文化融合問(wèn)題

企業(yè)并購(gòu)后期文化人力整合問(wèn)題

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并購(gòu)后期整合在企業(yè)并購(gòu)中占有及其重要的地位，一流學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)

針對(duì)并購(gòu)行為進(jìn)行了分析研究，發(fā)現(xiàn)以下嚴(yán)重后果：

本該上升的產(chǎn)值卻下降了……

市場(chǎng)份額和客戶基礎(chǔ)都破壞了……

被并購(gòu)企業(yè)高管全部離職…...

被并購(gòu)企業(yè)高管成為競(jìng)爭(zhēng)陣營(yíng)中的核心力量……

被并購(gòu)企業(yè)員工集體離職……

被并購(gòu)企業(yè)5年之內(nèi)再次被出售……

……

并購(gòu)后期的整合問(wèn)題是真正導(dǎo)致并購(gòu)行為成敗的關(guān)鍵！

此階段整合主要分為：1、文化整合；2、人力資源整合；變革是至上而下，

企業(yè)并購(gòu)后的文化及人力整合同樣也是至上而下！“頭”好了，“身子”才會(huì)跟著“頭”一起行動(dòng)！一、并購(gòu)主體與被并購(gòu)企業(yè)高管融合問(wèn)題（一）一般出現(xiàn)的問(wèn)題：

1、雙方經(jīng)營(yíng)理念的沖突；導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)高管對(duì)未來(lái)失望，最終離職；

2、價(jià)值觀方面的沖突；導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)高管離職；

3、決策管理方面的沖突，多體現(xiàn)在并購(gòu)主體與被并購(gòu)企業(yè)兩種體制在同一事件上的處理方式；

4、曾經(jīng)商場(chǎng)上的“勁敵”變成了現(xiàn)在的“戰(zhàn)友”；被并購(gòu)企業(yè)高管仍對(duì)主體高管存有“敵意”，對(duì)其不認(rèn)同；（二）原因分析

失敗案例：

1、達(dá)能收購(gòu)樂(lè)百氏；

2、聯(lián)想收購(gòu)漢普咨詢；

3、TCL收購(gòu)阿爾卡特;

成功案例：

1、海爾收購(gòu)紅星；

2、長(zhǎng)虹收購(gòu)Orion;3、聯(lián)想收購(gòu)IBMPC;并購(gòu)后文化人力整合成敗原因失敗原因并購(gòu)主體強(qiáng)勢(shì)“壓倒”被并購(gòu)企業(yè)被并購(gòu)企業(yè)對(duì)并購(gòu)主體的不認(rèn)同（體現(xiàn)在各個(gè)方面）對(duì)未來(lái)發(fā)展的不確定性原來(lái)的“主人”變成了“打工者”成功原因并購(gòu)主體與被并購(gòu)企業(yè)互相滲透根據(jù)被并購(gòu)方對(duì)主體文化的認(rèn)同程度，及時(shí)調(diào)整模式與制度及時(shí)發(fā)布可靠有效消息培養(yǎng)歸屬感（三）本企業(yè)存在的重點(diǎn)問(wèn)題

1、無(wú)效溝通；

2、執(zhí)行難、執(zhí)行力下降；

3、出現(xiàn)“兩個(gè)頭”現(xiàn)象；（權(quán)力之爭(zhēng)）（四）適合的整合方式同化模式強(qiáng)入模式分立模式新設(shè)模式

PS：根據(jù)分析得出A企業(yè)和B企業(yè)適合哪種模式，詳細(xì)列出方式及優(yōu)缺點(diǎn)。配備同類案例說(shuō)明。（五）并購(gòu)主體高管需注意事項(xiàng)（舉例說(shuō)明）

1、對(duì)被并購(gòu)企業(yè)高管人員心理的把握；

2、讓其參與到企業(yè)重大決策當(dāng)中；

3、根據(jù)并購(gòu)情況對(duì)企業(yè)管理及薪酬制度等做出合適的調(diào)整；

4、針對(duì)員工出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)作出反饋；

5、銷售人員的激勵(lì)機(jī)制要調(diào)整到適合并購(gòu)后企業(yè)狀況；

6、時(shí)刻關(guān)注員工狀況及動(dòng)態(tài)，并進(jìn)行近距離溝通，使其了解公

司最新有效信息；二、人力資源配置（一）人資配置需注意的問(wèn)題：

1、減少組織層級(jí)；---（縮短流程時(shí)間）

2、精簡(jiǎn)人數(shù)；

（二）現(xiàn)有配置所存在問(wèn)題

1、（三）適宜配置方案

1、附表：人資配置表三、沖突處理方式（一）現(xiàn)存