某砂鍋餐飲培訓(xùn)報(bào)告補(bǔ)充完成稿(美景策劃提供)

某沙鍋餐飲管理公司連鎖經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)報(bào)告

（美景小組補(bǔ)充完畢系列）

2012.10導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生起源發(fā)展在中國(guó)的產(chǎn)生現(xiàn)代意義上的連鎖經(jīng)營(yíng)起源于美國(guó)，是美國(guó)的第一家連鎖商店——太平洋與大西洋茶葉公司（A&P），于1859年在紐約創(chuàng)辦二十世紀(jì)20年代以后，美國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)得到了極大的發(fā)展；第二次世界大戰(zhàn)以后，連鎖經(jīng)營(yíng)在歐洲大陸也迅速發(fā)展起來；二十世紀(jì)60年代，連鎖經(jīng)營(yíng)被大規(guī)模的引入日本中國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)與其他發(fā)達(dá)國(guó)家相比，起步較晚，在80年代末90年代初方開始出現(xiàn)。1986年創(chuàng)建的天津立達(dá)國(guó)際商場(chǎng)連鎖商店和1987年創(chuàng)建的沈陽木蘭家電連鎖商店揭開了我國(guó)現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)的序幕連鎖經(jīng)營(yíng)的概念和核心產(chǎn)生的必要性概念核心連鎖經(jīng)營(yíng)順應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)的潮流，為商品的流通創(chuàng)造了更廣泛的空間。目前在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，連鎖經(jīng)營(yíng)已是一種非常重要的流通業(yè)態(tài)，現(xiàn)在全世界連鎖經(jīng)營(yíng)的銷售額已經(jīng)占全球銷售總額的60％-70%連鎖經(jīng)營(yíng)一般是指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的若干個(gè)店鋪，以一定的形式組合成一個(gè)聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進(jìn)行專業(yè)化分工，并在分工的基礎(chǔ)上實(shí)施集中化管理，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)簡(jiǎn)單化，以獲取規(guī)模效益連鎖經(jīng)營(yíng)的核心是規(guī)模經(jīng)營(yíng)，效益優(yōu)先連鎖經(jīng)營(yíng)要保證六個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算連鎖經(jīng)營(yíng)的主要方式有自由連鎖、直營(yíng)連鎖、特許加盟連鎖三種連鎖經(jīng)營(yíng)的方式（一）——自由連鎖特點(diǎn)：成員店的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)務(wù)核算都是獨(dú)立的，可以使用成員店各自的店名商標(biāo)總店或主導(dǎo)企業(yè)與成員店之間并不存在經(jīng)營(yíng)權(quán)的買賣關(guān)系，他們主要是靠合同和商業(yè)信譽(yù)建立一種互助互利的、松散的關(guān)系，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)的目的總店與成員店之間是協(xié)商和服務(wù)的關(guān)系缺點(diǎn)：總店對(duì)分店的約束力有限，對(duì)整體素質(zhì)要求較難，容易失去整體效益，而且各店素質(zhì)不一，企業(yè)形象也不易維持對(duì)于整體營(yíng)銷計(jì)劃與策略的執(zhí)行往往不能達(dá)到最佳水平成員店總店或主導(dǎo)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的方式（二）——直營(yíng)連鎖特點(diǎn)：每一家直營(yíng)分店的所有權(quán)都屬于同一主體實(shí)行總部統(tǒng)一核算，各連鎖店只是一個(gè)分設(shè)銷售機(jī)構(gòu)，銷售利潤(rùn)全部由總部支配總部與其下屬分店之間的關(guān)系屬于企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工關(guān)系，在經(jīng)營(yíng)權(quán)方面基本高度集中缺點(diǎn)：各直營(yíng)分店缺乏自主權(quán)和應(yīng)變的彈性，難以把握地區(qū)性的市場(chǎng)機(jī)會(huì)相對(duì)于其他連鎖形式，直營(yíng)連鎖的投資大，成本高，分店增長(zhǎng)速度慢直營(yíng)分店總部連鎖經(jīng)營(yíng)的方式（三）——特許連鎖特點(diǎn)：各加盟商之間以及加盟商與盟主之間的資產(chǎn)都是相互獨(dú)立的各加盟商與其盟主都是獨(dú)立核算的企業(yè)，特許店在加盟時(shí)必須向盟主一次性交納品牌授權(quán)金，并在經(jīng)營(yíng)過程中按銷售額或毛利額的一定比例向盟主上繳“定期權(quán)利金”盟主與加盟商之間的關(guān)系是平等互利的合作關(guān)系缺點(diǎn)：特許連鎖體系存在排他性，在一定程度上限制了市場(chǎng)擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，而且使新的加盟商在選擇上受到某種限制當(dāng)特許連鎖體系逐漸擴(kuò)大后，會(huì)出現(xiàn)區(qū)域問題、文化問題等方面的困難加盟商盟主連鎖經(jīng)營(yíng)的方式（四）——托管特許連鎖特點(diǎn)：加盟商之間以及加盟商與盟主之間的資產(chǎn)都是相互獨(dú)立的盟主擁有各加盟商的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但不對(duì)盈利承諾各加盟商只有建議權(quán)、監(jiān)督權(quán)和利益分享權(quán)，并需要支付管理費(fèi)和各項(xiàng)費(fèi)用除主要管理人員，其他人員都由盟主指導(dǎo)招聘，但人員歸各加盟商管理，盟主不負(fù)擔(dān)工資及其他責(zé)任缺點(diǎn)：各加盟商沒有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，工作的自主性受到限制，還會(huì)增加對(duì)盟主的依賴性盟主需要有很強(qiáng)的管理控制能力、人員開發(fā)與培訓(xùn)能力，這給許多公司造成了困難加盟商盟主不同連鎖經(jīng)營(yíng)方式的對(duì)比自由連鎖直營(yíng)連鎖特許連鎖托管特許連鎖所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)總部與各連鎖店的連接點(diǎn)總店和各成員店的所有權(quán)是相互獨(dú)立的總店和各成員店的經(jīng)營(yíng)權(quán)是相互獨(dú)立的合同或商業(yè)信譽(yù)總部和各直營(yíng)單店的所有權(quán)屬于同一主體總部擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)盟主和各加盟商的所有權(quán)是相互獨(dú)立的各加盟商擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)特許合同盟主和各加盟商的所有權(quán)是相互獨(dú)立的總部擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)托管特許合同（經(jīng)營(yíng)權(quán)包含在內(nèi)）導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的原因連鎖經(jīng)營(yíng)的主要優(yōu)勢(shì)是通過規(guī)模經(jīng)營(yíng)獲得規(guī)模效益。由于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，企業(yè)始終存在一種擴(kuò)張的欲望，并通過擴(kuò)大規(guī)模來提高本企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，從而建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固市場(chǎng)地位餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)有效的解決了規(guī)模經(jīng)營(yíng)與消費(fèi)分散性之間的矛盾。眾多連鎖店分散在各個(gè)區(qū)域，深入消費(fèi)者腹地，適應(yīng)了消費(fèi)的分散性、區(qū)域性和多中心化等特征；而餐飲連鎖企業(yè)的統(tǒng)一管理又能將分散性、小規(guī)模的餐飲店組合成為一個(gè)規(guī)模龐大的營(yíng)銷系統(tǒng)，形成在集中前提下的分散和分散基礎(chǔ)上的集中的規(guī)模經(jīng)營(yíng)格局餐飲業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀營(yíng)業(yè)額單位：億元不同餐飲類別營(yíng)業(yè)額對(duì)比15%83%2%快餐正餐其他669380.1萬元3682786.2萬元73734.9萬元快餐正餐如：肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客、愛德熊、得克士、馬蘭拉面、永和豆?jié){、江蘇大娘水餃、慈溪陽明等老字號(hào)如：全聚德、東來順、全素齋、匯珍樓、杏花樓等新名牌如：順峰、譚魚頭、小天鵝、運(yùn)城大胖、黎昌海鮮等餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀2002年全國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)中有79

家采取連鎖經(jīng)營(yíng)形式，比上年增加了38家，其營(yíng)業(yè)額占百?gòu)?qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)額的85.6%，占500強(qiáng)的27.3％

。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)快餐業(yè)年?duì)I業(yè)額已突破1000億元，連鎖網(wǎng)點(diǎn)突破100萬個(gè)；“九五”期間我國(guó)快餐業(yè)營(yíng)業(yè)額達(dá)到了年均增長(zhǎng)20％以上的高速度，高于餐飲行業(yè)的增幅16.6％。

2002年百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)中連鎖與非連鎖企業(yè)營(yíng)業(yè)額的對(duì)比單位：億元2002年五百?gòu)?qiáng)餐飲企業(yè)中連鎖與非連鎖企業(yè)營(yíng)業(yè)額對(duì)比單位：億元餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展趨勢(shì)近幾年來，餐飲業(yè)快速改變多年沿用的單店經(jīng)營(yíng)模式，積極發(fā)展連鎖、配送、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)，在全國(guó)都涌現(xiàn)了一大批多業(yè)態(tài)的餐館、快餐連鎖企業(yè)中式快餐在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、產(chǎn)業(yè)化上會(huì)有新的突破，會(huì)有更多的中式快餐店實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，并逐步走出國(guó)門直營(yíng)連鎖和特許連鎖的發(fā)展是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，要結(jié)合推進(jìn)，在發(fā)展中不斷建立扎實(shí)的支撐基礎(chǔ)，提高系統(tǒng)服務(wù)和控制能力導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)肯德基簡(jiǎn)介肯德基公司屬于世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、塔可中餐廳肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地的連鎖分店多達(dá)12，000家，遍布世界近100個(gè)國(guó)家，每天為近800萬顧客提供服務(wù)肯德基1987年11月12日在北京前門開設(shè)了第一家餐廳，揭開了中國(guó)快餐行業(yè)的序幕。在1993年開始了特許加盟業(yè)務(wù)截至2003年1月，肯德基已在中國(guó)設(shè)有32家有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市的850家連鎖餐廳，成為中國(guó)發(fā)展最快、規(guī)模最大的“快餐”雙冠王肯德基獲得成功的原因（一）——清晰準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位推廣的重點(diǎn)為青少年及兒童產(chǎn)品定位以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者營(yíng)造的是一種歡樂的家庭用餐氛圍“世界著名烹雞專家”“烹雞美味盡在肯德基”肯德基獲得成功的原因（二）——科學(xué)的選址方法科學(xué)的選擇方法關(guān)鍵步驟商圈的劃分和選擇聚客點(diǎn)的測(cè)算和選擇決策系統(tǒng)劃分：以記分法分類，這些分值是多年平均下來的較準(zhǔn)確的經(jīng)驗(yàn)值要確定這個(gè)商圈內(nèi)最主要的聚客點(diǎn)在哪里：肯德基的原則：努力爭(zhēng)取在最聚客的地方和其附近開店兩級(jí)審批制一個(gè)是地方公司審批，一個(gè)是總部審批，要經(jīng)過總部和地方兩個(gè)委員會(huì)同意選擇：一方面要考慮餐廳自身的定位一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度要考慮人流的主要?jiǎng)泳€不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截住聚客點(diǎn)選擇影響商圈選擇具體內(nèi)容肯德基獲得成功的原因（三）——完整的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理品質(zhì)控制部營(yíng)運(yùn)部地區(qū)管理總部采購(gòu)部人力資源部營(yíng)建部財(cái)務(wù)部開發(fā)部加盟事業(yè)部配銷中心IT部企劃部單店法律部地區(qū)管理總部地區(qū)管理總部地區(qū)管理總部地區(qū)管理總部相關(guān)職能部門單店單店公共事務(wù)部肯德基獲得成功的原因（四）——以服務(wù)意識(shí)為導(dǎo)向的強(qiáng)勢(shì)文化“餐廳經(jīng)理第一”“群策群力，共赴卓越”“雙贏思維”“高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量”重視生產(chǎn)率提高，一切圍繞一線餐廳而服務(wù)的思想“團(tuán)隊(duì)協(xié)作，追求卓越注意細(xì)節(jié)，注重人才的培養(yǎng)高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命線肯德基獲得成功的原因（五）——完善的信息系統(tǒng)CRMSCM…ERP辦公自動(dòng)化（OA）網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施ABCD肯德基的ERP系統(tǒng)是作為其管理運(yùn)作的核心部分出現(xiàn)在整個(gè)體系中的。這個(gè)管理運(yùn)作體系是由右圖的梯形結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的：A、梯形結(jié)構(gòu)的最基礎(chǔ)部分是構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施；B、在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)辦公自動(dòng)化（OA）C、第三層是建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)即ERP系統(tǒng)；D、在企業(yè)信息系統(tǒng)比較完善的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）等。提高效率降低成本物流、信息流體系更透明肯德基獲得成功的原因（六）——統(tǒng)一的、大規(guī)模的、有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣主要特征總部每年都對(duì)下一年的營(yíng)銷活動(dòng)做好計(jì)劃分公司可以有自己相對(duì)獨(dú)立的策劃活動(dòng)，但要報(bào)總公司批準(zhǔn)實(shí)施單店按照計(jì)劃實(shí)施企劃部總部單店…影響肯德基“營(yíng)銷活動(dòng)”模型使品牌建設(shè)統(tǒng)一有效使單店管理專業(yè)化加強(qiáng)對(duì)單店的控制分公司企劃部…單店的所有市場(chǎng)推廣都由總部統(tǒng)一策劃肯德基獲得成功的原因（七）——相對(duì)獨(dú)立的物流配送體系主要特征獨(dú)立的物流配送體系統(tǒng)一的配送流程完善的配送服務(wù)大規(guī)模的配送數(shù)量較低的配送費(fèi)用配銷中心主要責(zé)任是鎖定采購(gòu)渠道供應(yīng)商配銷中心地區(qū)配銷中心單店實(shí)物物流由供應(yīng)商完成影響肯德基在國(guó)內(nèi)“供給鏈”模型達(dá)到了最低的成本在價(jià)格和期限上，平衡貨源規(guī)模運(yùn)營(yíng)的規(guī)模在質(zhì)量上有了更大的保障減少資本額將非關(guān)鍵性職能（例如，商品實(shí)物流）交由外部企業(yè)完成肯德基獲得成功的原因（八）——層層負(fù)責(zé)的督導(dǎo)體系主要特征層次分明，職責(zé)清晰標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有章可依分區(qū)控制，便于管理督導(dǎo)及時(shí)，信息暢通營(yíng)運(yùn)部總部區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（20家左右）…單店…層層督導(dǎo)，層層把關(guān)影響肯德基“督導(dǎo)體系”模型使運(yùn)作流程能夠嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，確保質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定信息溝通的及時(shí)有效對(duì)人員的績(jī)效考核清晰分明，利于職責(zé)到位分公司營(yíng)運(yùn)部…區(qū)營(yíng)運(yùn)經(jīng)理（5家左右）…肯德基獲得成功的原因（九）——集中的財(cái)務(wù)信息主要特征單店每日營(yíng)業(yè)額的信息當(dāng)日傳送到分公司，匯總統(tǒng)一單店運(yùn)營(yíng)只負(fù)責(zé)相關(guān)成本核算財(cái)務(wù)部總部單店…單店每日營(yíng)業(yè)情況及時(shí)匯總到分公司影響肯德基“財(cái)務(wù)控制”模型使單店運(yùn)營(yíng)狀況達(dá)到可控狀態(tài)使信息保持暢通運(yùn)行使雙方的利潤(rùn)分配有據(jù)可循分公司財(cái)務(wù)部…肯德基獲得成功的原因（十）——可靠的培訓(xùn)體系培訓(xùn)分類相關(guān)內(nèi)容餐廳管理技能的培訓(xùn)開始是基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系和管理技巧隨著職位的升遷會(huì)有不同方面的培訓(xùn)發(fā)展課程，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與理論知識(shí)相結(jié)合當(dāng)成為區(qū)經(jīng)理時(shí)，學(xué)習(xí)入門的分區(qū)經(jīng)理手冊(cè)，公司的高級(jí)知識(shí)技能的培訓(xùn)，并送往其他國(guó)家開拓思維觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競(jìng)賽職能部門專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)管理培訓(xùn)《基本管理》《績(jī)效管理》《項(xiàng)目管理》領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)《七個(gè)好習(xí)慣》《談判與技巧》在餐廳實(shí)習(xí)7天，了解餐廳營(yíng)運(yùn)全部情況和公司企業(yè)精神的內(nèi)涵還有傳遞企業(yè)文化的培訓(xùn)《如何同心協(xié)力做好工作》餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)嚴(yán)格學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能，大約是200小時(shí)的培訓(xùn)各種餐廳競(jìng)賽、員工活動(dòng)肯德基獲得成功的原因（十一）——標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供真誠(chéng)友善的接待HOSPITALITY保持美觀整潔的餐廳CLEANLINESS注意快速迅捷的服務(wù)SPEED堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品QUALITY冠軍計(jì)劃CHAMPS維持優(yōu)良的設(shè)備MAINTENANCE確保準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)ACCURACY冠軍計(jì)劃有非常詳盡可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，全部量化的考核指標(biāo)，要求每一位員工嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，這是肯德基數(shù)十年在快餐服務(wù)經(jīng)營(yíng)上的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶肯德基獲得成功的原因（十二）——雙贏的特許加盟模式成熟餐廳轉(zhuǎn)讓加盟小城市加盟加盟融資加盟培訓(xùn)肯德基目前在中國(guó)發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開店，而是讓加盟者出資購(gòu)買一間正在運(yùn)營(yíng)中并已盈利的連鎖店考慮到大型城市開展特許經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)性大，目前肯德基只在中國(guó)內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小余40萬，且年人均消費(fèi)人民幣大于6000元的地區(qū)尋求加盟經(jīng)營(yíng)加盟者可以轉(zhuǎn)讓30％的股份內(nèi)容廣泛的20周培訓(xùn)項(xiàng)目，包括《餐廳助理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營(yíng)餐廳》、《對(duì)總部的專門介紹》、《小型公司管理》等課程導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)譚魚頭簡(jiǎn)介成都譚魚頭投資股份有限公司前身為富源新津魚頭火鍋店，成立于1996年，以特色魚頭火鍋為主打產(chǎn)品

1998年6月走出四川，迅速在北京、石家莊、合肥、西安等地開設(shè)連鎖店，以平均每年300%的速度飛速發(fā)展2001年4月經(jīng)成都市體改委批準(zhǔn)改制設(shè)立成都譚魚頭投資股份有限公司，注冊(cè)資本5451萬元，是四川省規(guī)模最大的股份制餐飲企業(yè)截至2002年，譚魚頭在國(guó)內(nèi)三十于個(gè)大中城市擁有90多家連鎖店，在國(guó)內(nèi)大中城市的占有率達(dá)92%譚魚頭獲得成功的原因（一）——準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位處于發(fā)展期的“譚魚頭”，有志于承先人功德，集百家之長(zhǎng)，行獨(dú)行之路，以一餐美食，進(jìn)朋友之情，養(yǎng)戀人之意，育長(zhǎng)幼之序，添萬家之樂。欲以一鍋紅艷，煮沸人間親情、友情和愛情以大眾消費(fèi)為主要市場(chǎng)目標(biāo)，以家庭親情、朋友友情、戀人戀情為主導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)以“辣而不燥、鮮而不腥、入口竄香、回味悠長(zhǎng)”的特色魚頭火鍋口味享譽(yù)大江南北譚魚頭定位于大眾消費(fèi)者需求的“特色風(fēng)味火鍋”譚魚頭獲得成功的原因（二）——不斷的探索創(chuàng)新探索創(chuàng)新激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“譚魚頭”，在成長(zhǎng)的過程中不斷的反省與總結(jié)，旨在實(shí)現(xiàn)品牌的創(chuàng)新發(fā)展。正是在品牌、管理、運(yùn)營(yíng)上的強(qiáng)烈創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)不斷推動(dòng)譚魚頭在發(fā)展、飛躍。成立食品研究所、烹飪學(xué)院等機(jī)構(gòu)，對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行精益求精的改進(jìn)、對(duì)菜品進(jìn)行深入研究與創(chuàng)新。與IBM聯(lián)手，運(yùn)用數(shù)碼科技打造“數(shù)碼火鍋”。從連鎖模式的應(yīng)用到加強(qiáng)連鎖管理，從“大店”戰(zhàn)略到標(biāo)準(zhǔn)店經(jīng)營(yíng)。從立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到海外門店開設(shè)。譚魚頭定位于餐飲業(yè)的“創(chuàng)新楷模”譚魚頭獲得成功的原因（三）——敢于行動(dòng)才會(huì)有希望敢于行動(dòng)譚魚頭已經(jīng)成為了魚頭火鍋的第一品牌，在全國(guó)范圍內(nèi)的品牌知名度非常高，連鎖店更是開到香港、新加坡等地。堅(jiān)信“不想當(dāng)元帥的士兵不是好的士兵”的發(fā)展理念。譚魚頭不滿足于魚頭火鍋的老大地位，而是劍指整個(gè)行業(yè)，目標(biāo)直指火鍋第一品牌。同時(shí)，譚魚頭正在積極進(jìn)入中式快餐領(lǐng)域，朝規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展。譚魚頭獨(dú)享“敢于行動(dòng)”帶來的良性空間譚魚頭獲得成功的原因（四）——豐富的經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)模式凡是對(duì)譚魚頭有利的經(jīng)營(yíng)模式，譚魚頭都愿意嘗試。獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。在成都及全國(guó)重點(diǎn)大城市選址，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，辦好譚魚頭示范店，影響全國(guó)。合資經(jīng)營(yíng)。由譚魚頭投資51%以上控股，并直接派人管理。技術(shù)與管理入股。由譚魚頭出技術(shù)，派管理人員參與管理，持有譚魚頭35%~49%股份，合作方出資金場(chǎng)地，占65%~51%股份。特許加盟。譚魚頭形成強(qiáng)勢(shì)品牌，著名商標(biāo)后，采用特許加盟方式，為合作方提供商標(biāo)使用權(quán)，提供技術(shù)和管理，供應(yīng)原材料，提供人員支持，公司每年收取定額加盟費(fèi)。譚魚頭“豐富經(jīng)營(yíng)”著眼未來市場(chǎng)覆蓋率譚魚頭獲得成功的原因（五）——標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一管理統(tǒng)一管理統(tǒng)一生產(chǎn)、物流配送譚魚頭建立自己的原材料生產(chǎn)基地和全國(guó)物流配送中心，從根本上保證連鎖系統(tǒng)主要原輔材料的統(tǒng)一生產(chǎn)和供應(yīng)，保障出品的統(tǒng)一性和特色口味。從基礎(chǔ)管理制度到前后堂操作標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)核算到營(yíng)銷手冊(cè)，還有逐級(jí)管理的檢查考核程序等，都要參照國(guó)際通行的ISO標(biāo)準(zhǔn)體系，規(guī)范每一個(gè)流程，每一個(gè)環(huán)節(jié)。全國(guó)范圍內(nèi)統(tǒng)一的品牌形象宣傳，以確保連鎖店的規(guī)范運(yùn)營(yíng)。譚魚頭“統(tǒng)一管理”誓做行業(yè)標(biāo)桿譚魚頭獲得成功的原因（六）——多種文化的融合文化融合“品嘗一次，鐘愛一生”，是譚魚頭提出的目標(biāo)口號(hào)，同時(shí)，他們也成功了，而成功的原因就是將多家文化融于一身。川東土著文化、四川魚鄉(xiāng)文化、水文化、巴蜀人文特點(diǎn)、中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化，是譚魚頭文化融合的基礎(chǔ)。從北京——東北——華北——西北——中原——華東——華南——西南，譚魚頭避實(shí)就虛，力推多種文化的大融合，使得譚魚頭不僅沒有被淹沒在火鍋白熱化競(jìng)爭(zhēng)的汪洋大海里，而且在很短的時(shí)間內(nèi)，便在中國(guó)的飲食市場(chǎng)上占有了一席之地。譚魚頭要做“多種文化融合”成功的催化劑譚魚頭獲得成功的原因（七）——科學(xué)的戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略策劃

傳統(tǒng)火鍋的審美疲勞，給魚火鍋以契機(jī)，而譚魚頭更是抓住了營(yíng)養(yǎng)豐富的魚頭大做文章，用科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃開辟了一條火鍋新時(shí)尚。制定詳細(xì)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以五年為基礎(chǔ)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)覆蓋率和產(chǎn)值規(guī)模譚魚頭率先以現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營(yíng)方式去運(yùn)作傳統(tǒng)餐飲業(yè)，推動(dòng)了自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并帶動(dòng)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展。精心策劃“老人也來過”、“愛心共見SOS兒童村”等活動(dòng)，既回饋了社會(huì)，又提升了自己的美譽(yù)度。譚魚頭秉承“系統(tǒng)策劃”為企業(yè)發(fā)展原則譚魚頭獲得成功的原因（八）——個(gè)性親切的企業(yè)文化企業(yè)文化“譚魚頭”根據(jù)其大眾化餐館的性質(zhì)，打造個(gè)性親切的企業(yè)文化，迅速融入客群市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)理念確定為“品質(zhì)、價(jià)值、價(jià)格”，從而具有很強(qiáng)的針對(duì)性。以“校園、家園、群團(tuán)”為企業(yè)精神，以“親情、友情、愛情”為服務(wù)理念，以“公開、公平、公正”為用人原則，以“穩(wěn)定、成長(zhǎng)、效率”為組織原則，并提出了“一鍋紅湯，煮沸人間”的企業(yè)口號(hào)，濃縮了譚魚頭公司以顧客需要為先，以人為本，不斷開拓創(chuàng)新的企業(yè)風(fēng)格。譚魚頭要做顧客心中的大眾餐廳譚魚頭獲得成功的原因（九）——多樣的口味融合多樣宣傳譚魚頭除了辣味特色的紅湯鍋以外，還開發(fā)了三鮮鍋、蕃茄鍋、滋補(bǔ)鍋、酸蘿卜鍋等多種輔鍋，增加配套產(chǎn)品的多樣性，使客人有更多的選擇。此外，譚魚頭火鍋還提供了品種多樣的四川特色涼鹵和聞名全國(guó)的成都名特小吃，涵蓋川菜大部分的豐富內(nèi)容和特點(diǎn)，增加了產(chǎn)品的多樣性，也保證了客群的忠實(shí)度。譚魚頭要做舌尖上的“川文化”宣導(dǎo)者導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)麥當(dāng)勞公司發(fā)展簡(jiǎn)史1937年，麥當(dāng)勞汽車餐廳在洛杉磯東部的小鎮(zhèn)巴沙地那開業(yè)1940年，麥?zhǔn)闲值軐⒌赇佭w移到一個(gè)繁華的住宅區(qū)，開辦了一家規(guī)模較大的麥當(dāng)勞餐廳1952年，麥?zhǔn)闲值荛_始經(jīng)營(yíng)“快速服務(wù)系統(tǒng)”連鎖店1955年，克羅克在芝加哥開設(shè)第一家麥當(dāng)勞餐廳，創(chuàng)立麥當(dāng)勞體系公司1957年，在芝加哥開設(shè)研究薯?xiàng)l炸制方法的實(shí)驗(yàn)室1958年，編寫《麥當(dāng)勞手冊(cè)》，開始實(shí)行督導(dǎo)評(píng)估制度，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷1960年，開始發(fā)展直營(yíng)店1961年，克羅克買下了麥當(dāng)勞，漢堡大學(xué)在芝加哥成立1964年，麥當(dāng)勞加盟店主會(huì)議第一次提出實(shí)行聯(lián)合廣告策略1965年，麥當(dāng)勞股票正式上市1967年，麥當(dāng)勞總部成立行銷部門1970年，麥當(dāng)勞開始在加拿大等國(guó)陸續(xù)開設(shè)分店，開始走向世界1990年，麥當(dāng)勞在中國(guó)的第一家店鋪在深圳開業(yè)1992年，北京的第一家麥當(dāng)勞餐館開張，約4萬人光臨麥當(dāng)勞不同階段的劃分初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期從1940年麥?zhǔn)闲值荛_設(shè)第一家規(guī)模較大的麥當(dāng)勞餐廳開始，至1955年克羅克創(chuàng)立麥當(dāng)勞體系公司止的這段時(shí)期屬于麥當(dāng)勞的初創(chuàng)期，這一時(shí)期麥當(dāng)勞的主要任務(wù)是確定產(chǎn)品定位和創(chuàng)建餐廳特色從1955年克羅克創(chuàng)立麥當(dāng)勞體系公司至麥當(dāng)勞稱霸美國(guó)的1974年為麥當(dāng)勞的成長(zhǎng)期，這一時(shí)期麥當(dāng)勞的主要任務(wù)是完善加盟連鎖體系，實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞的快速穩(wěn)步擴(kuò)張1974年以后，麥當(dāng)勞以其不斷的創(chuàng)新，維持了在美國(guó)的霸主地位，并穩(wěn)步走向世界，進(jìn)入了麥當(dāng)勞的成熟期，這一時(shí)期麥當(dāng)勞的主要任務(wù)已轉(zhuǎn)向公共關(guān)系的維護(hù)和新一輪的改革麥當(dāng)勞初創(chuàng)期的主要任務(wù)提高供餐速度改進(jìn)餐廳硬件：創(chuàng)造食品生產(chǎn)線，改進(jìn)服務(wù)窗口，改進(jìn)廚房，改進(jìn)餐具簡(jiǎn)化了點(diǎn)菜：將原來的25個(gè)項(xiàng)目改為9個(gè)品種極具吸引力的降價(jià)確定產(chǎn)品定位吸引家庭顧客，從孩子入手導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展階段可以分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期連鎖餐飲企業(yè)初創(chuàng)期成長(zhǎng)期成熟期發(fā)展階段連鎖餐飲企業(yè)初創(chuàng)期的特點(diǎn)初創(chuàng)期市場(chǎng)渠道建設(shè)難財(cái)政實(shí)力有限產(chǎn)品或服務(wù)需提升自身特色不確定業(yè)務(wù)量小以生存為目標(biāo)團(tuán)隊(duì)磨合期架構(gòu)不明確職責(zé)劃分不清連鎖餐飲企業(yè)初創(chuàng)期的關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)內(nèi)容財(cái)務(wù)管理初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理存在的問題：1、落后的財(cái)務(wù)管理模式，薄弱的財(cái)務(wù)控制。2、人員素質(zhì)薄弱，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。3、初創(chuàng)期公司重銷售，輕財(cái)務(wù)管理。初創(chuàng)期財(cái)務(wù)管理問題的對(duì)策：1、做好財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。2、加速人才培養(yǎng)機(jī)制，盡快改變財(cái)務(wù)管理人才匱乏的局面。3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析和市場(chǎng)論證，找出一條適合自己發(fā)展的道路。導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖經(jīng)營(yíng)介紹餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)典型案例分析連鎖餐飲企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)紅高粱失敗教訓(xùn)借鑒初創(chuàng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成長(zhǎng)期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)成熟期特點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)連鎖餐飲企業(yè)成長(zhǎng)期的特點(diǎn)成長(zhǎng)期市場(chǎng)份額擴(kuò)大戰(zhàn)略決策難品牌形象顯現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化員工需求增加管理逐步提升生產(chǎn)成本減少銷售額增長(zhǎng)開拓能力增強(qiáng)連鎖餐飲企業(yè)成長(zhǎng)期的關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)內(nèi)容戰(zhàn)略決策在行業(yè)成長(zhǎng)期，企業(yè)是采取利潤(rùn)導(dǎo)向還是市場(chǎng)份額導(dǎo)向，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要問題。選擇利潤(rùn)導(dǎo)向可以獲得短期可觀的利潤(rùn)。市場(chǎng)份額導(dǎo)向可以保持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。過于追求利潤(rùn)而忽視了市場(chǎng)份額，結(jié)果可能會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。導(dǎo)讀肯德基成功經(jīng)驗(yàn)借鑒譚魚頭成功經(jīng)驗(yàn)借鑒連鎖經(jīng)營(yíng)概述餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)介紹連鎖