第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述陳佩斯、趙本山、馮小剛不同的商業(yè)模式決定不同的競爭格局,德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！睆娜粚а莸纳砩?，我們可以看到，不同的商業(yè)模式決定不同的結局。上世紀80年代和90年代中期春節(jié)聯(lián)歡晚會不可或缺的著名笑星陳佩斯，近年來轉戰(zhàn)話劇市場，推出了《托兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上“春晚”，做舞臺喜劇是因為可以賺得更高的收入。而據2005年12月14日《北京娛樂信報》報道，陳佩斯表示：“為了做好舞臺喜劇，這幾年我損失了兩千多萬元的個人收入，我現在只是一個中下等收入的普通中產階級?！彼致缘厮愕溃拔易约鹤哐ㄒ淮我材苁杖胧畮兹f元，但現在我們一場演出一共才賣十幾萬元，這其中包括演員們的報酬、演員的保險、付給演員們單位的錢等等。為了舞臺，這幾年我的個人收入損失了兩千多萬。我現在的車桑塔納2000，已經開了8年，幾乎都成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨?！倍鲜兰o90年代初期才開始出現在“春晚”的小品演員趙本山從在全國推廣東北二人轉到拍攝《劉老根》、《馬大帥》等系列電視劇，在創(chuàng)作和商業(yè)上都獲得了較大成功。有報道稱，僅《馬大帥3》的播出權就賣了6000萬元，成為國內最賺錢的電視劇之一。另一位導演馮小剛，看準春節(jié)前是觀眾最愿意走進電影院的時間之一，開創(chuàng)了大陸“賀歲片”概念，成為國內連續(xù)數年賀歲片票房冠軍的創(chuàng)造者。巔峰之作《天下無賊》的票房，更高達1.25億元。同樣的努力，結果差異咋就那么大呢？撇開藝術創(chuàng)作因素，從商業(yè)模式角度看，三位導演的商業(yè)模式有著顯著差異。陳佩斯兢兢業(yè)業(yè)從事劇本創(chuàng)作，個人斥資進行制作和演出，獲得有限的劇場票房收入。陳佩斯采用的是傳統(tǒng)的生產制造方式，持續(xù)地投入直到產品上市獲得銷售收益。趙本山憑借個人聲譽和良好人緣，拍攝場地多由當地政府贊助，加上明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成電視片拍攝，最終獲得成功。趙本山屬于以個人影響力整合資源，借助外力以極低的生產成本獲得高額的產出回報。馮小剛則充分利用可能的商業(yè)機會，不僅僅是瞄準將觀眾圈到影院獲得的票房收入，而且將電影攝制中原有的成本環(huán)節(jié)轉化為收益環(huán)節(jié)，將利潤點遍布在產品生產價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現的貼片廣告有潤滑油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通訊運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。不同的商業(yè)模式決定不同的結局。如果說戰(zhàn)略是基石，那么商業(yè)模式則是建立在基石上的大廈。戰(zhàn)略決定企業(yè)的定位及其為客戶提供的價值，商業(yè)模式決定如何實現企業(yè)的定位，傳遞期望的價值。一個完整商業(yè)模式需要在四方面創(chuàng)新商業(yè)模式是在公司戰(zhàn)略定位基礎上實現經營目標的資源和能力的架構，是企業(yè)賺錢的方法。管理大師彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！币粋€完整的商業(yè)模式由業(yè)務模式、運營模式、盈利模式、金融模式四方面組成。業(yè)務模式是指企業(yè)在所處行業(yè)產業(yè)鏈中的位置，與產業(yè)鏈其它各環(huán)節(jié)在整個產業(yè)生態(tài)中的相互關系。從價值鏈角度來看，業(yè)務模式往往以圍繞價值鏈單一優(yōu)勢環(huán)節(jié)和整體整合兩種方式展開。擁有創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè)，其價值鏈圍繞著企業(yè)核心能力，與行業(yè)中傳統(tǒng)的價值鏈存在顯著差異。運營模式是在業(yè)務模式的框架下，基于工作流、物流、資金流和信息流層面建構的，向市場提供獨特產品和服務的企業(yè)運轉機制。業(yè)務模式強調企業(yè)本身和外部價值鏈的構造與關系，運營模式闡述的是企業(yè)提供產品和服務的方法與特點。盈利模式是企業(yè)實現利潤的方法和途徑。包括兩層含義：一是企業(yè)在提供產品和服務的運營過程中的成本結構和收益環(huán)節(jié)，好的盈利模式往往能產生多點收益，產生更多的過程利潤；二是業(yè)務層面上，企業(yè)與價值鏈中相關主體的利益分配格局。通過整合資源形成共贏的價值網，使商業(yè)模式中各參與主體，在新的盈利機制下，可以獲得直接或間接的更高收益水平。金融模式是考慮維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需投資之后的自由現金流，決定企業(yè)商業(yè)模式的投資價值。人們常驚嘆幾何之美，自然之美，獨特的商業(yè)模式同樣富有美感。好的商業(yè)模式會使企業(yè)經營達到“事半功倍”的效果，且更容易被資本市場欣賞，從而推動企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展；而差的商業(yè)模式則往往使企業(yè)經營“事倍功半”。課程結構戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略制定愿景與任務外部分析內部分析戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略分析與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價什么是戰(zhàn)略組織對有關全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略隆中對曹操—曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者,非為天時，抑亦人謀也。今操已擁兵百萬，挾天子以令諸侯，此誠不可以爭鋒。孫權—據有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略隆中對劉備—將軍乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略持久戰(zhàn)1938年批判亡國論、速勝論，提出持久論分析：敵強我弱敵退步，我進步敵小國，我大國敵寡助，我多助抗戰(zhàn)三階段戰(zhàn)略退卻階段戰(zhàn)略相持階段戰(zhàn)略反攻階段1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略三步走戰(zhàn)略第一步，從1981年到1990年國民生產總值翻一番。第二步，從1991到21世紀末再翻一番。第三步，到本世紀中葉再翻兩番，達到中等發(fā)達國家水平1.1.2企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)想集團：貿工技發(fā)展戰(zhàn)略。進軍海外市場戰(zhàn)略和面向未來的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。信息化、網絡化、和電子商務戰(zhàn)略。柳傳志：“正確而富有藝術性的戰(zhàn)略是聯(lián)想體團制勝的法寶?！?.1.2企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)為適應未來環(huán)境的變化，對生產經營和持續(xù)發(fā)展中的全局性、長遠性、綱領性目標的謀劃和決策。1.1.3企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是對制定、實施、評估、調控、和變革企業(yè)戰(zhàn)略的全部活動的總稱，它是全面、復雜的管理過程，是一門綜合性、多功能決策的科學和藝術。1.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施1.1.4戰(zhàn)略實施資源分配組織機構設計領導控制1.1.5企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.全局性2.長遠性3.綱領性：要有行動4.竟爭性5.風險性6.創(chuàng)新性：不可模仿1.1.6企業(yè)戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略層次制定單位涵義內容總體戰(zhàn)略總部行動綱領事業(yè)組合設計:宗旨、經營單位劃分及其規(guī)劃經營單位戰(zhàn)略事業(yè)部某一戰(zhàn)略經營單位的戰(zhàn)略計劃如何在本事業(yè)內競爭：環(huán)境分析、發(fā)展目標和要求、戰(zhàn)略重點和措施職能性戰(zhàn)略部門支持上層戰(zhàn)略而制定的職能領域戰(zhàn)略應該如何支撐上層戰(zhàn)略1.1.7戰(zhàn)略管理的益處戰(zhàn)略管理---主動掌握企業(yè)命運制定決策的過程的溝通使管理者和雇員自覺地以支持企業(yè)為己任激勵雇員，加強責任感、了解目標與績效的關系、通過授權鼓勵創(chuàng)新戰(zhàn)略管理過程的分散化，使中低層管理者參與決策，對目標的承諾和支持更大。1.1.7戰(zhàn)略管理的益處財務收益研究表明進行戰(zhàn)略管理的公司往往取得更好的業(yè)績。海爾分階段實施三大戰(zhàn)略：84-91年名牌戰(zhàn)略92-98多元化戰(zhàn)略98以后：國際化戰(zhàn)略紅塔的三大決策：引進一流設備創(chuàng)立工、商、供、產、銷一體化的運行機制把第一道工序建在田野上----直接生產煙葉巨人：多元化戰(zhàn)略過早1.1.7戰(zhàn)略管理的益處非財務收益識別和利用機會加強對業(yè)務的協(xié)調與控制集中資源實現目標建立溝通和激勵的條件鼓勵前瞻性思維和創(chuàng)新對變化采取積極的態(tài)度......1.1.8企業(yè)戰(zhàn)略的產生和發(fā)展一.萌芽和形成階段(60年代)錢德勒<戰(zhàn)略與結構>提出:環(huán)境-戰(zhàn)略-組織結構安德魯斯提出:SWOT分析法二.成長和高潮階段(70年代)安索夫<戰(zhàn)略管理>提出:戰(zhàn)略管理過程是一個系統(tǒng)三.成熟和深化階段(80年代)波特<競爭戰(zhàn)略>提出:企業(yè)盈利能力的首要因素是產業(yè)吸引力,分析行業(yè)內的機會和競爭因素,提出競爭戰(zhàn)略.四.未來發(fā)展趨勢經濟全球化的發(fā)展,使得企業(yè)更加關注戰(zhàn)略問題1.1.9戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展中國企業(yè)經營管理所經歷的幾個階段生產導向-推銷導向-營銷導向-戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的初創(chuàng)時期(80年代初)學習-引進-模仿企業(yè)戰(zhàn)略管理推進時期(80-90年代)經濟增長方式轉變-利用兩種資源-開拓兩個市場企業(yè)戰(zhàn)略管理新發(fā)展時期加入WTO后,面對更加激烈的競爭,戰(zhàn)略制勝思想1.2.1戰(zhàn)略管理面臨的挑戰(zhàn)獲取競爭力和超額利潤的目標極富挑戰(zhàn)性。20世紀初100家美國大公司中，到21世紀初，只剩16家尚為人知。成功是會消亡的，只是一時的成就，隨時會從你手中滑落。1986年，IBM在《財富》連續(xù)4年排名榜首，1995年跌到281位。調查顯示總裁關心的問題依次是：有效的戰(zhàn)略、顧客滿意度和忠誠度、領導力、優(yōu)質產品和服務、最后才是穩(wěn)定的利潤。1.2.2：21世紀的競爭格局很多行業(yè)的競爭正發(fā)生本質變化，變化的速度不斷加快。行業(yè)界限模糊。微軟、索尼、AT&T開始競爭食雜店出售藥品、汽油，加油站開出了很好的食品店1.2.3全球經濟全球經濟：指貨物、服務、人員、技術、資本、觀念超越地理和國家界限自由流動。WTO、歐盟、戰(zhàn)略伙伴…全球經濟迅速擴張、競爭環(huán)境越來越復雜。全球化：經濟創(chuàng)新在全球的傳播及相應的政治文化傳播提供了發(fā)展良機提出更高要求：質量、成本、生產力、運營、研發(fā)速度…1.2.4技術和技術進步技術進步和擴散的加速縮短了產品的生命周期。能夠快速推出新產品的公司擁有競爭優(yōu)勢產品的同質化程度高。信息情報發(fā)達、技術和創(chuàng)意迅速被模仿專利在醫(yī)藥化工領域以外的領域很難起到保護作用信息時代獲取和利用信息的能力成為競爭優(yōu)勢的重要來源信息技術發(fā)生翻天覆地的變化。個人電腦、手機、人工智能、虛擬世界、大型數據庫信息的便捷、豐富、低廉為公司創(chuàng)造戰(zhàn)略機會知識密集度的增加知識（信息、智能、經驗等）是技術及其應用的基礎。知識成為關鍵組織資源。1.2.5超額利潤的行業(yè)組織模型規(guī)模經濟進入障礙多元性差異化公司集中度業(yè)績取決于行業(yè)特性模型認為：外部環(huán)境是公司成功的決定因素。1.2.行業(yè)組織模型的四大前提1234外部環(huán)境的壓力和限制決定獲取超額利潤的戰(zhàn)略選擇大多數公司在某一行業(yè)內相互競爭，資源類似、戰(zhàn)略相似。資源可以在公司間自由流動，因此資源差異不會太久。組織決策者是理性的，最求利益最大化資源相似、流動快而自由，所以只有找到利潤最高的行業(yè)進入，正確利用資源實施戰(zhàn)略才可獲取超額利潤。外部環(huán)境：研究外部環(huán)境行業(yè)：選擇有吸引力的行業(yè)戰(zhàn)略設計：找出賺取超額利潤的戰(zhàn)略

培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需的資產和技能戰(zhàn)略實施：利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略獲取超額利潤1.2.5超額利潤的行業(yè)組織模型1.2.6超額利潤的資源基礎模型該模型認為資源能力比外部環(huán)境更重要。資源是生產投入部分，包括人力、實物和資本。資源的相互配合才會產生戰(zhàn)略優(yōu)勢。資源和能力的獨特性帶來優(yōu)勢能力是將眾多資源結合完成任務或活動的才能，不斷使用，越來越強，難以模仿。核心競爭力資源能力有價值無法替代稀缺難以模仿1.2.6超額利潤的資源基礎模型資源：找出公司資源，研究優(yōu)勢和劣勢能力：研究公司