華彩咨詢-銀鷺營銷診斷報(bào)告

銀鷺營銷診斷報(bào)告銀鷺在營銷、銷售方面全面診斷銀鷺年度銷售規(guī)劃采用封閉方式制定，雖然按大區(qū)、銷售部、辦事處分解，但整體上沒有按時(shí)間、品項(xiàng)分解，因此實(shí)際銷售只是短期的業(yè)績作為目標(biāo)，除高層外沒有人考慮長期的發(fā)展；銀鷺品牌的本來就定位不明晰，制定品牌缺乏依據(jù)，品牌的建設(shè)缺乏；再將銀鷺品牌向房地產(chǎn)、電子等延伸，會極大危害銀鷺品牌；雖然引進(jìn)大量的銷售、營銷人才，但沒有進(jìn)行引導(dǎo)、整合，導(dǎo)致新老員工之間缺乏了解、信任、甚至沖突，尤其是文化觀、營銷理念、銷售方式上面；由于整個(gè)公司的人力資源管理匱乏，銷售的考核體系只是以形式存在且過于追求財(cái)務(wù)指標(biāo)，新酬體系不透明，甚至下級比上級的新酬還高，導(dǎo)致銷售人員變動(dòng)劇烈，人員流動(dòng)很高，市場操作變的比較動(dòng)蕩；銀鷺處于轉(zhuǎn)型期，而從大的公司來的人員優(yōu)勢在于執(zhí)行不在于全盤操作，尤其銀鷺的各個(gè)大區(qū)和銷售部區(qū)域很大，二者之間不相適合；銀鷺對權(quán)利控制很集中，各個(gè)層級雖然因職責(zé)模糊而較為靈活，但沒有權(quán)利而且流程復(fù)雜，而變的很死板；產(chǎn)品的品項(xiàng)太多，新品不斷推出，但一直沒有形成一個(gè)新的全國性的核心產(chǎn)品；去年轟轟烈烈推出的“番茄有益”也因?yàn)殇伒拿嫣笠约斑^于心急等原因而失?。皇袌鰻I銷方案不符合市場實(shí)際情況，市場促銷大多限時(shí)不限量，經(jīng)銷商常在促銷期間大量存貨，損害公司利益，而且對生產(chǎn)造成沖擊；計(jì)劃已經(jīng)成為銷售的一大瓶頸，多方面的原因造成銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率很低，不能很好的指導(dǎo)生產(chǎn)，而且和客戶的定單也不匹配；銀鷺營銷模式診斷銀鷺銷售模式診斷（一）銀鷺營銷模式銀鷺營銷模式大經(jīng)銷商模式通路競爭終端競爭模式其他組合模式其他組合目前有五種銷售模式，但實(shí)質(zhì)是三種模式；產(chǎn)品多，細(xì)分市場就需要細(xì)分渠道，但目前渠道的細(xì)分不是因?yàn)槭袌黾?xì)分；各個(gè)模式缺乏公司的統(tǒng)一指導(dǎo)，各個(gè)區(qū)域各自為政銷售渠道模式示意經(jīng)銷商組合類型與組合原則：1．規(guī)模組合；2．通路和終端（覆蓋）組合；3．配送半徑組合；4．品牌組合：經(jīng)銷品牌組合，廠家品牌組合；5．品類組合：經(jīng)銷品類組合，廠家品類組合。

通路/終端（覆蓋）組合1．A(量販、大型連鎖超市)；2．B類（中型超市、百貨附屬超市、便利店系統(tǒng)、專門店）；3．C/D類（小型超市、社區(qū)超市、零售小店）；4．酒樓、酒店、機(jī)場、娛樂場所……等特殊通路；5．傳統(tǒng)批發(fā)點(diǎn)。渠道類型的決策，需要綜合考慮以下因素：1．廠家品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅臐撛阡N售規(guī)模；2．當(dāng)?shù)厥袌龅纳虡I(yè)形態(tài)———售點(diǎn)零散還是集中；3．產(chǎn)品類別:消費(fèi)者購買行為———所需的分銷深度和密度；4．產(chǎn)品類別———儲運(yùn)時(shí)間，配送半徑？5．產(chǎn)品利潤結(jié)構(gòu)———渠道利潤的厚薄；組合原則大經(jīng)銷模式銀鷺過去成功的最重要的原因銀鷺其他品牌的定位和資源決定的模式城鎮(zhèn)化程度低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商仍然有巨大的價(jià)值銀鷺銷售人員的素質(zhì)公司的資源缺乏銀鷺銷售模式診斷（二）------經(jīng)銷商模式經(jīng)銷商批量采購，提高交易效率，減少交易次數(shù)；由于專業(yè)化而具有更高的效率和更低的分銷成本；彌補(bǔ)公司人力和對當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)驗(yàn)的缺乏，幫助公司快速進(jìn)入新市場：擴(kuò)大市場覆蓋范圍和開發(fā)新客戶；彌補(bǔ)資金不足，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；可以讓廠家銷售人員從日常大量的商品轉(zhuǎn)移交付工作中解脫出來；提供產(chǎn)品以外的其他服務(wù)，滿足用戶的多種需求。

優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。終端競爭市場競爭激烈導(dǎo)致銷售重心下降快速消費(fèi)品在賣場銷售的比重越來越大銀鷺為提高品牌的美譽(yù)度、知名度等必須在終端競爭在大城市、發(fā)達(dá)地區(qū)快速消費(fèi)品的銷售的經(jīng)銷商、批發(fā)商已經(jīng)萎縮深度營銷、掌控終端銀鷺要成為食品行業(yè)的大廠商必須在終端競爭銀鷺銷售模式診斷（三）------終端競爭模式優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響?。痪?xì)作、深度分銷。缺點(diǎn)：局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。受區(qū)域市場的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。通路競爭銀鷺適應(yīng)競爭，通過對通路的細(xì)化增加銷量銀鷺的部分產(chǎn)品價(jià)格偏低為保證利潤，不適合終端競爭銀鷺目前正在處于營銷的變革時(shí)期，尚不能放棄原有的經(jīng)銷商銀鷺營銷模式診斷（四）------通路競爭模式銀鷺營銷模式診斷（五）營銷模式現(xiàn)狀適合目前銀鷺處于轉(zhuǎn)型期的要求符合目前銀鷺的人力素質(zhì)、公司資源能力、市場區(qū)域要求公司對各種模式操作沒有指導(dǎo)，完全依靠各級經(jīng)理、主管的能力在市場的實(shí)際操作時(shí)具有一定的靈活性多種模式的存在是根據(jù)市場區(qū)域而定，不是根據(jù)具體產(chǎn)品品項(xiàng)確定由于招聘了大量外來人才，他們的理念和方法與銀鷺的營銷模式操作有沖突根源問題沒有和各個(gè)模式相應(yīng)的績效考核、薪酬管理體系微利時(shí)代的“通路成本政策”的要求，同時(shí)規(guī)模對通路的輻射力和控制力提出更高的要求對銀鷺銷售售渠道的認(rèn)認(rèn)識銀鷺缺乏對對分銷渠道道的統(tǒng)籌設(shè)設(shè)計(jì)能力：：新產(chǎn)品上上市就大規(guī)規(guī)模地銷售售，不按產(chǎn)產(chǎn)品的特性性設(shè)計(jì)分銷銷渠道長度度、寬度、、密度，也也不考慮企企業(yè)的自身身能力；銀鷺缺乏對對分銷渠道道的調(diào)整和和把握能力力：雖不不滿意目前前市場銷售售的現(xiàn)狀，，卻還是大大量依賴傳傳統(tǒng)批發(fā)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，踏上上了一條總總是不能發(fā)發(fā)力的慢船船；雖然銀銀鷺自己直直接做一些些終端，卻卻力不能及及；銀鷺缺乏對分銷銷渠道的理理論指導(dǎo)和和管理控制制體系：渠道激勵(lì)政政策、竄貨貨管理、發(fā)發(fā)貨計(jì)劃管管理、促銷銷管理、價(jià)價(jià)格及價(jià)差差管理等沒沒有形成系系統(tǒng)的管理理制度和執(zhí)執(zhí)行體系，，二三級銷銷售網(wǎng)絡(luò)是是否建全及及區(qū)域市場場之間發(fā)展展是否平衡衡，概念不不清、態(tài)度度不明、制制度不全、、管理不系系統(tǒng)、執(zhí)行行無力度；；跨區(qū)竄貨，，低價(jià)跑量量，爭奪客客戶，擾亂亂市場秩序序：經(jīng)銷商互互相痛斥對對方竄貨，，對有利潤潤的產(chǎn)品互互相低價(jià)競競爭；批發(fā)商不具具備對品牌牌的運(yùn)作能能力和市場場的控盤能能力：經(jīng)銷銷商因受規(guī)規(guī)模、實(shí)力力、素質(zhì)、、管理水平平、經(jīng)營意意識等因素素的影響，，沒有能力力做到整合合營銷、優(yōu)優(yōu)勢最大化化、成本最最低化等綜綜合實(shí)力的的組合經(jīng)銷商不能能正確樹立立建設(shè)好二二批網(wǎng)絡(luò)對對區(qū)域銷售售可持續(xù)發(fā)發(fā)展的觀念念：與廠家搶奪奪市場控制制權(quán)，沒有有完整的二二批系統(tǒng)，，更多的是是在配送，，沒有發(fā)展展的理念；；銀鷺雖然投投入在加大大，但是渠渠道成員的的利潤卻在在減少、消消費(fèi)者的溝溝通在下降降：由于于渠道不暢暢、廣告、、促銷缺乏乏新意，為為了促進(jìn)銷銷售只好加加大簡單的的頻頻推出出渠道促銷銷政策；各級銷售環(huán)環(huán)節(jié)過于依依賴促銷政政策，像中中了毒隱，，不促不銷銷，惡性循循環(huán)又會導(dǎo)導(dǎo)致渠道成成員不愿意意對消費(fèi)者者做細(xì)致的的溝通和服服務(wù)工作；；目前渠道現(xiàn)現(xiàn)狀的原因因?qū)η拦芾淼挠绊懸蛩卦趶V度和深度上存在矛盾

缺乏資源投入最佳邊際效應(yīng)的深入考慮

缺乏細(xì)致的分類管理

經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)不適應(yīng)渠道的專業(yè)管理廠商的業(yè)務(wù)管理范圍有交叉

辦事處平臺上缺乏整合

企業(yè)注重分分銷成本缺乏細(xì)分意意識缺乏對渠道道利益的核核算對渠道缺乏乏分類管理理廠家掌控渠渠道手段不不合理缺乏系統(tǒng)的的渠道拓展展規(guī)劃對重點(diǎn)客戶戶缺乏系統(tǒng)統(tǒng)管理渠道規(guī)劃銀鷺銷售系系統(tǒng)管理現(xiàn)現(xiàn)狀診斷銀鷺對銷售售一線的控控制圖中轉(zhuǎn)倉特通人員自建中轉(zhuǎn)倉辦事處辦事處主任銷售經(jīng)理大區(qū)副總特通經(jīng)理財(cái)務(wù)駐地企劃推廣經(jīng)理行政部稽核部策劃部市場一線人人員考核：直接管理：：間接管理：：銀鷺集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營者車隊(duì)市場人員由由多個(gè)部門門組成，由由多個(gè)部門門管理、考考核；直接管理部部門對下屬屬的薪酬沒沒有考核的的權(quán)利，管管理沒有效效率，而考考核部門不不了解真實(shí)實(shí)的情況；；銷售的各級級經(jīng)理、主主管由于考考核體系的的封閉和不不健全，幾幾乎完全在在依靠員工工的職業(yè)道道德來進(jìn)行行工作，完完成業(yè)績；；由于上級對對下級的管管理不能通通過考核來來進(jìn)行，制制度保證不不夠，管理理好壞在于于領(lǐng)導(dǎo)者的的個(gè)人能力力和魅力，，屬于是能能人管理；；辦事處主任任盡管對企企劃、特通通人員、中中轉(zhuǎn)倉、外外派業(yè)務(wù)人人員進(jìn)行日日常工作管管理，但管管理權(quán)限的的問題導(dǎo)致致沒有成效效；部分辦事處處有外派業(yè)業(yè)務(wù)人員，，辦事處主主任很難管管理，甚至至對辦事處處主任帶來來精神上的的壓力，對對當(dāng)?shù)氐臉I(yè)業(yè)務(wù)人員也也帶來不利利的影響，，不利于人人員的穩(wěn)定定；雖然銷售重重心已經(jīng)下下放，但管管理、考核核的重心卻卻沒有下放放，使得二二者之間存存在沖突；；策劃部出市市場營銷方方案，推廣廣部執(zhí)行，，辦事處操操作，但三三個(gè)環(huán)節(jié)之之間缺少溝溝通，方案案很難適合合市場真實(shí)實(shí)需求；策劃部人員員到市場的的時(shí)間少，，走馬觀花花的看市場場，沒有深深入市場，，導(dǎo)致對市市場的實(shí)際際了解不夠夠，無法對對市場作出出正確的反反應(yīng)；問題診診斷斷（一））銀鷺對銷售售一線控制制的診斷問題診診斷斷（二））由于市場個(gè)個(gè)案上報(bào)核核準(zhǔn)的時(shí)間間太長、個(gè)個(gè)案很少、、通路個(gè)案案不能做、、資源不夠夠，企劃人人員存在的的價(jià)值不大大；由于企劃和和辦事處分分屬不同的的部門，信信息無法獲獲得或共享享，即使作作出市場方方案也不適適合所處的的區(qū)域的需需求；品牌部與策策劃部的工工作的分離離，使得品品牌和策劃劃方案不統(tǒng)統(tǒng)一，品牌牌的建設(shè)缺缺少市場的的支持；特通部的人人員和辦事事處的市場場方案經(jīng)常常由于溝通通和所屬部部門的原因因，導(dǎo)致市市場價(jià)格體體系出現(xiàn)問問題；中轉(zhuǎn)倉的定定位不合適適，利用的的效率很低低，服務(wù)不不到位；自建的中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉實(shí)質(zhì)是是物流配送送功能，適適合市場需需求，但沒沒有相關(guān)的的制度來管管理、指導(dǎo)導(dǎo)、監(jiān)控；；新老銷售人人員之間存存在隔閡，，新來的（（可口可樂樂、康師傅傅）人員優(yōu)優(yōu)勢在于執(zhí)執(zhí)行，而銀銀鷺一直以以來對銷售售人員的職職能模糊，，給銷售人人員很大的的發(fā)揮空間間，因此存存在發(fā)揮和和執(zhí)行之間間的矛盾；；組織結(jié)構(gòu)不不合理，層層次趨于金金字塔，流流程過于煩煩瑣，手續(xù)續(xù)太多；辦事事處處現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析辦事事處處對對市市場場的的管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀嚴(yán)格格遵遵守守順順價(jià)價(jià)銷銷售售的的政政策策加強(qiáng)強(qiáng)區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)營營的的精精耕耕細(xì)細(xì)作作加強(qiáng)強(qiáng)對對區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)物物流流的的配配送送能能力力和和控控盤盤能能力力集中中人人力力、、財(cái)財(cái)力力盡盡快快形形成成品品牌牌經(jīng)經(jīng)營營優(yōu)優(yōu)勢勢培養(yǎng)養(yǎng)穩(wěn)穩(wěn)定定的的銷銷售售人人員員配置置充充足足的的運(yùn)運(yùn)力力加強(qiáng)強(qiáng)終終端端服服務(wù)務(wù)和和客客情情關(guān)關(guān)系系加強(qiáng)強(qiáng)二二批批網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)和和管管理理好中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉的的診診斷斷銀鷺鷺在在全全國國只只有有一一個(gè)個(gè)生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，而而銷銷售售覆覆蓋蓋全全國國，，中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉作作為為銀銀鷺鷺倉倉庫庫的的延延伸伸，，起起到到縮縮短短運(yùn)運(yùn)輸輸距距離離的的作作用用；；銀鷺鷺的的中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉由由于于有有利利潤潤要要求求，，因因此此導(dǎo)導(dǎo)致致客客戶戶取取貨貨的的價(jià)價(jià)格格比比直直接接發(fā)發(fā)貨貨的的價(jià)價(jià)格格高高，，對對市市場場的的價(jià)價(jià)格格體體系系帶帶來來一一定定的的沖沖擊擊影影響響；；中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉目目前前的的好好作作用用：：1、、對對于于在在開開發(fā)發(fā)的的新新客客戶戶的的時(shí)時(shí)候候，，由由于于新新客客戶戶的的要要貨貨量量不不大大，，中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉可可以以方方便便客客戶戶；；2、、對對于于一一些些小小客客戶戶來來說說有有中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉可可以以發(fā)發(fā)小小量量的的貨貨；；中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉帶帶來來的的負(fù)負(fù)面面影影響響：：1、、辦辦事事處處可可以以要要求求客客戶戶打打款款發(fā)發(fā)貨貨存存在在中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉，，從從而而完完成成業(yè)業(yè)績績；；2、、中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉會會大大量量積積壓壓無無法法銷銷售售的的貨貨物物；；3、、管管理理的的關(guān)關(guān)系系，，對對中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉無無法法管管理理，，導(dǎo)導(dǎo)致致靈靈活活性性很很低低，，中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉的的利利用用率率很很差差；；4、、由由于于中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉的的利利用用率率在在10-20%左左右右，，導(dǎo)導(dǎo)致致大大大大增增加加銷銷售售成成本本；；5、、由由于于經(jīng)經(jīng)銷銷商商可可以以小小量量發(fā)發(fā)貨貨，，可可以以引引起起經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的資資金金外外流流；；6、、中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉起起到到的的服服務(wù)務(wù)作作用用很很小??；；目前前銀銀鷺鷺中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉的的狀狀況況：：1、、銀銀鷺鷺集集團(tuán)團(tuán)自自建建的的運(yùn)運(yùn)營營的的中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉；；2、、銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理要要求求取取消消的的中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉；；3、、銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理根根據(jù)據(jù)自自身身市市場場需需求求，，定定位位于于物物流流作作用用，，合合營營的的““中中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)倉倉””---配配送送中中心心；；市場場運(yùn)運(yùn)作作（（銷銷售售與與營營銷銷））的的診診斷斷銀鷺鷺市市場場狀狀況況的的分分析析產(chǎn)品品包包裝裝過過時(shí)時(shí)，，尤尤其其一一些些產(chǎn)產(chǎn)品品的的名名稱稱不不符符和和消消費(fèi)費(fèi)者者的的心心態(tài)態(tài)；；大部部分分產(chǎn)產(chǎn)品品已已經(jīng)經(jīng)到到?jīng)]沒有有任任何何利利潤潤的的情情況況，，甚甚至至在在平平時(shí)時(shí)已已經(jīng)經(jīng)將將年年底底返返利利補(bǔ)補(bǔ)貼貼進(jìn)進(jìn)去去；；大大約約30%的的經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的銷銷售售額額下下降降；；季節(jié)節(jié)性性強(qiáng)強(qiáng)的的產(chǎn)產(chǎn)品品容容易易斷斷貨貨，，影影響響銷銷量量，，旺旺季季發(fā)發(fā)貨貨困困難難，，運(yùn)運(yùn)輸輸周周期期太太長長，，占占用用資資金金太太多多，，產(chǎn)產(chǎn)品品不不是是到到岸岸價(jià)價(jià)，，其其中中存存在在黑黑洞洞；；由于于某某些些地地區(qū)區(qū)市市場場設(shè)設(shè)點(diǎn)點(diǎn)太太密密，，缺缺乏乏引引導(dǎo)導(dǎo)，，周周邊邊市市場場互互相相沖沖貨貨，，倒倒貨貨；；大小小經(jīng)經(jīng)銷銷商商待待遇遇差差別別影影響響小小經(jīng)經(jīng)銷銷商商積積極極性性，，公公司司對對老老經(jīng)經(jīng)銷銷商商比比較較寬寬容容，，但但老老經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的進(jìn)進(jìn)取取愿愿望望不不大大銷售售經(jīng)經(jīng)理理、、辦辦事事處處主主任任、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員變變動(dòng)動(dòng)過過于于頻頻繁繁（（某某地地區(qū)區(qū)辦辦事事處處主主任任三三年年換換了了五五個(gè)個(gè)）），，導(dǎo)導(dǎo)致致對對市市場場情情況況很很不不熟熟悉悉，，很很難難對對市市場場起起到到指指導(dǎo)導(dǎo)作作用用，，甚甚至至產(chǎn)產(chǎn)生生危危害害，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)隊(duì)隊(duì)伍伍不不夠夠上上進(jìn)進(jìn)心心，，宣宣傳傳不不夠夠。。因因此此經(jīng)經(jīng)銷銷商商對對辦辦事事處處沒沒有有信信心心，，認(rèn)認(rèn)為為可可有有可可無無，，不不可可靠靠；；促銷銷費(fèi)費(fèi)用用報(bào)報(bào)銷銷太太慢慢，，促促銷銷力力度度不不穩(wěn)穩(wěn)定定，，很很少少有有適適合合當(dāng)當(dāng)?shù)氐貙?shí)實(shí)際際需需要要的的促促銷銷方方案案，，而而且且給給予予的的人人員員，，促促銷銷政政策策支支持持不不夠夠；；產(chǎn)品品進(jìn)進(jìn)入入市市場場時(shí)時(shí)間間長長，，產(chǎn)產(chǎn)品品種種類類多多，，被被認(rèn)認(rèn)可可的的少少，，宣宣傳傳力力度度和和投投入入費(fèi)費(fèi)用用小小，，上上市市計(jì)計(jì)劃劃不不完完整整，，工工作作人人員員工工作作被被動(dòng)動(dòng)，，特特通通部部在在直直營營客客戶戶搞搞特特價(jià)價(jià)活活動(dòng)動(dòng)對對其其他他經(jīng)經(jīng)銷銷商商影影響響極極壞壞；；公司司統(tǒng)統(tǒng)一一的的促促銷銷推推廣廣活活動(dòng)動(dòng)嚴(yán)嚴(yán)重重滯滯后后，，促促銷銷費(fèi)費(fèi)用用核核銷銷時(shí)時(shí)間間太太長長，，基基層層業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員與與經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的配配合合不不好好；；市場場部部的的人人員員到到市市場場上上不不過過走走馬馬觀觀花花，，缺缺乏乏對對市市場場的的了了解解，，更更沒沒有有對對經(jīng)經(jīng)銷銷商商進(jìn)進(jìn)行行指指導(dǎo)導(dǎo)和和溝溝通通；；公司司缺缺乏乏全全局局戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，推推出出新新品品時(shí)時(shí)老老品品牌牌被被忽忽略略，，導(dǎo)導(dǎo)致致銷銷量量下下降降市場場部部亂亂罰罰款款，，缺缺乏乏對對經(jīng)經(jīng)銷銷商商的的配配套套支支持持；；銷售售部部門門缺缺乏乏對對營營銷銷部部門門的的支支持持，，抱抱怨怨的的多多，，溝溝通通的的少少營銷銷部部門門對對銷銷售售部部門門的的個(gè)個(gè)案案審審批批時(shí)時(shí)間間太太長長，，銷銷售售部部門門要要提提前前提提出出計(jì)計(jì)劃劃，，未未必必符符合合實(shí)實(shí)施施時(shí)時(shí)的的實(shí)實(shí)際際品牌牌運(yùn)運(yùn)作作的的不不好好，，產(chǎn)產(chǎn)品品投投放放市市場場，，沒沒有有對對產(chǎn)產(chǎn)品品做做相相應(yīng)應(yīng)的的““空空中中””運(yùn)運(yùn)作作，，有有產(chǎn)產(chǎn)品品、、有有口口味味、、有有潛潛力力，，但但無無銷銷量量營銷部門門的全年年促銷、、銷售計(jì)計(jì)劃合理理性差，，促銷的的連續(xù)性性、時(shí)效效性、針針對性不不能和市市場相適適應(yīng)營銷部門門目前存在的主主要問題營銷部門門制定的的全國營營銷方案案，比較較脫離實(shí)實(shí)際，市市場操作作困難，，銷售部部門難以以實(shí)施，，雖然強(qiáng)強(qiáng)硬推行行，但結(jié)結(jié)果沒有有反饋營銷部門門運(yùn)作中中的缺陷陷營銷部門門運(yùn)作現(xiàn)現(xiàn)狀的原原因12345在產(chǎn)品上上缺乏系系統(tǒng)的考考慮對產(chǎn)品缺缺乏明確確的定位位產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)沒有與與綜合利利益結(jié)構(gòu)構(gòu)相聯(lián)接接人員的能能力、數(shù)數(shù)量不滿滿足主要表現(xiàn)現(xiàn)在對產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)缺乏良良好的規(guī)規(guī)劃，在在上市一一個(gè)新產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，，沒有充充分考慮慮該產(chǎn)品品在整個(gè)個(gè)產(chǎn)品體體系中應(yīng)應(yīng)該起到到的作用用，根本本沒有考考慮到與與其他產(chǎn)產(chǎn)品之間間的整合合。產(chǎn)品大類類、產(chǎn)品品小類、、產(chǎn)品品品種以及及規(guī)格之之間的關(guān)關(guān)系，沒沒有確定定不同產(chǎn)產(chǎn)品之間間的關(guān)系系，造成成整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品體系系非?；旎靵y考慮的基基本上都都是銷量量和市場場份額，，而如利利潤結(jié)構(gòu)構(gòu)、品牌牌結(jié)構(gòu)、、競爭結(jié)結(jié)構(gòu)等都都沒有系系統(tǒng)地考考慮，這這樣就造造成企業(yè)業(yè)的競爭爭點(diǎn)很單單一，即即便達(dá)成成了目標(biāo)標(biāo)銷量，，也是以以犧牲了了利潤和和品牌價(jià)價(jià)值為代代價(jià)的整個(gè)策劃劃部、推推廣部、、品牌部部在品牌牌推廣、、策劃方方案、對對市場的的反應(yīng)速速度都不不滿足快快速消費(fèi)費(fèi)品市場場的要求求；即便便如此人人員也大大量欠缺缺，造成成市場方方案實(shí)施施困難部門間的的工作銜接營銷部門門劃分成成四個(gè)部部分，每每個(gè)部門門工作銜銜接有空空白，彼彼此的功功能定位位不明確確，造成成市場銷銷售管理理的混亂亂銷售部門門運(yùn)作中中的缺陷陷銷售人員員流動(dòng)率率（辭職、提提升、調(diào)調(diào)動(dòng)）太高，，危害市市場的穩(wěn)穩(wěn)定和對對市場的的控制銷售部門門運(yùn)作中的問題題在全國設(shè)設(shè)立大量量辦事處處，但實(shí)實(shí)質(zhì)的操操作沒有有根本性性的改變變銷售部門門直線上上下級之之間缺乏乏管理權(quán)權(quán)利，尤尤其是對對薪酬的的考核，，使得管管理困難難，靠個(gè)個(gè)人魅力力維持整體管理理水平有有限，雖雖然從外外部引進(jìn)進(jìn)大量的的人員，，但適合合程度和和真實(shí)的的能力與與實(shí)際需需要差距距很大缺乏對經(jīng)經(jīng)銷商的的引導(dǎo)和和管理（（產(chǎn)品品類類銷售、、沖貨、、新品開開發(fā)、客客戶管理理）過于追求求短期的的業(yè)績指指標(biāo)，缺缺乏對對未來的的整體計(jì)計(jì)劃對公司的的政策的的執(zhí)行力力度不夠夠，就市市場方案案缺乏與與營銷部部門的溝溝通缺乏全國國范圍的的統(tǒng)一規(guī)規(guī)劃和統(tǒng)統(tǒng)一指導(dǎo)導(dǎo)，各自自自我運(yùn)運(yùn)作，雖雖然可以以培養(yǎng)能能力，但但不是目目前所需需要的銷售部門門運(yùn)作現(xiàn)現(xiàn)狀的原原因追求銷量量最大化化缺乏對辦辦事處職職能的明明確經(jīng)營模式式的限制制分銷深度度不夠依賴大經(jīng)經(jīng)銷商的的銷售模模式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在這種模模式下，，銷售人人員的一一切行為為都是為為了提高高銷量，，他們不不可能將將精力放放在對產(chǎn)產(chǎn)品的系系統(tǒng)管理理上，他他們只會會全力去去賣能帶帶來最大大銷量的的產(chǎn)品，，而不會會去考慮慮利潤、、新產(chǎn)品品成功率率等重要要因素忽視了賦賦予辦事事處的產(chǎn)產(chǎn)品管理理職能，，其后果果就是總總部的產(chǎn)產(chǎn)品政策策在辦事事處層面面無法執(zhí)執(zhí)行到位位，辦事事處只忙忙著完成成總銷量量，對產(chǎn)產(chǎn)品的發(fā)發(fā)展卻無無法兼顧顧目前經(jīng)銷銷模式太太多，公公司缺乏乏統(tǒng)一指指導(dǎo)，各各個(gè)區(qū)域域根據(jù)自自己的方方式自我我操作，，加上人人員流動(dòng)動(dòng)，市場場操作混混亂銷售部門門希望經(jīng)經(jīng)銷商能能夠不斷斷將其分分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的重心心逐漸下下移，以以達(dá)到對對市場精精耕細(xì)作作的目的的，但風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)經(jīng)銷商所所不愿承承擔(dān)的，，所以依依靠經(jīng)銷銷商運(yùn)作作面臨分分銷重心心較高、、分銷深深度不夠夠的局面面，這就就說明廠廠家對渠渠道的管管理還比比較欠缺缺主要表現(xiàn)現(xiàn)在一個(gè)個(gè)區(qū)域市市場的獨(dú)獨(dú)家經(jīng)銷銷商，往往往要負(fù)負(fù)責(zé)覆蓋蓋各類渠渠道，如如批發(fā)市市場、超超市、食食雜店、、餐飲市市場以及及團(tuán)購渠渠道等，，希望能能夠依靠靠一家經(jīng)經(jīng)銷商，，能夠充充分挖掘掘其資源源，提高高分銷成成本的利利用率，，但實(shí)際際上卻造造成分銷銷渠道的的效率降降低組織結(jié)構(gòu)構(gòu)層次長長，流程程煩瑣，，各個(gè)層層次的權(quán)權(quán)限受到到約束大大；沒有有進(jìn)行人人員整和和，不同同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)模式混混雜，不不同的理理念混雜雜營銷部與與銷售部部沖突的的現(xiàn)狀營銷銷售銷售部認(rèn)認(rèn)為營銷銷部方案案不合理理銷售部認(rèn)認(rèn)為個(gè)案案審核時(shí)時(shí)間太長長，甚至至不批準(zhǔn)準(zhǔn)銷售部認(rèn)認(rèn)為營銷銷部對產(chǎn)產(chǎn)品銷售售沒有起起到拉力力的作用用銷售部認(rèn)認(rèn)為營銷銷部對市市場不了了解，不不下市場場銷售部認(rèn)認(rèn)為營銷銷部沒有有專業(yè)人人士營銷部認(rèn)認(rèn)為全國國方案留留有調(diào)整整余地營銷部認(rèn)認(rèn)為某些些個(gè)案超超出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，不符符合公司司政策營銷部認(rèn)認(rèn)為自己己常下市市場，但但得不到到支持營銷部對對銷售部部存在一一定的管管理權(quán)限限，而銷銷售部認(rèn)認(rèn)為雙方方?jīng)]有上上下級關(guān)關(guān)系營銷部與與銷售部部沖突的的原因信息了解解不暢工作流程程不清分屬不同同領(lǐng)導(dǎo)缺少某些些方面的的專業(yè)人員員考核方式式不同要求的結(jié)結(jié)果不同同消費(fèi)品行行業(yè)的特特點(diǎn)部門之間間缺少溝溝通營銷銷售兩個(gè)部門門對推廣廣活動(dòng)的的成效有有分歧兩個(gè)部門門對在企企業(yè)中的的地位有有分歧兩個(gè)部門門對了解解市場的的程度有有分歧兩個(gè)部門門對應(yīng)該該承擔(dān)多多少職能能有分歧歧兩個(gè)部門門對應(yīng)該該使用多多少費(fèi)用用有分歧歧營銷部與與銷售部部沖突的的根源沖突的的原因因營銷銷售市場運(yùn)運(yùn)作現(xiàn)現(xiàn)狀的的根源源沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略、、沒有有長遠(yuǎn)遠(yuǎn)規(guī)劃劃處于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型期期，變變數(shù)太太多大量引引入人人員，，沒有有進(jìn)行行整合合，同同時(shí)流流失率率很高高目前企企業(yè)文文化混混亂，，無法法對員員工進(jìn)進(jìn)行指指導(dǎo)組織結(jié)結(jié)構(gòu)混混亂，，職責(zé)責(zé)、權(quán)權(quán)限不不清，，管理理和監(jiān)監(jiān)控實(shí)實(shí)際一一條線線沒有相相應(yīng)的的制度度，尤尤其是是考核核制度度現(xiàn)狀營銷部部門績績效考考核診診斷績效考考核的的問題題4沒有全全面的的考核核體系系，對對銷售售人員員只限限于業(yè)業(yè)績、、費(fèi)用用率的的財(cái)務(wù)務(wù)考核核，其其他的的考核內(nèi)容容、項(xiàng)項(xiàng)目過過于定定性和和模糊糊；考核體體系不不公開開、不不透明明，不不同的的區(qū)域域差別別沒有有在考考核中中體現(xiàn)現(xiàn)出來來，直直接管管理者無無實(shí)質(zhì)質(zhì)的考考核權(quán)權(quán)利，，有考考核權(quán)權(quán)的不不了解解實(shí)際際的情情況，，主角角不是是管理理者和和被管理理者，，考核核流于于形式式；2缺少各各級崗崗位的的任職職資格格、崗崗位說說明、、職責(zé)責(zé)權(quán)限限，導(dǎo)導(dǎo)致考考核沒沒有針針對性性，加加大考核難難度，，考核核準(zhǔn)確確性很很低；；3考核與與薪酬酬、獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、、培訓(xùn)訓(xùn)、升升職無無根本本的聯(lián)聯(lián)系，，由于于薪酬酬彈性性小，，考核核結(jié)果果在薪酬上上面體體現(xiàn)不不出來來；5對非一一線的的營銷銷人員員、管管理人人員、、服務(wù)務(wù)人員員、支支持人人員缺缺乏必必要的的考核核，使使他們的工工作和和公司司業(yè)績績?nèi)狈Ψ﹃P(guān)聯(lián)聯(lián)，而而且由由于缺缺乏一一線的的人員員對他他們的的考核核，因因此對一線線的工工作支支持力力度不不夠；；1績效考考核的的原因因沒有合合理的的、制制度化化的績績效考考核體體系考核以以結(jié)果果為導(dǎo)導(dǎo)向而而不是是過程程為導(dǎo)導(dǎo)向（（關(guān)注注短期期財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)字字、對對如何何達(dá)到到過程程不關(guān)關(guān)心））由于權(quán)權(quán)利集集中，，各級級的權(quán)權(quán)利受受到約約束，，直接接上級級無考考核權(quán)權(quán)沒有指指定考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，指標(biāo)標(biāo)公司司層面面沒有有分級級分解解，不不了解解具體體任務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)對員工工在人人力資資源管管理上上面只只有““選””“用用”的的基本本功能能沒有有“育育”““留””的功功能銷售計(jì)計(jì)劃與與生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃不平平衡診診斷銷售計(jì)計(jì)劃和和生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃不相相符的的現(xiàn)狀狀（一一）辦事處處內(nèi)勤勤計(jì)劃銷售財(cái)財(cái)務(wù)內(nèi)內(nèi)勤匯總、、判斷斷計(jì)劃處處計(jì)劃匯總、、判斷斷、調(diào)調(diào)整、、協(xié)調(diào)調(diào)計(jì)劃生產(chǎn)部部門計(jì)劃生產(chǎn)10天天3天客戶訂單銷售發(fā)發(fā)貨內(nèi)內(nèi)勤訂單隨時(shí)儲運(yùn)部部發(fā)貨了解庫庫存生產(chǎn)情情況可能不不能按按客戶戶要求求發(fā)貨貨流程示意依據(jù)生生產(chǎn)銷售計(jì)計(jì)劃和和生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃不相相符的的現(xiàn)狀狀（二二）現(xiàn)狀說明集團(tuán)總總部計(jì)計(jì)劃部部門和和銷售售部門門之間間的計(jì)計(jì)劃沒沒有溝溝通反反饋銷售上上報(bào)的的計(jì)劃劃和生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃之之間時(shí)時(shí)間不不統(tǒng)一一沒有年年度、、月度度分解解的計(jì)計(jì)劃來來支持持基本本的生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃客戶的的發(fā)貨貨定單單和銷銷售計(jì)計(jì)劃之之間沒沒有關(guān)關(guān)系雖然現(xiàn)現(xiàn)在定定單從從辦事事處走走，但但對計(jì)計(jì)劃的的制定定意義義不大大計(jì)劃不不平衡衡依舊舊互相相推委委，盡盡管已已經(jīng)將將銷售售計(jì)劃劃和生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃處處合并并計(jì)劃的的制定定主觀觀判斷斷的因因素太太多即便銷銷售部部門的的計(jì)劃劃準(zhǔn)確確，也也要由由生產(chǎn)產(chǎn)情況況來變變動(dòng)計(jì)劃是是否準(zhǔn)準(zhǔn)確，，沒有有考核核制度度來保保證生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃不平衡衡銷售計(jì)計(jì)劃銷售計(jì)計(jì)劃與與生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃的關(guān)關(guān)系自己的的利潤潤績效效考核核品項(xiàng)太太多，，協(xié)調(diào)調(diào)困難難履行貼貼牌生生產(chǎn)合合同根據(jù)自自己判判斷制制定計(jì)計(jì)劃庫存不不合理理不以發(fā)發(fā)貨為為準(zhǔn)安安排生生產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃影影響因因素計(jì)劃對對等生產(chǎn)影影響計(jì)計(jì)劃的的原因因銷售計(jì)計(jì)劃的的影響響因素素銷售預(yù)預(yù)測不不準(zhǔn)品項(xiàng)太太多難難以把把握銷售數(shù)數(shù)據(jù)封封閉一月三三次計(jì)計(jì)劃，，疲于于應(yīng)付付客戶需需求變變化，，甚至至拒絕絕發(fā)貨貨不了解解市場場變化化個(gè)案申申請，，批復(fù)復(fù)滯后后公司策策劃不不適合合各個(gè)個(gè)區(qū)域域?qū)嶋H際到貨時(shí)時(shí)間長長，計(jì)計(jì)劃重重復(fù)內(nèi)勤工工作能能力和和工作作態(tài)度度經(jīng)常調(diào)調(diào)貨………銷售影影響計(jì)計(jì)劃的的因素素其他方方面影影響計(jì)計(jì)劃的的原因因計(jì)劃部部門的的人員員能力力不夠夠，尤尤其是是數(shù)據(jù)據(jù)分析析各個(gè)部部門之之間沒沒有溝溝通協(xié)協(xié)調(diào)，，信息息不能能共享享供應(yīng)的的原料料、包包裝等等不夠夠，而而且采采購時(shí)時(shí)間長長生產(chǎn)與與銷售售之間間管理理分離離，各各自為為政影響計(jì)劃平平衡斷貨分分析計(jì)劃不準(zhǔn)為完成代加工合同拖期物流配送不及時(shí)生產(chǎn)不及時(shí)由于生產(chǎn)部門考核原因未安排沒有合理的庫存銷量少小區(qū)域產(chǎn)品供應(yīng)鏈信息閉塞斷貨原因斷貨的的后果果因?yàn)椴皇墙^對差異的產(chǎn)品，斷貨是非常不理智的行為；斷貨損失掉產(chǎn)品的潛在銷售機(jī)會和銷售利潤；降低滿意度和品牌忠誠度，瓦解分銷網(wǎng)絡(luò)，下線零售商倒戈；導(dǎo)致錯(cuò)過銷售期，使經(jīng)銷商壓庫，資金積壓，影響后期產(chǎn)品銷售；9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。05:05:3905:05:3905:0512/31/20225:05:39AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。12月月-2205:05:3905:05Dec-2231-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。05:05:3905:05:3905:05Saturday,December31,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2205:05:3905:05:39December31,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。31十十二二月月20225:05:39上上午午05:05:3912月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:05上上午12月-2205:05December31,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/315:05:3905:05:3931December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的