新經濟環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式重構探討-韓冬

新經濟環(huán)境下企業(yè)商業(yè)模式重構探討韓冬2011/11/15目錄商業(yè)模式重構時代來臨1商業(yè)模式概念綜述23如何重構商業(yè)模式當今企業(yè)間的競爭，不是產品間的競爭，而是商業(yè)模式間的競爭---現(xiàn)代管理學之父：彼得.德魯克沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的商業(yè)模式--麥克爾.波特經營中的最大問題是：保持以前的成功模式不變，1年已經太久了！--惠普首席執(zhí)行官：普拉特商業(yè)就是1場游戲，規(guī)則一直在變，不適合規(guī)則就會被淘汰！--李嘉誠商業(yè)模式定義商業(yè)模式就是賺錢的方式。商業(yè)模式是產品、服務和信息流的體系，表述了不同參與者和他們的角色以及這些參與者潛在利益和最后收益的來源。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。商業(yè)模式定義商業(yè)模式就是企業(yè)家為了最大化企業(yè)價值而構建的為企業(yè)利益相關者提供服務的交易結構。商業(yè)模式設計的目的是為了最大化企業(yè)價值；商業(yè)模式是連接顧客價值與企業(yè)價值的橋梁；商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)接的紐帶；一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產品市場認同的獨特企業(yè)價值；商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略；商業(yè)模式六要素關鍵資源能力盈利模式業(yè)務系統(tǒng)現(xiàn)金流結構運行機制定位企業(yè)價值定位定位：從事什么行業(yè)，提供什么產品，客戶是誰，為客戶提供什么獨特價值、在客戶心智中塑造什么地位定位向大公司和政府機關市場提供“高節(jié)能效果和較低能源費用”的大型空調設備向小企業(yè)和個人用戶提供“價格低廉、使用方便”的空調設備遠大和格力空調業(yè)務商業(yè)模式比較業(yè)務系統(tǒng)：從企業(yè)內部價值鏈和外部價值鏈來分析、刻畫和選擇企業(yè)達成定位、最大化價值所需要參與的業(yè)務環(huán)節(jié)、扮演的角色以及相關合作的方式業(yè)務系統(tǒng)主要由相關活動構成的工作流程及其相應的信息流程、實物流程和資金流程構成業(yè)務系統(tǒng)生產/銷售/安裝/維護配備完全的空調系統(tǒng)，通過自己的直銷隊伍提供大型空間空調解決方案利用經銷商和零售商、專賣店銷售空調，并通過這個網絡提供銷售服務和融資安排遠大和格力空調業(yè)務商業(yè)模式比較關鍵資源能力：讓業(yè)務系統(tǒng)運轉所需要的有形或無形的資源和能力以及在業(yè)務系統(tǒng)上的分布狀態(tài)（獨特的內部能力、外部資源）關鍵資源能力研發(fā)能力、制造能力、銷售能力、服務能力研發(fā)能力、制造能力、渠道管理能力遠大和格力空調業(yè)務商業(yè)模式比較盈利模式獲得租賃和服務收入獲得直接銷售收入遠大和格力空調業(yè)務商業(yè)模式比較盈利模式：盈利模式包括企業(yè)的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤盈利模式是在給定業(yè)務系統(tǒng)中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下企業(yè)利益相關者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn)現(xiàn)金流結構高初始投入、高固定成本低初始投入遠大和格力空調業(yè)務商業(yè)模式比較現(xiàn)金流結構現(xiàn)金流結構是企業(yè)現(xiàn)金流入的結構和流出的就夠以及相應的凈現(xiàn)金流的形態(tài)；兩種不同的商業(yè)模式都最終實現(xiàn)的企業(yè)價值最大化定位向大公司和政府機關市場提供“高節(jié)能效果和較低能源費用”的大型空調設備向小企業(yè)和個人用戶提供“價格低廉、使用方便”的空調設備業(yè)務系統(tǒng)生產/銷售/安裝/維護配備完全的空調系統(tǒng)，通過自己的直銷隊伍提供大型空間空調解決方案利用經銷商和零售商、專賣店銷售空調，并通過這個網絡提供銷售服務和融資安排關鍵資源能力研發(fā)能力、制造能力、銷售能力、服務能力研發(fā)能力、制造能力、渠道管理能力盈利模式獲得租賃和服務收入獲得直接銷售收入現(xiàn)金流結構高初始投入、高固定成本低初始投入企業(yè)價值商用空調領先品牌家用空調領先品牌商業(yè)模式與管理模式商業(yè)模式重構時代來臨1商業(yè)模式概念綜述23如何重構商業(yè)模式據權威機構統(tǒng)計,全國現(xiàn)在每3分鐘就有一家公司倒閉每32秒就有企業(yè)高管異動每15分鐘就有公司轉移經營權96%在創(chuàng)業(yè)十年內銷聲匿跡每年有26000種新產品和新品牌問世每看一晚電視廣告后,16%-30%的消費者改變品牌忠誠度74%的消費者會購買喜愛的品牌以外的產品企業(yè)間的競爭正在從產品\品牌\技術的競爭,向商業(yè)模式的競爭邁進!大工業(yè)時代，中國企業(yè)制勝的三大利器：技術領先、差異化和低成本戰(zhàn)略微利時代來臨產品已經普及,需求相對穩(wěn)定,行業(yè)的增速平穩(wěn);利潤率維持在較低的水平。目前本土的絕大多數行業(yè)已經度過了井噴式的快速發(fā)展期,開始進入行業(yè)成熟期產品創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)的時間越來越短,品牌的差別化塑造則需要長時間的積累,無法解讀燃眉之急微利時代最直接的表現(xiàn)形式：同質化競爭，供過于求中國的企業(yè)在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段后，開始向更高境界邁進，現(xiàn)在已經不是企業(yè)靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，必須依靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設計。未來企業(yè)的競爭，將是商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)最高形態(tài)的競爭！中國企業(yè)商業(yè)環(huán)境變化推動進行商業(yè)模式重構消費理念和消費行為的變化首先，人口結構、收入增長帶來了消費理念和消費行為的變化，企業(yè)需要重新定位市場和客戶，更準確地定義市場需求，定位客戶價值。企業(yè)基礎條件正在發(fā)生巨大變化交通、通信、技術、資源能力（研發(fā)、制造、物流、營銷、服務）等企業(yè)基礎條件正在發(fā)生巨大變化互聯(lián)網等信息技術的革命性變化，從根本上改變了產業(yè)鏈價值分布、企業(yè)的邊界、運營條件及傳統(tǒng)商業(yè)模式的有效性企業(yè)需要有效利用新技術和存量資源能力，重構商業(yè)模式。金融系統(tǒng)正在發(fā)生巨變金融工具日益豐富，金融市場類型多樣這一方面提供了評價企業(yè)的新標準，要求企業(yè)關注投資價值實現(xiàn)的效率、能力和風險；另一方面，金融原理、技術工具和交易機制為企業(yè)提供了創(chuàng)造價值、分享價值及管理風險的新工具。商業(yè)模式重構時代來臨1商業(yè)模式概念綜述23如何重構商業(yè)模式何時重構？--重構時機把握從企業(yè)生命周期看商業(yè)模式重構時機重構點重構點重構點收益成長階段起步階段規(guī)模收益遞增階段規(guī)模收益遞減階段并購整合階段壟斷收益遞增階段壟斷收益遞減階段？？重構契機一：起步階段該階段企業(yè)的主要任務是發(fā)現(xiàn)商機，構想并試驗商業(yè)模式起步階段在起步階段，當創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)既定的商業(yè)模式不能滿足顧客需求，適應競爭環(huán)境時，因立即著手重建商業(yè)模式攜程通過起步階段的商業(yè)模式重構創(chuàng)造了資本神話定位：旅游網上的百科全書起步階段重構商業(yè)模式后商業(yè)模式：收集各國家各旅游景點資料，編輯成百科全書，放在攜程網上供網友查閱，攜程通過傳播旅游景點的廣告獲得收益。定位：旅游資源的分銷業(yè)務商業(yè)模式：大量發(fā)放攜程卡，同時與酒店、航空公司爭取折扣空間，客戶爆炸性增長和合作伙伴給的折扣走高形成互相支持的盈利循環(huán)。起步階段重構商業(yè)模式不需要打破企業(yè)固有的管理模式，不用糾正企業(yè)文化，不用打破對原有資源能力的依賴，內部阻力較小在起步階段，外部借力薄弱，很難借助外部的客戶資源、供應商資源等渡過難關重構契機二：規(guī)模收益遞減階段大量競爭對手跟進整個市場產能爆發(fā)式增長市場需求萎縮市場需求萎縮行業(yè)利潤下降供給增長超過需求增長資產規(guī)模和負債顯著增加固定成本遞增利潤率下降投入資本收益率下降現(xiàn)金流成為第一要求市場表現(xiàn)企業(yè)表現(xiàn)于此同時，企業(yè)也已形成了一定的資源能力，只是由于市場環(huán)境或內部資產結構等原因才導致運營效率不高。企業(yè)可通過商業(yè)模式重構，對企業(yè)做加減法，如：轉換成本形態(tài)，成本結構，降低資產占銷售收入的比例，降低固定成本等，增加組織的靈活性。同時需找新的盈利點增加收益來源，最終重新實現(xiàn)規(guī)模收益遞增。重構契機三：壟斷收益遞減階段企業(yè)資產規(guī)模、人員龐大，管理復雜剛性成本上升原有產品線和業(yè)務進入成熟階段，缺乏增長機會企業(yè)經營和財務風險增加壟斷收益遞減表現(xiàn)：商業(yè)模式重構方向：不相關多元化如何重構？--商業(yè)模式重構的方式重構定位企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題就在于選定一個企業(yè)可以據為已有的位置，而定位是戰(zhàn)略的核心，同時也是構建一個企業(yè)優(yōu)秀的商業(yè)模式的起點。定位需要回答的問題主要有三個：企業(yè)的業(yè)務是什么？目標客戶是誰？應該向他們提供什么樣特征的產品或服務？蘋果重構后的商業(yè)模式唱片公司電影公司個人創(chuàng)作者提供平臺收入分成軟件制作公司個人創(chuàng)作者提供平臺收入分成提供娛樂產品信用卡公司提供支付手段結算終端用戶提供產品和服務渠道商Apple網上商店運營商定制運營商獨家代理渠道簽訂排他性協(xié)議進行分成電信運營商：如AT&T、聯(lián)通iTunesAppleAppleStore代工生產生產芯片富士康廣達英飛凌Broadcom提供軟件蘋果專賣店平臺供應商設備供應商服務供應商1997年，蘋果市值40億美元2001年，IPOD誕生，至2003年市值60億美元2010年，蘋果市值2213.6億美元，超越微軟《華爾街日報》預計，2015年，可達1000美元/股重構業(yè)務系統(tǒng)商業(yè)模式的本質是利益相關者的交易結構，其集中體現(xiàn)就是業(yè)務系統(tǒng)企業(yè)的利益相關者可以是產業(yè)價值鏈上的合作伙伴和競爭對手，例如：研發(fā)機構、制造商、供應商、渠道力量、地產資源提供者等，還可以是企業(yè)內部的員工、金融力量、地產資源提供者業(yè)務系統(tǒng)直接決定了企業(yè)競爭力所在的層級雷士照明的商業(yè)重構模式之路國際著名品牌貼牌模板抄襲生產銷售建材連鎖商城照明燈具行業(yè)普遍的商業(yè)模式在雷士照明之前，行業(yè)普遍的模式是“前店后廠”，燈具企業(yè)抄襲模板，生產制造（其中很大一部分為國際品牌做代工），然后銷售給建材連鎖商城品牌混亂，質量低下，消費者品牌忠誠度低，以價格競爭為主中國民營企業(yè)發(fā)展前期的寫照雷士照明第一次業(yè)務重構廠家產品研發(fā)貼牌生產銷售渠道加盟專賣店貼牌生產國際著名品牌第一次重構，建立研發(fā)隊伍，整合貼牌資源，補貼加盟商建立銷售渠道由于對專賣店重視，又重視質量控制，雷士很快就建立了品牌和傳統(tǒng)“臟、亂、差”的燈具企業(yè)建立了區(qū)隔雷士照明第二次業(yè)務重構廠家產品研發(fā)貼牌生產銷售渠道加盟專賣店貼牌生產國際著名品牌配合開發(fā)主導開發(fā)隱形渠道第二次重構，開發(fā)和鞏固隱形渠道，奪取大單雷士照明第三次業(yè)務重構廠家產品研發(fā)貼牌生產統(tǒng)一管理運營中心貼牌生產國際著名品牌配合開發(fā)主導開發(fā)隱形渠道區(qū)域運營小規(guī)模經銷商第三此次重構，變革渠道，經銷權集中，管理權下放，由小區(qū)域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心。同時把更多的精力放在產品研發(fā)上雷士照明的商業(yè)重構模式分解從以前的前店后廠分解出單獨的專賣店渠道分拆將專賣店分拆成大的運營中心和小的經銷商分化專賣店渠道分化出“隱形渠道”重整集合運營中心渠道和“隱形渠道”，內化研發(fā)和生產，提供整體解決方案雷士每次重構都來自對內交易結構各個環(huán)節(jié)的分解、分拆、分化、和重整，并且每次都是選擇在最好的時候重構重構盈利模式盈利模式：解決企業(yè)自身如何獲得利潤的問題；企業(yè)利潤的來源及方式；從誰那里獲得收益；誰可以分擔投資或支付成本重構盈利模式（遠大空調-世博會遠大示范館）遠大05年之前的盈利模式出售設備遠大制造費用用戶支付設備費用遠大利潤非電空調，即溴化鋰空調，主要通過天然氣對溴化鋰進行燃燒加熱和冷卻，以獲得空調的制冷和供暖效果；非電空調相比電空調，可以節(jié)約1/3能耗；非電空調比電空調的設備價格高出一倍；雖然總運營成本因為節(jié)能會相對低一些，但用戶往往因為現(xiàn)金流問題，不愿在設備上一次性投入太對；200元/平方米用戶支付設備費用遠大收入130元/平方米50元/平方米節(jié)省下的能源費用EMCEMC：能源管理合同，EnergyManagermentContract，用戶在選用遠大空調時可以不做先期投資，所有鋪裝和改造工程由遠大完成遠大的盈利模式從賣空調設備轉表為銷售“冷”和“熱”根據遠大估算，設備投入可在5年內實現(xiàn)回收遠大新的盈利模式重構關鍵資源能力實物資源：廠房設備、地理位置金融資源：來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源，如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產等人力資源：企業(yè)中人才、經驗、專業(yè)技能知識、交流和相互影響的能力等無形資源：技術、商譽、文化、品牌、知識產權、專利等信息資源：相關產品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、市場渠道等客戶關