文件一 九合顧問(wèn)薪酬及績(jī)效管理體系咨詢產(chǎn)品手冊(cè)

文件一九合顧問(wèn)薪酬及績(jī)效管理體系咨詢產(chǎn)品手冊(cè)文件一九合顧問(wèn)薪酬及績(jī)效管理體系咨詢產(chǎn)品手冊(cè)文件一九合顧問(wèn)薪酬及績(jī)效管理體系咨詢產(chǎn)品手冊(cè)目前中國(guó)企業(yè)在薪酬管理存在的如下普遍問(wèn)題

九合顧問(wèn)認(rèn)為，目前的中國(guó)企業(yè)，在薪酬管理上，普遍存在著以下問(wèn)題：1、薪酬戰(zhàn)略：薪酬支持戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯，尤其是在留住、挖掘?qū)鹃L(zhǎng)期發(fā)展重要的核心員工的潛能上有提升空間。主要表現(xiàn)在：（1）缺乏明確的薪酬理念，比如薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出公司鼓勵(lì)什么樣的能力、行為和態(tài)度。（2）對(duì)核心員工（對(duì)公司戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)的）的長(zhǎng)期激勵(lì)沒(méi)有明確的制度,無(wú)法強(qiáng)化公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）對(duì)公司長(zhǎng)期有貢獻(xiàn)的戰(zhàn)略性項(xiàng)目（如：文化生根、員工能力提升）無(wú)法得到激勵(lì)制度的牽引。

2、薪酬及績(jī)效：薪酬及績(jī)效的關(guān)聯(lián)性不足，薪酬沒(méi)有及時(shí)傳遞公司壓力,無(wú)法激發(fā)員工工作激情。主要表現(xiàn)在：（1）由于考核缺乏量化，考核結(jié)果的無(wú)法運(yùn)用到薪酬分配中。（2）薪酬的調(diào)整大部分基于職位變動(dòng)，績(jī)效好的員工在年度工資調(diào)整上基本上沒(méi)有通道，一些老員工多年薪酬沒(méi)有調(diào)整。

3、薪酬體系：沒(méi)有相對(duì)完整的、系統(tǒng)的薪酬體系。主要表現(xiàn)在：（1）整個(gè)公司的薪酬策略、制度零散，不統(tǒng)一，所內(nèi)涵的管理理念沒(méi)有向基層進(jìn)行有效傳遞。（2）沒(méi)有明確的調(diào)薪政策。（3）薪酬管理一般放在財(cái)務(wù)部，無(wú)法及績(jī)效管理、招聘管理、晉升管理、培訓(xùn)管理引結(jié)合。（4）激勵(lì)措施有限單一，在非物質(zhì)激勵(lì)嚴(yán)重不足。

4、薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性不足：關(guān)鍵職位的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。薪酬的公平性不足，主要表現(xiàn)在：（1）職位設(shè)有進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，無(wú)法建立公平分配的基礎(chǔ)。（2）薪酬確定沒(méi)有基于績(jī)效及能力。（3）很多新招的管理人員實(shí)行的是談判工資，并且往往比老員工的工資更高，這對(duì)老員工的沖擊很大，降低了薪酬的公平性。目前中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理存在的如下普遍問(wèn)題

九合顧問(wèn)認(rèn)為，目前的中國(guó)企業(yè)，在績(jī)效管理上，普遍存在著以下問(wèn)題：

1、沒(méi)有建立起部門和個(gè)人的KPI

2、缺乏科學(xué)的績(jī)效管理流程和方法。

3、制定KPI主要依據(jù)部門的職責(zé)及個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，及戰(zhàn)略沒(méi)有形成關(guān)聯(lián)

4、制訂的指標(biāo)比較空虛，難以量化，“指標(biāo)不應(yīng)是一兩個(gè)人坐在那里想出來(lái)的，要系統(tǒng)思考、一定要理順?biāo)季S”

5、目標(biāo)值太高，未考慮現(xiàn)狀，可行性不夠，“年度計(jì)劃的目標(biāo)太高了，如合格率目標(biāo)90%，實(shí)際上只有80%”

6、單純扣罰式的考核機(jī)制，導(dǎo)致員工的不滿

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、缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，考核數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不齊，不知道如何評(píng)分

8、績(jī)效考核未及薪酬有效掛鉤，“不管進(jìn)步也好，退步也好，績(jī)效考核還是一個(gè)樣,做好做壞一個(gè)樣”

9、考核流于形式

10、將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，沒(méi)有把績(jī)效管理看成一個(gè)績(jī)效計(jì)劃－輔導(dǎo)－考核－反饋、結(jié)果運(yùn)用的過(guò)程11、公司缺乏績(jī)效管理的基礎(chǔ)－績(jī)效管理沒(méi)有及運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合，沒(méi)有及計(jì)劃和預(yù)算管理流程相結(jié)合12、缺乏等級(jí)區(qū)分和比例控制13、管理者缺乏績(jī)效管理理念和技能14、考核缺乏重點(diǎn)15、缺乏績(jī)效分析、缺乏績(jī)效溝通16、考核低等級(jí)向新員工集中九合顧問(wèn)對(duì)薪酬管理的觀點(diǎn)薪酬體系能支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在薪酬設(shè)計(jì)中，著重解決四個(gè)方面的問(wèn)題：誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？創(chuàng)造了多少價(jià)值？?jī)r(jià)值分配量值？?jī)r(jià)值分配的形式？而其中誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值及創(chuàng)造了多少價(jià)值都是相對(duì)于對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度，目的是通過(guò)薪酬來(lái)牽引公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。薪酬體系能強(qiáng)化公司核心價(jià)值觀。在薪酬設(shè)計(jì)中通過(guò)薪酬及績(jī)效聯(lián)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化公司以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。牽引員工關(guān)注績(jī)效，使績(jī)效為導(dǎo)向的文化植入員工的工作行為中。薪酬體系能培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)建立技能薪酬、崗位薪酬及員工職位生涯發(fā)展相結(jié)合，促進(jìn)員工技能不斷的提升，從而提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。九合顧問(wèn)結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐，深入研究國(guó)際薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)，在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性地提出了“基于戰(zhàn)略、文化、核心競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系的設(shè)計(jì)，并針對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織及人員特征等，系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)的薪酬管理體系。九合顧問(wèn)在績(jī)效管理上的觀點(diǎn)績(jī)效管理是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體，是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的核心中樞，企業(yè)關(guān)于管理改進(jìn)的各種努力事實(shí)上都在自覺(jué)不自覺(jué)地驅(qū)動(dòng)著績(jī)效管理乃至戰(zhàn)略管理的過(guò)程。績(jī)效管理就是將公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)傳遞到部門和員工，并通過(guò)部門和員工的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?？?jī)效管理由組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理有機(jī)組成，前者也稱為組織績(jī)效管理，后者也一般稱為員工績(jī)效管理?？?jī)效管理是戰(zhàn)略的演繹及執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可衡量的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并落實(shí)到各級(jí)部門；通過(guò)有效的管理控制和激勵(lì)機(jī)制，牽引各級(jí)管理者實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略目標(biāo)?！捌胶庥浄挚ā?、“關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA”、“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI”是常用的業(yè)績(jī)管理工具。九合顧問(wèn)結(jié)合多年的咨詢實(shí)踐，深入研究國(guó)際績(jī)效管理發(fā)展的趨勢(shì)，在中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新性地提出了“標(biāo)桿基準(zhǔn)法”、“成功關(guān)鍵因素法”、“魚骨圖分析法”等績(jī)效管理模式，并針對(duì)企業(yè)不同的發(fā)展階段、戰(zhàn)略定位、組織及人員特征等，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇適當(dāng)?shù)姆椒?、工具及流程，建立分層分類的?jī)效指標(biāo)體系及考核方式，系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)的績(jī)效管理體系。

九合顧問(wèn)對(duì)績(jī)效薪酬體系的解決思路薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬體系理念梳理薪酬設(shè)計(jì)原則提煉現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬模式選擇基于職位評(píng)估的薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)各類人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工資調(diào)整機(jī)制設(shè)計(jì)自助式福利設(shè)計(jì)基于戰(zhàn)略的中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)確定薪酬管理制度

九合薪酬解決方案公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、梳理KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)（KPI管理辦法）

·

公司級(jí)KPI確定

·

部門級(jí)KPI確定

·將部門KPI分解到職位，形成職位KPI績(jī)效管理制度流程設(shè)計(jì)績(jī)效合同或績(jī)效計(jì)劃評(píng)估表輔導(dǎo)

績(jī)效管理方案培訓(xùn)績(jī)效管理方案實(shí)施輔導(dǎo)九合績(jī)效管理解決方案九合薪酬及績(jī)效管理體系的價(jià)值薪酬管理的價(jià)值績(jī)效管理的價(jià)值方案價(jià)值1、系統(tǒng)性——結(jié)合公司戰(zhàn)略及目標(biāo)、組織及流程、考核及激勵(lì)、能力發(fā)展及培養(yǎng)，系統(tǒng)考慮和設(shè)計(jì)薪酬體系2、針對(duì)性——針對(duì)企業(yè)實(shí)際存在的薪酬管理問(wèn)題，提出有效的酬薪管理方案3、可操作性——提供容易領(lǐng)會(huì)和掌握的薪酬管理方法和技巧1、系統(tǒng)性——結(jié)合公司戰(zhàn)略及目標(biāo)、組織及流程、薪酬及激勵(lì)、能力發(fā)展及培養(yǎng)，系統(tǒng)考慮和設(shè)計(jì)

2、針對(duì)性——針對(duì)企業(yè)實(shí)際存在的績(jī)效管理問(wèn)題，提出有效的績(jī)效管理方案

3、可操作性——提供容易領(lǐng)會(huì)和掌握的績(jī)效管理方法和技巧過(guò)程價(jià)值1、轉(zhuǎn)移職位梳理、職位評(píng)估、各類人員薪酬設(shè)計(jì)等方法2、幫助推動(dòng)HR部門和業(yè)務(wù)部門推動(dòng)薪酬管理方案實(shí)施3、培養(yǎng)專業(yè)的薪酬管理人員1、轉(zhuǎn)移績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效目標(biāo)及計(jì)劃制定等方法

2、幫助推動(dòng)HR部門和業(yè)務(wù)部門推動(dòng)績(jī)效管理方案實(shí)施無(wú)形價(jià)值1、引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理理念和思想，并在形成共識(shí)2、幫助避免薪酬管理常見(jiàn)誤區(qū)1、引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理理念和思想，并在形成共識(shí)2、幫助避免薪酬管理常見(jiàn)誤區(qū)九合顧問(wèn)對(duì)客戶需求的理解客戶的需求九合顧問(wèn)的支持結(jié)合公司整體發(fā)展思路，對(duì)目前的組織及職位體系進(jìn)行梳理，完善職位說(shuō)明書，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)估，明確各個(gè)職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)和價(jià)值基于九合顧問(wèn)的成熟咨詢經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)管理模型，以及對(duì)客戶的全面管理診斷，為客戶提出有針對(duì)性、可操作的組織及職位設(shè)置優(yōu)化及編制建議，并幫助客戶完善職位說(shuō)明書體系，建立合理的職位級(jí)別矩陣遵循科學(xué)化的整體薪酬體系設(shè)計(jì)流程，為客戶量身設(shè)計(jì)出一套激勵(lì)重點(diǎn)突出、結(jié)構(gòu)合理、水平適當(dāng)、動(dòng)態(tài)可控的薪酬管理體系針對(duì)目前薪酬體系中出現(xiàn)的種種突出問(wèn)題運(yùn)用科學(xué)的方法和工具，借鑒行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改革薪酬管理系統(tǒng)，使薪酬和公司利益、員工貢獻(xiàn)以及員工發(fā)展等相結(jié)合。明確符合客戶戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的業(yè)績(jī)管理思路，提供切實(shí)可行的業(yè)績(jī)管理工具，優(yōu)化業(yè)績(jī)管理體系依據(jù)客戶的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，完善業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，建立科學(xué)合理的績(jī)效管理體系九合顧問(wèn)對(duì)薪酬及績(jī)效管理項(xiàng)目咨詢效果的認(rèn)識(shí)及擬采取的應(yīng)對(duì)措施配合對(duì)接滿足信息化要求全面考慮確?？刹僮餍越梃b先進(jìn)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理理念和管理經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶整合人力資源管理體系，促進(jìn)各項(xiàng)人力資源管理制度的系統(tǒng)化，同時(shí)綜合考量行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及客戶的發(fā)展階段特征，方案立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，符合客戶當(dāng)前及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要?，F(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)離不開(kāi)信息化的技術(shù)，而發(fā)行投資行業(yè)更是一個(gè)信息密集的行業(yè)，更加需要強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支撐。九合顧問(wèn)在咨詢過(guò)程中會(huì)充分考慮方案本身的信息化程度，并及軟件公司積極配合，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案及e-HR系統(tǒng)的有效接口。九合顧問(wèn)將充分考慮客戶目前的管理基礎(chǔ)以及文化氛圍，使方案實(shí)現(xiàn)更易推行、激勵(lì)效用高以及員工接受程度高的特點(diǎn)。采用方案整體設(shè)計(jì)，分階段覆蓋的方式推進(jìn)實(shí)施。在此過(guò)程中，九合顧問(wèn)將為客戶培養(yǎng)職業(yè)人力資源管理團(tuán)隊(duì)，并進(jìn)行知識(shí)及工具的轉(zhuǎn)移，輔導(dǎo)人力資源管理的同事掌握九合所采用的策略工具，以確保方案實(shí)施的連續(xù)性。統(tǒng)籌規(guī)劃分步實(shí)施理念宣貫化解可能阻力通過(guò)項(xiàng)目設(shè)計(jì)過(guò)程中大量的各層次范圍的培訓(xùn)以及實(shí)施過(guò)程中的理念灌輸，幫助客戶員工意識(shí)到推行方案給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)的益處。戰(zhàn)略導(dǎo)向定制化服務(wù)九合顧問(wèn)在方案的設(shè)計(jì)中將特別注意結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)尤其是客戶戰(zhàn)略規(guī)劃要求、發(fā)展階段特點(diǎn)、企業(yè)特色，設(shè)計(jì)客戶化定制方案。九合顧問(wèn)將從系統(tǒng)的角度全面思考并解決客戶所面臨的問(wèn)題…企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持企業(yè)愿景股東行為產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)職位管理企業(yè)文化文化變革組織變革機(jī)制變革人員變革為咨詢涉及到的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)及部門職能人才管理人員配置能力模型業(yè)績(jī)管理項(xiàng)目?jī)?nèi)容、實(shí)施方法和預(yù)期效果工作時(shí)間現(xiàn)有業(yè)績(jī)管理辦法確定設(shè)計(jì)范圍及對(duì)象確定基準(zhǔn)職位提供相關(guān)資料和信息確認(rèn)九合顧問(wèn)的工作成果客戶提供的支持《關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)》基準(zhǔn)職位《業(yè)績(jī)合同匯編》《業(yè)績(jī)管理手冊(cè)》業(yè)績(jī)管理培訓(xùn)九合顧問(wèn)將通過(guò)及客戶相關(guān)管理人員的有效溝通，相互理解并確定符合客戶戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的業(yè)績(jī)管理思路以及業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)內(nèi)容，提供切實(shí)可行的業(yè)績(jī)管理工具，并優(yōu)化客戶的業(yè)績(jī)管理體系方案，其間會(huì)穿插必要的培訓(xùn)及溝通。主要活動(dòng)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系：九合顧問(wèn)將完成各部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)詞典的編寫，并在實(shí)施階段指導(dǎo)、審核由客戶相關(guān)人員完成實(shí)際考核指標(biāo)的選擇。業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)：九合顧問(wèn)將提供職位業(yè)績(jī)合同的模版，并完成基準(zhǔn)職位的業(yè)績(jī)合同，在實(shí)施環(huán)節(jié)指導(dǎo)客戶的相關(guān)人員完成各職位的業(yè)績(jī)合同編寫。撰寫業(yè)績(jī)管理手冊(cè)：九合顧問(wèn)通過(guò)業(yè)績(jī)管理手冊(cè)明確客戶業(yè)績(jī)管理的組織形式，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及定期回顧的具體實(shí)施要求，界定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定的職責(zé)分配，設(shè)計(jì)確定、修改及增加關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程，設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)合同制定流程。工作內(nèi)容概述業(yè)績(jī)管理體系優(yōu)化20個(gè)工作日

九合顧問(wèn)的工作成果業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過(guò)程。從公司的戰(zhàn)略開(kāi)始層層分解，將公司的整體業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)連接起來(lái)能夠幫助所在部門乃至整個(gè)公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)員工將企業(yè)及部門的目標(biāo)融入個(gè)人業(yè)績(jī)計(jì)劃之中企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃是自上而下的公司戰(zhàn)略公司業(yè)績(jī)指標(biāo)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)員工業(yè)績(jī)計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）即用來(lái)衡量評(píng)估對(duì)象工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對(duì)工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定(GS)是由主管領(lǐng)導(dǎo)及員工在業(yè)績(jī)計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性,過(guò)程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法員工業(yè)績(jī)計(jì)劃的“兩個(gè)載體”業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)：倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理權(quán)重工作目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)提供者收集頻次30%保證倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率小于千分之一公司財(cái)務(wù)部月度10%加強(qiáng)部門成本控制，嚴(yán)格管理各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支成本費(fèi)用支出總額***萬(wàn)元/年或?qū)⒛昴繕?biāo)分解到月，1+（計(jì)劃數(shù)-實(shí)際數(shù)）/計(jì)劃數(shù)公司財(cái)務(wù)部月度15%保證倉(cāng)庫(kù)物流的安全、完整倉(cāng)儲(chǔ)不良率每出現(xiàn)一起不及時(shí)或不準(zhǔn)確，扣除權(quán)重1%，扣完為止質(zhì)量部月度10%保證配送的及時(shí)配送及時(shí)率出現(xiàn)一起配送不及時(shí)，扣除權(quán)重*%，扣完為止綜合部/公司財(cái)務(wù)部月度10%保證相關(guān)報(bào)表準(zhǔn)確及時(shí)報(bào)表及時(shí)性及準(zhǔn)確率每出現(xiàn)一起不及時(shí)或不準(zhǔn)確，扣除權(quán)重1%，扣完為止綜合部/公司財(cái)務(wù)部月度5%提高所屬人員的整體素質(zhì)所屬人員培訓(xùn)計(jì)劃完成率完成率95%以上，每低1%，扣除權(quán)重2%，扣完為止人力資源部季度舉例業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的管理流程舉例部門/角色綜合管理部業(yè)績(jī)管理小組相關(guān)部門負(fù)責(zé)人熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)熟悉公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為KPI擬定初步的KPI并于相關(guān)負(fù)責(zé)人討論及綜合管理部業(yè)績(jī)管理小組一起確定本部門的KPI及本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KPI是否取得共識(shí)?將各部門的KPI匯總并將其納入業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是提出不同方案在直屬領(lǐng)導(dǎo)和綜合管理部業(yè)績(jī)管理小組參及的情況下召開(kāi)會(huì)議，最后確定KPI憇是否取得共識(shí)?為每個(gè)部門制作一份用于填報(bào)KPI考核情況的表格將業(yè)績(jī)考核表格發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人否參考標(biāo)準(zhǔn)：1.部門考核期計(jì)劃2.業(yè)績(jī)管理表格開(kāi)始業(yè)績(jī)管理委員會(huì)(高層)審核否是公司戰(zhàn)略規(guī)劃分析業(yè)務(wù)流程制定初步業(yè)績(jī)目標(biāo)年度計(jì)劃方案及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論及確認(rèn)制定行動(dòng)方案簽定業(yè)績(jī)目標(biāo)協(xié)議將協(xié)議送綜合管理部業(yè)績(jī)管理小組將全部KPI匯總，報(bào)人力資源負(fù)責(zé)人審核確立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)流程業(yè)績(jī)合同的實(shí)施經(jīng)過(guò)制定、評(píng)議和年度評(píng)估三個(gè)主要過(guò)程根據(jù)每半年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果決定合同受約人該半年期的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金額度設(shè)計(jì)合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同每半年評(píng)定員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)制定提高和改善業(yè)績(jī)的具體方案2.監(jiān)督、評(píng)議業(yè)績(jī)合同1.制定業(yè)績(jī)合同

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估3.業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲每半年對(duì)合同進(jìn)行滾動(dòng)式的修改業(yè)績(jī)合同的實(shí)施過(guò)程舉例目標(biāo)基于公司總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)及目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析及目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)操流程舉例 *業(yè)績(jī)合同簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo),所應(yīng)得到的回報(bào),并堅(jiān)持不變受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)連鎖經(jīng)營(yíng)凈利潤(rùn)市場(chǎng)份額大客戶滿意度部門內(nèi)部管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門人員的培養(yǎng)302015151010萬(wàn)元％連鎖經(jīng)營(yíng)公司舉例業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果的運(yùn)用模型交流投入激勵(lì)定義職位目標(biāo)設(shè)定監(jiān)控業(yè)績(jī)表現(xiàn)審核、評(píng)估結(jié)果長(zhǎng)短期激勵(lì)固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結(jié)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)個(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)指導(dǎo)及強(qiáng)化由經(jīng)理及員工一起跟蹤業(yè)績(jī)完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的業(yè)績(jī)計(jì)劃目的：在于將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果及專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)兩種方式：經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來(lái)幫助下屬完成業(yè)績(jī)合同中的業(yè)績(jī)指標(biāo)或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表中的工作目標(biāo)；定期召開(kāi)業(yè)績(jī)回顧會(huì)議，即用正式會(huì)議的形式回顧跟蹤員工業(yè)績(jī)計(jì)劃完成情況，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期業(yè)績(jī)回顧會(huì)議經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開(kāi)始就能把工作做正確，省卻大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果及下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致定期回顧的意義在于：提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的業(yè)績(jī)指標(biāo)及工作計(jì)劃。定期回顧時(shí)，還應(yīng)該針對(duì)業(yè)績(jī)計(jì)劃中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過(guò)個(gè)人及其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對(duì)一討論，回顧個(gè)人在過(guò)去一個(gè)階段的工作表現(xiàn)，并對(duì)應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，形成評(píng)估結(jié)論及進(jìn)一步發(fā)展方向。事先指導(dǎo)開(kāi)展工作工作回顧進(jìn)一步改進(jìn)下一道工序開(kāi)展工作解決問(wèn)題下一道工序發(fā)現(xiàn)問(wèn)題業(yè)績(jī)指導(dǎo)工作輸出職位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能力指標(biāo)評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)達(dá)成確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并及薪酬掛鉤進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問(wèn)題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定職位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)