企業(yè)如何設(shè)計績效評估制度

企業(yè)如何設(shè)計績效評估制度——以個人績效評估為背景（一）企業(yè)為什么要開展績效評估？（二）個人績效評估的現(xiàn)狀與困境（三）企業(yè)績效評估概念與內(nèi)容（四）企業(yè)設(shè)計績效評估的ESP方法

整理課件前言：企業(yè)為什么要開展績效評估？搭便車分析

——假設(shè)：學(xué)生A和B各有財產(chǎn)300元；對風(fēng)扇的福利評價分別為100元，風(fēng)扇價格為160元，合伙買風(fēng)扇的收益為200-160=40元。學(xué)生B

買風(fēng)扇不買風(fēng)扇買風(fēng)扇320，320240，400

學(xué)生A

不買風(fēng)扇400，240300，300整理課件搭便車問題的主要解決方案：

——中央集權(quán)制；

——投票制：少數(shù)服從多數(shù)；

——征收克拉克稅。

——績效評估現(xiàn)實中的搭便車現(xiàn)象及解決方式：

——燈塔、路燈等公共設(shè)施；

——污染等環(huán)境問題；

——大學(xué)中抄作業(yè)等舞弊行為；

——各種濫竽充數(shù)的廣告、產(chǎn)品或服務(wù)。整理課件（二）個人績效評估的現(xiàn)狀與困境（1）食之無味，棄之不得

2002年調(diào)查表明：“如何建立有效的績效評估系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。（2）中國政府部門或企事單位中的常見評估模式

1）“中國版的360度”評估方法及效果——“三個一評”或“四個一評”——某商業(yè)銀行案例

2）年末總結(jié)——事業(yè)單位中的常見評估模式

3）年終考評——企業(yè)中的常見評估模式整理課件（3）企業(yè)績效評估中的困境

1）如何確立評估指標？定性？定量？

2）如何確定評估指標的數(shù)量？多？少？究竟設(shè)置多少指標才算合理？

3）如何進行績效評估結(jié)果的溝通？講什么？講多少？

4）如何避免走過場？無論是認認真真，還是馬馬虎虎走過場？討論？鑒定？或者：只問結(jié)果，不問過程。

5）如何在操作中不斷積累經(jīng)驗和改進評估效果：積累什么經(jīng)驗？哪些是值得改進的內(nèi)容和技巧？

6）如何將績效評估結(jié)果與獎勵相掛鉤：如何設(shè)計績效獎勵制度，掛鉤多少？問題：拉不下面子，標準不一。整理課件小測驗：控制績效評估結(jié)果的模擬

——2個基本假設(shè)條件：

1）每個成員都不愿意被企業(yè)“出局”；

2）凡是倒數(shù)10名以內(nèi)的成員都被強行“出局”。采用中國式360度的績效評估方法，且評分比例分配如下：成員自評占30%；相互之間互評占65%；領(lǐng)導(dǎo)評占5%。每項評分的分值都在0-100分之間，最后按比例算出總分。問題：如果你是其中一員，請問最優(yōu)對策是什么？整理課件（三）企業(yè)績效評估概念與內(nèi)容績效分類

企業(yè)績效部門績效績效組織績效項目績效評估團隊績效任務(wù)績效關(guān)系績效個人績效整理課件1.企業(yè)個人績效評估概念

——個人績效評估，是指企業(yè)對職員工作成績和效果進行一定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評價的方法。

1）績效：工作成績、工作效果；

2）評估：定量或定性評價、估算。

——績效評估是指識別、觀察、測量和開發(fā)組織中人的績效的過程。

結(jié)果績效：某個個體或組織在某個時間范圍以某種方式實現(xiàn)的某種結(jié)果。時間方式整理課件2.個人績效評估基本內(nèi)容

1）工作數(shù)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成的實際工作量；

2）工作質(zhì)量：在預(yù)定時間內(nèi)完成工作的效果；

3）教育、指導(dǎo)：對下屬進行現(xiàn)場教育、指導(dǎo)的效果以及培養(yǎng)下屬的自主管理的思想意識的效果；

4）改進、創(chuàng)造：改進和完善本職崗位工作流程或工內(nèi)容的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)。任務(wù)績效：指任務(wù)的完成情況，包括產(chǎn)品和服務(wù)兩類。關(guān)系績效：指在社會和動機關(guān)系中完成組織工作的人際和意志行為。包括執(zhí)行或完成隨機任務(wù)、職責外任務(wù)、額外的熱情完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個人提高成本也遵守規(guī)則完成任務(wù)、接納和支持組織目標的行為的意愿和行動。整理課件案例討論：任務(wù)績效與關(guān)系績效（1）任務(wù)績效主要解決個體績效問題。關(guān)系績效主要解決團隊、項目、組織、乃至企業(yè)整體或系統(tǒng)的績效問題。以某企業(yè)生產(chǎn)管理績效為例整理課件——質(zhì)量問題、成本問題、制造問題等原因排查方案：

1）原材料品質(zhì)（采購部）；2）生產(chǎn)制造過程（生產(chǎn)部）；3）配方（研發(fā)部）；4）生產(chǎn)工藝（研發(fā)部）；5）生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)管理部）；6）品質(zhì)監(jiān)控（品管部）；7）品質(zhì)維護（儲運部/生產(chǎn)管理部）；8）物流維護（儲運部）；9）系統(tǒng)擾動（生產(chǎn)管理部）?！鉀Q思路：（1）激勵、文化、培訓(xùn)為主要導(dǎo)向。（2）輔以巡視檢查、監(jiān)督執(zhí)行等手段。（3）借助信息系統(tǒng)提高監(jiān)督信息的采集和分析水平。（4）動態(tài)調(diào)整和改進。——解決方案：（1）任務(wù)績效：對完成KPI的比例進行調(diào)整。（2）關(guān)系績效：整體成本KPI（如在每月預(yù)算約束下進行成本分享）；整體品質(zhì)KPI（如6σ管理目標獎）。整理課件案例討論：任務(wù)績效與關(guān)系績效（2）

某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問題：如何處理利潤中心部門（采購、營銷等）與成本中心部門（人力資源部、財務(wù)部等）之間的關(guān)系績效問題？整理課件（四）企業(yè)設(shè)計績效評估的ESP方法

企業(yè)績效評估設(shè)計的第一層控制點有三個，一是實體（Entity）設(shè)計，二是程序（Sequence）設(shè)計，三是績效管理（PerformanceManagement）設(shè)計，我們將這種設(shè)計模式稱為績效評估設(shè)計的ESP方法。在第二層控制中，實體設(shè)計、程序設(shè)計和績效管理設(shè)計均由4個環(huán)節(jié)組成。

實體設(shè)計的主要控制點有目標、框架（如崗位職位說明書、職責/崗位分析與測評等）、指標（KPI、合約等）和模式。程序設(shè)計的主要控制點有操作理念、操作流程、操作管理細則和爭端解決機制?？冃Ч芾碓O(shè)計的主要控制點有溝通、獎懲、操作和對績效評估的評估。整理課件1.企業(yè)績效評估設(shè)計的框架

企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標企業(yè)價值觀人力資源管理目標生產(chǎn)/業(yè)務(wù)職能管理部門后勤輔助部門績效評估指標評估操作流程研制操作管理細則培訓(xùn)爭端解決程序評估配套管理制度操作實施整理課件績效管理系統(tǒng)流程圖整理課件2.績效評估的目標

1）了解他人“不偷懶”和“說真話”的水平，了解他人“不偷懶”和“說真話”的效果。

2）示范、輔導(dǎo)或指導(dǎo)他人如何才能夠做到“不偷懶”和“說真話”。

3）向他人提供提高“不偷懶”和“說真話”的技巧等建議，并給予相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)設(shè)計績效評估制度失敗的原因：目標錯位。

績效評估設(shè)計目標錯位，指企業(yè)管理者（委托人）與被管理者（代理人）對于績效評估目標在理解上或執(zhí)行過程中發(fā)生錯位?？冃гu估設(shè)計目標錯位，可能導(dǎo)致績效評估者與被評估者在隨后出現(xiàn)的績效評估指標、操作流程和績效管理中出現(xiàn)一系列的感情矛盾。整理課件企業(yè)績效評估目標的進一步討論（1）企業(yè)戰(zhàn)略管理行為大企業(yè)病的根源企業(yè)戰(zhàn)略管理競爭策略動態(tài)控制人才選拔財務(wù)狀況企業(yè)文化（2）構(gòu)造企業(yè)價值觀的組織行為

評估結(jié)果的離散度矛盾調(diào)整趨同（形成企業(yè)文化）

平均績效水平

評估標準的一致性整理課件（3）企業(yè)選拔、培育人才的有機組成部分

1）利用企業(yè)績效評估制度構(gòu)筑吸引人才的平臺

1999年，美國新聞媒體對全美1000家大中型公司的近3萬名員工進行的調(diào)查表明，企業(yè)吸引人才的主要措施包括：

第一，股票期權(quán)。（擁有對剩余利益的索取權(quán)）

企業(yè)借助股票期權(quán)等長期激勵手段，輔以短期激勵手段，或職位、榮譽等顯性職業(yè)性激勵手段，期望能夠留住急需的專業(yè)和管理人才。典型現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部丟失一臺電腦與流失一個人才之間的差異。留住核心員工：2/8規(guī)律或20%-80%法則。

評論：股票期權(quán)與安然事件，微軟率先取消期權(quán)計劃。整理課件評論：企業(yè)“以人為本”的精髓是制度設(shè)計中包含機會的選擇與創(chuàng)新。第二，廣泛的培訓(xùn)和提供提升專業(yè)技能的機會。整理課件第三，人道的待遇及信任：績效評估給了您贊美的機會。屬于企業(yè)激勵機制整體解決方案中的非職業(yè)性激勵中的人文關(guān)懷激勵，包括尊重/自由，滿足/追求，贊美/表揚，和諧/平衡。

小事例：中國引擎專家與前麥道飛機制造公司。

小事例：某公司女職員與副總裁。提問：您每天是否為您的員工獻出十個表揚或贊美？您是否習(xí)慣于或從職業(yè)角度經(jīng)常贊美他人？第四，友誼和忠誠：績效評估給了您表達友誼的機會。沃爾瑪公司CEO——李?斯科特2000年接任，員工們稱他為李，而他也喜歡去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。

職員選擇一個企業(yè)，就是在選擇一種生活。

小事例：諾曼底登陸前的艾森豪威爾將軍。

整理課件進一步討論：企業(yè)家的雙重身份或角色企業(yè)家的第一個身份：支付薪酬的老板。企業(yè)家的第二個身份：精神的老板——企業(yè)教父。問題：企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？

——企業(yè)績效評估給企業(yè)家提供了一個展示人格魅力和企業(yè)宗教價值的機會。

——企業(yè)績效評估給基層、中層管理者提供了一個展示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、尊重和協(xié)助員工提升個人業(yè)績的機會。

——企業(yè)績效評估是形成企業(yè)相互贊揚文化的過程。整理課件2）借助企業(yè)績效評估制度，提高職員素質(zhì)和技能企業(yè)績效評估的激勵相容的兩個方向

——企業(yè)獲得更高的——職員個人提高了勞動生產(chǎn)率的職員素質(zhì)和技能

——企業(yè)提高管理效率——職員個人在企業(yè)內(nèi)部

——企業(yè)降低運營成本獲得更高的報酬

——企業(yè)依靠員工效率——職員個人獲得更高的改善企業(yè)形象社會價格激勵相容的兩個方向：個人價值與社會價格整理課件進一步討論：——中外企業(yè)績效評估邏輯思路異同

“雞蛋”與“雞的素質(zhì)”的關(guān)系：素質(zhì)與績效職員素質(zhì)：基本技能、學(xué)習(xí)技能、工作技能、工作結(jié)果。結(jié)論：個人績效評估有效性的兩個必要條件第一，與激勵制度相互配套，相互銜接；與獎懲掛鉤。第二，績效結(jié)果需要溝通，績效需要輔導(dǎo)和支持。整理課件案例討論：任務(wù)績效與關(guān)系績效（2）

某經(jīng)營消費電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問題：如何處理利潤中心部門（采購、營銷等）與成本中心部門（人力資源部、財務(wù)部等）之間的關(guān)系績效問題？整理課件3.企業(yè)績效評估設(shè)計的主要模式（1）無定向崗位的績效評估模式1）360度績效評估模式優(yōu)點：全面，具體。不足：不確定性高。基礎(chǔ)：文化不同而不同。假設(shè)條件：每個局中人都愿意說真話。案例：英國路透集團（中國）有限公司績效評估模式——360度評估的變形模式整理課件360度評估方法之一：中心點偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)360度評估法——領(lǐng)導(dǎo)、主管、群眾、自我四個角度進行評分，乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，如20%、30%、30%和20%等。案例討論：360度績效評估法及其變型同業(yè)務(wù)線上級部門經(jīng)理整理課件2）績效伙伴與績效合約評估模式個人績效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內(nèi)必須取得的成績，而所取得的成績應(yīng)對雇員和公司均有益。符合委托代理均衡合同中的激勵相容原則要求。整理課件績效伙伴與績效合約的理念

績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優(yōu)先處理未來一段時期內(nèi)最重要的改進工作，并將這項工作集中精力來完成。此外，雙方為未來開展的績效評估確立了共同而明確的目標、標準和程序，避免雙方對評估標準或目標在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會。這種模式的缺點是評估結(jié)果與績效獎勵掛鉤需要制定進一步的操作細則，以及需要對績效的質(zhì)量或檔次進行獨立的橫向比較。企業(yè)內(nèi)部建立績效伙伴與績效合約關(guān)系的主要意義在于，評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評估目標、標準、手段和預(yù)期結(jié)果。整理課件案例分析：美國麥克森公司績效合約計劃美國麥克森公司的6000名職員在每年年初都需要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6-10個工作目標。主管與職員討論這些目標后，共同選擇3-4個最重要的年度目標。此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。在6-7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎(chǔ)和內(nèi)容。主管與職員構(gòu)成平等的、協(xié)作的績效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約計劃的關(guān)鍵成功因素。整理課件3）強制分布績效評估模式強制分布法：按照優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級制度，強制將項目、部門、團隊，乃至全體員工進行績效拉差，并強制規(guī)定相應(yīng)的比例。例如，部門內(nèi)部必須強制出現(xiàn)5%的不稱職或差的績效評估結(jié)果。評論：企業(yè)內(nèi)部不是所有的部門都適合采用這種績效評估模式。以某企業(yè)內(nèi)部實行強制分布法為例。

思考：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合采用強制分布法，哪些部門不適合采用強制分布法？整理課件4）績效排名與末位淘汰績效評估模式美國通用電氣公司（GE）CEO杰克?韋爾奇以采用員工績效排名嚴格而成為全球企業(yè)績效評估治理的鐵碗人物?？冃琶?0%的員工如果工作表現(xiàn)無法進步則面臨被解雇的風(fēng)險。該模式在GE效果好而被其他公司模仿。美國《財富》500強企業(yè)中有近1/5采用績效排名。有關(guān)爭論：贊成者：職員排名簡單且公平，是衡量職員績效的良好工具。日?？梢远酱倩蛱蕴憩F(xiàn)不佳的職員，在公司需要裁員時更可以幫助公司準確定位需要裁減的員工，激勵職員努力工作。反對者：公司應(yīng)創(chuàng)造團隊合作，排名造成職員之間的競爭，績效排名需人性化。主管被迫比較職員的能力，可能的不公平將打擊他們的士氣。整理課件案例分析：洛克希德-馬丁公司改良型績效排名計劃美國洛克希德-馬丁公司在GE公司制度基礎(chǔ)上，通過執(zhí)行改良后的職員績效排名計劃，也取得好的實施效果。將職員表現(xiàn)劃分為：特優(yōu)貢獻、高度貢獻、成功貢獻、基本貢獻、貢獻不足等5個等級。主管根據(jù)職員的表現(xiàn)分類后，不對職員打分數(shù)或評比，而是給予具體的評論和建議。對于各個表現(xiàn)類別，馬丁公司給予嚴格定義，主管在評估職員時必須根據(jù)定義的客觀標準承擔正確評估職員的責任。只有不到1%的職員被評估為“貢獻不足”，公司會為他們提供績效改進計劃，使之提高為“基本貢獻”乃至“成功貢獻”。

評論：職員績效排名制度是否能夠取得成功，主管的素質(zhì)、觀察能力和公正性等因素是其中的主要關(guān)鍵。馬丁公司的成功，在于為主管提供正式而系統(tǒng)的有關(guān)績效評估的培訓(xùn)和模擬演練，以保障主管具備績效評估的素養(yǎng)和能力。整理課件（2）面向基層崗位的績效評估模式

1）生產(chǎn)記錄法——崗位實時記錄。該模式適合于生產(chǎn)流程型企業(yè)采用。

2）排序法——按照完成績效向上排名。該模式適合于制造型企業(yè)采用。

3）減分法——按照預(yù)定目標向下減分。該模式適合于制造型企業(yè)采用。

4）打分法——制定不同的指標給予評分。

5）自我考評法——自我評分或評估。

6）對照法——A、B生產(chǎn)線競賽對照；ABC銷售團隊業(yè)績對照；A、B項目績效對照等。

7）統(tǒng)籌平衡法——中國版360度評估法。整理課件（3）面向中高層管理崗位的績效評估模式1）平衡記分卡績效評估模式

20世紀90年代初中期，美國哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓對12家在績效評估方面處于領(lǐng)先地位的公司的調(diào)查后總結(jié)出來的一種公司績效評估方法。他們將平衡計分評估看作是飛機坐艙中的標度盤和指示器，示意企業(yè)成長中需要兼顧不同指標的總體平衡。平衡計分卡模式的主要目標，是力圖將工業(yè)時代過分注重財務(wù)指標的企業(yè)績效評估導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)為財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間的平衡發(fā)展的績效評估導(dǎo)向。整理課件討論：單純的財務(wù)評價及其局限性與當今的經(jīng)營環(huán)境不符當今企業(yè)價值的創(chuàng)造并不僅限于企業(yè)有形、固定資產(chǎn)?？粗笠曠R開車財務(wù)指標是對企業(yè)過去績效的總結(jié)。傾向于強調(diào)職能部門財務(wù)報表通常是按照職能部門編制的，然后匯總編成企業(yè)組織的總表。缺乏長遠的思考許多計劃的改變是以大幅度降低成本這個措施為特征的。財務(wù)指標與企業(yè)組織的各個層次不相關(guān)財務(wù)報告通常是抽象的。整理課件討論：企業(yè)實施戰(zhàn)略過程中遇到的障礙70％的首席執(zhí)行官不是因為糟糕的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施而失敗?！敦敻弧分挥?0％的組織實施他們的戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵遠景障礙只有5％的工人理解戰(zhàn)略管理障礙83％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來實施戰(zhàn)略的障礙整理課件

財務(wù)指標

我們怎樣滿足顧客怎樣看我們？目標評估指標

股東？

顧客角度

內(nèi)部業(yè)務(wù)

我們必須目標評估指標目標評估指標擅長什么？

創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標評估指標我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？

進一步閱讀文獻：彼得?德魯克等《公司績效測評》，中國人民大學(xué)出版社1999年版。討論：平衡計分卡的基本思想和分析框架整理課件整理課件討論：平衡計分卡取得成效管理會計師協(xié)會調(diào)查表明：90％以上的被調(diào)查對象認為平衡計分卡值得在他們的企業(yè)中實施。30％71％公開和公正的信息共享8％60％戰(zhàn)略溝通37％93％戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致文化55％97％持續(xù)變革努力的成效52％83％財務(wù)方面在行業(yè)中排在前三名44％74％過去三年行業(yè)的領(lǐng)先者績效未實施平衡計分卡實施平衡計分卡成功的指標內(nèi)容整理課件2）動態(tài)績效評估模式

動態(tài)績效評估是指基于較為全面的評估指標基礎(chǔ)上，通過與雇員或經(jīng)理層職員多輪地討論業(yè)績，隨著被評估者能力的提高而提高績效評估指標難度或全面性的績效測評方法。這是一種融合上述兩種績效評估方法精髓的一種企業(yè)績效評估管理思想。企業(yè)績效評估指標財務(wù)指標市場指標個人/團隊客戶指標企業(yè)戰(zhàn)略貢獻管理反映當前反映市場反映內(nèi)部反映外部反映未來股東利益競爭力競爭力競爭力股東利益整理課件討論：動態(tài)績效評估法的基本理念動態(tài)績效評估法的基本理念是“沒有最好，只有更好”。在績效指標選擇和設(shè)置上，力圖體現(xiàn)對企業(yè)管理水平與創(chuàng)造的永無止境的追求。具體地說，動態(tài)績效評估法的“動態(tài)”有四個基本含義：一是評估指標可以每年微微調(diào)整，二是評估指標的權(quán)重根據(jù)企業(yè)當年戰(zhàn)略管理目標調(diào)整設(shè)置，三是企業(yè)績效評估體系處于不斷的改進與完善過程中，四是通過績效評估融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)價值觀（企業(yè)文化的核心內(nèi)涵）不斷處于創(chuàng)新和動態(tài)發(fā)展中。企業(yè)通過每年調(diào)整績效評估指標、權(quán)重、操作技術(shù)、操作流程，及相應(yīng)的配套管理制度，借助績效評估不斷提升企業(yè)管理水平和融合企業(yè)價值觀，使企業(yè)保持靈活適應(yīng)能力，是動態(tài)績效評估法的最基本的思想。整理課件討論：動態(tài)績效評估的思想與原理：從紅色企業(yè)到綠色企業(yè)

——如何避免績效評估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的“認認真真走過場”的重要游戲。第一階段第二階段第三階段第四階段。。。整理課件討論：動態(tài)績效KPI指標、權(quán)重等的變化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在動態(tài)績效評估指標中反映為對研究與開發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。在企業(yè)持續(xù)上升時期，市場營銷在企業(yè)發(fā)展壯大中尤其重要，這在動態(tài)績效評估指標中反映為對市場指標、個人/團隊對績效的貢獻指標設(shè)置較高的權(quán)重。在企業(yè)持續(xù)發(fā)展到一定規(guī)模后進入投資回報期，企業(yè)財務(wù)管理、客戶資源管理變得尤其重要，這時，反映在動態(tài)績效評估中財務(wù)指標和客戶指標的權(quán)重被加強了。當企業(yè)進入穩(wěn)定的低成本擴張時期，特別是進入大企業(yè)集團經(jīng)營或跨國經(jīng)營階段后，企業(yè)戰(zhàn)略管理指標的權(quán)重往往被加強。整理課件討論：企業(yè)成長的不同階段對KPI指標的需求不同整理課件案例討論：企業(yè)綜合職能部門績效評估操作模式某集團公司有12個綜合職能部門。組織結(jié)構(gòu)圖如右：整理課件——績效評估模式：KPI、績效合約與績效伙伴、360度、動態(tài)績效與半強制分布結(jié)合?！蝿?wù)績效KPI（權(quán)重70-90%）：