房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓(xùn)報(bào)告

房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓(xùn)報(bào)告

咼裴2007年7月上海2目錄績效管理概述如何設(shè)計(jì)績效管理體系績效管理體系的實(shí)施3什么是績效

績效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同：

管理學(xué)的角度績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包含個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。社會學(xué)的角度績效意味者每一位社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。4遵循管理學(xué)的視角，對“績效概念”的理解應(yīng)該在于“實(shí)際和預(yù)期的收益”對績效界定的三種觀點(diǎn)：績效是結(jié)果；績效是行為；績效應(yīng)該關(guān)注員工的潛能、素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展。實(shí)際應(yīng)用中，對于績效概念的理解，可分為以下幾種：“績效”就是“完成工作任務(wù)”“績效”就是“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”就是“行為”“績效”是“結(jié)果”與“過程（行為）”的統(tǒng)一體“績效”＝“做了什么（實(shí)際收益）”＋“能做什么（預(yù)期收益）”5迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時(shí)使用填表格因此，績效管理不是……6績效管理是……績效管理是一種對組織/公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過程?？冃Ч芾淼慕⒂兄诤诵膬r(jià)值觀共識與認(rèn)同作為灌輸企業(yè)文化企業(yè)方針/目標(biāo)/任務(wù)的載體7績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有根本的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別

績效考核績效管理目的對績效結(jié)果進(jìn)行評價(jià)提高組織的總體績效對象以員工為主組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工過程績效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng)PDCA的完整過程方法事后的評價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績效的提升組織部門人力資源部門為主以部門自身為主8考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)不應(yīng)該讓考核成為績效管理的主要內(nèi)容某主管給他的下級小李考了個(gè)很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個(gè)季度好幾次犯現(xiàn)在的錯(cuò)誤了”?？尚±盍⒖谭磫枺骸澳敲茨銥槭裁吹谝淮尾划?dāng)面指出來呢？”績效管理策劃

績效評估與考核績效溝通與改進(jìn)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控9績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位績效管理為員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)從而使個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)及戰(zhàn)略相聯(lián)系績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排以及來年的目標(biāo)設(shè)計(jì)提供依據(jù)績效管理為人員的招聘與選拔提供可靠的參考信息績效管理將人力資源管理的各項(xiàng)功能整合為一個(gè)內(nèi)在聯(lián)系的整體：10遵循管理學(xué)的視角，績效管理的意義在于促使企業(yè)各層級的輸出和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大?！说?德魯克有效的績效管理能聚焦公司目標(biāo)：通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。

績效管理的關(guān)鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。11對于管理人員，高效簡潔的績效管理是有效的管理工具績效管理要求管理層對戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成共識，幫助管理人員在組織中溝通戰(zhàn)略和目標(biāo)績效管理系統(tǒng)成為員工與管理人員進(jìn)行相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具

一個(gè)全面而易于操作的工具，管理人員與員工都可以利用這一工具進(jìn)行工作期望，工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。12在績效管理中，通過“目標(biāo)—指標(biāo)”的分解機(jī)制，幫助各層級管理人員在分解討論中溝通組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用13中層管理層利用績效合同(績效計(jì)劃書）實(shí)現(xiàn)公司的層層管控高層員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標(biāo)基層直接通過績效合同管理14強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價(jià)員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價(jià)和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。對于員工，能提升員工績效，促進(jìn)員工發(fā)展15請思考并回答在此之前，您對績效管理的理解是什么？以上內(nèi)容和您過去對績效管理的認(rèn)識有不同嗎？您現(xiàn)在的理解是什么？聽完整篇報(bào)告之后，請您再思考對績效管理的理解？16目錄績效管理概述如何設(shè)計(jì)績效管理體系績效管理體系的實(shí)施17什么是績效管理體系？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具18績效管理策劃績效評估與考核績效溝通與改進(jìn)績效考核結(jié)果應(yīng)用績效管理流程績效管理執(zhí)行與過程監(jiān)控主要工作輸出依據(jù)戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)KPI體系分解確定目標(biāo)體系確定績效管理方案,明確實(shí)現(xiàn)績效途徑與應(yīng)用自上而下的體系溝通自下而上的體系反饋KPI體系文件績效管理方案部門按照方案要求和流程管理體系執(zhí)行上級和監(jiān)控部門跟蹤方案和流程執(zhí)行過程必要時(shí)進(jìn)行流程、組織、資源的改進(jìn)績效和流程執(zhí)行跟蹤記錄績效評估績效考核績效評估記錄績效考核記錄與被評估對象溝通分析評估結(jié)果確定改進(jìn)計(jì)劃/方案KPI/KPO體系改進(jìn)評估結(jié)果與福利薪酬掛鉤其他激勵(lì)措施應(yīng)用福利薪酬結(jié)構(gòu)績效管理流程示意19設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)20卓越的績效管理體系的基石清晰的戰(zhàn)略與明確的目標(biāo)高效而規(guī)范的流程清晰的權(quán)責(zé)體系21計(jì)劃的合理性和職責(zé)的清晰度是績效管理能否有效發(fā)揮作用的前提公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施季度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用月度統(tǒng)計(jì)22卓越的績效管理體系的基石--流程體系流程管理與績效管理組織績效流程績效部門績效員工績效輸出輸入流程績效直接影響組織績效，低績效的流程造成組織的低績效23流程管理與績效管理

流程管理是績效管理的基礎(chǔ)是進(jìn)行績效管理的基本條件績效管理又作用于流程并可以促進(jìn)流程的改進(jìn)績效目標(biāo)是通過流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的，沒有高績效的運(yùn)作流程環(huán)境，再優(yōu)秀的員工也不可能取得高績效。因此要建立績效管理體系首先需要進(jìn)行內(nèi)部運(yùn)作流程梳理和優(yōu)化24設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)25前期準(zhǔn)備工作-組織保證缺乏公司最高管理層支持的績效管理體系肯定會失敗沒有中高層管理人員的充分參與和討論的績效管理方案必定面臨執(zhí)行的困境在推行績效管理的過程中，人力資源部門只是一個(gè)組織者和一個(gè)推動(dòng)者，真正的實(shí)施部門是各管理部門在建立績效管理體系的過程中，建議組成一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門主管組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)，并定期向高層領(lǐng)導(dǎo)以正式的方式匯報(bào)和溝通26前期準(zhǔn)備工作-現(xiàn)有數(shù)據(jù)和信息收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括：信息來源統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)頻率統(tǒng)計(jì)部門基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（標(biāo)桿）能否收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，反映的是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。例如：一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)每一個(gè)月或者每天能夠及時(shí)的收集當(dāng)月（或當(dāng)天）發(fā)生的成本數(shù)據(jù)，則這個(gè)企業(yè)的成本一定能夠進(jìn)行有效的管理，反之亦然。考核的重要基礎(chǔ)之一是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)嵌入信息管理體系的示意ppt27前期準(zhǔn)備工作-部門與崗位職責(zé)的明晰和厘定清晰的權(quán)責(zé)是績效考核的基礎(chǔ)當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清的時(shí)候，只有兩種情況會引起相關(guān)部門和員工的高度重視，一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)，一種是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí)，否則的話，員工通常是不會主動(dòng)的提出來的。28思考與討論您認(rèn)為貴企業(yè)的績效管理效果如何？造成這種效果的原因是哪些方面的原因？觀念意識，管理類的基礎(chǔ)條件，組織、信息系統(tǒng)、職責(zé)等前提條件，還是考核方案本身？29設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)30績效管理的常用方法之一：目標(biāo)管理法建立每位評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級確定目標(biāo)在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標(biāo)目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法當(dāng)被評估者為目標(biāo)努力時(shí)，可以合理安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么評估者找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況提供相關(guān)運(yùn)營改善建議，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)內(nèi)容目標(biāo)管理的基本步驟31綜合考核方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，關(guān)注重點(diǎn)在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。32KPI體系與目標(biāo)管理的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)目標(biāo)管理KPI體系目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同－“SMART”。相同差異目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個(gè)具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。從目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。KPI并不完全與一個(gè)具體工作任務(wù)目標(biāo)對應(yīng)，可以包括組織運(yùn)營管理過程中的一些指標(biāo)，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。對同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進(jìn)行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點(diǎn)，KPI相對可以較多。KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。33往往將KPI和目標(biāo)管理法結(jié)合起來使用，設(shè)計(jì)考核方案從KPI指標(biāo)庫中提取指標(biāo)重點(diǎn)工作計(jì)劃分解有些企業(yè)在此處為管理要項(xiàng)，也就是KPI無法考核到的地方優(yōu)點(diǎn)：比較科學(xué)，能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)和價(jià)值導(dǎo)向缺點(diǎn)：需要一定的管理基礎(chǔ)，建立清晰的流程和收集較多數(shù)據(jù)34績效管理方法—平衡計(jì)分卡（BSC）：基于存在因果關(guān)系的四個(gè)維度組成學(xué)習(xí)與成長面員工成長

員工滿意度運(yùn)營面改善關(guān)鍵成功因素

生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面

凈資產(chǎn)回報(bào)率

銷售凈利率

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向飛行高度飛行速度耗油量BSC是一種結(jié)構(gòu)化的管理方法35進(jìn)一步而言，BSC特別強(qiáng)調(diào)描述戰(zhàn)略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長角度通過公司的卓越運(yùn)營，持續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)保值率客戶綜合滿意率（產(chǎn)品/服務(wù)）“運(yùn)營管理”質(zhì)量進(jìn)度“體系建設(shè)”流程規(guī)范/精細(xì)化管理管理體系“內(nèi)外管理環(huán)境”外部資源拓展維護(hù)知識管理文化導(dǎo)引品牌價(jià)值人力資源儲備學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制專業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性員工綜合滿意度權(quán)益收益效率健康凈利潤/回報(bào)周期凈資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率新增土地速動(dòng)比率成本服務(wù)36使用BSC設(shè)計(jì)考核方案指標(biāo)

類別指標(biāo)及其目標(biāo)值權(quán)重實(shí)績績效評分等級績效積分

（=權(quán)重×績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明12345財(cái)務(wù)類本部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率5％±2％以外的誤差±2％以內(nèi)的誤差100％公司消費(fèi)基金總額控制20％評分要素：是否與上級公司政策與本公司預(yù)算有偏差上下浮動(dòng)比例客戶類滿意度10％95％以下95－97％97－98％98－99％99－100％內(nèi)部流程類公司重要崗位人力資源庫的建設(shè)成效20％評分要素：是否按時(shí)間要求建立該庫庫的功能是否符合預(yù)期要求人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定成效20％評分要素：是否能結(jié)合公司發(fā)展要求制定規(guī)劃是否能按照時(shí)間要求完成規(guī)劃制定是否能提出前瞻性建議內(nèi)部流程類/學(xué)習(xí)與發(fā)展類推進(jìn)績效管理25％

（15％＋10％）評分要素：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推行該計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃是否有創(chuàng)新？平衡記分卡與第一種模式并無實(shí)質(zhì)上的區(qū)別，但強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)化37示例：基于BSC的對房地產(chǎn)子公司的考核方案38考核方案的設(shè)計(jì)——一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容考核的基本原則/對象/考核權(quán)限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如售樓處？保安？）哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績能力和態(tài)度考核周期月度？季度？年度績效管理的流程績效計(jì)劃或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序考核方法指標(biāo)體系（包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等）39考核方案的設(shè)計(jì)——一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容績效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績效結(jié)果計(jì)算與等級評定績效結(jié)果計(jì)算的方法是否進(jìn)行等級評定是否強(qiáng)制排序薪酬掛鉤按等級掛鉤按分?jǐn)?shù)掛鉤考核結(jié)果的其他應(yīng)用年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)機(jī)會相關(guān)附件和表格40考核方案的設(shè)計(jì)——考核對象組織考核部門考核員工和崗位考核通常部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少通?？梢韵冗M(jìn)行部門考核，通過部門負(fù)責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如將部門考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績掛鉤41考核方案的設(shè)計(jì)——考核內(nèi)容建議以業(yè)績考核為主行為考核為輔，對基層員工采用能力和態(tài)度考核兩種方式業(yè)績和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算）以業(yè)績和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列（適合于年度考核）42考核方案的設(shè)計(jì)——考核周期考核周期并非越短越好通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜一般員工建議季度或月度考慮因素時(shí)間與精力的成本數(shù)據(jù)的收集周期業(yè)績的時(shí)間滯后性43考核方案的設(shè)計(jì)——考核主體誰來考核？上級同級客戶下工序？原則：讓最明白的人來考核！不容易衡量的盡量由直接上級評價(jià)有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評價(jià)或提供數(shù)據(jù)第三方評價(jià)如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點(diǎn)，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核，但盡量避免44考核方案的設(shè)計(jì)——考核主體例：采購部門的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源或考核人工程進(jìn)度滿足率（采購）項(xiàng)目部采購質(zhì)量合格率項(xiàng)目部/質(zhì)量報(bào)表采購成本達(dá)成率成本部/成本報(bào)表材料信息庫管理成效上級評價(jià)45行政服務(wù)性部門的考核主體，應(yīng)該是內(nèi)部客戶——被服務(wù)的部門得分12分10分8分6分4分評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量高于約定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量未完全達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)能及時(shí)進(jìn)行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標(biāo)準(zhǔn)對低于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的事項(xiàng)長期不改服務(wù)承諾評分標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)承諾指標(biāo)服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項(xiàng)以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項(xiàng)，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重12345合計(jì)100%內(nèi)部滿意度指標(biāo)可以采取“內(nèi)部滿意度評價(jià)”這種方式，使被服務(wù)的部門對服務(wù)部門就服務(wù)承諾指標(biāo)進(jìn)行打分46服務(wù)承諾示例示例47思考和討論您認(rèn)為貴企業(yè)用平衡計(jì)分卡的績效管理方式的條件具備嗎？考核周期：貴部門以月度、還是季度最為適合？對員工？考核主體：貴部門的部門業(yè)績數(shù)據(jù)由哪些部門提供為好？48設(shè)計(jì)績效管理體系的步驟績效管理體系的基石前期準(zhǔn)備工作考核方案的設(shè)計(jì)4.設(shè)計(jì)指標(biāo)體系考核指標(biāo)的意義：“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”

49設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的四個(gè)主要方面設(shè)計(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)分解設(shè)計(jì)和選取指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)指標(biāo)體系完整的考核指標(biāo)應(yīng)包括“清晰的指標(biāo)定義、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、重要程度（權(quán)重）、數(shù)據(jù)來源、考核時(shí)間”各部分組成指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星總經(jīng)辦●●50績效目標(biāo)的分解過程是在年度經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算確定的前提下，將年度目標(biāo)進(jìn)行層層分解董事會部門崗位下達(dá)年度目標(biāo)和計(jì)劃副總經(jīng)理指標(biāo)分解總經(jīng)理績效指標(biāo)分解/溝通指標(biāo)分解績效指標(biāo)分解/溝通指標(biāo)分解績效目標(biāo)的分解是一個(gè)自上而下、自下而上雙向溝通的過程戰(zhàn)略目標(biāo)51基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的目標(biāo)和策略分解為部門層面的目標(biāo)和策略部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)部門層面的目標(biāo)和策略需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？KPI的逐級分解目標(biāo)分解的是從公司目標(biāo)和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來52舉例：年度經(jīng)營目標(biāo)在分解為公司層面的考核指標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)概述年度經(jīng)營目標(biāo)概述：財(cái)務(wù)類指標(biāo)：利潤：萬元ROC……客戶類指標(biāo)：

客戶滿意度品牌價(jià)值……內(nèi)部流程類指標(biāo)：

建立成本管理體系……學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：……年度重要的經(jīng)營節(jié)點(diǎn)計(jì)劃概述：A項(xiàng)目XX月XX日開盤B項(xiàng)目C項(xiàng)目………………重要的管理計(jì)劃概述：推行績效考核計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)流程成本管理系統(tǒng)信息化建設(shè)………………在績效合同中分解到KPI一欄在績效合同中分解到工作目標(biāo)（計(jì)劃）一欄53AA子公司復(fù)合發(fā)展策略企業(yè)業(yè)務(wù)成熟度發(fā)展策略開拓期成長期成熟期衰退期收縮觀望擴(kuò)張西安公司上海公司天津公司曲江公司銷售公司物業(yè)公司不動(dòng)產(chǎn)公司設(shè)計(jì)整體考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)適應(yīng)公司當(dāng)期所處的企業(yè)發(fā)展階段和整體的發(fā)展戰(zhàn)略公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略與指標(biāo)設(shè)計(jì)對應(yīng)表54二一部門一部門二部門三流程組織的績效指標(biāo)市場產(chǎn)品服務(wù)部門績效評估流程績效評估個(gè)人績效評估XX公司的戰(zhàn)略目標(biāo)年度目標(biāo)要徹底落實(shí)，KPI必須分解到部門和崗位55示例：將公司績效目標(biāo)橫向分解到各部門價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)集團(tuán)XX房地產(chǎn)公司研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部設(shè)計(jì)部工程部行政人事部營銷服務(wù)部項(xiàng)目部提高凈資產(chǎn)回報(bào)率，增加股東價(jià)值凈資產(chǎn)回報(bào)率ü業(yè)績增長增加利潤稅前利潤üüüüüüüüü有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流流入üüüü凈現(xiàn)金流流出üüüü提高銷售收入提高銷售收入銷售收入üüüüüü擴(kuò)大開發(fā)規(guī)模開工量üüü提高完工量完工量üüü項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率üüüüüü產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、適銷、利高產(chǎn)品毛利率üüü研發(fā)計(jì)劃完成率üüü優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)客戶滿意度üüüüü客戶投訴次數(shù)üüüü控制開發(fā)成本嚴(yán)格控制項(xiàng)目開發(fā)成本目標(biāo)成本控制率üüüü嚴(yán)格控制費(fèi)用控制銷售費(fèi)用費(fèi)用預(yù)算控制率üüüüüüü控制管理費(fèi)用某房地產(chǎn)集團(tuán)舉例56示例：在部門層級形成部門的考核指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門目標(biāo)成本達(dá)成率降低項(xiàng)目成本制訂合理的目標(biāo)成本與限額設(shè)計(jì)目標(biāo)成本合理性限額設(shè)計(jì)達(dá)成率預(yù)算審減百分比成本部門設(shè)計(jì)部門成本部門

建安成本控制采購成本達(dá)成率項(xiàng)目部責(zé)任目標(biāo)成本達(dá)成率采購部門項(xiàng)目部

控制變更成本設(shè)計(jì)變更成本增加率工程變更成本增加率設(shè)計(jì)部門

關(guān)鍵績效指標(biāo)項(xiàng)目部/工程部根據(jù)部門職責(zé)和流程職責(zé)一一對應(yīng)57一項(xiàng)指標(biāo)與多個(gè)部門相關(guān)該如何分解和設(shè)計(jì)？

1、首先判斷相關(guān)度（指標(biāo)分解表）2、確定關(guān)系類型（流程型關(guān)系還是融合型關(guān)系）

-如收入利潤、客戶滿意度指標(biāo)與各部門是融合型

-產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)度指標(biāo)是流程型關(guān)系3、對流程型指標(biāo)按照各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的結(jié)果責(zé)任進(jìn)行考核4、對融合型指標(biāo)：如果無法確定關(guān)鍵相關(guān)內(nèi)容的責(zé)任關(guān)系，則根據(jù)關(guān)聯(lián)度設(shè)計(jì)相關(guān)權(quán)重考核（如收入等）如果能按照內(nèi)容細(xì)分，則按照細(xì)分內(nèi)容責(zé)任考核（如客戶滿意度可以細(xì)分為設(shè)計(jì)規(guī)劃、工程質(zhì)量、客服、營銷、物業(yè)）58場景一:Z房地產(chǎn)公司分管領(lǐng)導(dǎo)考慮如何給部門負(fù)責(zé)人下指標(biāo)公司年度工作重點(diǎn)中，成本控制中心負(fù)責(zé)推行新的成本管理體系成本控制中心今年的部門目標(biāo)是：夯實(shí)”成本管理”平臺，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本……成本控制中心的績效指標(biāo)庫：…………成本控制中心完成這些任務(wù)有哪些有利條件？又存在哪些困難？指標(biāo)的目標(biāo)值如何設(shè)定？如何區(qū)分各檔的評分等級？……評分等級標(biāo)準(zhǔn)在后面體現(xiàn)59場景二:分管領(lǐng)導(dǎo)與分管部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效溝通，簽訂績效計(jì)劃推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn)，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行，6月底前將原有Y項(xiàng)目的未審?fù)旰炞C全部審核完畢……實(shí)際困難：Y項(xiàng)目大量遺留問題，目前人手不夠，希望能增加一名編制，調(diào)入合適人選，大量數(shù)據(jù)手工處理，希望引入IT系統(tǒng)……客觀條件：6月份能否引進(jìn)IT系統(tǒng)還不確定，所以，該項(xiàng)工作的時(shí)間要求應(yīng)考慮這個(gè)因素……以此類推，部門和下屬逐層分解上級指標(biāo)和工作計(jì)劃，簽定相應(yīng)的績效計(jì)劃60在分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人溝通的基礎(chǔ)上，制定部門的績效計(jì)劃書，將目標(biāo)落實(shí)到部門目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任部門（主責(zé)/輔責(zé)）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)管理目標(biāo)建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設(shè)，8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行，9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15企管部/成本控制中心5分：試點(diǎn)項(xiàng)目的成本控制取得良好效果，實(shí)際發(fā)生成本控制在目標(biāo)成本的X％的范圍內(nèi)4分：是否按照計(jì)劃進(jìn)行試點(diǎn)工作3分：是否按照計(jì)劃完成成本管理體系的制度文件編制工作2分：是否按照計(jì)劃編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1分：是否按照計(jì)劃建立各責(zé)任部門部門的成本責(zé)任點(diǎn)編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心分解成本控制責(zé)任，建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心/企管部成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心/企管部選擇試點(diǎn)項(xiàng)目并做好試點(diǎn)準(zhǔn)備4月30成本控制中心/企管部/試點(diǎn)項(xiàng)目試運(yùn)行5-8成本控制中心/企管部推行計(jì)劃8月15-30成本控制中心/企管部實(shí)施跟蹤9-12企管部……61場景:部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行目標(biāo)分解和績效溝通，簽訂員工績效計(jì)劃推進(jìn)新的成本管理體系是成本中心今年的工作重點(diǎn)，根據(jù)公司要求，必須在4月底前完成成本責(zé)任機(jī)制的建立、并在X項(xiàng)目中推行，因此，有關(guān)制度的起草由你來負(fù)責(zé)，必須在4月8號前完成初稿，并經(jīng)部門內(nèi)部審核，爭取在4月11日上會……我手上還有上各月Y項(xiàng)目的簽證單10多份沒審?fù)?，能不能……以此類推，部門和下屬逐層分解上級指標(biāo)和工作計(jì)劃，簽定相應(yīng)的績效計(jì)劃62在部門負(fù)責(zé)人和部門員工溝通的基礎(chǔ)上，制定員工的績效計(jì)劃，將目標(biāo)進(jìn)一步落實(shí)到崗位目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任崗位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系建設(shè)建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設(shè)配合企管部梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15成本控制中心XX預(yù)算工程師5分：方案在高層討論時(shí)一次原則性通過4分：是否按照計(jì)劃在部門內(nèi)確認(rèn)成本管理體系的確認(rèn)工作3分：是否按照計(jì)劃完成成本管理體系的制度文件起草工作2分：是否按照計(jì)劃建立成本考核機(jī)制1分：是否按照計(jì)劃編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)組織編制全成本清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心XX預(yù)算工程師組織分解成本控制責(zé)任，與企管部共同建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心XX預(yù)算工程師起草成本管理制度4月8成本控制中心XX預(yù)算工程師組織部門內(nèi)的成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心XX預(yù)算工程師63年度戰(zhàn)略目標(biāo)的要求目前的管理弱項(xiàng)

重要的工作職責(zé)如：利潤、凈資產(chǎn)收益率、完工量、開發(fā)量等如：成本管理體系的建設(shè)和完善等如：流程監(jiān)控部門對各部門流程執(zhí)行的跟蹤檢查情況部門績效考核完成的及時(shí)性、公平公正性指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則64指標(biāo)設(shè)計(jì)的SMART特征Specific明確具體的Measurable可衡量的Aaccepted應(yīng)被管理人員和員工雙方接受，現(xiàn)實(shí)可行的Relevant

和成果相關(guān)的（即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與企業(yè)的需要和員工的發(fā)展相關(guān)的）Time-related有時(shí)間限制的指標(biāo)分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要程度數(shù)據(jù)來源考核季度1234供應(yīng)商管理對外墻裝飾材料，開關(guān)箱柜盤，電梯，苗木等發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴（5月，6月分別提交提案），全年達(dá)到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料設(shè)備部●●S：具體M：有目標(biāo)數(shù)量規(guī)定，可衡量R：和企業(yè)需要相關(guān)T：時(shí)間限制M：有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)A：目標(biāo)是經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理、骨干一起討論通過的65考核指標(biāo)可操作性是設(shè)計(jì)指標(biāo)的必要考慮因素指標(biāo)可操作性是績效考核能否順利實(shí)施的關(guān)鍵；從績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的目的來看，可以大致分為三類：1）保證進(jìn)度和計(jì)劃完成的指標(biāo)：根據(jù)事先制定的計(jì)劃，量化衡量，關(guān)鍵是計(jì)劃制定的準(zhǔn)確性，以及計(jì)劃變動(dòng)時(shí)相關(guān)指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整的及時(shí)性；2）保證工作正確，減少錯(cuò)誤發(fā)生的指標(biāo)：如“軟件的使用正確率”、“部門資料保管完善性”等，這一類指標(biāo)的可操作性應(yīng)該從減少錯(cuò)誤發(fā)生率的角度出發(fā)，如果從衡量正確率、完善性角度，則操作成本會很高：如：“部門資料保存完整率達(dá)95％以上，每降低5％，此項(xiàng)扣1分”就是一個(gè)統(tǒng)計(jì)成本很高的指標(biāo)，從降低操作成本、保證工作正確性的角度出發(fā)，可以改為“每丟失一份資料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次數(shù)”的指標(biāo)，是為了杜絕事故的發(fā)生，這個(gè)指標(biāo)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)為“每發(fā)生一次，該項(xiàng)得0分；發(fā)生兩次，或者造成重大損失，當(dāng)季度績效考核得0分”；3）提升工作質(zhì)量的指標(biāo)：如“研究報(bào)告的質(zhì)量”，這類指標(biāo)適宜事先設(shè)置“54321”的評分檔次，給出每一檔次的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且隨著工作質(zhì)量的提升，逐步提高各檔次的標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的工作積極性，不斷提升工作質(zhì)量和業(yè)績66部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率部門培訓(xùn)滿意度流程審核不符合項(xiàng)數(shù)合理化建議提交數(shù)量和采納數(shù)量部門員工滿意度部門協(xié)作滿意度業(yè)績考核指標(biāo)包含兩大部分：通用指標(biāo)和專業(yè)指標(biāo)專業(yè)指標(biāo)（應(yīng)該由考核雙方討論確定，從指標(biāo)庫中選?。┩ㄓ每己酥笜?biāo)（公司統(tǒng)一，突出公司的基礎(chǔ)要求）67指標(biāo)來源之一：戰(zhàn)略/關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為組織的BSC（KPI）指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略關(guān)鍵流程關(guān)鍵活動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)財(cái)務(wù)新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品利潤增大投入回報(bào)率應(yīng)收管理流程投資管理流程應(yīng)收及時(shí)率收入完成率利潤完成率投資回報(bào)率顧客相關(guān)方提高顧客滿意率提高顧客滿意度

顧客滿意測量流程顧客投訴處理顧客滿意率顧客滿意度顧客投訴處理率

過程營銷策略定位加大項(xiàng)目推出數(shù)量縮短項(xiàng)目推出周期提高及時(shí)交付率提高產(chǎn)品合格率新產(chǎn)品推廣流程產(chǎn)品策劃流程產(chǎn)品開發(fā)流程交付流程/采購流程質(zhì)量管理體系流程工程質(zhì)量檢查流程工程驗(yàn)收流程營銷時(shí)間配合產(chǎn)品策劃準(zhǔn)確性新品推出數(shù)量新品推出時(shí)間工程進(jìn)度控制及時(shí)交付/采購率驗(yàn)收合格率學(xué)習(xí)發(fā)展設(shè)計(jì)技能提高員工新技術(shù)培訓(xùn)員工滿意率技能培訓(xùn)流程新技術(shù)應(yīng)用流程員工滿意調(diào)查流程新技能掌握程度新技術(shù)應(yīng)用程度員工滿意率培訓(xùn)員工發(fā)展?jié)M意調(diào)查適用條件68專業(yè)KPI指標(biāo)舉例（基于BSC角度）財(cái)務(wù)類：凈利潤、銷售收入、銷售利潤率、土地儲備量（總量和增量）、凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售面積、凈利潤增長率、累計(jì)回款比例、管理費(fèi)總額、期末現(xiàn)房資源、單筆銷售成交平均回款周期客戶類：客戶忠誠度、市場占有增長率、客戶服務(wù)專業(yè)工作滿意度、銷售服務(wù)專業(yè)工作滿意度、推薦成交（含多次銷售）額、服務(wù)接待投訴次數(shù)、有效投訴關(guān)閉率運(yùn)營類：項(xiàng)目經(jīng)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率、專業(yè)工作滿意度、目標(biāo)成本變動(dòng)率、產(chǎn)品綜合缺陷率、糾正預(yù)防措施關(guān)閉率（ISO9000）、公司級會議決議關(guān)閉率、內(nèi)部驗(yàn)收整改率、工程供方滿意度學(xué)習(xí)和成長類：員工綜合滿意度、人力投入產(chǎn)出、關(guān)鍵人員價(jià)值流失率、崗位測試合格率、入職引導(dǎo)人工作完成率、員工績效與職業(yè)發(fā)展面談完成率、69目標(biāo)要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實(shí)現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個(gè)別計(jì)劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當(dāng)期下期當(dāng)期目標(biāo)當(dāng)期活動(dòng)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)成果時(shí)間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報(bào)告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報(bào)告3月底考察代理店代理店考察報(bào)告3月底指標(biāo)來源之二：將當(dāng)前重點(diǎn)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)期目標(biāo)，成為考核指標(biāo)

有一些工作措施（主要是過程性的工作）不能用KPI指標(biāo)表示，應(yīng)盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo)，這有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評價(jià)適用條件70指標(biāo)來源之三：將重要職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)榭己酥笜?biāo)核心職責(zé)職責(zé)分解可考核指標(biāo)可考核指標(biāo)定義日?；蛴?jì)劃工作能否作為當(dāng)前階段的關(guān)鍵考核指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)考核部門行政管理1、推行計(jì)劃管理，年度、季度、月度計(jì)劃的制訂、調(diào)整和檢查計(jì)劃編制按時(shí)完成率是否按公司規(guī)定時(shí)間編制完成各年、季、月度計(jì)劃日常關(guān)鍵可考核總經(jīng)理計(jì)劃編制質(zhì)量計(jì)劃是否層層分解，是否完整，部門間的計(jì)劃是否相互銜接等日常關(guān)鍵可考核總經(jīng)理2、流程制度的建立、修訂和檢查流程制度建設(shè)完成率當(dāng)期實(shí)際修訂和增減的流程制度數(shù)量/當(dāng)期計(jì)劃修訂和增減的數(shù)量階段性關(guān)鍵可考核行政副總流程制度執(zhí)行情況檢查次數(shù)

日常關(guān)鍵可考核行政副總3、各種會議的組織、編寫會議紀(jì)要

非關(guān)鍵可考核

4、對外聯(lián)絡(luò)、公文管理、印章管理、證照辦理、檔案管理公文、印章管理規(guī)范比率當(dāng)期規(guī)范的公文和印章使用數(shù)量/當(dāng)期總的公文和印章使用數(shù)量

非關(guān)鍵可考核

適用條件71可以通過以下原則來對績效指標(biāo)進(jìn)行篩選與測試1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？并有代表性(數(shù)量合適)該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？72績效考核指標(biāo)體系應(yīng)是一個(gè)全方位的考核，除了業(yè)績指標(biāo)，還應(yīng)有考察能力和態(tài)度的指標(biāo)態(tài)度業(yè)績指標(biāo)能力全程績效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效矩陣需要提高達(dá)到要求優(yōu)良優(yōu)良達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(戰(zhàn)略組織目標(biāo)BSC分解）態(tài)度能力73崗位的能力考核指標(biāo)不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)可以與職位說明書中關(guān)于技能要求結(jié)合常用的指標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)能力（高層）、管理能力（管理者）、溝通能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力、人力培養(yǎng)發(fā)展能力員工能力考核指標(biāo)舉例項(xiàng)目指標(biāo)著眼點(diǎn)工作能力團(tuán)隊(duì)合作能力與他人合作，相互支持并充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，主動(dòng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)士氣并保持良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍的能力執(zhí)行能力執(zhí)行工作計(jì)劃，提高工作效率、高質(zhì)量地完成工作目標(biāo)的能力溝通能力傾聽他人的闡述并迅速理解其要點(diǎn)，談話的技巧性和能力創(chuàng)新能力在工作中不斷提出新的想法和創(chuàng)意，并在工作中有較大的創(chuàng)新并不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能的能力解決問題的能力理解復(fù)雜的事物并把握其本質(zhì)核心，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵所在并提出解決的辦法的能力專業(yè)能力對于崗位所需要的專業(yè)知識的掌握程度，對周邊知識的了解程度，以及在工作中運(yùn)用知識的能力74崗位的態(tài)度考核指標(biāo)不能夠量化但可以衡量且需要有清晰的標(biāo)準(zhǔn)常用的指標(biāo)：個(gè)人品質(zhì)、個(gè)人責(zé)任感、個(gè)人紀(jì)律性、團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目指標(biāo)著眼點(diǎn)工作態(tài)度組織性顧全大局，服從上級安排，認(rèn)真完成上級安排的任務(wù)，不以各種借口推脫，不敷衍了事的意愿和態(tài)度紀(jì)律性遵守公司的規(guī)章制度和工作流程意愿和態(tài)度進(jìn)取心對工作不斷改進(jìn)，對業(yè)務(wù)勤于鉆研，注重學(xué)習(xí)，不斷提高和完善自己的意愿和態(tài)度積極性把工作看作是對能力的挑戰(zhàn)、保持旺盛的工作熱情的意愿和態(tài)度主動(dòng)性在沒有任何監(jiān)督或指令的情況下主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題并承擔(dān)任務(wù)的意愿和態(tài)度合作性與同事協(xié)調(diào)配合，與相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，協(xié)助他人工作的意愿和態(tài)度員工的態(tài)度考核指標(biāo)75在績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，形成績效合同也可以將此部分合并為KPI，將工作計(jì)劃的完成當(dāng)作一個(gè)KPI處理考核表的形式?jīng)]有一定之規(guī)，但至少要包含指標(biāo)、權(quán)重和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及雙方的簽字等76指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)-指標(biāo)重要度排序各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)取決于工作任務(wù)的性質(zhì)和重要性進(jìn)行合理分配，不是簡單的平均比例分配通用指標(biāo)在各部門績效計(jì)劃中的權(quán)重應(yīng)該保持一致簡單的方法是先將職能按工作重要性（不是工作量?。┫扰判?，然后再賦權(quán)重77設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)根據(jù)對工作的影響程度來考慮評估指標(biāo)評估項(xiàng)目指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6采購計(jì)劃達(dá)成率招標(biāo)執(zhí)行率采購成本控制率施工計(jì)劃完成率物料質(zhì)量按期交付率與戰(zhàn)略相關(guān)性得分（1－10分）6889105排名543216對客戶影響程度得分（1－10分）7248105排名365214對產(chǎn)品結(jié)果影響程度得分（1－10分）446687排名564312可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的損失得分（1－10分）478996排名643215總分272930394729重要度排序543214權(quán)重值（總70％）5%10%10%15%20%10%例：指標(biāo)權(quán)重制定的因子評估法78某些基礎(chǔ)性的重點(diǎn)職責(zé)考核指標(biāo)，可以采取不設(shè)權(quán)重，直接扣分的形式，以簡化操作對重點(diǎn)職責(zé)的履行情況直接評分，不設(shè)權(quán)重，簡化操作某財(cái)務(wù)管理部季度考核表79確定指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原則設(shè)計(jì)指標(biāo)的評價(jià)要素可以從以下幾方面多角度去考慮：該項(xiàng)工作的涵蓋的要點(diǎn)結(jié)果與過程時(shí)效、質(zhì)量、成本是否有創(chuàng)新等所謂評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：就是上級期望下屬在這一方面做到什么樣的程度，也就是上級認(rèn)為是優(yōu)秀、合格、不合格的準(zhǔn)則80對于大多數(shù)結(jié)果性的、可以量化的公司層級考核指標(biāo)和部分部門層級的考核指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)數(shù)量形式的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)類型方法事例定量指標(biāo)1）按照實(shí)際達(dá)成值與目標(biāo)差距等級評分指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)利潤完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定等級客戶滿意度去年為C級以去年為標(biāo)準(zhǔn)，每增加5％上升一級，每下降5％則下降一級3）按照設(shè)定目標(biāo)為滿分，采用扣分法進(jìn)行計(jì)算客戶投訴次數(shù)0次總分20分，每投訴一次扣一分81對于部門層級的管理類定性指標(biāo)，可以根據(jù)管理循環(huán)的“PDCA”要素來評估假定行部2005年上半年考核指標(biāo)中包含定性指標(biāo)——“推進(jìn)流程體系實(shí)施的成效”其評分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)基層執(zhí)行該計(jì)劃是否有創(chuàng)新根據(jù)部長與總經(jīng)理（或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理）溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)A-D檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識：D檔：未按計(jì)劃完成C檔：只完成了前三點(diǎn)評分要素中的任一點(diǎn)B檔：完成前三點(diǎn)評分要素的全部A檔：在B檔的基礎(chǔ)上有創(chuàng)新，公司的流程管理體系建設(shè)成為集團(tuán)的標(biāo)兵，并受到公司和集團(tuán)的正式表揚(yáng)或嘉獎(jiǎng)82事例：對Z公司成本控制中心的“成本管理體系建設(shè)和完善”的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)其評分要素包含以下4點(diǎn)：是否有明確的推進(jìn)計(jì)劃是否按照時(shí)間進(jìn)度要求推進(jìn)計(jì)劃是否有檢查、督促其它部室及試點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行該計(jì)劃試點(diǎn)項(xiàng)目的目標(biāo)成本是否控制在預(yù)訂的范圍內(nèi)根據(jù)部長與總經(jīng)理（或者分管、協(xié)管副總經(jīng)理）溝通結(jié)果，雙方就該指標(biāo)A-D檔評分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成以下共識：D檔：未按計(jì)劃完成C檔：只完成了前三點(diǎn)評分要素中的任一點(diǎn)B檔：完成前三點(diǎn)評分要素的全部A檔：在B檔基礎(chǔ)上試點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制在預(yù)訂范圍內(nèi)83對于房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、營銷策劃報(bào)告等需要評審?fù)ㄟ^的工作，可以以通過評審的次數(shù)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)這種以評審次數(shù)作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)可以促使業(yè)務(wù)管理部門在方案設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)業(yè)務(wù)方、領(lǐng)導(dǎo)層、自身之間的交流溝通，盡早促使三方在工作成果方面達(dá)成共識，提高工作效率考慮增加拓展、施工圖質(zhì)量84如果追求管理精細(xì)化，需要對部門層級考核指標(biāo)的評估要素進(jìn)行細(xì)分例一、部門培訓(xùn)管理部門內(nèi)部培訓(xùn)組織的成效（２０％）部門內(nèi)員工能否積極參與公司組織的培訓(xùn)（３０％，從參加人數(shù)、應(yīng)到未到人數(shù)和課堂紀(jì)律等方面評價(jià)）能否積極配合公司組織的培訓(xùn)（２０％，從師資提供、課程資料準(zhǔn)備等方面評價(jià)）部門培訓(xùn)積分完成率（部門累積積分值／按部門人數(shù)和相應(yīng)的等級所應(yīng)達(dá)到的積分標(biāo)準(zhǔn)＊100%）（30%）85也可以定性和定量結(jié)合來細(xì)分評估要素，確定評分標(biāo)準(zhǔn)的原則例二、合同管理有無因?yàn)楸静块T原因引起的糾紛合同臺帳是否完整和及時(shí)登錄合同信息是否及時(shí)傳達(dá)到相關(guān)部門是否定期評審和更新模版評分細(xì)則如下：A、未發(fā)生任何的糾紛、錯(cuò)漏，及時(shí)更新模版，且能夠不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改善公司的合同管理水平B、未發(fā)生任何的糾紛、錯(cuò)漏，及時(shí)傳遞合同信息、更新模版C、本季度發(fā)生的糾紛、錯(cuò)漏未及時(shí)傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以內(nèi)D、本季度發(fā)生的糾紛、錯(cuò)漏未及時(shí)傳遞合同信息等事件次數(shù)在2次以上，相關(guān)部門有正式的投訴（有效投訴）例三、工程簽證準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性根據(jù)核減率和明顯與事實(shí)不符兩方面來評分，評分細(xì)則如下：核減率＜5%A5%≤核減率＜10%B10%≤核減率＜30%C

核減率≥30%或發(fā)生明顯與事實(shí)不符D86對于主要是過程性質(zhì)的員工層級考核指標(biāo)，可以由上級直接評估，但是應(yīng)有評估的檔次，每個(gè)檔次應(yīng)該有盡可能明確的標(biāo)準(zhǔn)舉例：一些過程指標(biāo)，例如供應(yīng)商回訪87總而言之，考核指標(biāo)是考核雙方對某一個(gè)階段重點(diǎn)工作目標(biāo)和完成情況的共識，要達(dá)成這個(gè)共識需要雙方持續(xù)的溝通目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總裁部門經(jīng)理傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析主管員工我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？溝通會達(dá)成共識會我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？88思考和討論您認(rèn)為貴企業(yè)應(yīng)該有哪些通用指標(biāo)？您認(rèn)為哪些指標(biāo)適合考核貴部門？權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)如何制定？您認(rèn)為對行政性部門采用服務(wù)承諾指標(biāo)考核是否適合？原因？您認(rèn)為當(dāng)前在貴企業(yè)采用指標(biāo)考核的困難是哪些？如：指標(biāo)選取、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)收集困難等？原因？該如何改善？89目錄績效管理概述如何設(shè)計(jì)績效管理體系績效管理體系的實(shí)施90績效管理體系實(shí)施的步驟體系設(shè)計(jì)體系實(shí)施（含考核）過程檢查和回顧績效面談績效改進(jìn)考核結(jié)果應(yīng)用91績效管理的實(shí)施需要和業(yè)務(wù)流程執(zhí)行同時(shí)展開執(zhí)行是績效指標(biāo)體系的支點(diǎn)執(zhí)行是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的保障績效目標(biāo)是通過執(zhí)行業(yè)務(wù)流程或執(zhí)行績效管理方案來實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行績效管理方案執(zhí)行92績效管理的實(shí)施需要前提條件支持和過程檢查的推動(dòng)可能需要同步或提前完成的改進(jìn)-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化-業(yè)務(wù)流程再造(優(yōu)化)-資源配合IT系統(tǒng)設(shè)備人員過程檢查：明確關(guān)鍵階段和節(jié)點(diǎn)按照方案計(jì)劃要求跟蹤可以采用過程審核方式或結(jié)合體系/流程審核進(jìn)行93績效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動(dòng)態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于年度績效目標(biāo)定期定期檢討階段性工作計(jì)劃和階段實(shí)績有無偏差分析偏差原因、及時(shí)制定改善舉措作出階段性績效小結(jié)（對用行為規(guī)范考核的崗位進(jìn)行階段性績效表現(xiàn)打分），作為最終考核的依據(jù)積累績效過程監(jiān)控需要遵循的原則績效過程監(jiān)控的方法績效目標(biāo)制定績效考核階段回顧1階段回顧2階段回顧n全程績效監(jiān)控績效實(shí)施進(jìn)程階段性工作計(jì)劃過程監(jiān)控與檢查是實(shí)施的必要條件94整體評價(jià)程序中間檢查要領(lǐng)

被評價(jià)者：

自我檢查年初建立的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)展情況，再次考慮事業(yè)環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)目標(biāo)賦予的適當(dāng)性等，通過跟上司溝通，進(jìn)行業(yè)績回顧及討論以后促進(jìn)計(jì)劃，使業(yè)務(wù)計(jì)劃在當(dāng)初計(jì)劃的日程里達(dá)成

評價(jià)者：

因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生變化

需要調(diào)整目標(biāo)水準(zhǔn)等時(shí),直接上級考慮整體業(yè)務(wù)進(jìn)度情況

通過跟評價(jià)者討論，適當(dāng)追加業(yè)務(wù)及調(diào)整個(gè)人別目標(biāo)等

集中力量達(dá)成目標(biāo)

業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時(shí)間里進(jìn)行，而是根據(jù)部門的實(shí)際情況，不定期進(jìn)行。目標(biāo)建立與溝通評價(jià)

及

反饋中間檢查(年初)(年末)(季度)過程檢查的方法◆中間檢查事項(xiàng)1)目標(biāo)檢查及調(diào)整2)指導(dǎo)及反饋3)以后促進(jìn)計(jì)劃

4)支援及激勵(lì)中間檢查是被評價(jià)者和評價(jià)者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，對進(jìn)度相互共有、檢查及討論以后促進(jìn)計(jì)劃等的過程。Page１１95分公司績效監(jiān)控的頻率、內(nèi)容示例：部門級別的過程檢查形式：月度、季度經(jīng)營業(yè)績會內(nèi)容技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(財(cái)務(wù)/市場營銷/生產(chǎn)/工程)月度重點(diǎn)工作各部門內(nèi)部崗位日常工作形式月度經(jīng)營業(yè)績回顧會月度經(jīng)營業(yè)績回顧會（針對日常工作完成情況）由分管領(lǐng)導(dǎo)日常監(jiān)控頻率月度、季度、半年月度、季度、半年日常牽頭人計(jì)劃經(jīng)營部，或經(jīng)理辦公室經(jīng)理辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)參與方市場營銷部、設(shè)備運(yùn)行部等相關(guān)部室/班組分管領(lǐng)導(dǎo)所分管部門監(jiān)控的數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)報(bào)表、市場營銷報(bào)表、生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)報(bào)表、投資分析報(bào)表等分公司、部門年度工作計(jì)劃及分解到月度的工作計(jì)劃部門年度工作計(jì)劃和分解到月度的工作計(jì)劃監(jiān)控結(jié)果的處理依據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)月度數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營分析，提出改善意見考核雙方完成階段性績效回顧技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)抄送分公司經(jīng)理備案依據(jù)月度經(jīng)營業(yè)績回顧會的結(jié)果，考核雙方完成階段性績效回顧表，并簽字認(rèn)可會議結(jié)果抄送分公司經(jīng)理備案由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯總整理，作為考評依據(jù)96示例：績效回顧表階段性績效回顧表樣板關(guān)鍵績效指標(biāo)階段性目標(biāo)值當(dāng)期實(shí)績偏差(%)偏差原因改善舉措和實(shí)施計(jì)劃備注

階段性總體績效表現(xiàn)小結(jié)和改善建議:被考核人姓名：部門：本次階段性回顧的績效期限：至考核人姓名：部門：被考核人簽名：考核人簽名：回顧日期：下次階段性回顧的績效期限：至下次回顧日期：97在員工層級，過程檢查可以和績效面談結(jié)合績效指導(dǎo)及強(qiáng)化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時(shí)，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)II.定期績效面談，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計(jì)劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績效面談98根據(jù)這六個(gè)月以來的月度績效回顧表，你的工作總體評價(jià)如下：……希望日后工作中在以下幾方面有進(jìn)一步提高：……以后的工作中，需要領(lǐng)導(dǎo)提供以下支持和指導(dǎo)：……為進(jìn)一步提高自身素質(zhì)和工作效率，希望能參加……的培訓(xùn)績效面談的場景示例99回顧之前雙方制定的工作計(jì)劃目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)下屬的工作計(jì)劃目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，對他該階段的績效做出自己的評判。應(yīng)注意：只有此人在工作中的表現(xiàn)才可以作為有價(jià)值的評判標(biāo)準(zhǔn)。形成一個(gè)面談的大致思路或提綱。需要注意的是，經(jīng)理不要只考慮“刺頭”怎么談，而對于其他人員，不準(zhǔn)備面談提綱，認(rèn)為“好談”，就沒有什么準(zhǔn)備的必要。面談前的準(zhǔn)備1001.績效評價(jià)

將下屬的工作職責(zé)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際表現(xiàn)加以比較，就下屬該階段的工作表現(xiàn)給予正式的評價(jià)和反饋。2.改進(jìn)與發(fā)展

經(jīng)理應(yīng)該就下屬未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或在下屬技能不足、評價(jià)較低的方面，提出下一季度改進(jìn)的方向和建議，也可以提出適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)建議；對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的方面，應(yīng)與其討論未來的發(fā)展，如何進(jìn)一步提高或有所創(chuàng)新。3.下一季度績效計(jì)劃除了評價(jià)和反饋之外，雙方還應(yīng)該就下一季度的工作計(jì)劃目標(biāo)、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做充分的溝通，經(jīng)理要鼓勵(lì)下屬先獨(dú)立提出下一季度工作計(jì)劃，再與其一起商量確定；同時(shí)經(jīng)理還應(yīng)鼓勵(lì)下屬主動(dòng)提出完成工作計(jì)劃需要給予的資源與支持，經(jīng)理此時(shí)應(yīng)明確所提供資源的承諾。面談的內(nèi)容1011、談話要直接而具體：應(yīng)該結(jié)合具體的資料或事例來談，例如缺勤、質(zhì)量記錄、任務(wù)或計(jì)劃按時(shí)完成情況、差錯(cuò)率、實(shí)際成本和預(yù)算成本對比、事故報(bào)告等，這樣可以將話題集中具體事情2、對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷，評價(jià)結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)：盡管不能直接針對下屬個(gè)人，但是必須告訴下屬，他到底作對了什么，做錯(cuò)了什么，可以舉一些例子；在下屬了解如何對工作加以改善之前，確信他們對問題已經(jīng)明白，并達(dá)成共識3、不要直接指責(zé)下屬。例如，不要對員工說，“你遞交報(bào)告的速度太慢了。”，類似地，也不要將下屬個(gè)人的工作績效與他人進(jìn)行比較，應(yīng)當(dāng)試圖將下屬績效與績效表準(zhǔn)進(jìn)行對比，例如“這些報(bào)告應(yīng)當(dāng)在10天內(nèi)遞交上來“4、通過共同探討方式來建立未來績效目標(biāo)：鼓勵(lì)下屬多說話，多提一些開放性問題，例如”你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善狀況“面談的技巧（1）1021、空間場所不應(yīng)選擇空曠的大房間作為面談場所與下屬之間不應(yīng)距離太遠(yuǎn)2、身體姿勢坐在椅子上不要陷得太深，或身體過于后傾保持下屬平時(shí)所見到的自然體態(tài)3、注視方法

不應(yīng)長時(shí)間凝視下屬的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定將下屬下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視面談的技巧（2）103安份型（差的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）明確績效目標(biāo)，明確改進(jìn)計(jì)劃貢獻(xiàn)型（好的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）激勵(lì)很重要墮落型（差的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）嚴(yán)格要求，適當(dāng)負(fù)激勵(lì)沖鋒型（好的工作業(yè)績＋不穩(wěn)定的工作態(tài)度）溝通是關(guān)鍵好的工作態(tài)度差的工作態(tài)度差的工作業(yè)績好的工作業(yè)績根據(jù)工作貢獻(xiàn)和工作表現(xiàn)，分析下屬，確定面談的主基調(diào)：面談的策略（1）104面談策略（2）：根據(jù)面談對象不同，面談的目的也不同對象績效不令人滿意但有改善可能的下屬績效尚令人滿意但不太可能得到晉升的下屬績效令人滿意而且可以得到晉升的下屬目的幫助他們制定改善工作績效的計(jì)劃或方案進(jìn)行人力開發(fā)，維持并進(jìn)一步改善績效討論職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，針對將要從事的新工作要求制定教育和專業(yè)開發(fā)行動(dòng)計(jì)劃面談的主要目標(biāo)是改進(jìn)將來的工作105面談的重要步驟—留下正式記錄106根據(jù)績效回顧和面談結(jié)果，設(shè)計(jì)績效改進(jìn)計(jì)劃，持續(xù)提升個(gè)人和組織績效，達(dá)到績效管理的根本目的目的建立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的渠道以及激勵(lì)方法－現(xiàn)狀無法完成的目標(biāo)－針對具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)－針對需要改進(jìn)的目標(biāo)－明確目標(biāo)達(dá)成狀況與激勵(lì)方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑正常運(yùn)作和管理需要對組織、流程、資源等進(jìn)行改進(jìn)可以采用專項(xiàng)推進(jìn)107樣本：個(gè)人的績效改進(jìn)計(jì)劃僅用作樣本108示例：部門層級的績效改進(jìn)方案KPI項(xiàng)績效目標(biāo)值目標(biāo)現(xiàn)狀差距計(jì)劃達(dá)成時(shí)間步驟方法說明責(zé)任人成員可能的障礙和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成功因素（CSF）工程質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率100%70%30%12個(gè)月啟動(dòng)項(xiàng)目調(diào)查(1周)原因分析(1周)解決方案(2周)方案實(shí)施(10個(gè)月)評估改進(jìn)(4周)參見項(xiàng)目方案PCC-002工程部經(jīng)理項(xiàng)目部經(jīng)理供方的配合（建筑監(jiān)理設(shè)計(jì)）1)質(zhì)量控制流程2)采購流程3)供方管理流程4)人員的技能109考核結(jié)果應(yīng)用：以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系為組織發(fā)展提供源動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營計(jì)劃能力開發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績效考核體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評價(jià)(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C……基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開發(fā)計(jì)劃業(yè)績能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評價(jià)/推薦人事考核晉升晉級/獎(jiǎng)金福利110

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估影響年度工資提升模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計(jì)算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對能力的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅KPI獎(jiǎng)金能力工資漲幅111評估結(jié)果應(yīng)用——例：獎(jiǎng)金系數(shù)下表所示對職員的考核結(jié)果進(jìn)行等級確定：

評分標(biāo)準(zhǔn)

建議對應(yīng)分值

考核等級

考核等級系數(shù)

不僅完全達(dá)到要求，還有超出上級預(yù)期的業(yè)績；完全可以作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率。

X≥85

優(yōu)秀

1.2-1.5

達(dá)到了全部要求，沒有出現(xiàn)失誤或不合適的地方，領(lǐng)導(dǎo)很放心；75≤X<85

良好

1.1

基本達(dá)到各項(xiàng)要求，沒有重大失誤，偶爾需要領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效果合乎要求；60≤X<75

合格

1.0

離各種要求有一定差距，總體效果一般，迫切需要提高；X<60

需改進(jìn)

0-0.9

112評估結(jié)果應(yīng)用——例：年度加薪示例：年度考核的考核結(jié)果直接作為考核升薪的依據(jù)，具體按照《XXX公司崗位薪點(diǎn)工資考核升薪管理辦法》執(zhí)行。即A檔積1分，B檔積0.5分，C檔積0.25分，D檔不積分（備注：1分表示升一級，0.5表示兩年升一級）113根據(jù)績效評估結(jié)果，建立績效矩陣，為員工晉升、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效矩陣需要提高達(dá)到要求優(yōu)良優(yōu)良達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(戰(zhàn)略組織目標(biāo)BSC分解）態(tài)度能力制定員工晉升方案的主要依據(jù)來自于績效考核結(jié)果，對考核成績一貫優(yōu)秀的員工，應(yīng)該作為公司的培養(yǎng)對象給予發(fā)展空間；績效考核結(jié)果是決定崗位員工工作是否需要調(diào)動(dòng)的基礎(chǔ)；績效考核結(jié)果也是制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)。人力資源部可以根據(jù)員工的績效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃并落實(shí)執(zhí)行，以達(dá)到不斷提高組織工作績效的目標(biāo)。114思考和討論您認(rèn)為績效面談和績效改進(jìn)計(jì)劃能發(fā)揮作用嗎？貴企業(yè)在這方面做的如何？您認(rèn)為貴企業(yè)的績效考核結(jié)果應(yīng)用情況如何？如：獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整、員工發(fā)展？115＝＝歡迎大家就具體問題展開討論?。剑椒康禺a(chǎn)銷售

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海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:69031789第一部分、案前一、區(qū)域歷史背景整理二、區(qū)域樓市狀況整理1、）政治、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)、規(guī)章2、未來發(fā)展前景三、競爭樓盤的基本情況（優(yōu)劣勢分析）《2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:69031789四、自身樓盤資料的收集和建立1、個(gè)案基本資料：個(gè)案產(chǎn)品業(yè)主概括與業(yè)績產(chǎn)品規(guī)劃特色會所物業(yè)面積結(jié)構(gòu)建筑商建材設(shè)備特色介紹2、個(gè)案環(huán)境：工地環(huán)境位置各項(xiàng)生態(tài)設(shè)施重大公共設(shè)施與未來發(fā)展介紹生活機(jī)能（交通，教育，商業(yè)等）3、周邊大型企業(yè)（中小城市）－－客群五、整理吸引買家的優(yōu)越點(diǎn)

1、利多點(diǎn)－－強(qiáng)化六、拿出自身樓盤劣勢應(yīng)對措施

1、利空點(diǎn)－－弱化七、全面了解樓盤工程進(jìn)度八、銷售說辭統(tǒng)一（銷講）1、客戶積累2、報(bào)表單據(jù)的熟悉預(yù)約單來人來電表日志市調(diào)表《2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:69031789第二部分、案中一、來電接聽要?jiǎng)t－－將客戶引至售樓處1、接聽電話語調(diào)必須親切，吐字清晰易懂，說話速度適當(dāng)，簡潔而不長2、接聽電話人員熟悉樓盤的詳細(xì)情況及促銷口徑3、銷售部人員每人都有義務(wù)和責(zé)任接聽電話，外來電話響聲不能超過3下4、接聽電話必須親切地說：“您好，××××”《2009年房地產(chǎn)營銷策劃大全》移動(dòng)硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗(yàn)貨后付款房策網(wǎng)

海量房地產(chǎn)資料免費(fèi)下Q:690317895、在回答問題時(shí)應(yīng)做到耐心但又不能太詳細(xì)，以免阻礙其他客戶的電話打進(jìn)來，且告知其過分詳細(xì)后會導(dǎo)致其不到售樓處來。6、在回答問題時(shí)，盡量強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場買樓的人很多，可以邀請客戶到現(xiàn)場售樓部參觀，告訴客戶現(xiàn)場將會有專業(yè)的售樓人員為他介紹7、回答時(shí)間不宜太長，通常不要超過3分鐘（在廣告日電話時(shí)間應(yīng)更加縮短，掌握重點(diǎn)說明，吸引對方前來現(xiàn)場洽談）8、在客戶交談中，要主動(dòng)問到幾個(gè)基本問題，即媒體來源、客戶姓名、電話、地址和購房意向。9、在客戶所找人員不在時(shí)，應(yīng)很客氣地咨詢對方有何事，可否代為傳話，或者記錄下來，轉(zhuǎn)告被找的人，放話筒時(shí)動(dòng)作要緩慢。10、不許對著話筒咳嗽、打哈欠、嘆氣、大聲笑、11、不許在接聽顧客電話時(shí)與其他人搭話12、廣告電話接待1）其他電話進(jìn)來2）客戶簽約（強(qiáng)烈要求，請?jiān)俅騺恚┒?、來人接?、接待規(guī)范客戶上門時(shí)，業(yè)務(wù)員必須主動(dòng)面帶微笑上前迎接，同時(shí)控臺上喊“客戶到”，業(yè)務(wù)員起身喊“歡迎參觀”接待客戶并問清客戶第幾次來，以前是否有人接待接待客戶要精神飽滿，面帶笑容，留意客戶的視線和表情，主動(dòng)上前打招呼接待客戶要聲音響