比，評價(jià)價(jià)自身的能能力和發(fā)展展。自身能能力的評價(jià)價(jià)是戰(zhàn)略分分析方法中中的重要工工具，這種方法主主要經(jīng)過四四個(gè)階段的的分析：1.弄清楚企業(yè)業(yè)需要改進(jìn)進(jìn)的活動和和功能。2.找到在這些些活動和功功能方法領(lǐng)領(lǐng)先的企業(yè)業(yè)3.與這些企業(yè)業(yè)接觸，包包括訪問企企業(yè)高層，，與管理人人員、工工人等交談?wù)?，分析出出他們做得得如此出色色的原因?！?.應(yīng)用學(xué)到的的東西重新新修訂企業(yè)業(yè)的目標(biāo)，，重新設(shè)計(jì)計(jì)工作的程程序，并改改變對企業(yè)業(yè)有關(guān)功能能和活動的的期望。第三節(jié)企企業(yè)核心能能力分析企業(yè)核心能能力：哈默定義為為核心能力力是組織的的積累性學(xué)學(xué)識，特別別是如何協(xié)協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)產(chǎn)技能和有有機(jī)結(jié)合多多種技術(shù)的的學(xué)識。本質(zhì)上是企企業(yè)發(fā)展的的獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷銷手段的能力。企業(yè)核心競爭爭力是包括“軟”的或“硬”的方面，也可可能是無形的的，不可測度度的。一個(gè)持續(xù)成功功的企業(yè)必定定有其核心能能力，這種能能力需要開發(fā)發(fā)、培養(yǎng)、不不斷鞏固以及更新新。麥肯錫管理咨咨詢公司認(rèn)為為核心能力是某某一組織內(nèi)部部一系列的技技能和知識的的結(jié)合，它具有有使一項(xiàng)或多多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到到世界一流水水平的能力。。概括地說：企業(yè)核心能力力是指提供企企業(yè)競爭能力力和競爭優(yōu)勢勢基礎(chǔ)的多方面技術(shù)、技技能和知識的的有機(jī)組合。。核心能力的類類型生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)品的技能準(zhǔn)確、迅速處處理顧客定貨貨的系統(tǒng)快速的新產(chǎn)品品開發(fā)良好的售后服服務(wù)能力選擇零售區(qū)位位的卓越能力力開發(fā)受歡迎的的產(chǎn)品的創(chuàng)新新能力推銷和產(chǎn)品展展示的能力重要技術(shù)方面面的專有技術(shù)術(shù)整合各種技術(shù)術(shù)創(chuàng)造多種新新產(chǎn)品的能力力第三節(jié)企業(yè)業(yè)核心能力分分析為用戶帶來巨巨大的價(jià)值支持多種核心心產(chǎn)品競爭者難以復(fù)復(fù)制和模仿當(dāng)能力通過特殊方式組合合在一起時(shí)，就就能夠創(chuàng)造核心心能力，核核心能力具有有戰(zhàn)略價(jià)值，導(dǎo)向競爭優(yōu)勢.企業(yè)間的競爭爭最終是核心心能力的競爭爭有價(jià)值的能力力獨(dú)特的能力難以模仿的能能力不可替代的能能力企業(yè)核心能力力的判定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為顧客創(chuàng)造價(jià)價(jià)值，并被顧顧客所重視?！，F(xiàn)有和潛在競競爭對手很難難擁有的能力力。其他企業(yè)不能能輕易模仿建建立。歷史、、文化、品牌、相關(guān)方方的和諧關(guān)系系不具有戰(zhàn)略對對等資源的能能力，核心能力沒有任何其他他實(shí)物可以替替代或頂替。主營業(yè)務(wù)分析析核心產(chǎn)品分析析核心能力分析析企業(yè)核核心能能力分分析的的內(nèi)容容判斷企企業(yè)是是否有有明確確的主主營業(yè)業(yè)務(wù)，，競爭爭優(yōu)勢勢能否否體現(xiàn)在在主營營業(yè)務(wù)務(wù)上。。判斷企企業(yè)是是否有有核心心產(chǎn)品品，與與核心心能力力緊密密相關(guān)關(guān)的。。市場份份額、、知名名度、、美譽(yù)譽(yù)度、、銷售售增長長速度度等。。判斷核核心技技術(shù)和和專長長。價(jià)價(jià)值性性、獨(dú)獨(dú)特性性、難難以模模仿性和和不可可替代代性等等。企企業(yè)是是否充充分發(fā)發(fā)揮、、保護(hù)護(hù)和發(fā)展展技術(shù)術(shù)和專專長。。第四節(jié)節(jié)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條條件分分析方方法標(biāo)桿比比較法法經(jīng)驗(yàn)效效益法法（經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲曲線））價(jià)值鏈鏈法第四節(jié)節(jié)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條條件分分析方方法一、標(biāo)標(biāo)桿比比較法法：標(biāo)桿比比較法法是對對投入入和產(chǎn)產(chǎn)出或或結(jié)果果進(jìn)行行比較較。歷史比比較法法：將企業(yè)業(yè)的當(dāng)當(dāng)前業(yè)業(yè)績與與前幾幾年的的業(yè)績績進(jìn)行行比較較，從從而識識別出出企業(yè)業(yè)的顯顯著變變化；；企業(yè)業(yè)容易易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自身身的不不足；；沒有有考慮慮企業(yè)業(yè)外部部環(huán)境境發(fā)生生的變變化，，容易易滿足足。行業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比比較法法：根據(jù)一一系列列或議議定的的行業(yè)業(yè)業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，將將企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)與與同行行業(yè)中中的其其他企企業(yè)的的業(yè)績績進(jìn)行行比較較；必必須根根據(jù)企企業(yè)不不同的的經(jīng)營營業(yè)務(wù)務(wù)活動動來分分別進(jìn)進(jìn)行，，不對對企業(yè)業(yè)整體體業(yè)績績數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行行比較較；在在行業(yè)業(yè)選擇擇時(shí)可可能不不能正正確行行業(yè)大大小及及現(xiàn)實(shí)實(shí)情況況。最佳表表現(xiàn)比比較法法：將企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)績表表現(xiàn)與與能夠夠找到到的““最佳佳表現(xiàn)現(xiàn)”進(jìn)進(jìn)行比比較。。二、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)效效益法法經(jīng)驗(yàn)效效益:指企業(yè)業(yè)在生生產(chǎn)某某種產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的過過程中中，隨隨著累累計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量的的增加加，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)不不斷地地積累累，其其單位位產(chǎn)品品成本本呈現(xiàn)現(xiàn)出不不斷下下降的的一種種規(guī)律律?！獙W(xué)習(xí)曲曲線隨著經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的增加加，單單位產(chǎn)產(chǎn)品（（服務(wù)務(wù)）成成本下下降。。經(jīng)驗(yàn)：：到目目前為為止的的累計(jì)計(jì)產(chǎn)量量或服服務(wù)量量。三、價(jià)價(jià)值鏈鏈分析析法設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售發(fā)運(yùn)提出：：價(jià)值鏈鏈分析析的原原理是是由美美國哈哈佛商商學(xué)院院著名名戰(zhàn)略略管理理學(xué)家家邁克克爾.波特于于1985年提出出來的的。含義：：企業(yè)每每項(xiàng)生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動都都是其其創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動動，企企業(yè)所所有的的互不相相同但但又相相互聯(lián)聯(lián)系的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營活動動，便便構(gòu)成成了創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的一個(gè)個(gè)動態(tài)態(tài)過程程，即即價(jià)值值鏈。。價(jià)值鏈鏈：為顧客客創(chuàng)造造價(jià)值值的一一系列列活動動的集集合。。角度：：顧客。。從價(jià)值值鏈分分析到到競爭爭優(yōu)勢勢企業(yè)可可以通通過管管理其其價(jià)值值鏈來來創(chuàng)造造競爭爭優(yōu)勢勢：以具有有競爭爭價(jià)值值的方方式整整合員員工的的知識識和技技能發(fā)揮學(xué)學(xué)習(xí)和和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性性協(xié)調(diào)各各項(xiàng)相相關(guān)活活動以以建立立競爭爭能力力在價(jià)值值鏈活活動中中建立立達(dá)到到顧客客滿意意或市市場成成功的的主要要技能能第五節(jié)節(jié)環(huán)環(huán)境、、能力力、戰(zhàn)戰(zhàn)略的的匹配配一、環(huán)環(huán)境、、能力力、戰(zhàn)戰(zhàn)略的的關(guān)系系環(huán)境是是戰(zhàn)略略制定定的出出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)、依依據(jù)和和限制制條件件，當(dāng)當(dāng)環(huán)境境發(fā)生生變化化，企企業(yè)必必須改改變戰(zhàn)戰(zhàn)略、、制定定出適適應(yīng)新新環(huán)境境的新新戰(zhàn)略略。企業(yè)的的能力力或條條件是是支持持戰(zhàn)略略的基基礎(chǔ)，，是戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定的的出發(fā)發(fā)點(diǎn)、、依據(jù)據(jù)和限限制條條件。。SWOT分析優(yōu)勢——Strengths劣勢——Weaknesses機(jī)會——Opportunities威脅——ThreatsSWOT分分析步步驟分析環(huán)環(huán)境因因素外部環(huán)環(huán)境的的機(jī)會會因素素和威威脅因因素；；內(nèi)部部條件件的優(yōu)優(yōu)勢因因素和劣勢勢因素素。構(gòu)造SWOT矩矩陣制定行行動計(jì)計(jì)劃發(fā)揮優(yōu)優(yōu)勢，，克服服弱點(diǎn)點(diǎn)因素素，利利用機(jī)機(jī)會因因素，，化解解威脅脅因素素。形成SOSTWOWT策略略，最最后進(jìn)進(jìn)行選選擇、、確定定企業(yè)業(yè)應(yīng)當(dāng)采取取的具具體戰(zhàn)戰(zhàn)略與與策略略。SWOT分析和和戰(zhàn)略略選擇擇矩陣陣圖SOWOWTST企業(yè)社社會責(zé)責(zé)任1923年年英國國學(xué)者者OliveSheldon提提出CorporateSocialResponsibility,簡簡稱稱CSR.20世世紀(jì)80年年代,形形成企企業(yè)社社會責(zé)責(zé)任國國際標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)SA8000企業(yè)社社會責(zé)責(zé)任的的邊界界:法法律律的,道德德的,自愿愿的企業(yè)社社會責(zé)責(zé)任是是一種種約束束，更更是市市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)中中企業(yè)業(yè)獲得得自由由的必必要途途徑。。PhilipKotler&NancyLee企企業(yè)業(yè)社社會會責(zé)責(zé)任任6種種途途徑徑:公公益益事事業(yè)業(yè)宣宣傳傳；；公公益益事事業(yè)業(yè)關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)營營銷銷；；企企業(yè)業(yè)的的社社會會營營銷銷：：企企業(yè)業(yè)的的慈慈善善活活動動；；社社區(qū)區(qū)志志愿愿者者活活動動；；對對社社會會負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的商商業(yè)業(yè)活活動動。。第二二節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)使使命命使命命、、愿愿景景和和價(jià)價(jià)值值觀觀確定定企企業(yè)業(yè)使使命命的的因因素素?企業(yè)業(yè)的的宗宗旨旨、、使使命命、、目目標(biāo)標(biāo)?共有有的的價(jià)價(jià)值值觀觀?作風(fēng)風(fēng)和和傳傳統(tǒng)統(tǒng)習(xí)習(xí)慣慣?行為為規(guī)規(guī)范范和和規(guī)規(guī)章章制制度度?企業(yè)業(yè)形形象象企業(yè)業(yè)文文化化的的含含義義使命命、、愿愿景景和和價(jià)價(jià)值值觀觀———組織織的的方方向向和和組組織織文文化化的的核核心心使命命———指組組織織的的角角色色。。使命回答答這個(gè)問問題：組組織致力力于完成成的是什什么？使使命可以以界定所所服務(wù)的的顧客或或市場，，與眾不不同的能能力，或或所運(yùn)用用的技術(shù)術(shù)。愿景——指組織所所渴望的的未來圖圖景。愿景描描繪的是是：哪兒兒是組織織的前進(jìn)進(jìn)方向，，什么是是組織的的圖謀，，或組織織希望如如何被理理解。價(jià)值觀——指期望組組織及其其員工如如何運(yùn)作作的指導(dǎo)導(dǎo)原則和和/或行為為準(zhǔn)則則。價(jià)值觀觀反映映和增增強(qiáng)組組織所所渴望望的文文化。。價(jià)值值觀以以適當(dāng)當(dāng)?shù)姆椒绞?，，支持持和指指引每每一位位員工工做決決定，，幫助助組織織完成成其使使命，，達(dá)成成其愿愿景。。宣布企企業(yè)使使命長期戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)長期戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目目標(biāo)經(jīng)營單單位或或事業(yè)業(yè)部長長期和和短期期目標(biāo)標(biāo)職能部部門目目標(biāo)次級單單位目目標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)最高層層管理理者最高層層管理理者最高層層管理理者經(jīng)營單單位或或事業(yè)業(yè)部的的管理理者職能部部門經(jīng)經(jīng)理次級單單位經(jīng)經(jīng)理各個(gè)職職工企業(yè)目目標(biāo)的的傳遞遞及成成果使命戰(zhàn)略目標(biāo)原景價(jià)值觀戰(zhàn)略地圖平衡積分卡目標(biāo)和行動計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略成果股東滿意顧客滿意高效過程優(yōu)秀人才宗旨：：服務(wù)務(wù)眼科科，真真情愛愛眼愿景：：走向向世界界，創(chuàng)創(chuàng)國際際知名名品牌牌戰(zhàn)略目目標(biāo)：：參見見公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)描述述高科技技國際化化顧客至至上創(chuàng)名牌牌高質(zhì)量量人為本本專業(yè)化化戰(zhàn)略收入增增長提高資資本回回報(bào)降本增增利銷售現(xiàn)現(xiàn)金收收入增增長率率外貿(mào)銷銷售收收入占占比凈資產(chǎn)收益益率長期投資收收益率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率資金預(yù)算準(zhǔn)準(zhǔn)確率利潤總額增增長率銷售費(fèi)用率率提高資金周轉(zhuǎn)速度財(cái)務(wù)管理顧客市場市場開發(fā)外貿(mào)大客戶戶銷售比率率主產(chǎn)品銷售售收入增長長率新品銷售占占銷售比率率銷售預(yù)測計(jì)計(jì)算準(zhǔn)確率率提高技術(shù)支支持服務(wù)加強(qiáng)對子公公司管理使顧客全面面滿意技術(shù)支持滿滿意率子公司綜合合考核指數(shù)數(shù)顧客滿意度度顧客投訴處處理滿意度度流程運(yùn)作學(xué)習(xí)成長供應(yīng)鏈及社會責(zé)任主要供應(yīng)商商交易額比比率主要供應(yīng)商商合格率萬元產(chǎn)值能能耗提高生產(chǎn)效效率提高控制水水平、提升產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和可靠靠性勞動生產(chǎn)率率生產(chǎn)計(jì)劃完完成率制造成本產(chǎn)品開箱合合格率保修期內(nèi)維維修率基礎(chǔ)建設(shè)核心業(yè)務(wù)信信息化水平平固定資產(chǎn)投投入增長率率加強(qiáng)創(chuàng)新管管理提高研發(fā)能能力開發(fā)計(jì)劃完完成率研發(fā)費(fèi)用占占銷售額比比率國際先進(jìn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)采用率率員工權(quán)益和和滿意度人才培養(yǎng)企業(yè)文化建建設(shè)企業(yè)文化認(rèn)認(rèn)可度主要崗位考考評合格率率關(guān)鍵人員流流失率員工滿意率率員工收入年年增長率對于一個(gè)大大型的公司司來講，有有多種戰(zhàn)略略選擇。一一般來說，，公司戰(zhàn)略可歸納為下下列幾類：：1、穩(wěn)定發(fā)展展戰(zhàn)略2、發(fā)展戰(zhàn)略：（1）集中生產(chǎn)產(chǎn)單一產(chǎn)品品或服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略；（2）同心多樣樣化戰(zhàn)略（3）縱向一體體化戰(zhàn)略（4）復(fù)合多樣樣化戰(zhàn)略3、防御戰(zhàn)略略（1）收獲戰(zhàn)略略；（2）調(diào)整戰(zhàn)略略；（3）放棄戰(zhàn)略略；（4）清算戰(zhàn)略略戰(zhàn)略選擇必必將帶來：：市場開發(fā)市場滲透產(chǎn)品開發(fā)向前、向后后一體化橫向一體化化多元化發(fā)展展第一節(jié)穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)滿足于于過去的效效益，繼續(xù)續(xù)尋求與過過去相同的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)期望取得的的成就每年年按照大體體相同的百百分比來增增長企業(yè)繼續(xù)以以基本相同同的產(chǎn)品或或服務(wù)來滿滿足它的顧顧客管理層不希希望承擔(dān)較較大幅度改改變現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略所帶來來的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略的改變變需要資源源配置的改改變發(fā)展太快可可能會導(dǎo)致致企業(yè)規(guī)模模增大帶來來的低效率率企業(yè)業(yè)的的力力量量可可能能會會跟跟不不上上或或不不了了解解可可能能影影響響產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的變變化化優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)小小，，保保持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的連連續(xù)續(xù)性性，，不不會會引引起起企企業(yè)業(yè)在在資資源源分分配配、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、管管理理技技能能上上的的變變動動，，企企業(yè)業(yè)保保持持穩(wěn)穩(wěn)定定的的發(fā)發(fā)展展。。缺點(diǎn)點(diǎn)：：失失去去了了快快速速發(fā)發(fā)展展的的機(jī)機(jī)會會，，特特別別是是競競爭爭對對手手在在加加速速發(fā)發(fā)展展；；管管理理上上僵僵化化，，因因循循守守舊、、不不求求變變革革。。壟斷斷的的、、一一定定市市場場占占有有率率、、單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)、、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)小小、、穩(wěn)穩(wěn)定定的的環(huán)環(huán)境境中中第二二節(jié)節(jié)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略市場場發(fā)發(fā)展展比比較較快快試圖圖延延緩緩或或消消除除其其行行業(yè)業(yè)中中價(jià)價(jià)格格競競爭爭的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)企業(yè)業(yè)定定期期開開發(fā)發(fā)新新產(chǎn)產(chǎn)品品、、新新市市場場、、新新工工藝藝及及老老產(chǎn)產(chǎn)品品新新用用途途獲得得高高于于行行業(yè)業(yè)平平均均水水平平的的利利潤潤率率試圖圖創(chuàng)創(chuàng)新新或或創(chuàng)創(chuàng)造造新新需需求求，，使使外外界界適適用用企企業(yè)業(yè)的的變變化化最高高管管理理者者的的的的價(jià)價(jià)值值觀觀或或自我實(shí)現(xiàn)、功績和報(bào)酬的追求發(fā)展展本本身身就就是是一一種種風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，過過快快的的發(fā)發(fā)展展可可能能會會導(dǎo)導(dǎo)致致效效率率下下降降，，企企業(yè)業(yè)要要注注意意的的三三個(gè)個(gè)問問題題：：企業(yè)業(yè)的的財(cái)財(cái)力力資資源源是是否否充充分分若暫暫停停執(zhí)執(zhí)行行此此戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，競競爭爭地地位位是是否否能能維維持持相關(guān)關(guān)法法規(guī)規(guī)是是否否允允許許企企業(yè)業(yè)執(zhí)執(zhí)行行此此戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略：：集中中生生產(chǎn)產(chǎn)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略集中中生生產(chǎn)產(chǎn)單單一一產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是指指以以快快于于過過去去的的增增長長速速度度來來增增加加銷銷售售額額、、利利潤潤額額或或市市場場占占有有率率。?？v向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略是企業(yè)在在兩個(gè)可能的的方向上擴(kuò)展展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的一種發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，它它包括前向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略。同心多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指公司司增加或生產(chǎn)產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品品或服務(wù)相類類似的新產(chǎn)品品或服務(wù)。復(fù)合多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略復(fù)合多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略是指公司司增加與現(xiàn)有有的產(chǎn)品或服服務(wù)、技術(shù)或或市場都沒有有直接或間接接聯(lián)系的大不不相同的新產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)。。執(zhí)行這一戰(zhàn)略略的方法是確確定為什么企企業(yè)過去的銷銷售額、利潤潤額或市場占占有率沒有發(fā)發(fā)揮出應(yīng)有的的潛力。產(chǎn)品線缺口分配缺口利用缺口競爭缺口集中生產(chǎn)單一一產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單一一產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略益處：實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，，邊際成本小小于平均成本本弊端：當(dāng)產(chǎn)品或市場場需求下降，，風(fēng)險(xiǎn)增大途徑：區(qū)域或市場的的擴(kuò)張（多點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性）生產(chǎn)的擴(kuò)張（（單點(diǎn)經(jīng)濟(jì)性性）縱向一體化：：向前一體化化和向后一體體化益處：向后一體化使使企業(yè)對所用用原材料的成成本、可獲得得性和質(zhì)量有有了更大的控控制權(quán)；若原原材料的供應(yīng)應(yīng)商有較大的的利潤空間，，采用向后一一體化將成本本轉(zhuǎn)化為利潤潤。向前一體化使使企業(yè)控制銷銷售和渠道，，有助于改善善庫存或生產(chǎn)產(chǎn)下降的局面面；當(dāng)產(chǎn)品的的分銷商有較較大的利潤空空間時(shí)，采用用向前一體化化可以增加企企業(yè)利潤在某一特定的的市場上，擴(kuò)擴(kuò)大的規(guī)模，，達(dá)到壟斷縱向一體化：：向前一體化化和向后一體體化風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)模變大，推推出成本較大大，投資大帶帶來一定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)上要求多多方面，管理理復(fù)雜化不利于新產(chǎn)品品和新技術(shù)的的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)能力不平衡衡的狀況縱向一體化的的理論依據(jù)：：技術(shù)條件交易費(fèi)用多樣化（多元元化戰(zhàn)略）共享銷售隊(duì)伍伍、廣告、品品牌和銷售機(jī)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域?qū)Ｓ屑夹g(shù)或?qū)Ｓ屑寄芊矫婷婷芮邢嚓P(guān)的的領(lǐng)域，或者者專有技術(shù)或或?qū)Ｓ屑寄軓膹囊粋€(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到另一個(gè)新新業(yè)務(wù)中品牌或顧客信信譽(yù)可以轉(zhuǎn)移移到一種新的的產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)中去開拓有助于公公司經(jīng)營地位位的新業(yè)務(wù)相關(guān)多樣化（（同心多樣化化）或復(fù)合多多樣化（非相相關(guān)多樣化））戰(zhàn)略企業(yè)以以現(xiàn)有有條件件為基基礎(chǔ)，，發(fā)展展與現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品、、市場場有相相關(guān)性性的新新產(chǎn)品品或服服務(wù)，，即，，價(jià)值值鏈上上的戰(zhàn)戰(zhàn)略匹匹配性性。范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)匹匹配運(yùn)營匹匹配銷售和和顧客客相關(guān)關(guān)的匹匹配性性管理的的匹配配性多樣化化（多多元化化戰(zhàn)略略）原有的的產(chǎn)品品市場場需求求增長長處于于停滯滯或下下降趨趨勢，，企業(yè)業(yè)尋求求進(jìn)入入新的的領(lǐng)域域開展展多種種經(jīng)營營企業(yè)所所處的的產(chǎn)業(yè)業(yè)集中中度高高，企企業(yè)間間相互互依賴賴性強(qiáng)強(qiáng)，競競爭激激烈，，企業(yè)業(yè)尋求求較高高的增增長率率和收收益率率，選選擇進(jìn)進(jìn)入新新市場場外部因因素的的多變變性和和不確確定性性迫使使企業(yè)業(yè)考慮慮長期期的收收益的的穩(wěn)定定性，，采取取非相相關(guān)多多樣化化戰(zhàn)略略非相關(guān)關(guān)多樣樣化（（復(fù)合合多樣樣化)企業(yè)增加與與現(xiàn)有的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)、技術(shù)或或市場都沒沒有直接或或間接聯(lián)系系的大不相相同的新產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)。。優(yōu)勢：分散經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，追求求收益的穩(wěn)穩(wěn)定性充分利用公公司的管理理、市場營營銷、生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備、研研究與開發(fā)發(fā)等方面的的資源，產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同效效益，從中中獲利各個(gè)經(jīng)營單單位的平衡衡，某個(gè)經(jīng)經(jīng)營單位處處于困難時(shí)時(shí)，可從其其他經(jīng)營單單位獲得財(cái)財(cái)力支持改善公司整整體的盈利利能力和靈靈活性第三節(jié)公公司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的發(fā)展展方式內(nèi)部發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)小資源共享性性強(qiáng)積累學(xué)習(xí)能能力積累企業(yè)家家精神不利：發(fā)展展緩慢、投投資風(fēng)險(xiǎn)，，受規(guī)模限制、、競爭強(qiáng)度度購并外部購買聯(lián)合組建新新企業(yè)控股經(jīng)營收購或兼并并合資經(jīng)營規(guī)避政府的的限制建立規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)開拓市場益處快速進(jìn)入新新的領(lǐng)域?yàn)閿U(kuò)大企業(yè)業(yè)提供資源源使?jié)撛趯κ质滞瞥鍪袌鰣霁@得潛在利利潤挑戰(zhàn)控制和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)培養(yǎng)了潛在在競爭對手手不同階段的的分歧戰(zhàn)略聯(lián)盟契約性協(xié)議議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股合資經(jīng)營開拓市場分擔(dān)研究和和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)優(yōu)勢互補(bǔ)有力競爭第四節(jié)防防御戰(zhàn)略略：收獲戰(zhàn)略（（籌資轉(zhuǎn)向向戰(zhàn)略）收獲戰(zhàn)略是是指減少公公司在某一一特定領(lǐng)域域內(nèi)的投資資。調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略的的目的是企企業(yè)扭轉(zhuǎn)公公司財(cái)務(wù)狀狀況欠佳的的局面，提提高運(yùn)營效效率，使公公司能渡過過危機(jī)，希希望情況將將發(fā)生變化化，那時(shí)再再采用新的的戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是是指賣掉公公司的一個(gè)個(gè)主要部門門，它可能能是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位，一條條生產(chǎn)線，，或者一個(gè)個(gè)事業(yè)部。。清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是是通過拍賣賣資產(chǎn)或停停止全部經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)來來結(jié)束公司司的存在。。第五節(jié)公公司業(yè)務(wù)務(wù)組合管理理當(dāng)企業(yè)有多多個(gè)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)，每個(gè)個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)對企業(yè)的的資源和能能力提出不不同的要求求，為了使使企業(yè)總體體效益達(dá)到到最優(yōu)，需需要對經(jīng)營營業(yè)務(wù)組合合進(jìn)行管理理，因此一一些分析工工具產(chǎn)生：：一、市場占占有率-相對市場占占有率矩陣陣BCG矩陣（波士士頓矩陣））BCG新矩陣二、行業(yè)吸吸引力-競爭能力分分析法三、湯姆森森和斯特克克蘭方法二、行業(yè)吸吸引力-競爭能力分分析法分期撤退不再投資發(fā)展領(lǐng)先地位加速發(fā)展或放棄密切關(guān)注資金源泉不斷進(jìn)化分期撤退領(lǐng)先地位行業(yè)前景弱中強(qiáng)經(jīng)營單位的競爭力弱中強(qiáng)政策指導(dǎo)矩陣投入資源：：領(lǐng)先地位、、加速發(fā)展展、不斷進(jìn)進(jìn)化、發(fā)展展資金來源：：資金源泉、、密切關(guān)注注、不再投投資、分期期撤退經(jīng)營單位在在矩陣中的的位置確定定里克特等級級度量法加權(quán)平均計(jì)計(jì)算法以行業(yè)吸引引力-競爭力分析析法判斷采采取的戰(zhàn)略略ACDBEF行業(yè)競爭力競爭能力3.01.5經(jīng)營單位所處的位置31.5三、湯姆森森和斯特克克蘭方法競爭地位弱弱競爭地位強(qiáng)強(qiáng)市場增長迅迅速市場增長緩緩慢強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合集中經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品或或服務(wù)縱向一體化化相關(guān)多元化化強(qiáng)弱組合重新規(guī)劃集集中現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)橫向一體化化或合并放棄或清算算弱弱組合重置多樣化放棄或清算算強(qiáng)弱組合相關(guān)多樣化化非相關(guān)多樣樣化合資經(jīng)營競爭戰(zhàn)略選選擇方法：：成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略Cost-leadershipstrategy差異化戰(zhàn)略略Differentiationstrategy集中化戰(zhàn)略略（專一化化戰(zhàn)略）Focusstrategy混合性戰(zhàn)略略mixedstrategy競爭戰(zhàn)略的的兩個(gè)中心心問題：行業(yè)吸引&競爭地位成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略使企業(yè)的全全部成本低低于競爭對對手的成本本，甚至是是在同行業(yè)業(yè)中最低的的成本Overallcostleadership§1企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)是一個(gè)價(jià)價(jià)值創(chuàng)造的的過程，企企業(yè)的價(jià)值值鏈就是企企業(yè)所從事事的各種活活動：設(shè)計(jì)計(jì)、生產(chǎn)、、銷售、發(fā)發(fā)運(yùn)以及支支持性活動動的集合。。價(jià)值鏈顯顯示了對于于消費(fèi)者來來說產(chǎn)品生生產(chǎn)的整個(gè)個(gè)價(jià)值。價(jià)值鏈分析析法利潤價(jià)值原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運(yùn)市場營銷售后服務(wù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)技術(shù)研發(fā)人力資源管管理采購管理企業(yè)價(jià)值鏈鏈支持性活動動基本活動二、差異化化戰(zhàn)略定義：企業(yè)向顧客客提供的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)與其他競競爭者相比比獨(dú)具特色，，別具一格格，從而建立立起獨(dú)特競競爭優(yōu)勢的的一種戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略的核心心是取得某某種對顧客客有價(jià)值的的獨(dú)特性，，強(qiáng)調(diào)持久久的差異化化優(yōu)勢，不不會被輕易易地模仿或或復(fù)制。持久的差異異化優(yōu)勢通通常是要建建立在獨(dú)特特的內(nèi)部能能力和核心心能力的基基礎(chǔ)之上。。差異化戰(zhàn)略略的制定（（價(jià)值鏈分分析）：確定實(shí)際購購買者，弄弄清企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈對買買方價(jià)值鏈鏈的影響，，尋找有價(jià)價(jià)值的差異異化；確定買方的的購買標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；評價(jià)企業(yè)價(jià)價(jià)值鏈中現(xiàn)現(xiàn)有的和潛潛在的獨(dú)特特性來源；；制定差異化化戰(zhàn)略方案案：控制差差異化驅(qū)動動因素，控控制差異化化成本，改改變規(guī)則創(chuàng)創(chuàng)造差異化化；檢驗(yàn)差異化化戰(zhàn)略的持持久性。差異化戰(zhàn)略略的優(yōu)點(diǎn)影響顧客的的敏感程度度，與同行行競爭對手形成隔離地地帶。顧客對商標(biāo)標(biāo)的信賴和和忠實(shí)形成成了強(qiáng)有力力的行業(yè)進(jìn)入障礙。差異化戰(zhàn)略略產(chǎn)生的高高邊際收益益增強(qiáng)了企企業(yè)對付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的的能力。使得購買商缺乏與之可可比較的產(chǎn)產(chǎn)品選擇，，降低購買買商對價(jià)格格的敏感度度。通過差異化化戰(zhàn)略建立立起顧客對對本產(chǎn)品的的信賴，使使得替代品無法在性能能上與之競競爭二、差異化化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略略的實(shí)施誤誤區(qū)：無價(jià)值的差差異化；過度差異化化；定價(jià)過高；；忽視對價(jià)值值信號的需需要；只重視產(chǎn)品品而不重視視整個(gè)價(jià)值值鏈。三、混合型型戰(zhàn)略低成本地提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然然后利用用成本優(yōu)優(yōu)勢制定定比競爭爭對手更更低的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)格格，通過過為買方方提供超超值價(jià)值值來建立立競爭優(yōu)優(yōu)勢的戰(zhàn)戰(zhàn)略。企企業(yè)以以低于競競爭對手手的成本本提供可可比的產(chǎn)產(chǎn)品性能能，可比比的特色色和可比比的質(zhì)量量。在低低成本和和差異化化之間尋尋求適當(dāng)當(dāng)?shù)钠胶夂?。混合型?zhàn)戰(zhàn)略的制制定：從差異化化戰(zhàn)略出出發(fā)，尋尋求買方方可察覺覺和可接接受的差差異化水水平，制制定差異化方方案依照低成成本戰(zhàn)略略制定一一套既保保證差異異化水平平有保證證成本低低于競爭爭對手的成本領(lǐng)領(lǐng)先方案案與競爭對對手產(chǎn)品品的相對成本本地位和相對差異異化地位位進(jìn)行比較較。三、混合合型戰(zhàn)略略混合型戰(zhàn)戰(zhàn)略利益益：獲得更加加有力的的競爭地地位；獲得更好好的經(jīng)營營業(yè)績；；取得科學(xué)學(xué)的市場場定位；；混合型戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：企業(yè)既不不能成為為成本領(lǐng)領(lǐng)先者，，又無法法成為有有效的差差異者。。四、集中中化戰(zhàn)略略企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營活動動集中于于某個(gè)特特定的購購買群體體，產(chǎn)品品線的某某一部門門或整個(gè)個(gè)地域性性市場，，通過這這個(gè)小市市場的購購買者提提供比競競爭對手手更好、、更有效效率的服服務(wù)來建建立競爭爭優(yōu)勢的的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略。區(qū)別于其他一一般競爭戰(zhàn)略略的特點(diǎn)是集集中整個(gè)市場場中一個(gè)狹窄部分或者者細(xì)分市場，可以通過低低成本或差異異化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，形成成本和差異化集中戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的的制定：檢驗(yàn)市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)；；服務(wù)于小市場場的成本比競競爭對手低；；給小市場的的購買者提供供更有價(jià)值的的產(chǎn)品或服務(wù)小市場的需求求非常獨(dú)特，，具有專業(yè)化化以致于行業(yè)業(yè)內(nèi)的競爭者者不能提供或者提供的服服務(wù)水平低；；小市場足夠夠大，可以盈盈利并有一定定的成長空間；小市場場未被其他競競爭對手關(guān)注注。企業(yè)是否有服服務(wù)于小市場場的資源和能能力。1、便于集中使用用整個(gè)企業(yè)的的力量和資源源，更好的服務(wù)務(wù)于某一特定定的目標(biāo)。2、將目標(biāo)集中中于特定的部部分市場，企企業(yè)可以更好好的調(diào)查研究究與產(chǎn)品有關(guān)關(guān)的技術(shù)，市市場，顧客以以及競爭對手手等各方面的的情況，做到“知彼”。3、戰(zhàn)略目標(biāo)集集中明確，經(jīng)經(jīng)濟(jì)成果易于于評價(jià)，戰(zhàn)略略管理過程也也容易控制，，從而帶來管理上的簡便便。集中化戰(zhàn)略的的優(yōu)點(diǎn)1、當(dāng)客戶偏偏好發(fā)生變化化，技術(shù)出現(xiàn)現(xiàn)創(chuàng)新或有新的的替代品出現(xiàn)時(shí)，這部部分市場需求求會下降，企企業(yè)就會受到到很大的沖擊擊。2、競爭者打入了企業(yè)選選定部分市場場，并且采取取了優(yōu)于企業(yè)業(yè)的更集中化化的戰(zhàn)略。3、產(chǎn)品銷量量可能變少少，產(chǎn)品要要求不斷更更新，造成成生產(chǎn)費(fèi)用用的增加，，使得采取取集中化的的企業(yè)的成本優(yōu)勢削削弱。集中化戰(zhàn)略略的風(fēng)險(xiǎn)廣泛跨域購購買者群狹窄的購買買者細(xì)分市市場追求的競爭爭優(yōu)勢市場目標(biāo)五種一般競競爭戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略總體低成本戰(zhàn)略廣泛差異化戰(zhàn)略成本集中化戰(zhàn)略差異集中化戰(zhàn)略低成本差異化三種基本競競爭戰(zhàn)略之之間的差異異按照競爭狀狀況和生命命周期階段段分為：分散型產(chǎn)業(yè)業(yè)新興產(chǎn)業(yè)成熟產(chǎn)業(yè)衰退型產(chǎn)業(yè)業(yè)第二節(jié)不不同產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)下的的競爭戰(zhàn)略略第五節(jié)競競合戰(zhàn)略略一、競合戰(zhàn)戰(zhàn)略的定義義競合戰(zhàn)略泛泛指通過與與其他企業(yè)業(yè)合作來獲獲得企業(yè)競競爭優(yōu)勢或或戰(zhàn)略價(jià)值值的戰(zhàn)略。。以合作—競爭的方式式實(shí)現(xiàn)競爭爭雙方的“雙贏”和“共贏”倡導(dǎo)良性競競爭二、競合戰(zhàn)戰(zhàn)略的方式式以市場為紐紐帶的競合合關(guān)系制造和流通通領(lǐng)域的競競合以資本為紐紐帶的競合合三、競合戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要實(shí)現(xiàn)形式式戰(zhàn)略聯(lián)盟——合資企業(yè)、、股權(quán)參參與、契約約性協(xié)議、、國際聯(lián)合合、業(yè)務(wù)流程外外包第六節(jié)藍(lán)藍(lán)海戰(zhàn)略略何為“紅海海”？“紅?！本途褪浅錆M血血腥競爭的的已知市場場空間。何為“藍(lán)海?！?？“藍(lán)?！本途褪巧形撮_開發(fā)的新的的市場空間間。何為“藍(lán)海海戰(zhàn)略”？？應(yīng)該把視線線從市場的的供給一方方移向需求求一方；應(yīng)該從向?qū)κ值母偁帬庌D(zhuǎn)向?yàn)橘I買方提供價(jià)價(jià)值的飛躍躍；應(yīng)該通過跨跨越現(xiàn)有競競爭邊界看看市場以及及將不同市市場的買方方價(jià)值元素篩選與重重新排序。。就是要重建建市場和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)邊界，，開啟巨大大的潛在需需求；就是要擺脫脫“紅?！薄备偁帲?，開創(chuàng)“藍(lán)藍(lán)海”市市場；就是要同時(shí)時(shí)追求“差差異化”和和“成本領(lǐng)領(lǐng)先”。新的市場空空間紅海已存在的行業(yè)已知的市場空間游戲規(guī)則已確立競爭激烈千軍萬馬過獨(dú)木橋過去的、老化的戰(zhàn)略藍(lán)海未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開發(fā)的市場沒有游戲規(guī)則沒有競爭天高海闊憑魚躍新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略

“紅海”與“藍(lán)?！钡膶?yīng)價(jià)值與創(chuàng)新新：藍(lán)海戰(zhàn)戰(zhàn)略的基石石價(jià)值創(chuàng)新同同樣重要：：并非著眼于于競爭力圖使客戶戶和企業(yè)的的價(jià)值都出出現(xiàn)飛躍開辟一個(gè)全全新的、非非競爭性的的市場空間間第七章企企業(yè)國際化化戰(zhàn)略企業(yè)國際化化經(jīng)營的原原因和特點(diǎn)點(diǎn)國際化經(jīng)營營的環(huán)境因因素分析國際化戰(zhàn)略略的選擇企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)入入國國際際化化的的方方式式及及影影響響因因素素問題題：：企業(yè)業(yè)為為什什么么要要國國際際化化企業(yè)業(yè)何何時(shí)時(shí)國國際際化化企業(yè)業(yè)的的國國際際化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇如何何管管理理國國際際化化進(jìn)進(jìn)程程企業(yè)業(yè)國國際際化化是是熱熱門門話話題題國際際化化的的研研究究興興起起于于上上世世紀(jì)紀(jì)八八十十年年代代WTO對企企業(yè)業(yè)國國際際化化的的影影響響是否否所所有有國國際際化化企企業(yè)業(yè)都都能能成成功功？？第二二節(jié)節(jié)國國際際化化經(jīng)經(jīng)營營的的環(huán)環(huán)境境因因素素分分析析一、、國國際際貿(mào)貿(mào)易易體體制制關(guān)稅稅非關(guān)關(guān)稅稅壁壁壘壘國際際貿(mào)貿(mào)易易的的支支付付方方式式二、、政政治治-法律律因因素素對外外國國企企業(yè)業(yè)的的態(tài)態(tài)度度政治治的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性政府府的的官官僚僚制制度度貿(mào)易易或或投投資資條條約約和和協(xié)協(xié)定定法律律環(huán)環(huán)境境三、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)環(huán)境境國家家經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)發(fā)展展水水平平國內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)總總值值總總量量及及分分布布國際收收支集團(tuán)貿(mào)貿(mào)易和和區(qū)域域性經(jīng)經(jīng)濟(jì)四、地地理、、社會會、人人文因因素氣候、、地理理、自自然資資源人口狀狀態(tài)基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施教育水水品宗教信信仰第三節(jié)節(jié)國國際化化戰(zhàn)略略的選選擇企業(yè)國國際化化戰(zhàn)略略選擇擇的兩兩個(gè)層層面為為：公司層層面國國際化化戰(zhàn)略略和業(yè)務(wù)層層面的的國際際化戰(zhàn)戰(zhàn)略。。三大公公司級級戰(zhàn)略略全球化化戰(zhàn)略略跨國戰(zhàn)戰(zhàn)略國際本本土化化戰(zhàn)略略戰(zhàn)略和和經(jīng)營營決策策下放放到每每個(gè)國國家的的戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位(SBU)國際本土化戰(zhàn)略產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)根據(jù)據(jù)當(dāng)?shù)氐厥袌鰣龆ㄖ浦泼總€(gè)國國家的的業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營營單位位相互互獨(dú)立立假定每每個(gè)國國家或或區(qū)域域的市市場是是不同同的集中在在每個(gè)個(gè)市場場上競競爭產(chǎn)品在在各國國市場場上完完全標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化全球化化戰(zhàn)略略（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化）經(jīng)營級級戰(zhàn)略略由母母公司司在本本國集集權(quán)決決策戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位(SBU)之間是是相互互依賴賴的強(qiáng)調(diào)經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模效效應(yīng)通常缺缺乏對對當(dāng)?shù)氐厥袌鰣龅捻戫憫?yīng)要求跨跨邊界界地共共享和和協(xié)調(diào)調(diào)資源源(這也會會造成成管理理困難難)力圖同同時(shí)取取得全全球化化的效效率和和針對對當(dāng)?shù)氐厥袌鰣鎏攸c(diǎn)點(diǎn)作出出響應(yīng)應(yīng)?？鐕鴳?zhàn)戰(zhàn)略這種兩兩者兼兼顧的的效果果很難難實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，因因?yàn)槠笃髽I(yè)既既需要要強(qiáng)有有力的的中央央集權(quán)權(quán)和協(xié)協(xié)調(diào)以以圖達(dá)達(dá)到效效率，，同時(shí)時(shí)又必必須放放權(quán)增增加彈彈性使使產(chǎn)品品或服服務(wù)能能夠針針對當(dāng)當(dāng)?shù)厥惺袌龅牡奶攸c(diǎn)點(diǎn)作出出響應(yīng)應(yīng)。必須追追求通通過組組織學(xué)學(xué)習(xí)實(shí)實(shí)現(xiàn)競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。戰(zhàn)略選擇優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)國際本土化戰(zhàn)略向國外輸出獨(dú)特競爭力難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效果全球戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)性差跨國戰(zhàn)略獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效果獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效果改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)獲得全球?qū)W習(xí)的利益由于組織問題而難以實(shí)施基本戰(zhàn)戰(zhàn)略的的比較較第一節(jié)節(jié)職職能能戰(zhàn)略略概述述職能戰(zhàn)戰(zhàn)略（（functionalstrategy）是公公司內(nèi)內(nèi)每個(gè)個(gè)職能能領(lǐng)域域?yàn)閷?shí)實(shí)施上上一級級戰(zhàn)略略（grandstrategy）必須須開展展的短短期活活動。。公司的的主要要職能能領(lǐng)域域，包包括營銷、財(cái)務(wù)務(wù)、生生產(chǎn)/經(jīng)營、、研發(fā)發(fā)和人人力資資源管管理等，必必須開開發(fā)職職能戰(zhàn)戰(zhàn)略。。職能能戰(zhàn)略略必須須與公公司的的長期期具體體目標(biāo)標(biāo)和大大戰(zhàn)略略開展展日常常工作作，從從而促促進(jìn)大大戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)施。。職能戰(zhàn)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)戰(zhàn)略描描述了了在執(zhí)執(zhí)行公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和和經(jīng)營