第二章 勝任力模型構(gòu)建2014-8-30

第二章勝任力模型構(gòu)建及應(yīng)用自從CompetencyModel提出來后，勝任力模型在各國企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，“財富”500強中已有半數(shù)公司在應(yīng)用。在一項基于全球426家公司的調(diào)查中，有80%的公司在人力資源管理實踐中應(yīng)用勝任力模型。從20世紀(jì)到90年代傳入中國10年中許多企業(yè)在機構(gòu)幫助下建立了模型，用以指導(dǎo)人才管理的選、用、育、留工作。華為任正非將其稱之為華為能成功的三大法寶之一。對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找高績效的員工，如何提高員工的適崗率？如何全面地認(rèn)識員工？什么是勝任力？決定勝任力的因素有哪些？

導(dǎo)入問題組織需要什么樣的人？特定崗位上何種勝任特征的人能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？如何建立勝任力模型？勝任力模型建立過程中都需要使用什么樣的技術(shù)？在組織的人力資源管理實踐中如何應(yīng)用勝任力模型？

導(dǎo)入問題案例分享一案例分享——萬科：作為戰(zhàn)略助推器的人力資源管理萬科輝煌但不乏波折的發(fā)展歷程?在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的黃金時期，相比競爭對手，萬科是如何能夠抓住這樣一個機遇從而成為行 業(yè)里的老大？并能持續(xù)領(lǐng)跑于整個行業(yè)？?在遭遇了經(jīng)濟危機，并錯估了09年市場形勢，使得萬科增長?失速?，然而經(jīng)過積極調(diào)整和努 力，萬科在10年的銷售額一舉突破千億大關(guān)，趕超戰(zhàn)略計劃整4年，刷新了住宅企業(yè)在全世界的 歷史記錄，同時其客戶滿意度和員工敬業(yè)度在2010年的調(diào)查當(dāng)中也創(chuàng)下了歷史新高。我們不禁 好奇，萬科是如何走上這一“健康豐盛”的發(fā)展道路的？萬科人力資源的‘三種角色’和‘一項權(quán)力’“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”萬科將人力資源的定位成：管理者的戰(zhàn)略伙伴企業(yè)內(nèi)部變革的推動者方法論專家一票否決權(quán)“要成為一個好的HR，我覺得除了自身的職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)外，最重要的就是你必須具備戰(zhàn)略的眼光，通過你的專業(yè)工作影響到企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向，使企業(yè)在整個成長過程中始終處于領(lǐng)先的地位?！薄f科CHO，解凍（一）管理者的戰(zhàn)略伙伴：尋找適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人才

戰(zhàn)略：2001年-2006年的大規(guī)模擴張

HR部門行動：在2001年前就準(zhǔn)備實施?海盜行 動?，從同行引進了30多位管理人才，包括執(zhí)行 副總裁、副總裁和分公司總經(jīng)理等重要崗位，以 補充人力資源，為萬科全國范圍的擴張奠定了很

海盜行動

好的基礎(chǔ)。 戰(zhàn)略：2014年達(dá)到千億級銷售額目標(biāo)

06年開始策劃，“007行動”，從各方面引進一批跨 行業(yè)的管理人才，到08年年底，陸續(xù)引進32名跨 行業(yè)管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司任 信息與決策解決方案部總監(jiān)的陳東鋒、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀等。007行動（二）企業(yè)內(nèi)部變革的推動者：完善績效管理，推動企業(yè)變革1999年，萬科CHO解凍組織人力、財力推行平衡計分卡（BSC），這在全球的房地產(chǎn)行業(yè)都屬于領(lǐng)先之舉。人力資源部專門成立了BSC推廣小組，一有機會就組織各級員工進行平衡計分卡培訓(xùn)，宣講平衡計分卡的理念和操作，讓大家從僅僅關(guān)注財務(wù)等短期指標(biāo)轉(zhuǎn)向關(guān)注流程、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展等長期指標(biāo)。通過一年多的努力，解凍和他的團隊將平衡計分卡從理念到操作，落實在萬科的管理體系中，為萬科?成為房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者?添加了后勁十足的助推器，同時，人力資源團隊也在這一過程中練就了立足戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、牽引戰(zhàn)略的變革推進能力。要改變就必然會遇到一些阻力，而化解阻力的方法就是把自己的工作做得非常細(xì)致。?

—萬科CHO，解凍（三）方法論專家：保證持續(xù)的高質(zhì)量人才供給50/500計劃：使得企業(yè)擁有隨時可供調(diào)用的人才儲備，滿足企業(yè) 發(fā)展中的不時之需基層有潛力到中層的

500人中層有潛力到高層的

50人HR進行篩選、評估的專業(yè)方法論?萬科自行設(shè)計GAPS270度評 估問卷?職業(yè)發(fā)展對話?輪崗、雙向交流?……?360度訪談?領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心?……小結(jié)萬科帶給我們的啟示？尋找適合公司發(fā)展的人才1、適人適崗2、關(guān)鍵崗位人員缺失應(yīng)有人替代。

一、勝任力模型概述勝任特征（competency）引領(lǐng)人力資源管理的革命

在理論和實踐上都使人力資源管理的科學(xué)性、規(guī)范性成為可能，并為實踐提供了一種全新的思維模式和操作方法。贏在勝任力！13（一）什么是勝任力？現(xiàn)代企業(yè)的三大資源：技術(shù)、資金、人力能力是人力資源的根本。1、勝任素質(zhì)及其創(chuàng)始人1973年，哈佛大學(xué)教授美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DavidC.McClelland）首先提出“測試勝任力而非智力”。勝任素質(zhì)（Competency）又稱能力素質(zhì)，在組織管理中是指驅(qū)動員工作出卓越績效的一系列綜合素質(zhì)，是員工通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動機等的素質(zhì)集合。哈佛大學(xué)教授麥克利蘭是將勝任素質(zhì)用于實踐的第一人。20世紀(jì)70年代初，麥克利蘭應(yīng)美國政府邀請，設(shè)計了一種能夠有效預(yù)測駐外聯(lián)絡(luò)官（FISO）績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料，然后比較分析工作表現(xiàn)優(yōu)秀和一般的駐外聯(lián)絡(luò)官具體行為特征的各項差異，最終提煉出駐外聯(lián)絡(luò)官勝任工作且能作出優(yōu)秀績效所應(yīng)具備的能力素質(zhì)。

勝任素質(zhì)模型自誕生之日起就被應(yīng)用到人力資源工作的各個方面。實踐證明，勝任素質(zhì)模型可以提高企業(yè)的人力資源質(zhì)量，提升組織的競爭力，還能推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。McClelland于1973年發(fā)表了“測量勝任力而非智力”一文，在該文中，明確提出了勝任特征（competency）的概念，并指出勝任特征是指那些能夠區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。這一概念使當(dāng)代的人才觀發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，由單純以智力高低為標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詡€人綜合素質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，將人員的素質(zhì)特征與實際崗位特點直接聯(lián)系起來，突出了實際工作中解決問題的能力（許多擁有高智商的個體不能勝任某些實際工作）。2、勝任力的概念評價一員工優(yōu)秀的兩種方式：第一種是對工作結(jié)果進行衡量（ＫＰＩ），屬于績效管理范疇，很多企業(yè)采用ＫＰＩ，如果僅有KPI，完全以結(jié)果論英雄，只看重考核，不注重發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結(jié)果在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的激勵導(dǎo)向作用?；谶@些原因，第二種對工作過程進行衡量，稱之為關(guān)鍵能力指標(biāo)（KeyCompetencyIndex)KCI。

案例：員工張和朱政的提拔

故事啟示：如果從資歷、經(jīng)驗來衡量，張比朱強，但兩人做事風(fēng)格完全不同，工作結(jié)果也相差很遠(yuǎn)。張老板叫做什么就做什么，對工作缺乏思考，基本上沒完成老板交給的任務(wù)。而朱考慮問題非常周到、全面，并把后面幾天的事情都考慮到了，結(jié)果把老板關(guān)注的問題全都做了妥善安排。兩個人身上體現(xiàn)出來的區(qū)分優(yōu)秀人才和一般人才特征，就是“勝任力”。勝任力概念

勝任力(competency)是指能將某一工作(或某一組織，某一文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人特征。勝任特征是指在特定的組織情景中能區(qū)分績效優(yōu)秀者與績效一般者的，諸如動機、個性特質(zhì)、價值觀、知識、技能等個體潛在的深層次的特征。勝任特征評價方法運用于人力資源管理時，主要應(yīng)注意：

1、預(yù)測工作績效的測驗要采用效標(biāo)樣本，即比較那些在工作中績效優(yōu)秀的人和績效普通的人。2、確定引起優(yōu)秀組和普通組績效優(yōu)劣之差異的任何個人的特征。也就是，勝任特征測量要包括開放式的環(huán)境，在這個環(huán)境中，個體必須有行為表現(xiàn)，以區(qū)別于自陳式報告和多重選擇題式的測驗。對一個人能做什么和將做什么的最好預(yù)測工具，就是他在一個無約束的環(huán)境中自發(fā)地想到的和做到的，或他在過去曾做到的。勝任力——指在崗位情景中員工個體潛在的、深層次的特征，它可以是動機、個性特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知方式、行為技能等。它有四個重要特征：

①與崗位績效有密切關(guān)系；

②與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動態(tài)性；③能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者；④個體潛在的深層次特征。只有同時滿足這四個重要特征，才認(rèn)為是勝任力。

（二）勝任力模型-冰山模型

1、勝任力模型的涵義勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任力的總和，是一種包含多種勝任特征的結(jié)構(gòu)，是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任力。關(guān)于勝任力模型，國內(nèi)命名五花八門，“勝任力模型”、“能力模型”、“素質(zhì)模型”、“領(lǐng)導(dǎo)力模型”、“全能力模型”都被不同的學(xué)者和咨詢機構(gòu)使用過，而對其定義更是百家爭鳴，混淆不清。（二）勝任力模型-冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為

素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識：指個人擁有的在某一特定領(lǐng)域經(jīng)驗信息或情報。(對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握)技能：指完成一項具體的體力或腦力工作的能力。社會角色：指一個人基于態(tài)度和價值觀的行為方式與風(fēng)格。（價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷）自我形象（認(rèn)知）：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同。個性與品質(zhì)：個體對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征（一貫反應(yīng)）。動機：推動一個人為實現(xiàn)一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動冰山水下的部分是我們所指的潛在的特征，從上到下的深度不同，表示被挖掘與感知的難易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘與感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知?，F(xiàn)在的很多組織，常常以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)選拔人才，并總是假設(shè)招募到的人具有深層次的動機和特質(zhì)，或者認(rèn)為這些可以通過良好的管理慢慢灌輸給他們。然而更加符合成本效益的做法是，組織選擇具有核心動機和特質(zhì)的人才，反過來培養(yǎng)他們在工作上所需要的知識和技巧。正如一句話所說的“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的則是直接雇用一只松鼠?！睂Ρ侥Ｐ?，我們用談戀愛來比喻

我們在交友戀愛時，通常被對方的外在形象迷惑，比喻高不高，帥不帥，錢多不多，有房有車，高學(xué)歷高收入等，這都是冰山上的指標(biāo)，相對易發(fā)現(xiàn)也易改變。但事實證明，騎白馬的不一定是王子，也可能是唐僧，還可能是劉備，外在表象并不能代表一個人的全部。所以，我們要找到哪些支撐個人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的核心素質(zhì)，比如責(zé)任心、有愛心、誠實、進取等內(nèi)在品質(zhì)，它是指深藏在“冰山下”的指標(biāo)，包括能力、個性、動機、價值觀，難以考察，也不易通過外界的影響而改變，但卻對人的行為起著關(guān)鍵性作用。

企業(yè)對人才的評價與選拔，其實跟生活中談戀愛、找對象是相通的。談戀愛時我們會有各自的理想目標(biāo)，不管是小女生童話式的“英俊瀟灑的王子手捧著鮮花，騎著白馬翩翩而來”，還是“劉德華”的“我的夢中情人要有一頭烏黑亮麗的長發(fā)”等，都有一個非常清晰的想法。企業(yè)的人才同樣少不了這樣的標(biāo)準(zhǔn)：勝任該崗位的人要具備什么樣的特征。把這些特征用行為化的語言描述并歸納起來就成了勝任力模型。雖然灰姑娘可嫁王子，鳳凰男可娶孔雀女，鮮花也可插在牛糞上，但關(guān)鍵是要兩情相悅、情投意合，才能天長地久；如一廂情愿、情投意不合，終究是難結(jié)連理。所以，我們必須從自身條件和環(huán)境出發(fā)來制定標(biāo)準(zhǔn)，個人不能太過理想主義地幻想對象。畢竟，打部分人都不是灰姑娘，所以不要幻想你穿得了水晶鞋。如果，自己條件不夠優(yōu)越，不一定要找“高富帥”，“經(jīng)濟實用男可能更適合。許多人找不到對象，不是自己不優(yōu)秀，而是標(biāo)準(zhǔn)定得不準(zhǔn)確。又美又會做飯的是美的電飯煲；又經(jīng)濟又獨立以你為中心的那是你媽；又美又可愛又會做飯又永遠(yuǎn)不會老又經(jīng)濟獨立又以你為中心的是正用美的電飯煲想當(dāng)媽的櫻桃小丸子。只有合適的才是最好的，在人力資源管理中就是匹配的意思，這就是勝任力模型的本質(zhì)。能力的冰山模型可觀察的，工作相關(guān)行為知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等技能：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技能：談判、演講技能等態(tài)度/價值觀：創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)等經(jīng)歷/經(jīng)驗：5年的質(zhì)量控制經(jīng)驗等能力能力的產(chǎn)出果知識對知識的運用有先天傾向的能力決定了對工作的投入積累的經(jīng)驗?zāi)芰Φ墨@得和改變逐漸變難勝任力模型-洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得什么是勝任力模型，它的準(zhǔn)確概念是什么？

要理清這個問題，要先清楚勝任力和任職資格之間的關(guān)系。狹義的觀點：任職資格是冰山上的知識、學(xué)歷、經(jīng)驗等資格要求；勝任力指冰山下的部分。（定義為一個小能力，就可能喪失與崗位工作直接相關(guān)聯(lián)的特征）廣義的觀點：勝任力不僅包含冰山上的知識、學(xué)歷、經(jīng)驗部分，更涵蓋冰山下的能力、個性、動機。（定義為一個大能力，就可能模糊了決定工作績效的關(guān)鍵因素）。使用哪種定義更適合，答案在于企業(yè)引入勝任能力的目的：

公司沒有完善崗位說明書，可以借助勝任力來完善崗位要求。這時可做一個大而全的勝任力。公司已有完善崗位說明書，特別是崗位要求所需的知識、技能已明確定義了，這時引入勝任能力，更多的是需要界定工作要求的軟性能力和態(tài)度。這時對勝任能力的定位就只針對“冰山下“的部分。因此，用素質(zhì)模型一詞代替狹義上的勝任力模型（即冰山下素質(zhì)）更清楚一些。勝任力模型=任職資格（冰山以上）+素質(zhì)模型（冰山以下）素質(zhì)模型=能力模型+個性指標(biāo)+動機類指標(biāo)素質(zhì)模型和能力模型的區(qū)別在于，素質(zhì)模型涵蓋了冰山以下的全部，包括個性和態(tài)度、價值觀等動機類指標(biāo)。能力模型=領(lǐng)導(dǎo)力模型+其他能力（業(yè)務(wù)能力、基礎(chǔ)能力、基本能力）領(lǐng)導(dǎo)力模型則是針對高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的一種特殊形式的能力模型。人才素質(zhì)新冰山模型表象的潛在的知識、技能

經(jīng)驗

2、個性3、動機：價值觀、興趣、品德1、能力：基本能力、基礎(chǔ)能力、專業(yè)能力、管理能力如：價值觀的考量：考察他的價值觀與企業(yè)文化匹配；價值觀的考察在試用期；訪談法：3個月中別人怎么看，有什么看法。（別人對他的看法）1、能力—能不能“冰山以下”的能力、個性、動機就是平常我們所說的：能不能、合不合、愿不愿。處于第一層次的能力：決定了個體“能不能”做某項工作。能力由基本潛能、基礎(chǔ)工作能力、專業(yè)能力、管理能力組成?；緷撃埽侯愃朴诠珓?wù)員考察時的行政能力測驗，包語言能力、數(shù)字能力、邏輯能力、機械能力、空間關(guān)系、知覺速度?；A(chǔ)工作能力：包括溝通能力、合作能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、問題解決能力和信息處理能力。管理能力：計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、決策等為核心的能力。2、個性—適不適合處于第二層次的是個性：決定了個體“適合不適合”做某項工作。個性既包含了先天性的因素，也包含了后天成長過程中逐漸形成的個性特征。個性一旦形成在相當(dāng)長時間內(nèi)是相當(dāng)穩(wěn)定的，所以，個性對個體行為的影響是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。3、動機—愿不愿處于樹根最底部的是動機：決定了個體“愿不愿”做某項工作。動機可細(xì)分為價值觀、興趣、品德。價值觀：指人們對周圍客觀事物的意義、重要性的總體評價和看法，它決定了個體認(rèn)為某項工作是否“值得去做”。興趣：指個體從事某項工作的意愿，回答了是否“喜歡值得去做”的問題。品德：道德品質(zhì)，比如我們?nèi)タ疾鞙y評對象是否誠信、正直、忠誠、盡責(zé)等，其實際回答的是一個是否“應(yīng)該去做”的問題。動機

三者相結(jié)合，就形成了我們從事某項工作或做某件事情的完整動機。動機是最深層次的東西，難以觀察和評價。因此‘勝任力模型是一種能將英才與庸才區(qū)分開來的決定性差異的人才標(biāo)準(zhǔn)，但它不是人才標(biāo)準(zhǔn)的全部，除了勝任力模型，任職資格也是一種人才標(biāo)準(zhǔn)。（兩者區(qū)別）2、勝任特征的分類構(gòu)建組織所需的核心專長于技能的勝任特征模型，才能有效支持管理者培育、管理并發(fā)展員工的素質(zhì)，使之效用最大化。（1）內(nèi)隱和外顯勝任特征（2）核心（關(guān)鍵）和邊緣勝任特征保證員工勝任該崗位導(dǎo)致高績效工作的主要特別關(guān)鍵的勝任特征就是要尋找的核心勝任特征。（3）個人、角色、組織勝任特征3、勝任特征（素質(zhì)）的優(yōu)化

員工所具備的的素質(zhì)不同，從事的崗位不同，所處組織的環(huán)境不同，都會影響其工作績效的發(fā)揮。如何優(yōu)化企業(yè)員工的能力素質(zhì)，使其表現(xiàn)出最佳的工作績效，可以從三個方面會集中考慮：

1、員工勝任素質(zhì)員工勝任素質(zhì)指員工個體所具備的直接影響工作績效的內(nèi)在素質(zhì)特征。員工的能力素質(zhì)很多，但總有某項或某些素質(zhì)適合或善于從事某項工作。員工個體的勝任素質(zhì)集合決定其適合從事什么樣的工作以及能達(dá)到什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)。2、崗位勝任特征

員企業(yè)中具體的崗位任職者有不同的勝任特征要求，不同崗位需要有不同能力素質(zhì)的員工來擔(dān)任。崗位勝任特征集合決定了適合什么樣的員工來擔(dān)任。。3、組織環(huán)境特征組織勝任特征——導(dǎo)致組織高績效的內(nèi)在構(gòu)成因素。

組織的文化及經(jīng)營環(huán)境對選擇不同能力素質(zhì)的員工有很大影響。組織的環(huán)境特征決定了對有不同素質(zhì)傾向的員工作出取舍。如：組織文化、營銷戰(zhàn)略等。組織勝任特征滲透在組織管理實踐中，對構(gòu)建組織核心競爭力具有重要作用。穩(wěn)定增長型組織它能激發(fā)員工潛能并使其更好地適應(yīng)變革，使組織及其成員都得到發(fā)展。

員工勝任素質(zhì)、崗位勝任特征、組織環(huán)境特征三個交集越大，員工的績效越高。因此。人力資源管理者需盡力提高三者的契合度，使三者的交集最大。

在20世紀(jì)50年代后，隨著對員工能力素質(zhì)要求多樣性的增加，將能力素質(zhì)作為一種管理工具，開始在實踐中不斷予以總結(jié)，以提高其科學(xué)性和實用性第一階段：20世紀(jì)60年代哈佛的教授DavidC.McClelland首先提出能力素質(zhì)的概念，以幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達(dá)成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強，能力素質(zhì)的關(guān)注點也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素（三）能力素質(zhì)的發(fā)展歷程核心能力V.S.必備能力核心能力（CoreCompetency）和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相關(guān)的，為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所需要的知識、技能、價值觀、能力等所有的人都需要具備的能力，不分部門和層級對于優(yōu)化公司的整體能力來講必需的人員能力，體現(xiàn)公司的管理思想、價值觀一般情況下，由公司的高層管理來決定（采用高管訪談的方法）必備能力（RequiredCompetency）為了完成某個特定職位的工作而需要的價值觀、能力、技能、知識例如：海爾領(lǐng)導(dǎo)力模型

H:\海爾集團領(lǐng)導(dǎo)力推廣手冊.doc能力模型的構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力核心能力客戶導(dǎo)向責(zé)任心勇于變革誠信持續(xù)學(xué)習(xí)溝通影響他人項目管理組織協(xié)調(diào)…業(yè)績導(dǎo)向戰(zhàn)略思考團隊建設(shè)激勵他人商業(yè)敏銳度示例提升能力（做好培訓(xùn)）1、抓好新員工入職培訓(xùn)2、做好干部培訓(xùn)

⑴干部能力提升班⑵高層參加MBA高層論壇⑶梯度建設(shè)計劃

二、勝任力模型構(gòu)建

（一）模型構(gòu)建的步驟

1．明確戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是建立勝任素質(zhì)模型的總指導(dǎo)方針，人力資源管理者應(yīng)首先分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，然后提煉出企業(yè)要求員工應(yīng)具備的勝任素質(zhì)，最終構(gòu)建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型。

2．確定目標(biāo)崗位企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)。因此，人力資源管理者在建立勝任素質(zhì)模型時應(yīng)首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標(biāo)崗位，然后分析目標(biāo)崗位要求員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)特征，最終構(gòu)建出符合崗位特征的勝任素質(zhì)模型。

3．界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。通過對目標(biāo)崗位的各項構(gòu)成要素進行全面評估，區(qū)分員工在目標(biāo)崗位績效優(yōu)秀、一般和較差的行為表現(xiàn)，從而界定績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，然后再將其分解細(xì)化到各項具體任務(wù)中去，最終識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征。

4．選取樣本組根據(jù)目標(biāo)崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優(yōu)秀員工（3～6名）和績效一般員工（2～4名）作為樣本組。

5．收集、整理數(shù)據(jù)信息收集、整理數(shù)據(jù)信息是構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的核心工作，一般通過行為事件訪談法、專家數(shù)據(jù)庫、問卷調(diào)查法等方式來獲取樣本組有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，并將獲得的信息與資料進行歸類和整理

6．定義崗位勝任素質(zhì)根據(jù)歸納整理的目標(biāo)崗位數(shù)據(jù)資料，對實際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異，識別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。

7．劃分勝任素質(zhì)等級定義了目標(biāo)崗位勝任素質(zhì)的所有項目后，應(yīng)對各個素質(zhì)項目進行等級劃分，并對不同的素質(zhì)等級作出行為描述，初步建立勝任素質(zhì)模型。

8．構(gòu)建勝任素質(zhì)模型結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及目標(biāo)崗位在企業(yè)中的地位，將初步建立的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)界定目標(biāo)崗位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)選取樣本組小組座談法個人訪談法問卷調(diào)查法專家數(shù)據(jù)庫選定所要研究的目標(biāo)崗位初步建立勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束素質(zhì)項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團評估收集整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)劃分勝任素質(zhì)等級行為事件訪談法勝任力模型評估與確認(rèn)2勝任力模型的應(yīng)用3勝任力研究與開發(fā)1選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉勝任力項目描述勝任力特征建立勝任力模型對勝任力模型進行評估與驗證選擇標(biāo)桿企業(yè)進行比較確認(rèn)勝任力模型戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調(diào)配績效管理薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃戰(zhàn)略（二）勝任力模型構(gòu)建流程

（很多企業(yè)的勝任力模型變成了崗位說明書）（三）構(gòu)建勝任力模型的相關(guān)要求1、能力模型要符合公司的具體需要

確定能力模型和人崗匹配要基于：公司的形象公司的價值觀公司的管理思想公司的特性總經(jīng)理、常務(wù)副總對員工的要求2、建立能力模型的資源要求高管的支持學(xué)習(xí)可用的資源將能力模型整合和員工溝通支持建立模型的工作環(huán)境（有人推廣）3、建立能力模型的準(zhǔn)備工作提出經(jīng)營宗旨確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明晰經(jīng)營目標(biāo)界定必要的公司能力財務(wù)技術(shù)人力：如實現(xiàn)公司目標(biāo)的“核心能力”建立能夠培養(yǎng)和應(yīng)用核心能力的環(huán)境職責(zé)澄清和崗位評價進行完畢是開展工作的前提4、確定能力模型的方法公司高層，或者委員會進行焦點小組訪談，分成幾個組核心能力是未來的要求，所以更看重的是高層的要求和看法采用結(jié)構(gòu)化問卷（如果需要員工來參加討論）目的確定核心能力，即全公司通用的能力確定必備能力，即特定職位需要的能力順序：公司戰(zhàn)略核心能力各職位、職類的必備能力案例1、企業(yè)培訓(xùn)主管應(yīng)具備怎樣的能力？

四項關(guān)鍵素質(zhì)用問卷背靠背得出（信息收集、客戶導(dǎo)向、抗壓、團隊）2、討論后的模型框架？小組討論流程：給一個討論框架→每個小組答案→整合答案→標(biāo)準(zhǔn)據(jù)四項能力制定一個測評方案要求。1、制定方案可實操，如何量化？2、大家認(rèn)為這個方案可測可量，能陳述。能力權(quán)重測評工具陳述信息收集面試30%公文筐70%客戶導(dǎo)向小組討論面試抗壓面試問卷團隊建設(shè)團隊游戲5、能力選擇的檢驗指標(biāo)是否有助于開拓和發(fā)展業(yè)務(wù)是否可衡量是否能進行程度分級指標(biāo)之間是否具有內(nèi)在的一致性符合清晰（Clarity）、簡單（Simplicity）、一致（Consistency）的原則6、能力的數(shù)量根據(jù)不同公司的情況，可能每個職位序列的能力數(shù)目不同對于每個職位序列，15－25個能力是合適的核心能力大概少于10個對于整個公司來講，核心能力＋必備能力不超過50個通用素質(zhì)模型專家訪談+對標(biāo)分析+戰(zhàn)略主題訪談（咨詢公司用的方法）專家訪談混合模型(5-15BEIs)基于BEI-

的素質(zhì)模型(20+BEIs)基于深度研究的素質(zhì)模型(35+BEIs)

結(jié)果的精確度與有效性方法的復(fù)雜性對標(biāo)分析高低高三、能力模型開發(fā)的幾種方法以研究為基礎(chǔ)的方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多，耗時長，但企業(yè)戰(zhàn)略又是變化的標(biāo)準(zhǔn)化的方法容易而不夠嚴(yán)謹(jǐn)1、高層訪談通過高層訪談，了解組織的戰(zhàn)略主題Objectiveistoidentifystrategiccontext&coretheme有效的素質(zhì)模型要與組織的戰(zhàn)略協(xié)同一致確定戰(zhàn)略主題，是構(gòu)建素質(zhì)模型的關(guān)鍵前提訪談提綱：人力資源不做，咨詢公司做。H:\007湘電能風(fēng)高層訪談提綱0426.doc2、行為事件訪談法

行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。行為事件訪談法主要以目標(biāo)崗位的任職者為訪談對象，通過對訪談對象的深入訪談，收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影響目標(biāo)崗位績效的細(xì)節(jié)性行為；然后，對收集到的具體事件和行為進行匯總、分析、編碼；最后在不同的被訪談群體（績效優(yōu)秀群體和績效普通群體）之間進行對比，找出目標(biāo)崗位的核心素質(zhì)。2、行為事件訪談法

（訪30%員工，績效高和績效差的員工）是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用于探索被訪談?wù)咴谶^去工作經(jīng)歷中是如何處理一些問題的，在解決問題過程中的所思、所想、采取的行動、以及當(dāng)時的感受被訪談?wù)叩臄?shù)量，取決于抽樣要求對具體崗位被訪談?wù)叩馁Y料，需要進行分析和解碼H:\訪談提綱總匯\019銷售部門談提綱0413-V2.docTypicals:

40-60percentileOutstandings:

Top10

percentileLOWHIGH績效區(qū)分在選取被訪談?wù)邥r，要以績效表現(xiàn)做嚴(yán)格區(qū)分行為事件訪談的五個步驟具體的操作程序開始了解被訪談?wù)叩谋尘?，?zhǔn)備訪談提綱與錄音設(shè)備訪談?wù)哌M行自我介紹和訪談目的的介紹了解被訪談?wù)叩墓ぷ鲗W(xué)習(xí)經(jīng)驗及具體內(nèi)容設(shè)計結(jié)束語，對被訪談?wù)弑硎靖兄x，并與其建立友好關(guān)系結(jié)束通過直接詢問求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)借助STAR工具深入挖掘被訪談?wù)叩男袨槭录TAR工具在行為事件訪談中的應(yīng)用行為事件訪談法對訪談?wù)叩囊蠓浅８?，只有?jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的訪談?wù)卟拍茉谠L談過程中通過不斷地有效追問，獲得目標(biāo)崗位相關(guān)的具體事件。在進行行為事件訪談時，訪談?wù)咴L談的重點應(yīng)是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面，不應(yīng)是假設(shè)性的答復(fù)或包含哲理性、抽象性及信仰性的行為。因此，訪談?wù)咝杞柚鶶TAR工具來深層次挖掘出具體的行為細(xì)節(jié)。STAR工具主要有以下四個問題。（1）S（situation）：那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導(dǎo)致了這樣的情境？在這個情境中有誰參與？（2）T（task）：您面臨的主要任務(wù)是什么？為了達(dá)到什么樣的目標(biāo)？（3）A（action）：在那樣的情境下，您當(dāng)時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？（4）R（result）：最后的結(jié)果是什么？過程中又發(fā)生了什么？STAR是一項比較復(fù)雜的技術(shù)，技術(shù)關(guān)鍵點有以下六點。（1）從正向的事件開始。（2）遵循事件本身的時間順序。（3）探究相關(guān)的時間、地點和心情，這樣通常有助于被訪談人回憶起當(dāng)時的情節(jié)。（4）讓被訪談?wù)叨嗾f有用的素材。通過不斷地強化，可以訓(xùn)練被訪談人如何描述此類事件。（5）了解訪談過程以及被訪談人可能會出現(xiàn)的情緒反應(yīng)。（6）一次只描述一個情況，注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A，即實例中技術(shù)問題的解決模式和策略規(guī)劃的思考程序。3、焦點小組座談對素質(zhì)模型框架進行驗證獲取更多的信息座談會介紹素質(zhì)概念介紹領(lǐng)導(dǎo)力面臨的挑戰(zhàn)頭腦風(fēng)暴：優(yōu)秀干部應(yīng)具備的成功素質(zhì)講故事：素質(zhì)信息收集（一般是做問卷調(diào)查，放前面做，手機關(guān)鍵信息）4、標(biāo)桿研究根據(jù)相同的戰(zhàn)略主題，找出標(biāo)桿企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，作為素質(zhì)模型構(gòu)建的信息輸入需要確定標(biāo)桿企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略主題：管理合資和聯(lián)合企業(yè)滿足最終用戶需求前瞻性地洞察業(yè)務(wù)機會、市場和服務(wù)吸引和保留高級人才營造高績效文化快速和專注于落實公司戰(zhàn)略管理贏利性增長提供出色的客戶服務(wù)降低運營成本與競爭對手合作，致力于滿足客戶需求開拓新市場/新業(yè)務(wù)4、標(biāo)桿研究例：奇瑞QQ參考3個標(biāo)桿一汽大眾12

克萊斯勒9

本田汽車10

其中有四個共同點。5、專家小組法

專家小組法又稱“德爾菲法”，主要任務(wù)是召集對目標(biāo)崗位有充分了解和深刻認(rèn)識的專家，收集他們對目標(biāo)崗位核心素質(zhì)的看法和意見。這里的專家可以是組織內(nèi)部有多年目標(biāo)崗位工作經(jīng)驗的資深員工、直接管理者或退休人員等，也可以是組織外部對企業(yè)有深入研究和充分了解的研究型專家。企業(yè)在選取專家小組成員的過程中，應(yīng)充分考慮企業(yè)的實際需要，采用內(nèi)外部專家相結(jié)合的方式，盡量保持專家小組成員的多樣化，這樣可以從不同角度對目標(biāo)崗位提出不同的素質(zhì)要求。同時，應(yīng)注意各位專家對目標(biāo)崗位所描述的行為要求（包括其定義和具體說明），這是以構(gòu)建素質(zhì)模型為目的，是專家小組成員訪談中的關(guān)鍵點。有了上述行為的描述，才易于確定素質(zhì)要素的操作定義和評價等級。開始組成專家小組（根據(jù)具體情況確定人數(shù)，一般不超過20人）向所有專家提供所要構(gòu)建素質(zhì)模型的材料各個專家根據(jù)收到的材料，提出自己的看法和意見根據(jù)需要進行三至四輪修改，最后對專家意見進行綜合處理結(jié)束將所有專家的修改意見收集、匯總，分發(fā)給各位專家，進行第二次修改將各位專家第一次判斷意見匯總，先列成圖表，進行對比，然后分給各位專家，讓其修改自己的意見專家小組法在企業(yè)投入的人力、財力和物力方面，相比行為事件訪談法要節(jié)省許多，但由于樣本量的限制，單純使用這一方法，效度比行為事件訪談法低。在實際工作過程中，專家小組法更多地是與簡化的行為事件訪談組合實施，即用專家小組法確定素質(zhì)模型的要素，再用簡化的行為事件訪談法對目標(biāo)崗位的任職者進行訪談，收集具體的行為和事件，以確定各個要素的操作定義和評價等級。

6、問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法是一種能夠快速收集素質(zhì)模型資料的方法。目前，比較常用的問卷調(diào)查法是360反饋的方法，其可以收集目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)要素及行為表現(xiàn)。問卷調(diào)查法的實施過程比較省時省力，但相關(guān)人員需在前期的問卷編制和設(shè)計上投入足夠的精力，因為問卷設(shè)計的好壞直接影響到素質(zhì)模型構(gòu)建的成果和應(yīng)用。另外，為了收集更多的具體事件，在實際應(yīng)用中，通常與簡化的行為事件訪談法組合實施。行為能力模型建立的流程示例任務(wù)分析/技能與知識確認(rèn)訪談階段2階段3數(shù)據(jù)收集調(diào)研問卷收集階段4主題分析分析編碼索引概念形成能力標(biāo)定行為指標(biāo)階段5驗證小組討論訪談階段6應(yīng)用選聘培訓(xùn)設(shè)計階段7階段1需求評估客戶會議戰(zhàn)略分析勝任力模型實施的三個基本條件1、企業(yè)有一個基本的人力資源體系；2、企業(yè)有人了解人才測評方法；3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對此認(rèn)可。奇瑞QQ領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)構(gòu)建流程：

①選三個標(biāo)桿得出素質(zhì)項→②訪談高層→推出框架③建議素質(zhì)模型→④問卷調(diào)查（中層30%）對建議模型進行勾選→⑤形成正式框架→⑥有人力部了來做定義（素質(zhì)模型定義手冊）→⑦由公司干得最久的7人做焦點訪談→⑧形成初稿→⑨老板審核→⑩修改報批，形成領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。

這些步驟素質(zhì)模型是一個動態(tài)管理的過程，因企業(yè)戰(zhàn)略變化，每年修改一次。案例：Mercer建設(shè)銀行領(lǐng)導(dǎo)力模型構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策客戶管理建立與管理團隊/班子建設(shè)人員培養(yǎng)自我完善與發(fā)展商業(yè)洞察力戰(zhàn)略規(guī)劃有效決策風(fēng)險控制客戶導(dǎo)向人際影響談判技巧建立有效管理團隊輔導(dǎo)下屬成長發(fā)展后備隊伍管理魄力承受壓力創(chuàng)新能力知識行業(yè)趨勢依據(jù)戰(zhàn)略定性分析客戶 產(chǎn)品區(qū)域 渠道管理人員調(diào)研小組訪談?wù){(diào)查問卷外部標(biāo)桿比對國外大型銀行大型跨國企業(yè)

四、勝任力模型的成果

三、勝任力模型的成果一套完整的勝任力模型，包含：模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型可沒有模型結(jié)構(gòu)和行為等級描述。1、模型結(jié)構(gòu)模型結(jié)構(gòu)就是將模型的指標(biāo)進行歸類，是模型的一種結(jié)構(gòu)化表達(dá)。比如有的企業(yè)將指標(biāo)分為：管理自我、管理他人、管理任務(wù)、管理戰(zhàn)略等。它的作用就像一張“能力素質(zhì)地圖”，幫我們一目了然地看到自己要表達(dá)高績效，應(yīng)當(dāng)努力的方向和重點。一個好的模型結(jié)構(gòu)，能使模型更加體現(xiàn)企業(yè)特色，使模型內(nèi)容變得更加“高大上”，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應(yīng)用。案例1：寶潔公司“五E”領(lǐng)導(dǎo)力模型卓越執(zhí)行授人以魚高瞻遠(yuǎn)矚全情投入鼓舞士氣案例2：華為公司領(lǐng)導(dǎo)力模型圖

勝任特征是一個涵蓋了KSAO四方面內(nèi)容的結(jié)構(gòu)。K（knowledge）是知識，指勝任某一工作崗位所必須擁有的知識，在形式上體現(xiàn)為一組包含事實、規(guī)則和程序的信息，它是發(fā)展崗位能力與形成崗位技能的基礎(chǔ)。S（skill）是技能，指能夠輕松而準(zhǔn)確地完成組織任務(wù)的能力，通常指需要借助身體運動、視覺等完成的心理運動類活動。勝任力模型結(jié)構(gòu)A（ability）是能力，指完成工作所需要的認(rèn)知能力，知識是這種認(rèn)知能力的基礎(chǔ)。O（othercharacteristics）是其他，包括個性、動機、態(tài)度等。崗位不同，構(gòu)成其勝任特征模型的上述四要素的比例亦不相同。

所以，勝任特征是成功適應(yīng)工作環(huán)境、任務(wù)要求的個體KSAO的整合，即個體對工作環(huán)境的成功適應(yīng)（勝任特征）是通過整合能力、恰當(dāng)?shù)闹R、情感以及行為模式等而獲得的，是一種整合了的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。從功能上對勝任特征的結(jié)構(gòu)進行界定，使勝任特征具有了情境依存性，即不同的工作環(huán)境，可以產(chǎn)生不同的勝任特征，勝任特征是多元的。目標(biāo)與行動族幫助與服務(wù)族影響力族管理族認(rèn)知族自我概念族?成就導(dǎo)向（ACH）?主動性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務(wù)（CSO）

……?影響力（IMP）?關(guān)系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團隊合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應(yīng)性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為勝任力編碼示例通用勝任力領(lǐng)導(dǎo)力勝任力、管理者勝任力通用素質(zhì)營銷財務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力A企業(yè)勝任力模型B企業(yè)勝任力模型C企業(yè)勝任力模型D企業(yè)勝任力模型

勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系勝任力詞典通用勝任力：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)勝任力模型勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關(guān)系2、指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱對勝任力模型非常重要，所謂名不正而言不順，指標(biāo)名稱取得不合適，就會使人對指標(biāo)的理解產(chǎn)生歧義，一個好的指標(biāo)名稱，能使模型更好地宣傳和推廣應(yīng)用。判斷指標(biāo)好壞的標(biāo)準(zhǔn)有：一是：能準(zhǔn)確地概括指標(biāo)的內(nèi)涵，不產(chǎn)生歧義；二是：能體現(xiàn)企業(yè)和崗位特色；三是：名稱通俗易懂，易理解和記憶；四是：指標(biāo)名稱字?jǐn)?shù)教統(tǒng)一，如四或五個字。

如：同樣是對高層“決策能力”這個指標(biāo)，不同的企業(yè)名稱叫法有所不同，某核電企業(yè)命名為“保守決策”。某互聯(lián)網(wǎng)命名為“果斷決策”。

不同命名代表了企業(yè)所處行業(yè)對人員素質(zhì)的不同要求。3、指標(biāo)定義指標(biāo)定義—是對指標(biāo)內(nèi)涵的詳細(xì)、準(zhǔn)確的說明指標(biāo)定義要求準(zhǔn)確地表達(dá)指標(biāo)的內(nèi)涵，且要與指標(biāo)名稱、維度相互呼應(yīng)，保持一致；同時也要求簡潔明了、通俗易懂，讓人一看能明白指標(biāo)的內(nèi)涵。

如系統(tǒng)思考：深入、全面地分析和思考問題，對相關(guān)影響因素進行系統(tǒng)考量，并善于總結(jié)和歸納問題的本質(zhì)，掌握事物的發(fā)展規(guī)律與趨勢。4、指標(biāo)維度

指標(biāo)維度—有叫二級指標(biāo)，是指標(biāo)之下構(gòu)成一個指標(biāo)完整內(nèi)涵的幾個要素。如果指標(biāo)是分子，維度就是原子，不同原子構(gòu)成不同的分子。比如：“溝通能力”是一個指標(biāo)，它分為四個維度：溝通意識、傾聽反饋、有效表達(dá)、人際洞察。

設(shè)置維度的目的，是為了更加清晰、具體地把勝任力指標(biāo)的內(nèi)涵呈現(xiàn)出來。每個指標(biāo)的維度數(shù)量一般在2—5個，維度多，分解過細(xì)則太復(fù)雜；如果只有一個維度，維度等于指標(biāo)，沒必要設(shè)兩個名稱。維度應(yīng)具備兩個特點：（1）在同一指標(biāo)里，各維度之間相對對立，在意義上無重疊。（2）各維度結(jié)合在一起，必須能全面反映該指標(biāo)的內(nèi)涵和意義。

5、行為等級

行為等級—指標(biāo)按不同的行為模式分為幾個等級。行為等級的劃分有利于量化評價，也使培養(yǎng)和發(fā)展具有導(dǎo)向性。一般，一個指標(biāo)分為三、四級。行為等級的描述不能使用“不能”、“能夠”、“善于”、“非常”、“比較”等程度副詞，行為等級之間要有明顯的遞進關(guān)系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級越高，對高績效的支撐作用越強。維度和行為等級，分別從橫向和縱向兩個角度對模型進行了細(xì)分，形成一個非常清晰的行為矩陣。此外，勝任力模型還有一些配套資料，比如：宣傳手冊、應(yīng)用手冊等。如果要將勝任力模型應(yīng)用于人才測評，則還需要增加指標(biāo)之間、維度之間的權(quán)重、評分等級，通常我們稱之為評估模型。某企業(yè)勝任力模型指標(biāo)樣例小結(jié)該如何構(gòu)建勝任力模型呢？確定核心行為能力公司高管焦點小組訪談提出10－20個左右的核心能力根據(jù)和公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)程度進行排序檢驗?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及能夠在員工之間有區(qū)分度挑選出最相關(guān)的6－10個作為適用于所有員工的核心能力確定專業(yè)技術(shù)能力采用專家研討會/焦點組訪談參加者：HR人員、業(yè)務(wù)部門主管及專家咨詢顧問作為訪談主持者分發(fā)背景資料注意參照職位說明書，嚴(yán)格按照職位說明書的職責(zé)和要求而不是依據(jù)想象檢驗?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及有區(qū)分度根據(jù)職位序列能力總數(shù)目挑選出最關(guān)鍵的能力對每個能力進行定義，反映行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域的特點給每個能力3－6項典型行為指標(biāo)專業(yè)能力示例編號能力詞條定義行為指標(biāo)1溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。與他人溝通時，表達(dá)清晰簡潔，運用對方能夠理解的語言和方式進行溝通清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的使用善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達(dá)方式得當(dāng)清晰準(zhǔn)確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達(dá)成采購目標(biāo)2風(fēng)險控制運用專業(yè)經(jīng)驗，準(zhǔn)確識別、判斷采購運作中的各種潛在風(fēng)險，制定出相應(yīng)的風(fēng)險防范、風(fēng)險控制措施或提供有效的建議。準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)對象的業(yè)務(wù)缺陷和風(fēng)險狀況能準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)的風(fēng)險變化趨勢對業(yè)務(wù)的風(fēng)險具有高度敏感能清醒地認(rèn)識和權(quán)衡風(fēng)險、收益3數(shù)字敏感性對數(shù)字本身的特性和數(shù)據(jù)的變化保持敏感，有快速迅捷的反應(yīng)能夠及時、準(zhǔn)確地掌握具體的數(shù)字信息運用數(shù)字思維，分析和解決問題能夠持續(xù)，準(zhǔn)確地處理大量的數(shù)字信息從大量的數(shù)據(jù)群中迅速發(fā)現(xiàn)和甄別特異性信息深入挖掘數(shù)字背后隱含的規(guī)律性，判斷相關(guān)趨勢4統(tǒng)計分析應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)的理論和分析方法，對數(shù)據(jù)進行分類、分析、檢驗將數(shù)理統(tǒng)計分析運用于研究過程中，包括概率分布、抽樣和估計、假設(shè)檢驗、相關(guān)性和回歸分析等統(tǒng)計概念，以定量分析支持研究結(jié)論和管理建議理解和應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法，轉(zhuǎn)換和處理數(shù)據(jù)，解釋并從統(tǒng)計分析中得出結(jié)論，以及提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh示例界定能力等級/熟練程度的步驟人員：小組討論高管小組界定核心能力的等級業(yè)務(wù)小組界定業(yè)務(wù)必備能力的等級先界定出所有職位在某能力上的最高要求（5）識別出對該能力有卓越要求的職位確定卓越者級別要求的行為標(biāo)準(zhǔn)再界定出所有職位在某能力上最低的要求（2）對于所有的員工來講是必須達(dá)到的要求最后再確定熟練和精通等級（3，4）檢驗其效度將初始版本分發(fā)給更多人進行溝通，得到反饋

(采用項目管理機制）確定能力等級/熟練程度的思路對于各個職位序列來講，選擇對某個能力要求最高的職序設(shè)定5級挑選關(guān)鍵詞用于區(qū)分不同的級別從小到大從簡單到復(fù)雜從本區(qū)域到全球從個人層面到公司層面例：讀書，理解書，應(yīng)用書的內(nèi)容，寫書3，4級別最難定奪，要保證兩個級別本身的區(qū)分度，還要和2，5級別保持距離不要用評價性的詞匯：如好、不好、很好等，而要用更加具體、可操作的定義能力的熟練程度分級示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效級程度指導(dǎo)/良好程度精通/優(yōu)異程度剛開始學(xué)習(xí)、掌握了一些基本的知識或經(jīng)驗；能夠在一些行為上體現(xiàn)出對此能力的掌握；能夠在日常工作、處理問題上偶爾使用此能力；日常工作中，多數(shù)情況下還需要資深人員或主管的指導(dǎo)，才能運用此能力解決問題；在能力的掌握程度上，還需要繼續(xù)接受培訓(xùn)，還存在很大的提升空間。已經(jīng)積累了較多的在日常工作中運用此能力解決問題的經(jīng)驗；能力運用此能力解決日常工作中的一般性問題；能夠從其日常工作中的行為上明顯的觀察出此能力；在多數(shù)情況下，可以獨立思考、運用此能力解決問題；日常工作中，偶爾還需要資深人員或主管在其能力的運用上給予指導(dǎo)；在此能力的掌握及運用上還存在繼續(xù)發(fā)展、提升的需要。已經(jīng)積累了運用此能力解決問題的豐富經(jīng)驗；在日常工作中，能夠獨立運用此能力解決問題；在日常工作中，能夠運用此能力解決多數(shù)問題及較復(fù)雜的問題；能夠從其日常工作中的行為上非常清晰的觀察出此能力；在日常工作中，在此能力的運用上可以給予其他人一定的指導(dǎo)；在此能力的掌握及運用的繼續(xù)提升空間有限。具有此領(lǐng)域的專業(yè)能力，是他人咨詢的對象；能夠完全勝任指導(dǎo)他人運用此能力解決相關(guān)問題；在日常工作中，能夠正確、有效地運用此能力解決問題；在日常工作中，除了可以明細(xì)地觀察到運用此能力的行為，而且其運用能力的行為可以被當(dāng)作行為規(guī)范；能夠應(yīng)用此能力解決此業(yè)務(wù)線內(nèi)的復(fù)雜問題。作為此技術(shù)能力的最佳掌握者，是此能力運用領(lǐng)域內(nèi)的專家；其展現(xiàn)此能力的行為是行為典范；能夠運用此能力解決公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)最復(fù)雜的問題；能夠在此能力上給予公司內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的各級人員以指導(dǎo)。能力模型詞典將該公司所有能力以及各個等級的具體定義匯集起來的詞典在能力模型建模完成時給出是描述各個職位能力要求和評估人員能力的基礎(chǔ)依據(jù)能力詞典中每個能力都要有定義每個能力都有3－6項行為指標(biāo)每個能力2－5等級有明確的分級指導(dǎo)所有的定義語言遵循清晰、簡單、一致的原則重視第一學(xué)歷：名牌大學(xué)的學(xué)生學(xué)習(xí)能力和對專業(yè)感悟能力強。對職位能力要求進行描述

（ProfilePositions）步驟為職位選擇能力確定選擇出的能力之間的相對重要性確定該職位要求的對應(yīng)各個能力的等級輔助工具：職位能力要求描述表技巧從高級職位做起，然后再逐級往下面職位做從每個能力的中等級別標(biāo)準(zhǔn)開始（3級）注意根據(jù)職位說明書，時?；仡櫬毼徽f明書分成幾個小組進行討論自己不能對本人所在職位進行評定描述（但實際是自己本人做）盡量能夠參照職位上高績效者的行為標(biāo)準(zhǔn)并非職位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的職位高

（強調(diào)半年修改，動態(tài)管理）職位：

財務(wù)經(jīng)理能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識重要性（Level

）低（L

）中（M

）高（H）確定特定職位/職位層級的能力相對重要性Sample方法：幾個組分別進行主觀評定重要等級分低、中、高三種L，M，H不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的能力之間的相對權(quán)重三個等級權(quán)重分?jǐn)?shù)分別為：1，2，4有時候為了突出某類能力群，可以把權(quán)重分?jǐn)?shù)稍做修改劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡，分別占總數(shù)的1/3先界定最重要的即重要性為H的能力：作為該職位最重要、突出的能力，如不具備則一定不能完成該工作再確定重要性為M和L的能力在決定最后的結(jié)果之前參照職位說明書從數(shù)量上進行均衡比較和分配，得到各個組的結(jié)果將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果注意：在這個步驟不要參考能力詞典里的等級定義，而是嚴(yán)格關(guān)注對各個能力的定義在能力應(yīng)用時，比如招聘，則重要性為H的能力會被考慮用于開發(fā)招聘測試確定特定職位的能力等級要求要求等級12345XXXXXXXXXXXX職位：

財務(wù)經(jīng)理能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識Sample一定要和前面的能力相對重要性確定分開進行，避免相互干擾同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成2級是入門判斷，即剛剛達(dá)到入門要求盡量以3級作為初始參照依據(jù)，再向其他級別遷移職位高的，比如VP等職位，則其能力一般都會要求在4以上5和2都不能太多注意使用職位說明書而不是設(shè)想當(dāng)對特定職位的能力等級要求出現(xiàn)爭議時，請客戶做最終決策（參照能力詞典）請注意高職級的能力等級不一定要求比低職級的高為職位選擇能力

從能力詞典里面選擇所有職位的能力都包括核心能力根據(jù)每個職位的需要從必備能力里面抽取每個職位/職種的能力總數(shù)不超過25個116對人員能力進行評估

（ProfilePersons）評估者可采用小組評估被評價者上司或者最了解被評價者工作的員工可以征求被評價者的建議來選擇評價人評價過程根據(jù)各種事實，而不僅僅是業(yè)績結(jié)果結(jié)合企業(yè)文化考慮員工個人的希望借助問卷能力評估準(zhǔn)備選擇評估的技術(shù)－自動或人工以決定評估可能的復(fù)雜程度能力評估的客戶化的具體流程誰評估？工具？步驟？結(jié)果的表現(xiàn)形式？培訓(xùn)和溝通資料？能力評估者誰評估？直接上級評估，間接上級審核直接上級評估，間接上級參與部分職位并審核個人評估和上級評估相結(jié)合多渠道反饋－180度或360度評估組織環(huán)境反饋工具管理流程評估者的準(zhǔn)備數(shù)據(jù)處理和報告被評估者的準(zhǔn)備其他建議首次評估時，由間接上級選擇部分間接下級進行評估，以便人力資源部門可以通過兩級評估的分?jǐn)?shù)分析可能存在地流程或信息問題，并及時改進能力評估步驟－使用個人、直接和相關(guān)上級評估方式組織評估的計劃和時間表進行評估者培訓(xùn)工具使用評估的目的和應(yīng)用評估的原則和流程評估參與人員的角色：評估者、人力資源、被評估者、審核評估者自行評估匯總分析評估結(jié)果評估小組結(jié)果確認(rèn)，審核進行被評估者培訓(xùn)反饋與應(yīng)用人員能力評估示例姓名：周約翰評定等級12345OOOOOOOOOOOO能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識Sample分發(fā)一份包括各個能力及其各等級定義的問卷評價者對某個人的逐個能力進行評價有時候為了操作簡單，可以在能力各個等級下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來，供評價者參考將收集的評價者評價結(jié)果匯總合并分?jǐn)?shù)可以使用小組討論的中位值，可不用加權(quán)平均員工在同一崗位能力的發(fā)展變化勝任能力時間第一年第二年第三年對本工作的能力不再增加，再增加的是下一個可能職位的能力人崗匹配職位：財務(wù)經(jīng)理 姓名：

周約翰能力等級1 2 3 4 5OOOOOOOOOOOOXXXXXXXXXXXX分?jǐn)?shù)人員崗位1664481212216438952046261612316331010195％匹配率重要性低 中 高能力誠信協(xié)作守諾企業(yè)家精神公益行為計劃、組織授權(quán)、控制項目管理分析能力變通能力了解公司服務(wù)財務(wù)知識Sample人崗匹配的應(yīng)用幫助企業(yè)和個人識別關(guān)鍵競爭優(yōu)勢公司文化的分析和重新規(guī)劃評估人員能力為招聘測評指明方向為培訓(xùn)提供依據(jù)績效評估的補充為薪酬規(guī)劃提供參考為升職提供依據(jù)進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃對人員進行能力評估的時機招聘：候選者需要符合崗位的需求進入公司6個月開始第一次評估，作為后續(xù)參照基準(zhǔn)進入公司1年后：人員是否得到充分培訓(xùn)當(dāng)需要填補一個空缺職位：公司里面哪個人最適合填補這個空缺評價升職潛力的時機：大概進入公司3年左右為了解對員工個人，什么職位是最合適的（用的少，員工不配合）能力模型的應(yīng)用能力模型招聘培訓(xùn)與發(fā)展績效管理職業(yè)發(fā)展薪酬管理繼任計劃能力模型的應(yīng)用一般要求卓越者精通專家熟手新手評分高級職稱(如：高級工程師)一般職稱(如：工程師)職稱付110%的基準(zhǔn)薪酬；

考慮保留獎金最高110％的基準(zhǔn)薪酬95%－105%的基準(zhǔn)薪酬70%－95%的基準(zhǔn)薪酬報酬豐富、拓寬能力著重于新的培訓(xùn)將個人能力能力調(diào)整固化為職位要求在必備能力方面進行培訓(xùn)培訓(xùn)在本職種內(nèi)升遷或者考慮橫向輪崗進入職業(yè)發(fā)展新計劃識別潛在能力和能力發(fā)展員工在某方面表現(xiàn)出獨特的能力能力最高要求員工在某方面表現(xiàn)出必要的能力能力最低要求員工在某方面表現(xiàn)的能力能有待改進*基準(zhǔn)薪酬是每年根據(jù)市場價值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系P3P2P1I1I2I3I4I5M1M2M3M4M5M6職級116注釋：M：管理序列I：專業(yè)序列P：操作序列分職位序列的專業(yè)能力詞典專業(yè)能力定義行為指標(biāo)1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。識別并接納自己和他人的情緒，防止個人情緒影響工作；面對批評和反對意見時反應(yīng)靈活，保持對他人觀點的客觀性和接納性；在有矛盾、相互沖突的情景中，承受壓力，避免沖動的行為；當(dāng)工作時間緊迫，疲憊或觀點被否定時，保持一貫和有效的工作風(fēng)格；處于有壓力的場合，在聲調(diào)、態(tài)度或評論上表現(xiàn)出應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)；無論在順境還是逆境中，都能以平和穩(wěn)定的心態(tài)對待工作。2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實現(xiàn)某一目標(biāo)；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要迅速體會、適應(yīng)他人的工作方式（獲取信息的方式，學(xué)習(xí)方式，工作習(xí)慣等）；在目前的方法無效時，迅速變化策略；在新證據(jù)出現(xiàn)的時候，愿意修正個人的觀點；根據(jù)不同地域、不同文化、不同人等情境因素，適時調(diào)整自己的應(yīng)對策略；在必要時善于使用妥協(xié)、忍讓等策略，化解沖突，推動事情進展；針對反面的意見和事實，采取開放及勇于承認(rèn)和主動做適當(dāng)改變的態(tài)度。3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。根據(jù)工作需要明確定義所需信息；了解獲取信息可用的渠道、途徑、方法，并從中選擇相對有效的方式；利用現(xiàn)有渠道，建立、拓展新渠道以獲取所需信息；使用各種方法追溯和收集數(shù)據(jù)，獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息；驗證獲得信息、數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性、時效性。4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。與他人溝通時，表達(dá)清晰簡潔，運用對方能夠理解的語言和方式進行溝通；清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的使用；善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求；針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達(dá)方式得當(dāng)；清晰準(zhǔn)確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達(dá)成采購目標(biāo)。示例職位序列：人力資源專業(yè)能力重要程度匹配專業(yè)能力定義重要程度I1I2I3I4I5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。

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2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實現(xiàn)某一目標(biāo)；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要。

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3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。

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4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。

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x5組織協(xié)調(diào)通過為自己及他人設(shè)定一系列行動方案以確保完成既定目標(biāo)，在此過程中判斷各項工作的重要程度并依重要性的不同協(xié)調(diào)利用各種資源。x

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6變革促進設(shè)計相關(guān)人力資源管理改革方案，促進組織變革。x

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x7嚴(yán)謹(jǐn)縝密關(guān)注工作的微小細(xì)節(jié)，對即使是微小的失誤可能對公司整體造成的不良影響也加以防范。

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8綜合文字采用有說服力的數(shù)據(jù)、資料等論據(jù)，以簡潔、準(zhǔn)確的方式形成公文等綜合文字材料。

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9職業(yè)判斷基于深厚的人力資源理論素養(yǎng)以及自身經(jīng)驗，對個人、團隊和企業(yè)實際情況的分析，迅速做出專業(yè)判斷。x

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x10服務(wù)協(xié)同了解各個部門人力資源需求并設(shè)計解決方案以滿足其需求。

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11制度制訂理解把握、貫徹落實國家相關(guān)政策法規(guī)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對相關(guān)人力資源管理制度進行提升改造。x

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x12分析與解決問題面對工作中的問題，掌握其原因和本質(zhì)，通過系統(tǒng)性、邏輯性的分析，確定原因，提出并實施合理的解決方案。x

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x13原則性行為符合專業(yè)操守和道德規(guī)范，堅持原則。

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14規(guī)劃計劃定性和定量地分析公司人力資源現(xiàn)狀及公司戰(zhàn)略對未來人力資源的需求，確定人力資源管理和發(fā)展計劃。x

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x示例職位序列：人力資源專業(yè)能力掌握（熟練）程度匹配專業(yè)能力熟練程度I1I2I3I4I512345123451234512345123451自我控制

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2適應(yīng)能力

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x3信息收集

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4溝通交流

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x5組織協(xié)調(diào)x

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6變革促進x

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x7嚴(yán)謹(jǐn)縝密

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8綜合文字

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9職業(yè)判斷x

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x10服務(wù)協(xié)同

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11制度制訂x

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x12分析與解決問題x

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x13原則性

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14規(guī)劃計劃x

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x示例職位序列：人力資源能力模型應(yīng)用能力條目成本控制承諾企業(yè)家精神主動性主動學(xué)習(xí)樂于變革市場敏感操作能力業(yè)務(wù)導(dǎo)向分析技能計算機技能溝通交流團隊合作領(lǐng)導(dǎo)力人員管理組織計劃項目管理關(guān)系構(gòu)建資源管理風(fēng)險管理重要性低中高掌握（熟練）程度1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX201034683320203881081638162019720823663316205668420341620179OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO91%職位任職者能力匹配程度示例職位：財務(wù)主管

五、常見勝任力模型

已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，能預(yù)測大部分行業(yè)崗位成功的最常用的有20項勝任力特征，主要分為六大類：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量。助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識。影響特征：個人影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力。管理特征：指揮、團隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團隊領(lǐng)導(dǎo)。認(rèn)知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力、判斷推理能力，信息尋求。個人特征：自信、自我控制、靈活性，組織承諾。

三、常見勝任力模型人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型既考慮了人力資源業(yè)務(wù)的特點和所處的管理層級對其勝任特征的要求，又結(jié)合了其他績優(yōu)人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)特征，它包括職業(yè)素養(yǎng)、知識和技能/能力三個部分，具有很高的實用價值。具體內(nèi)容如圖所示。人力資源總監(jiān)勝任素質(zhì)模型戰(zhàn)略管理能力（2級）風(fēng)險防范意識（3級）成就導(dǎo)向（2級）成本意識（3級）敬業(yè)精神（3級）公司知識（3級）法律知識（3級）激勵能力（3級）決策能力（2級）人際交往能力（3級）親和力（2級）責(zé)任心（3級）人力資源知識（3級）溝通能力（2級）團隊領(lǐng)導(dǎo)能力（2級）技能／能力技能／能力知識職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)知識行政總監(jiān)勝任素質(zhì)模型

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，在結(jié)合了行政總監(jiān)的主要工作事項及任職資格要求的基礎(chǔ)上，從職業(yè)素養(yǎng)、知識、技能/能力三個方面出發(fā)，構(gòu)建了行政總監(jiān)勝任素質(zhì)模型。具體內(nèi)容如圖所示。行政總監(jiān)勝任素質(zhì)模型技能／能力激勵能力（3級）問題解決能力（3級）培養(yǎng)他人能力（3級）固定資產(chǎn)管理能力（3級）行政事務(wù)處理能力（3級）決策能力（3級）、應(yīng)變能力（3級）協(xié)調(diào)能力（3級）、溝通能力（3級）知識公司知識（3級）公共關(guān)系知識（3級）行政管理知識（3級）人力資源知識（3級）辦公自動化知識（2級）職業(yè)素養(yǎng)成就導(dǎo)向（3級）風(fēng)險防范意識（2級）敬業(yè)精神（3級）、責(zé)任心（3級）客戶意識（2級）、成本意識（3級）人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)模型

技能/能力決策能力（3級）人際交往能力（3級）團隊建設(shè)能力（3級）戰(zhàn)略管理能力（2級）識人用人能力（3級）企業(yè)文化建設(shè)能力（2級）員工關(guān)系管理能力（3級）激勵能力（3級）、協(xié)調(diào)能力（3級）知識公司知識（3級）法律知識（2級）人力資源知識（3級）職業(yè)素養(yǎng)成就導(dǎo)向（3級）忠誠度（3級）、主動性（3級）自信心（3級）、誠信意識（3級）招聘主管勝任素質(zhì)模型

技能/能力目標(biāo)管理能力（2級）團隊合作能力（2級）人際交往能力（2級）識人用人能力（2級）判斷能力（2級）、溝通能力（2級）表達(dá)能力（2級）、執(zhí)行能力（2級）知識公司知識（3級）法律知識（1級）人力資源知識（2級）辦公自動化知識（2級）職業(yè)素養(yǎng)敬業(yè)精神（2級）主動性（2級）、責(zé)任心（2級）忠誠度（2級）、成本意識（2級）培訓(xùn)經(jīng)理勝任素質(zhì)模型

職業(yè)素養(yǎng)成就導(dǎo)向（3級）責(zé)任心（3級）、自信心（3級）堅忍性（3