用增值的思維開展質(zhì)量管理工作XXXX0116給供應(yīng)商

用增值的思維開展質(zhì)量管理工作

----2013年濰柴供應(yīng)商大會(huì)外協(xié)件供應(yīng)商分會(huì)質(zhì)量專題報(bào)告SQI團(tuán)隊(duì)：宋正元2013年01月18日一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)二、增值思維系統(tǒng)展開三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)目錄一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（1）質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施結(jié)果（1.1）二、三體系達(dá)標(biāo)（1.2）一、五體系未達(dá)標(biāo)，與2011年持平；五體系下半年較上半年有大的提升；一體系仍有巨大的改進(jìn)空間一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.1）1體系前20位總不合格批次**次，集中度：60%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.1）1體系前20位總不合格批次***次，集中度:60%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.2）2體系前20位總不合格批次***次，集中度:66%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.2）2體系前20位總不合格批次***次，集中度:66%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.3）3體系前20位總不合格批次***次，集中度:76%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.3）3體系前20位總不合格批次***次，集中度:76%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.4）4體系前20位總不合格批次***次，集中度:69%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.4）4體系前20位總不合格批次***次，集中度:69%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.5）5體系前20位總不合格批次***次，集中度:65%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)1、進(jìn)廠檢驗(yàn)表現(xiàn)（2）不合格批次數(shù)量前20位供應(yīng)商清單（2.5）5體系前20位總不合格批次***次，集中度:65%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)2、裝試責(zé)任返工率指標(biāo)表現(xiàn)（1）質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施結(jié)果2011、2012年試車未達(dá)標(biāo)，存在巨大改進(jìn)空間一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)2、裝試責(zé)任返工率指標(biāo)表現(xiàn)（2）前20位供應(yīng)商故障數(shù)量總數(shù)****，集中度:71%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)2、裝試責(zé)任返工率指標(biāo)表現(xiàn)（2）前20位供應(yīng)商故障數(shù)量總數(shù)****，集中度:71%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)2、試車責(zé)任返工率指標(biāo)表現(xiàn)（3）在裝試中出現(xiàn)批量問(wèn)題前20位供應(yīng)商清單共有***家供應(yīng)商出現(xiàn)***批次批量問(wèn)題，前20位數(shù)量是***批次，集中度為：50%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)2、試車責(zé)任返工率指標(biāo)表現(xiàn)（3）在裝試中出現(xiàn)批量問(wèn)題前20位供應(yīng)商清單共有***家供應(yīng)商出現(xiàn)***批次批量問(wèn)題，前20位數(shù)量是***批次，集中度為：50%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)3、零公里故障率指標(biāo)表現(xiàn)（1）質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施結(jié)果零公里故障率達(dá)標(biāo)且呈下降趨勢(shì)，隨后改進(jìn)將進(jìn)入攻堅(jiān)一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)3、零公里故障率指標(biāo)表現(xiàn)（2）前22位供應(yīng)商故障數(shù)量總數(shù)***，集中度:100%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)4、被停裝供應(yīng)商一覽表全年被正式停裝的件號(hào)共計(jì)***個(gè)，供應(yīng)商清單如下一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)5、被破壞的供應(yīng)商一覽表（自2011年8月起至今）總共破壞批次***，其中前26家***批次，集中度81%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)6、到濰柴做改進(jìn)專題匯報(bào)供應(yīng)商一覽表全年共進(jìn)行***次，其中前26家***次，集中度70%一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)7、亟待反思管理工作的開展（1）貨源檢測(cè)方法（手段）管理★該工作開展薄弱，需要與濰柴入庫(kù)檢驗(yàn)對(duì)接；★需要認(rèn)真閱讀和理解圖紙，嚴(yán)格按照?qǐng)D紙定義去檢測(cè)（2）貨源檢測(cè)有效管理★采用供應(yīng)商提供的專用檢具檢測(cè)不合格★批量性不合格（3）改進(jìn)有效性管理★入庫(kù)檢驗(yàn)連續(xù)3批以上不合格問(wèn)題持續(xù)存在與發(fā)生★在裝試中出現(xiàn)批量性不合格問(wèn)題，說(shuō)明適用性已滿足不了，更談不上符合性保證；★貨源嚴(yán)重超差，屢屢進(jìn)入破壞流程，最終被破壞處理（4）故障件返回管理大量的入庫(kù)檢驗(yàn)不合格貨源、裝試故障件、三包故障件不能及時(shí)處理返回供應(yīng)商處，在濰柴長(zhǎng)期積壓、滯留！一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)7、亟待反思管理工作的開展（5）面對(duì)問(wèn)題從管理上需要質(zhì)疑三個(gè)為什么（5.1）為什么沒(méi)卡住供應(yīng)商質(zhì)量部職責(zé)履行（5.2）為什么沒(méi)做好供應(yīng)商制造部門（車間）職責(zé)履行（5.3）為什么沒(méi)改好供應(yīng)商工藝包括設(shè)備部門職責(zé)履行一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)二、增值思維系統(tǒng)展開三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)目錄二、增值思維系統(tǒng)展開1、亟待改變觀念

要以增值的思維和管理結(jié)果把“滿足客戶需求”的口號(hào)真正轉(zhuǎn)化到具體的管理行為中；最終提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力滿足客戶需求質(zhì)量成本交付開發(fā)質(zhì)量管理成本管理交付管理開發(fā)管理系統(tǒng)性管理環(huán)節(jié)1、外部質(zhì)量2、內(nèi)部質(zhì)量3、計(jì)量管理4、貫標(biāo)管理1、售后等外部成本2、過(guò)程等內(nèi)部成本1、物流管理2、生產(chǎn)管理1、產(chǎn)品開發(fā)2、過(guò)程開發(fā)3、PPAP管理點(diǎn)目標(biāo)管理二、增值思維系統(tǒng)展開2、以目標(biāo)管理為導(dǎo)向建立起系統(tǒng)分類管理體系通過(guò)實(shí)踐將目標(biāo)管理所需要關(guān)注環(huán)節(jié)概括為如下4個(gè)方面；相關(guān)目標(biāo)值的確定依然需要管理完善目標(biāo)管理三包賠償質(zhì)量管理PPAP交付管理純利潤(rùn)不被侵蝕符合性控制與改進(jìn)程度新品對(duì)銷售貢獻(xiàn)度及符合性基礎(chǔ)搭建準(zhǔn)時(shí)交付向均衡生產(chǎn)延伸環(huán)節(jié)關(guān)注點(diǎn)1、三包賠償2、故障分析3、服務(wù)站巡訪1、入庫(kù)2、生產(chǎn)3、可靠性4、售時(shí)5、售后1、項(xiàng)目管理2、能力管理3、圖紙發(fā)放4、PPAP簽署5、PPAP完成1、庫(kù)存2、比例3、交付模擬目標(biāo)值二、增值思維系統(tǒng)展開3、整體思路解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于用增值的思維和管理結(jié)果開展糾正預(yù)防工作，通過(guò)建立并推進(jìn)目標(biāo)管理，最終提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力（1）以目標(biāo)管理體系建立為切入點(diǎn)，狠抓問(wèn)責(zé)管理，促進(jìn)改進(jìn)工作有效、規(guī)范、系統(tǒng)性開展；（2）以貨源符合性（工藝、工裝設(shè)計(jì)準(zhǔn)確）管理為基礎(chǔ)立足點(diǎn)，在滿足客戶需求同時(shí)向PPAP（源頭管理，質(zhì)量策劃）和改進(jìn)管理（過(guò)程能力）環(huán)節(jié)延伸（3）目標(biāo)管理推進(jìn)的原則做法（3.1）明確濰柴對(duì)供應(yīng)商目標(biāo)管理及供應(yīng)商內(nèi)部目標(biāo)管理，并實(shí)現(xiàn)彼此的管理銜接；目標(biāo)（確定）、監(jiān)控（證據(jù)）、評(píng)價(jià)（證據(jù)）、實(shí)施（改進(jìn)）管理運(yùn)行體系；實(shí)現(xiàn)滿足客戶需求目標(biāo)（3.2）逐步建立與完善目標(biāo)分解管理體系，最終實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)環(huán)節(jié)與過(guò)程擁有者；建立行為增值和增值的貢獻(xiàn)度的管理理念與行為二、增值思維系統(tǒng)展開3、整體思路（續(xù)1）（3）目標(biāo)管理推進(jìn)的原則做法（3.3）逐步建立與完善“三包索賠”（純利潤(rùn)確保）、“質(zhì)量管理”（質(zhì)量損失）、“PPAP”（新品開發(fā)）、“貨源交付”（準(zhǔn)時(shí)率）等四條管理主線，并細(xì)化與分解到每一個(gè)環(huán)節(jié)與過(guò)程擁有者，實(shí)現(xiàn)行為與流程、崗位標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)對(duì)應(yīng)管理，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；（3.4）通過(guò)SQI按照目標(biāo)管理展開審核實(shí)踐，促進(jìn)供應(yīng)商的目標(biāo)管理體系完善和有效運(yùn)行；通過(guò)這種系統(tǒng)工作模塊建立，可以使SQI清晰看到目前工作開展程度與層次在什么環(huán)節(jié)上（3.5）目標(biāo)結(jié)果不好時(shí)，必須采取問(wèn)責(zé)管理?。?.6）SQI參加主管供應(yīng)商質(zhì)量月度例會(huì)，其目的是督促SQI以總師思維開展系統(tǒng)管理，以工程師思路做細(xì)致工作，做好供應(yīng)商整個(gè)過(guò)程管理；二、增值思維系統(tǒng)展開4、管理推進(jìn)邏輯性用如下思維邏輯建立起增值性管理體系，并不斷優(yōu)化各環(huán)節(jié)內(nèi)容與結(jié)果理念：行為增值結(jié)果：目標(biāo)管理支撐：流程暢通依據(jù)：標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行行為：工作計(jì)劃（目標(biāo)結(jié)果監(jiān)控、評(píng)價(jià)、改進(jìn)）證據(jù)：計(jì)劃結(jié)果（監(jiān)控、評(píng)價(jià)、改進(jìn)PDCA報(bào)告）二、增值思維系統(tǒng)展開5、目標(biāo)分解與管理原則目標(biāo)分解原則目標(biāo)管理原則目標(biāo)層次確定原則第一層：公司級(jí)第二層：系統(tǒng)級(jí)第三、四層：部門級(jí)（管理與執(zhí)行）第五、六層：班組與崗位級(jí)目標(biāo)項(xiàng)確定原則★按業(yè)務(wù)★按系統(tǒng)★按部門強(qiáng)調(diào)輸入與輸出結(jié)果目標(biāo)值確定原則▲體現(xiàn)進(jìn)步▲體現(xiàn)改善效果▲與標(biāo)桿看齊▲與股東要求相比▲與客戶要求相比監(jiān)控管理數(shù)據(jù)管理原則▲表樣標(biāo)準(zhǔn)化▲數(shù)據(jù)收集日?；鴶?shù)據(jù)傳遞流程化監(jiān)控管理原則（過(guò)程的符合性）▲審核流程明晰化▲審核過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化▲審核制度規(guī)范化評(píng)價(jià)管理時(shí)效性準(zhǔn)確性公平性改善管理計(jì)劃性持續(xù)性有效性二、增值思維系統(tǒng)展開6、目標(biāo)分解流程圖要建立目標(biāo)樹并延伸到具體執(zhí)行者（管理者）中，目前SQI目標(biāo)樹展開如下；同樣也應(yīng)該要求供應(yīng)商建立目標(biāo)樹并分解到具體的執(zhí)行者中濰柴

管理目標(biāo)采購(gòu)部管理目標(biāo)SQI團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)SQI小組管理目標(biāo)SQI個(gè)人管理目標(biāo)供應(yīng)商管理目標(biāo)二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開（1）三包賠償（關(guān)注工作流程）

純利潤(rùn)不被侵蝕為關(guān)注點(diǎn)，活動(dòng)結(jié)果須有量化目標(biāo)；要樹立目標(biāo)管理下清晰做什么、如何做的增值行為觀念三包賠償金額賠償頻次賠償改進(jìn)培訓(xùn)跨部門團(tuán)隊(duì)聯(lián)合分析故障件管理服務(wù)手冊(cè)SQI管理手冊(cè)二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（2）三包賠償（SQI工作要求）純利潤(rùn)不被侵蝕為關(guān)注點(diǎn)，建立跨部門團(tuán)隊(duì)立足于故障分析并向內(nèi)部改進(jìn)和外部培訓(xùn)延伸；尤其要注重外部培訓(xùn)；必要的跟蹤服務(wù)須開展供應(yīng)商：每月15、25日前領(lǐng)取故障件并返回廠家內(nèi)部供應(yīng)商：隔月15日前向SQI提交改進(jìn)報(bào)告和申訴報(bào)告；供應(yīng)商：培訓(xùn)供應(yīng)商：培訓(xùn)計(jì)劃確定及資料或服務(wù)手冊(cè)制訂與完善主機(jī)客戶培訓(xùn)OEM培訓(xùn)服務(wù)站培訓(xùn)紅色表示做得不好培訓(xùn)對(duì)象：操作工、修理工技術(shù)人員、管理者故障件準(zhǔn)確性確認(rèn)賠償單準(zhǔn)確性確認(rèn)如錯(cuò)誤須向服務(wù)部申訴修正二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（3）質(zhì)量管理（按如下邏輯設(shè)定目標(biāo)）關(guān)注于符合性保證與改進(jìn)程度、控制計(jì)劃完善中與過(guò)程能力相互匹配；立足于故障件分析；查證于工藝設(shè)計(jì)；注重于對(duì)過(guò)程能力影響因素（人、機(jī)、料、法、環(huán)、檢測(cè)）研究和提升；

過(guò)程能力在驗(yàn)證工藝基礎(chǔ)上，按照《PPAP工作展開所關(guān)注要點(diǎn)》內(nèi)容開展質(zhì)量管理計(jì)量管理保證管理改進(jìn)管理體系管理配備完好使用鑒定外部?jī)?nèi)部加工裝配采購(gòu)項(xiàng)目信息主機(jī)OEM三包可靠性工序管理、過(guò)程能力7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（3）質(zhì)量管理（按如下邏輯設(shè)定目標(biāo)）（3.1）問(wèn)題查證與改進(jìn)工作展開邏輯要點(diǎn)立足于故障件分析，首先做工藝確認(rèn)并注重于對(duì)過(guò)程能力影響因素（人、機(jī)、料、法、環(huán)、檢測(cè)）研究和提升；注重控制計(jì)劃完善中與過(guò)程能力相互匹配故障件獲取分析形成故障樹措施確定過(guò)程能力研究控制計(jì)劃完善符合性檢驗(yàn)控制故障件要有且數(shù)量要足夠，否則后續(xù)工作無(wú)意義立足故障件分析形成故障樹，杜絕頭腦風(fēng)暴法想象盡可能在故障再現(xiàn)狀況下，確定措施能力監(jiān)控與提升應(yīng)納入日常工作中并考慮所有因素控制計(jì)劃應(yīng)與能力相互匹配，這才是經(jīng)濟(jì)和有效的責(zé)任落實(shí)到人，要做到執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題；而不是發(fā)生問(wèn)題后再解決二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（3）質(zhì)量管理（按如下邏輯設(shè)定目標(biāo)）（3.2）改進(jìn)管理需要關(guān)注的環(huán)節(jié)與事項(xiàng)★根據(jù)目前各供應(yīng)商的實(shí)際狀況，建議在開展PPAP中，與批量生產(chǎn)中的問(wèn)題的改進(jìn)有效結(jié)合起來(lái)；

一般地說(shuō)，在APQP中更多地是關(guān)注驗(yàn)證工作的開展；而在批量生產(chǎn)的改進(jìn)工作中，更多地關(guān)注查證工作開展；按照查證中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題去進(jìn)行PFMEA開展，也是一種有效途徑！查證與驗(yàn)證概念及邏輯關(guān)系如下查證驗(yàn)證查證定義：檢查證明驗(yàn)證定義：加以試驗(yàn)得到證實(shí)問(wèn)題結(jié)果因素措施故障再現(xiàn)依據(jù)結(jié)果7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（4）PPAP管理★關(guān)注新品對(duì)銷售貢獻(xiàn)度（急）及符合性基礎(chǔ)搭建（緩），“急”和“緩”矛盾如何尋求平衡與控制，需要關(guān)注與控制★PPAP須避免一次性審核完成，在審核前應(yīng)開展黃色部分工作內(nèi)容★PPAP開展需要采購(gòu)工程師發(fā)起簽署PPAP計(jì)劃，沒(méi)有PPAP計(jì)劃SQI無(wú)法開展★紅色部分的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要開展PPAP管理完成率簽署率貨源緊急放行制造過(guò)程設(shè)計(jì)確認(rèn)圖紙?jiān)u審包裝設(shè)計(jì)確認(rèn)覆蓋所有工序覆蓋所有采購(gòu)工序結(jié)論、工藝結(jié)論、零件結(jié)論P(yáng)PAP審核實(shí)物質(zhì)量工序能力現(xiàn)場(chǎng)6S體系管理客戶圖紙發(fā)放后計(jì)劃簽署條件是否具備及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要管理，不能放任7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（4）PPAP管理★PPAP開展的項(xiàng)目管理流程與要點(diǎn)圖紙接受圖紙?jiān)u審PPAP計(jì)劃簽署貨源緊急發(fā)放管理廠家PPAP完成PPAP文件客戶提交SQI對(duì)PPAP文件審核SQI現(xiàn)場(chǎng)審核接受者、轉(zhuǎn)交、臺(tái)帳、受控清單，有明確規(guī)定嗎多少天內(nèi)完成評(píng)審，有評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)嗎多少天完成簽署條件具備評(píng)審多少天完成，有管理標(biāo)準(zhǔn)嗎須內(nèi)部完成后并在審核前一個(gè)月PPAP文件提交兩周內(nèi)應(yīng)完成審核原則上4個(gè)工作日誰(shuí)簽臺(tái)帳管理（1）量化目標(biāo)須明確；目前PPAP似乎演變?yōu)槲募峤慌c符合性檢查,忽視了目標(biāo)設(shè)立與查證（2）《控制計(jì)劃》是關(guān)鍵，承上啟下（3）《過(guò)程能力》是基礎(chǔ)，須反復(fù)驗(yàn)證（4）MSA是保障，須覆蓋全員；（5）《批量生產(chǎn)驗(yàn)證》是手段（6）《FMEA》靠積累；（7）《控制計(jì)劃》須與《過(guò)程能力》匹配；在《批量生產(chǎn)驗(yàn)證》反復(fù)中，得到提升與完善，確保設(shè)計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和提升PPM節(jié)拍FMEA控制計(jì)劃過(guò)程能力控制能力生產(chǎn)能力MSA批量生產(chǎn)驗(yàn)證APQP確認(rèn)環(huán)節(jié)中驗(yàn)證SOP改進(jìn)環(huán)節(jié)中查證基礎(chǔ)目標(biāo)關(guān)鍵手段7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（4）PPAP管理★PPAP工作展開所關(guān)注要點(diǎn)APQP確認(rèn)中驗(yàn)證與SOP改進(jìn)中查證邏輯關(guān)系須清晰（按箭頭開展工作順序）；關(guān)鍵是要在目標(biāo)下開展工作；即PPAP開展必須有目標(biāo)設(shè)定，否則所有投入如何評(píng)價(jià)其增值呢；APQP是在確定目標(biāo)下的驗(yàn)證與查證；SOP是對(duì)目標(biāo)開展監(jiān)控、評(píng)價(jià)與改進(jìn)！紅色須認(rèn)真查證，黃色須有驗(yàn)證數(shù)據(jù)支持二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（4）PPAP管理★PPAP審核▲PPAP開展中一旦發(fā)現(xiàn)不能按照計(jì)劃實(shí)施，須進(jìn)行延遲計(jì)劃的更改▲應(yīng)在PPAP正式審核前一個(gè)月提交PPAP文件資料供SQI有充足時(shí)間審核▲查證供應(yīng)商是否完成內(nèi)部的PPAP確認(rèn)的資料與報(bào)告證據(jù)，這是關(guān)鍵的，否則，供應(yīng)商在未知和不確認(rèn)的情況下與SQI共同開展PPAP工作，將導(dǎo)致SQI工作被動(dòng)；▲需查證PPAP生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)目標(biāo)PPM和生產(chǎn)能力實(shí)際狀況；▲在實(shí)物符合性審核中，要查證檢測(cè)手段與控制計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)文件的一致性；應(yīng)避免如萬(wàn)工顯、三坐標(biāo)等集中檢驗(yàn)（檢驗(yàn)站）的現(xiàn)象，這種集中檢驗(yàn)方式實(shí)際上導(dǎo)致人員工作負(fù)荷率和設(shè)備開動(dòng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單班8小時(shí)工作時(shí)間，也意味著實(shí)際的檢測(cè)行為被簡(jiǎn)化了；▲要親自參與現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)物質(zhì)量和工序過(guò)程審核；▲要對(duì)符合性檢測(cè)結(jié)果的合格率做出統(tǒng)計(jì)；要對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中工序間的檢具配備率做出統(tǒng)計(jì)（萬(wàn)工顯、三坐標(biāo)不應(yīng)計(jì)算在內(nèi)）▲

控制計(jì)劃最終確定必須與過(guò)程能力相匹配，否則這種控制計(jì)劃最終會(huì)導(dǎo)致局部或系統(tǒng)的失控！▲MSA要覆蓋檢測(cè)系統(tǒng)中的全員和全設(shè)備，這是檢測(cè)準(zhǔn)確性保證的基礎(chǔ)7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（5）交付管理★準(zhǔn)時(shí)交付向均衡生產(chǎn)管理延伸，從而減少生產(chǎn)成本！★黃色工作要有效開展；趕集式生產(chǎn)必然導(dǎo)致質(zhì)量波動(dòng)，廢品率上升！★日計(jì)劃應(yīng)按設(shè)計(jì)產(chǎn)能排產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)日均衡管理；該環(huán)節(jié)須仔細(xì)研究過(guò)程流程圖★過(guò)程能力在驗(yàn)證工藝基礎(chǔ)上，按照《PPAP工作展開所關(guān)注要點(diǎn)》內(nèi)容開展交付管理物流管理生產(chǎn)管理庫(kù)存管理計(jì)劃管理運(yùn)輸管理不足件管理安全庫(kù)存管理加工毛坯裝配采購(gòu)日均衡生產(chǎn)做得不好：日計(jì)劃100%完成不足件管理應(yīng)急方案生產(chǎn)能力設(shè)備完好瓶頸工序設(shè)備開動(dòng)工藝優(yōu)化維修預(yù)防符合性工序管理過(guò)程能力二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（6）各種審核工作開展側(cè)重點(diǎn)說(shuō)明審核管理PPAP審核18個(gè)標(biāo)準(zhǔn)文件，關(guān)注“過(guò)程流程圖”和“控制計(jì)劃”及“貨源自檢報(bào)告”生產(chǎn)線審核關(guān)注“過(guò)程流程圖”和“控制計(jì)劃”過(guò)程審核關(guān)注“控制計(jì)劃”和“貨源自檢報(bào)告”改進(jìn)審核關(guān)注“工藝設(shè)計(jì)、工裝設(shè)計(jì)及刀具和工裝”的預(yù)防維護(hù)★PPAP審核體現(xiàn)于對(duì)《過(guò)程流程圖》、《控制計(jì)劃》等18個(gè)標(biāo)準(zhǔn)文件審核及現(xiàn)場(chǎng)符合性審核等結(jié)果（《過(guò)程流程圖》、《控制計(jì)劃》名稱源于PPAP中18個(gè)文件名稱，特此說(shuō)明

）★生產(chǎn)線審核最終立足于對(duì)《過(guò)程流程圖》（生產(chǎn)能力）與《控制計(jì)劃》（控制能力）實(shí)際運(yùn)行證據(jù)的查證★過(guò)程審核注重于《控制計(jì)劃》實(shí)施與完善證據(jù)查證并延伸到《貨源自檢報(bào)告》管理中★改進(jìn)審核注重于抓工藝、工裝設(shè)計(jì)完善；注重于刀具、工裝日常預(yù)防性維護(hù)工作有效開展證據(jù)查證二、增值思維系統(tǒng)展開7、目標(biāo)管理環(huán)節(jié)展開

（6）目標(biāo)管理中存在普遍問(wèn)題結(jié)果：目標(biāo)管理支撐：流程暢通依據(jù)：標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行行為：工作計(jì)劃（目標(biāo)結(jié)果監(jiān)控、評(píng)價(jià)、改進(jìn)）證據(jù)：計(jì)劃結(jié)果（監(jiān)控、評(píng)價(jià)、改進(jìn)PDCA報(bào)告）目標(biāo)覆蓋不完全，目標(biāo)值確定不合理多數(shù)行為不符合流程規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)可操作性不強(qiáng)因?yàn)槟繕?biāo)沒(méi)有分解到具體執(zhí)行者，導(dǎo)致其工作計(jì)劃不完整監(jiān)控、評(píng)價(jià)、改進(jìn)PDCA報(bào)告或沒(méi)有或不完整一、2012年質(zhì)量表現(xiàn)二、增值思維系統(tǒng)展開三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)目錄三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)1、重點(diǎn)突破整體思路

開展工序管理，從工藝基礎(chǔ)管理入手；強(qiáng)化過(guò)程預(yù)防性維護(hù)管理；致力于過(guò)程能力因素人、機(jī)、料、法、環(huán)、檢測(cè)改進(jìn)提升；最終達(dá)到工序能力的提升工序管理預(yù)防性維護(hù)能力提升工藝設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工藝工裝刀具夾具六大因素三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)2、工作進(jìn)一步展開說(shuō)明（續(xù)1）工序管理預(yù)防性維護(hù)能力提升工藝設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工藝工裝刀具夾具六大因素1、定位2、加工3、檢測(cè)1、刀具2、夾具3、調(diào)整1、采購(gòu)管理2、刃磨質(zhì)量3、強(qiáng)制更換1、定期更換2、周期鑒定1、人2、機(jī)3、料4、法5、環(huán)6、檢測(cè)三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)2、工作進(jìn)一步展開說(shuō)明（續(xù)2）工序管理預(yù)防性維護(hù)能力提升工藝設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工藝工裝刀具夾具六大因素1、人2、機(jī)3、料4、法5、環(huán)6、檢測(cè)操作檢測(cè)調(diào)整技能維護(hù)鑒定更換精度基準(zhǔn)余量硬度穩(wěn)定工藝檢測(cè)刀具優(yōu)化明亮安全流轉(zhuǎn)通暢MSA簡(jiǎn)便高效準(zhǔn)確三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（1）刀具管理（1.1）避免以車（刀）代銑（刀）方式三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（1）刀具管理（1.2）避免線內(nèi)換刀（片）行為，刀片調(diào)整精度（包括修光刃）是切削平穩(wěn)和表面質(zhì)量的基礎(chǔ)保證；三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（1）刀具管理（1.3）推薦密齒銑刀，避免標(biāo)準(zhǔn)銑刀，開展線外調(diào)刀三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（1）刀具管理（1.4）刀具采購(gòu)渠道要受控；（1.5）刀具刃磨質(zhì)量要受控，要集中管理；（1.6）要有集中換刀和調(diào)刀管理組織三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（1）刀具管理（1.7）現(xiàn)場(chǎng)要開展強(qiáng)制換刀（1.8）調(diào)整、換刀須設(shè)立對(duì)刀儀三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（2）夾具管理（2.1）定位面相對(duì)于主軸跳動(dòng)保證，應(yīng)≤0.01-0.02三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（2）夾具管理（2.2）鉆模套互換性管理，禁焊死，強(qiáng)制更換管理須規(guī)范開展（2.3）夾具應(yīng)有受控圖紙并有入庫(kù)和周期鑒定（2.4）夾具上定位銷中心距、鉆模套底孔相對(duì)定位銷坐標(biāo)公差要≤±0.02三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（2）夾具管理（2.5）鉆模板被撞壞，隨意焊接后使用，也不鑒定行為應(yīng)禁止；夾具與檢具須有周期鑒定管理三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（3）工序物流（3.1）避免地?cái)偸缴a(chǎn)（3.2）周轉(zhuǎn)工位器具要合理；過(guò)目識(shí)數(shù)；（3.3）防止磕碰（3.4）工位器具定期清洗三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（4）清潔度（4.1）關(guān)注并有效處理加工后的飛邊、毛刺殘留三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（4）清潔度（4.2）普遍存在清洗機(jī)噴嘴堵塞，導(dǎo)致壓力與流量不夠三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理（4）清潔度（4.3）清洗機(jī)水槽清理存在死角，太臟了三、重點(diǎn)突破，向系統(tǒng)性管理邁進(jìn)3、目前供應(yīng)商存在主要問(wèn)題，亟待改進(jìn)與規(guī)范管理