企業(yè)集團管控體系建設(shè)的要點是什么

企業(yè)集團管控體系建設(shè)的要點是什么?為何實施集團管控？集團下通常有很多分子公司，集團總部希望通過各分子公司的協(xié)同運作來實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略。在集團形式中，最忌諱的就是簡單的松散組合。每個分子公司都各做各的，彼此沒有關(guān)系。這個集團只是一個形式上的集團，不能發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng)。所謂集團的協(xié)同效應(yīng)就是在一個集團內(nèi)部，每個分子公司都要有不同的角色定位。在與外部組織競爭時，他們可以發(fā)揮整體的力量，努力使用一個地方，努力使用一個地方，到達1+1>2的效果，提高集團在市場上的競爭力和企業(yè)的韌性。為了實現(xiàn)這些目標，大多數(shù)集團采用集團控制來實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和管理。企業(yè)集團控制體系建設(shè)的要點是什么？通過對企業(yè)控制體系建設(shè)的長期研究和實踐，認為：企業(yè)要建立高效的控制體系，有三個關(guān)鍵因素，即明確控制模式,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計權(quán)責體系。第一，明確管控模式建立企業(yè)體系建設(shè)的第一個問題是確定控制模式?？偛繉ο聦倨髽I(yè)的控制模式根據(jù)總部的制模式:財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和運營控制。在不同的控制模式下，集團總部的功能定位側(cè)重點不同。在財務(wù)控制模式下，集團總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，而總部的其他功能被削弱或取消。在戰(zhàn)略控制模式下，集團總部的功能主要集中在戰(zhàn)略管理和投資管理上。在運營控制模式下，集團總部增加了一個運營中心的功能。在這種控制模式下，集團總部的功能最全面，戰(zhàn)略、投資、運營都涉及。第二，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指某組織在實現(xiàn)目標的過程中，通過勞動分工和合作（一體化）連接技術(shù)、任務(wù)和成員。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部的構(gòu)成方式，其構(gòu)成是否有效，對組織整體目標的實現(xiàn)有很大影響。大多數(shù)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)在形成過程中都受到自身開展歷史的影響。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)繼承戰(zhàn)略。伴隨著市場環(huán)境的不斷變化，競爭的加劇，創(chuàng)新的商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn)，以及集團企業(yè)多元化的發(fā)展趨勢，許多集團企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略調(diào)整，新戰(zhàn)略的落地，需要進一步調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。第三，設(shè)計權(quán)責體系權(quán)責制是指在確立公司既定的開展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對各活動參與者的責任和權(quán)利進行定義劃分而形成的管理制度。一般來說，在確定了集團控制模式和組織結(jié)構(gòu)之后，需要設(shè)計權(quán)責分配系統(tǒng)，以表達控制意圖。在權(quán)責劃分設(shè)計中需要考慮的是，集團和子公司在哪些權(quán)責方面需要劃分，這當然還是由集團對各公司的定位來決定的，對于需要放權(quán)的公司，該公司的管理權(quán)限和責任相對較大，相反，權(quán)限和責任相對較小。但是一般情況下，需要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，投資購買，品牌和知識管理，財務(wù)管理，人力資源管理，n■應(yīng)用管理，營銷管理，r&d管理，采購管理，生產(chǎn)管理，銷售管理，客戶管理，物流管理等管理權(quán)責的劃分，每一個管理職能都涉及到更多的管理內(nèi)容，需要進行嚴格的權(quán)責劃分，同時這些權(quán)責劃分需要在管理過程中進行固化。集團企業(yè)權(quán)責體系的設(shè)計，最重要的是整理企業(yè)的所有管理事項,換句話說，企業(yè)業(yè)務(wù)活動中需要明確權(quán)利和責任的事項，逐一規(guī)定。內(nèi)部控制是什么？企業(yè)集團管控內(nèi)控體系建立的步驟是什么?什么是內(nèi)部控制？內(nèi)部控制是指企業(yè)董事會（或企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似決策、管理機構(gòu)，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實施的一系列控制活動，旨在合理保證企業(yè)基本目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制的作用是指內(nèi)部控制的固有功能在實際工作中對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和外部社會經(jīng)濟活動的影響和效果。在社會化的大生產(chǎn)中，內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要地位。企業(yè)規(guī)模越大，其重要性就越顯著。內(nèi)部控制是否健全、實施是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的四個關(guān)鍵步驟第一步：搭框架。根據(jù)四層分法，企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架構(gòu)建也可稱為兩橫兩縱-第一層分法（橫向）:按行業(yè)劃分，分為傳統(tǒng)制造、化工、金融投資、房地產(chǎn)、建筑、物流、商業(yè)流通、服務(wù)、移動互聯(lián)等。第二層分法（橫向）：按企業(yè)所處階段劃分，培育期、成長期、成熟期、衰退期；第三層分法（縱向）:根據(jù)企業(yè)類型，分為多元化集團、專業(yè)化集團、單一企業(yè)和分支機構(gòu)；第四層分法（縱向）：按專業(yè)分類，企業(yè)內(nèi)部控制包括：企業(yè)內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部控制和信息內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制包括：組織結(jié)構(gòu)、人力資源、社會責任、企業(yè)文化;企業(yè)內(nèi)部控制包括：戰(zhàn)略、人力資源、資金、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、工程、擔保、企業(yè)外包、財務(wù)報告、綜合預算、合同管理;信息內(nèi)部控制包括：內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。第二步：尋找風險中國企業(yè)的開展階段差異很大。不同的成長階段，不同的規(guī)模，不同的所有制企業(yè)有不同的風險。集團企業(yè)更關(guān)心戰(zhàn)略風險、控制風險、投資風險和資本風險…個企業(yè)更關(guān)心市場風險、生產(chǎn)風險和質(zhì)量平安風險。不同的風險，不同的內(nèi)部控制缺陷表現(xiàn)形式，不同的控制方式。第三步：建立規(guī)那么企業(yè)存在風險和內(nèi)部控制管理缺陷，需要加強內(nèi)部控制文化建設(shè)，通過完善一系列制度和流程形成共同的規(guī)那么。內(nèi)部控制規(guī)那么最重要的成果是針對內(nèi)部控制形成的各種內(nèi)部控制手冊O(shè)常規(guī)內(nèi)部控制手冊由六大手冊組成,包括總那么、環(huán)境分冊、風險評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊和內(nèi)部監(jiān)督分冊。但是手冊的內(nèi)容構(gòu)成不同的咨詢團隊提供的產(chǎn)品會有很大的差異。最關(guān)鍵的區(qū)別就是適用。而且是否適用，并非誰都能實現(xiàn)。內(nèi)部控制不僅要解決控制問題，還要解決企業(yè)