現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)桿管理知識(shí)講解

現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)桿管理

無(wú)論你的作業(yè)區(qū)有多優(yōu)秀，也不管你的作業(yè)區(qū)業(yè)績(jī)多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現(xiàn)狀。前

言20世紀(jì)初，泰勒在其"科學(xué)管理理論"中提出標(biāo)準(zhǔn)化和制度化管理，成為標(biāo)桿管理的理論基礎(chǔ)。

標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河。

20世紀(jì)80年代初，開(kāi)始通過(guò)跨行業(yè)學(xué)習(xí)。其中以美孚石油為代表，通過(guò)跨行業(yè)對(duì)標(biāo)，年收入提升10%（60多億）。

21世紀(jì)初，企業(yè)逐步從零散的開(kāi)展對(duì)標(biāo)項(xiàng)目到全面開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng)時(shí)代。一、標(biāo)桿管理綜述1、標(biāo)桿管理的起源標(biāo)桿管理利用外來(lái)的觀點(diǎn)，大大地降低在不知不覺(jué)間被競(jìng)爭(zhēng)者抓到弱點(diǎn)的機(jī)會(huì)——知己知彼，百戰(zhàn)不殆（增強(qiáng)潛力、持續(xù)改善）；

標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績(jī)提升與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工具。相對(duì)于傳統(tǒng)的從去年績(jī)效值，推出明年目標(biāo)的方法，標(biāo)桿管理的方式以外來(lái)的信息為基礎(chǔ)，可以讓目標(biāo)比較客觀。（但實(shí)現(xiàn)與否另當(dāng)別論：（×））一、標(biāo)桿管理綜述2、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理使得時(shí)間和成本的運(yùn)用有效率，因?yàn)檫@個(gè)程序涉及到模仿和改進(jìn)，能夠讓我們的時(shí)間和成本節(jié)省下來(lái)。

標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織：增強(qiáng)學(xué)習(xí)。“榜樣的力量是無(wú)窮的”——這句話曾經(jīng)很流行，用現(xiàn)在的管理理念來(lái)看，其滲透標(biāo)桿管理的精髓。一、標(biāo)桿管理綜述2、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理聯(lián)想：和什么人樣的人在一起，就會(huì)有什么樣的人生。和勤奮的人在一起，你不會(huì)懶惰；和積極的人在一起，你不會(huì)消沉；與智者同行，你會(huì)不同凡響；與高人為伍，你能登上巔峰。戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)測(cè)創(chuàng)意產(chǎn)品／流程比較設(shè)計(jì)目標(biāo)制定短期及長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)測(cè)相關(guān)企業(yè)領(lǐng)域的趨勢(shì)功能性學(xué)習(xí)：突破思考局限與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或最佳典范企業(yè)作比較參照最先進(jìn)的作業(yè)方式而建立績(jī)效目標(biāo)一、標(biāo)桿管理綜述2、為什么實(shí)行標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的價(jià)值：在于將注意力集中在數(shù)據(jù)，通過(guò)不斷追求數(shù)據(jù)的提高，并在本企業(yè)實(shí)施，從而產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程。（×）案例1：

挑戰(zhàn)浦項(xiàng)，邁向一流----成材率對(duì)標(biāo)實(shí)踐寶鋼熱軋廠一熱軋分廠（軋線甲班作業(yè)區(qū)）

在寶鋼二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，熱軋廠明確提出“成為現(xiàn)代熱連軋引領(lǐng)者”的美好愿景，同時(shí)選定世界上最優(yōu)秀的兩家鋼鐵企業(yè)做為對(duì)標(biāo)對(duì)象：產(chǎn)品對(duì)標(biāo)瑞典SSAB,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)韓國(guó)浦項(xiàng)制鐵。作為熱軋廠基層的一個(gè)作業(yè)區(qū)，一熱軋分廠軋線甲班2011年成材率僅為98.45%，距離浦項(xiàng)光陽(yáng)熱軋廠98.54%成材率指標(biāo)有較大差距，因此作業(yè)區(qū)圍繞成材率開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)，確立光陽(yáng)熱軋廠為標(biāo)桿，98.54%成材率指標(biāo)為標(biāo)桿值。對(duì)標(biāo)背景查找問(wèn)題，明確方向

主軋線成材率＝（產(chǎn)出量－次品－廢品）/投料量×100％，其中損失部分主要包括燒損、切損、軋廢、卷取切割及質(zhì)檢取樣板等。2011年軋線甲班成材率損失約為1.55%，其中板坯燒損及切頭切尾占到總損失的93.6%，可見(jiàn)，減少板坯燒損及切尾損失將是提高軋線成材率的關(guān)鍵。損失分類損失率百分比累計(jì)百分比燒損0.86%55.13%55.13%切頭切尾0.60%38.46%93.60%質(zhì)檢損失0.06%3.85%97.40%卷取切割0.03%1.92%99%軋線廢鋼0.01%0.64%100%查找問(wèn)題，明確方向成材率主要損失燒損爐內(nèi)氧化性氣氛高，燒損大一加及二加溫度高，燒損高板坯加熱時(shí)氧化不同鋼種剪切量設(shè)定不合理飛剪剪切精度差，切損影響大切頭切尾精軋進(jìn)鋼前切頭尾個(gè)別鋼種側(cè)壓量大，切損多鎖定板坯燒損及切頭切尾后，軋線甲班進(jìn)一步對(duì)影響板坯燒損及軋線切頭切尾的末端因素進(jìn)行分析，確定后續(xù)改進(jìn)方向。有的放矢，多措并舉序號(hào)末端因素措施方法負(fù)責(zé)人2011年實(shí)績(jī)2012年實(shí)績(jī)1爐內(nèi)氧化性氣氛較高定期檢測(cè)加熱爐氧含量，精確控制爐內(nèi)氣氛，避免非正常板坯燒損優(yōu)化故障、四十分鐘或定修時(shí)的空氣過(guò)剩系數(shù)，減少長(zhǎng)時(shí)間加熱時(shí)板坯燒損板加班長(zhǎng)0.86%0.81%一加及二加段末溫度高改變傳統(tǒng)加熱習(xí)慣，無(wú)特殊鋼種時(shí)，熱負(fù)荷后移，減少板坯在高溫區(qū)加熱時(shí)間2不同鋼種剪切量設(shè)定不合理優(yōu)化最佳化剪切層別表，同時(shí)結(jié)合實(shí)際帶鋼頭尾形狀，手動(dòng)干預(yù)頭尾剪切量粗精軋班長(zhǎng)0.60%0.57%剪切精度差定期做飛剪剪切精度的實(shí)驗(yàn)，確保飛剪剪切狀態(tài)個(gè)別鋼種側(cè)壓量大，切損多梳理軋線側(cè)壓量大鋼種，制定側(cè)壓量?jī)?yōu)化方案（如減少管線鋼側(cè)壓量）結(jié)合板坯燒損及切頭切尾未端因素分析，作業(yè)區(qū)在分廠技術(shù)組的大力支撐上，制定了一系列針對(duì)性改善措施，并成立專項(xiàng)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，由班長(zhǎng)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。措施固化，成果顯著上述措施實(shí)施后，軋線甲班成材率穩(wěn)步提升，2012年成材率由對(duì)標(biāo)前（2011年）的98.45%提高到98.53%，同時(shí)自2012年11月份起，軋線甲班連續(xù)六個(gè)月成材率超過(guò)98.54%的標(biāo)桿值，均值達(dá)98.57%。討論與思考1）您認(rèn)為在軋線甲班成材率穩(wěn)步提高的過(guò)程中標(biāo)桿管理發(fā)揮了什么作用？提示：標(biāo)桿管理的內(nèi)涵與外延、標(biāo)桿選擇與對(duì)標(biāo)要點(diǎn)2）在對(duì)標(biāo)找差過(guò)程中，作業(yè)區(qū)應(yīng)該如何尋求并創(chuàng)造有力的外部條件？提示：外部條件既包括分廠層面的，也包括廠部層面的，既有部門間的合作，也有跨部門的配合。概念：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。

其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，這實(shí)際上是模仿創(chuàng)新的過(guò)程。（模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程）

是一種謙虛的承認(rèn)他人的確在某些方面優(yōu)于自己，并虛心地向其學(xué)習(xí)，以求迎頭趕上甚至超越之的實(shí)際做法。一、標(biāo)桿管理綜述3、標(biāo)桿管理的定義標(biāo)：是我們所期望獲得的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)桿：參照物就是將作業(yè)區(qū)的指標(biāo)轉(zhuǎn)化成一整套有參照物的、可執(zhí)行的衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)尋找最佳解決辦法一、標(biāo)桿管理綜述3、標(biāo)桿管理的定義標(biāo)桿管理：是什么？不是什么？標(biāo)桿管理是標(biāo)桿管理不是持續(xù)的流程提供寶貴資訊的調(diào)查流程向他人學(xué)習(xí)的過(guò)程；實(shí)事求是的觀念搜尋需要一定的耐心和精力一項(xiàng)利器，提供幾乎能改善一切企業(yè)活動(dòng)的任何資訊只此一次的事件提供簡(jiǎn)單答案的調(diào)查流程抄襲和簡(jiǎn)單模仿迅速簡(jiǎn)易之事一個(gè)流程用語(yǔ)；一陣心血來(lái)潮的狂熱一、標(biāo)桿管理綜述3、標(biāo)桿管理的定義

對(duì)標(biāo)管理對(duì)表管理對(duì)照管理對(duì)比標(biāo)桿找差距對(duì)比表格抓落實(shí)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題找出整體工作的目標(biāo)和努力的方向?qū)?biāo)準(zhǔn)或制度轉(zhuǎn)化為表格，員工依照表格落實(shí)并執(zhí)行對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)或制度提問(wèn)題、抓細(xì)節(jié)、糾偏差“三對(duì)”理念：創(chuàng)新地通過(guò)對(duì)比標(biāo)桿找差距，對(duì)比表格抓落實(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)提問(wèn)題，從宏觀目標(biāo)、過(guò)程控制和微觀細(xì)節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出了整體解決思路，是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。一、標(biāo)桿管理綜述3、標(biāo)桿管理的定義標(biāo)桿管理的運(yùn)用范圍是十分廣泛的，各部門在進(jìn)行標(biāo)桿管理的時(shí)候明確對(duì)哪一方面進(jìn)行標(biāo)桿管理。對(duì)公司整體而言，可以選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿管理。對(duì)作業(yè)區(qū)而言，選擇的標(biāo)桿管理主要是管理、業(yè)務(wù)、操作層面，主要集中在比較“成本、產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)作質(zhì)量、管理制度、客戶滿意度、時(shí)效”等方面的差異。

對(duì)于職能部門而言，選擇的標(biāo)桿管理主要是職能、流程層面，如人力資源管理、營(yíng)銷規(guī)劃、財(cái)務(wù)、信息管理等。一、標(biāo)桿管理綜述4、標(biāo)桿管理范圍案例2：

縱向?qū)?biāo)、提技能、促穩(wěn)定寶鋼熱軋廠質(zhì)檢站1880作業(yè)區(qū)員工技能提升案例活動(dòng)推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查現(xiàn)狀分析

自2012年7月份至2012年11月份，質(zhì)檢站1880作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量下降，在制品質(zhì)量判定準(zhǔn)確率顯著下降，體系自查不符合項(xiàng)逐月上升，作業(yè)區(qū)整體工作處于被動(dòng)，職工工作動(dòng)力也逐月下降，抱怨較多?；顒?dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考活動(dòng)推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查職工病假時(shí)間長(zhǎng)，導(dǎo)致人員不足業(yè)績(jī)下降,收入受影響職工抱怨多待退休職工退休，導(dǎo)致人員不足復(fù)雜業(yè)務(wù)處置能力弱新進(jìn)羅涇人員接觸新環(huán)境，無(wú)法勝任工作精整人員轉(zhuǎn)崗后業(yè)務(wù)變化，無(wú)法勝任工作現(xiàn)狀分析運(yùn)行班組活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考對(duì)標(biāo)調(diào)查分析√×√×與己對(duì)標(biāo)，縱向找差2012年1至6月份2012年7至12月份判定準(zhǔn)確率月均98.51%體系自查不符合項(xiàng)月均不足1起判定準(zhǔn)確率月均96.33體系自查不符合項(xiàng)月均9.8起活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考判定準(zhǔn)確率月均下降2.18%體系自查不符合項(xiàng)月均上升8.8起對(duì)標(biāo)調(diào)查分析精整及羅涇轉(zhuǎn)崗人員技能欠缺，無(wú)法獨(dú)立勝任崗位對(duì)缺陷辨識(shí)及發(fā)生問(wèn)題后現(xiàn)場(chǎng)處置能力存在差距運(yùn)行班組待退休及職工病假降低了工作效率由于人員變動(dòng)頻繁，造成工作熱情有所降低四班運(yùn)行人員技能水平有差異變化點(diǎn)活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施

樣板、照片可視比對(duì)判定場(chǎng)景模擬培訓(xùn)訓(xùn)練規(guī)程及技術(shù)通知單面對(duì)面交流、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)培訓(xùn)員工技能健身計(jì)劃案例工作思路分析、交流與培訓(xùn)師徒結(jié)對(duì)活動(dòng)活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施理順在線質(zhì)檢員考慮問(wèn)題的思路，提升員工作業(yè)務(wù)能力，爭(zhēng)取將事情一次性做對(duì)、做順。案例活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考對(duì)策實(shí)施對(duì)策實(shí)施案例

乙班毛宇偉發(fā)現(xiàn)軋制的產(chǎn)品靠近邊部存在典型的翹皮形貌缺陷，但該缺陷在一塊帶鋼上存在明顯的周期性，及時(shí)通知軋鋼并建議停機(jī)檢查粗軋區(qū)域立輥、SSP模塊等設(shè)備。軋線檢查后發(fā)現(xiàn)SP模塊存在嚴(yán)重裂紋，避免了一次批量質(zhì)量事故的發(fā)生，得到軋鋼好評(píng)，對(duì)合同一次通過(guò)率提升也產(chǎn)生積極作用。活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考

作業(yè)區(qū)通過(guò)開(kāi)展縱向?qū)?biāo)，依托員工技能健身平臺(tái)，作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量有顯著變化，尤其是精整及羅涇轉(zhuǎn)崗人員已經(jīng)能夠從容作業(yè)，職工作信心得到恢復(fù)。從2013年1月份至2013年4月份，在制品質(zhì)量判定準(zhǔn)確率從96.33%上升至98.98%，體系自查不符合項(xiàng)從9.8起下降到目前的月均1起。活動(dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考討論思考點(diǎn)評(píng)討論思考：1、作業(yè)區(qū)利用縱向?qū)?biāo)，及時(shí)分析發(fā)現(xiàn)作業(yè)區(qū)問(wèn)題所在，發(fā)動(dòng)員工通過(guò)員工技能健身提升崗位技能，您認(rèn)為這樣的做法值得借鑒嗎？2、兩新人員技能提升是管理者的工作重點(diǎn)！管理者是否關(guān)注到這些變化點(diǎn)？及時(shí)采取培訓(xùn)帶教措施，而不是等到問(wèn)題暴露明顯后？點(diǎn)評(píng)：

作業(yè)長(zhǎng)是一線管理者，必須清楚地認(rèn)識(shí)到不進(jìn)則退的道理。在日常工作中，對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)更為適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)，與己以往、與人比較差距，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并拿出解決問(wèn)題的方法，才能把事情做的更好?；顒?dòng)背景對(duì)標(biāo)找差對(duì)策實(shí)施對(duì)標(biāo)效果討論思考競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)非競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)表標(biāo)桿管理的形式功能性對(duì)標(biāo)內(nèi)部對(duì)標(biāo)二、標(biāo)桿管理形式是以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。內(nèi)部標(biāo)桿管理：是全面標(biāo)桿管理的起點(diǎn)，是逐步改善組織內(nèi)部落后部門或單元，使企業(yè)全面成長(zhǎng)，提高績(jī)效的一種行之有效的方法，也是最易實(shí)施的標(biāo)桿管理活動(dòng)。二、標(biāo)桿管理形式1、內(nèi)部對(duì)標(biāo)是以同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施?？梢源偈蛊髽I(yè)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，并采取措施化解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，扭轉(zhuǎn)不利的市場(chǎng)地位，但是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理在信息獲取與對(duì)標(biāo)合作上存在較大的困難。2、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)選取行業(yè)內(nèi)不存在明顯競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的領(lǐng)先者為基準(zhǔn)，由于沒(méi)有直接的利益沖突，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息，而且由于與標(biāo)桿單位具有較高的信息相關(guān)性，業(yè)績(jī)改進(jìn)的程度也很高。3、非競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)功能性對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)，其理論基礎(chǔ)是任何行業(yè)均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營(yíng)銷手段等?？缧袠I(yè)選擇標(biāo)桿伙伴，雙方?jīng)]有直接的利害沖突，更加容易取得對(duì)方的配合；另外可以跳出行業(yè)約束，視野開(kāi)闊，隨時(shí)掌握最新經(jīng)營(yíng)方式，成為強(qiáng)中之強(qiáng)。但是功能性對(duì)標(biāo)管理的投入較大，信息相關(guān)度較差，最佳實(shí)踐需要較為復(fù)雜的調(diào)整轉(zhuǎn)換過(guò)程，實(shí)施較為困難。4、功能性對(duì)標(biāo)縱向?qū)?biāo)：當(dāng)期與歷史最好水平的對(duì)標(biāo)、當(dāng)期產(chǎn)能水平與產(chǎn)線設(shè)計(jì)水平或發(fā)展規(guī)劃達(dá)到水平的對(duì)標(biāo)等。橫向?qū)?biāo)：?jiǎn)挝粌?nèi)外同工序的對(duì)標(biāo)、本區(qū)域新建產(chǎn)線與已建產(chǎn)線的對(duì)標(biāo)、作業(yè)區(qū)與作業(yè)區(qū)間的對(duì)標(biāo)（公司內(nèi)裝備、工藝、產(chǎn)品相近的作業(yè)區(qū)）、班組與班組間的對(duì)標(biāo)等。二、標(biāo)桿管理形式作業(yè)區(qū)對(duì)標(biāo)主要形式：學(xué)習(xí)型組織標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫(kù)1計(jì)劃準(zhǔn)備2數(shù)據(jù)收集與分析3界定差距、查找原因4制定改進(jìn)計(jì)劃5評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)三、標(biāo)桿管理步驟

計(jì)劃準(zhǔn)備制定對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃，明確對(duì)標(biāo)找差的項(xiàng)目，制定對(duì)標(biāo)找差的指標(biāo)體系，選擇橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿指標(biāo)。數(shù)據(jù)收集與分析根據(jù)第1步中對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃與指標(biāo)體系，收集橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿的相關(guān)數(shù)據(jù)與資料，并進(jìn)行相關(guān)分析。界定差距、查找原因根據(jù)上一步數(shù)據(jù)比較分析的結(jié)果，界定與標(biāo)桿之間的差距，并分析差距背后的原因。三、標(biāo)桿管理步驟評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)制定改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，提交對(duì)標(biāo)報(bào)告。對(duì)對(duì)標(biāo)找差的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)本次對(duì)標(biāo)實(shí)踐與成果，完善對(duì)標(biāo)找差的管理流程、標(biāo)桿指標(biāo)體系，維護(hù)對(duì)標(biāo)找差數(shù)據(jù)庫(kù)，為下一次對(duì)標(biāo)工作做好準(zhǔn)備。三、標(biāo)桿管理步驟案例3：

設(shè)備作業(yè)區(qū)故障時(shí)間對(duì)標(biāo)故障管理短板再哪里？為什么我們故障時(shí)間長(zhǎng)？作業(yè)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)盡管作業(yè)區(qū)點(diǎn)檢員工作非常努力，非常辛苦，工作態(tài)度非常好，但始終難以完成上級(jí)布置的業(yè)績(jī)指標(biāo)。1計(jì)劃準(zhǔn)備制定對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃，明確對(duì)標(biāo)找差的項(xiàng)目。某設(shè)備作業(yè)區(qū)自2007年成立以來(lái)，故障時(shí)間一直居高不下，這成為該作業(yè)區(qū)進(jìn)步的絆腳石。某設(shè)備作業(yè)區(qū)故障時(shí)間統(tǒng)計(jì)2.5小時(shí)目標(biāo)就是完不成2數(shù)據(jù)收集與分析根據(jù)對(duì)標(biāo)找差計(jì)劃與指標(biāo)體系，收集數(shù)據(jù)與分析。該作業(yè)區(qū)經(jīng)過(guò)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)能介管路泄漏故障占作業(yè)區(qū)故障時(shí)間69%。此類故障時(shí)間高出標(biāo)桿作業(yè)區(qū)200%。某作業(yè)區(qū)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)表-2011年對(duì)標(biāo)作業(yè)區(qū)故障時(shí)間分類統(tǒng)計(jì)表-2011年對(duì)標(biāo)找差：A類因素對(duì)標(biāo)差距非常大對(duì)標(biāo)主要工作圍繞A類因素差距展開(kāi)。3界定差距、查找原因根據(jù)上一步數(shù)據(jù)比較分析的結(jié)果，界定與標(biāo)桿之間的差距，并分析差距背后的原因。針對(duì)能介管路故障時(shí)間長(zhǎng)，作業(yè)區(qū)開(kāi)展自主管理活動(dòng)，通過(guò)頭腦風(fēng)暴、對(duì)標(biāo)找差等尋找自身短板進(jìn)行改進(jìn)。能介管路故障時(shí)間長(zhǎng)原因分析對(duì)標(biāo)結(jié)論1880產(chǎn)線、2050產(chǎn)線R2軋機(jī)除鱗集管管路壁厚對(duì)比表對(duì)標(biāo)結(jié)論：某產(chǎn)線除鱗系統(tǒng)工作負(fù)荷高于標(biāo)桿產(chǎn)線，系統(tǒng)壓力高于標(biāo)桿產(chǎn)線，但管路壁厚卻低，即強(qiáng)度卻遠(yuǎn)小于標(biāo)桿產(chǎn)線。這正是該產(chǎn)線維護(hù)頻繁，但狀態(tài)及不穩(wěn)定的根本原因。4制定改進(jìn)計(jì)劃根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，某作業(yè)區(qū)在學(xué)習(xí)標(biāo)桿產(chǎn)線的基礎(chǔ)上提出3點(diǎn)改善措施，并自主提出1點(diǎn)改進(jìn)措施，新增帶壓堵漏裝置，也改進(jìn)標(biāo)桿作業(yè)區(qū)面臨的難題，該裝置申請(qǐng)了專利。某作業(yè)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)改善措施跟蹤表5評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)針對(duì)對(duì)標(biāo)找差的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)措施進(jìn)行固化。某作業(yè)區(qū)在實(shí)施對(duì)標(biāo)找差之后，故障時(shí)間大幅降低，完成車間布置2.5小時(shí)工作指標(biāo)。對(duì)對(duì)標(biāo)找差制訂的措施進(jìn)行了固化，并對(duì)對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)形式進(jìn)行了固化。對(duì)標(biāo)前某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)標(biāo)桿作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)對(duì)標(biāo)后某作業(yè)區(qū)故障統(tǒng)計(jì)對(duì)標(biāo)前后故障時(shí)間統(tǒng)計(jì)（小時(shí)）效果固化相關(guān)措施標(biāo)桿環(huán)是一個(gè)不斷循環(huán)的標(biāo)桿管運(yùn)行狀態(tài)四、標(biāo)桿管理要素選擇業(yè)內(nèi)外最佳的實(shí)踐方法，以此作為基準(zhǔn)、作為學(xué)習(xí)對(duì)象。在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、塑造最佳學(xué)習(xí)樣板，可以是具體方法、某個(gè)流程、某個(gè)管理模式、甚至是某個(gè)先進(jìn)個(gè)人，成為企業(yè)內(nèi)部其他部門或個(gè)人的榜樣，即試點(diǎn)工作。1、立標(biāo)：兩重含義四、標(biāo)桿管理要素三類標(biāo)桿管理：企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理行業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理全球流程標(biāo)桿管理。對(duì)照標(biāo)桿測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找差距，（目標(biāo)要切合實(shí)際）并分析與嘗試自身的改進(jìn)方法，探索達(dá)到或超越標(biāo)桿水平的方法與途徑。2、對(duì)標(biāo)四、標(biāo)桿管理要素改進(jìn)落實(shí)，在實(shí)踐中達(dá)到標(biāo)桿水平或?qū)崿F(xiàn)改進(jìn)成效。3、達(dá)標(biāo)四、標(biāo)桿管理要素什么是“沉淀”？如何去“沉淀”？處處立標(biāo)桿、時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)桿、人人創(chuàng)標(biāo)桿

全方位工作都有精益的標(biāo)準(zhǔn)并精益求精的完善。運(yùn)用標(biāo)桿管理并實(shí)施知識(shí)沉淀，形成超越最初選定的標(biāo)桿對(duì)象，形成新的、更先進(jìn)的實(shí)踐方法，進(jìn)入標(biāo)桿環(huán)，直至成為行業(yè)標(biāo)桿。4、創(chuàng)標(biāo)四、標(biāo)桿管理要素案例4：

0.33的跨越——1580水耗標(biāo)桿管理案例

前言隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，最大限度降低生產(chǎn)能耗，進(jìn)一步挖掘降本增效的潛力，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。合理使用每一度電，每一噸水，實(shí)現(xiàn)高效、節(jié)能的綠色生產(chǎn)模式，是各鋼企普遍面對(duì)的問(wèn)題。無(wú)論你的作業(yè)區(qū)有多優(yōu)秀，也不管你的作業(yè)區(qū)業(yè)績(jī)多么出色，持續(xù)改善與追求卓越是永恒的主題，不容許你安于現(xiàn)狀。為此，1580單元運(yùn)行作業(yè)區(qū)開(kāi)展了節(jié)能降耗的實(shí)踐活動(dòng)。計(jì)劃準(zhǔn)備對(duì)標(biāo)對(duì)象：浦項(xiàng)P2H對(duì)標(biāo)項(xiàng)目：水耗指標(biāo)1580單元2011年水耗統(tǒng)計(jì)內(nèi)部對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)收集與分析2011年水耗最高0.421t/t，最低0.319t/t，年平均水耗0.37t/t。公司POSCOBAOSTEEL產(chǎn)線P1HP2HK1HK2HK3HB1HB2HB3H作業(yè)率日歷作業(yè)率%83.3479.7282.4983.1483.428177.2279.41消耗燃耗2311.2852997.43261342365.93220.8739.9336.4845.87電耗（KWH/T）107.5120.7696.21108.98103.8372.55125.8114.65水耗(m3/T)0.4470.330.410.420.37722.360.370.36總輥耗0.0730.0720.0630.05590.0690.380.470.32與浦項(xiàng)POSCO對(duì)標(biāo)（2011年）：競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)收集與分析與浦項(xiàng)POSCO對(duì)標(biāo)，B2H（即本1580單元）作業(yè)率77.22%，水耗為0.37t/t。浦項(xiàng)P2H作業(yè)率79.72%水耗僅為0.33t/t。與1580單元水耗處在差距，將浦項(xiàng)的0.33t/t作為目標(biāo)。排水量的降低補(bǔ)水量的降低降低水耗思考方向設(shè)備用水的降低蒸發(fā)冷卻損失的降低界定差距、查找原因分析原因?qū)ふ医档退牡姆桨?。根?jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，1580單元采取具體節(jié)水措施。通過(guò)切換供?；崩渌厮y，合理使用1880單元外排串接水，降低1580“C”系統(tǒng)新水消耗。（可降水耗2%）在確保用戶使用不受影響的前提下，通過(guò)降低過(guò)濾水系統(tǒng)壓力，降低過(guò)濾水使用量。（可降水耗1%）創(chuàng)標(biāo)制定改進(jìn)計(jì)劃排水量的降低補(bǔ)水量的降低對(duì)必須通過(guò)降低泵池和系統(tǒng)液位進(jìn)行的檢修項(xiàng)目進(jìn)行合理組合，避免產(chǎn)生系統(tǒng)重復(fù)和不必要排水量。（可降水耗2%）定年修時(shí)跟蹤排水作業(yè)，在滿足設(shè)備檢修的前提下，避免過(guò)量排放。（可降水耗2%）合理、及時(shí)調(diào)整“B、C”系統(tǒng)水量平衡閥開(kāi)度，平衡“B、C”系統(tǒng)液位，減少為平衡系統(tǒng)液位產(chǎn)生的外排串接水量。（可降水耗1%）根據(jù)對(duì)標(biāo)分析的結(jié)果，制定改進(jìn)目標(biāo)與實(shí)施方案，1580單元采取具體節(jié)水措施。在確保不影響設(shè)備冷卻效果的前提下，合理調(diào)整層流、平流、旋流、沖渣泵組的盤根、導(dǎo)軸承冷卻水量。（可降水耗2%）嚴(yán)格執(zhí)行40分鐘換輥、軋線故障等非正常生產(chǎn)情況下的設(shè)備運(yùn)行模式要求，降低系統(tǒng)循環(huán)水量，降低水量損耗。（可降水耗0.5%）創(chuàng)標(biāo)制定改進(jìn)計(jì)劃蒸發(fā)損失的降低設(shè)備用水的降低夏季運(yùn)行時(shí)，各系統(tǒng)水溫按照要求上限控制，及時(shí)調(diào)整冷卻塔及風(fēng)機(jī)運(yùn)行模式，減少系統(tǒng)水的蒸發(fā)損耗。（可降水耗0.5%）評(píng)價(jià)與循環(huán)改進(jìn)2012年水耗年平均水耗0.33t/t,最低僅為0.25t/t。通過(guò)節(jié)水措施的實(shí)施，有效的將2012年1580單元年度水耗降低，達(dá)歷史最好水平，與浦項(xiàng)水耗持平。1580單元2012年水耗統(tǒng)計(jì)年均水耗0.33t/t

作業(yè)區(qū)在開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)時(shí)可結(jié)合分廠管理要求和自身實(shí)際情況，從“質(zhì)量改進(jìn)、生產(chǎn)控制、設(shè)備管理、節(jié)能降耗及降本增效”等方面入手，確定哪些方面給我們作業(yè)區(qū)造成了最大的困擾和哪些方面目前需要急需改進(jìn)，以此作為對(duì)標(biāo)找差的指標(biāo)。在選擇標(biāo)桿對(duì)象時(shí)，先設(shè)立一些選擇標(biāo)準(zhǔn)，如：機(jī)組類別、裝備水平、工作流程等等，盡量量化，最好能將細(xì)節(jié)內(nèi)容指標(biāo)化。這些標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是為了使選擇標(biāo)桿對(duì)象具有可比性。設(shè)備性能、作業(yè)方式、產(chǎn)品類別等方面的相似性決定了指標(biāo)對(duì)接的程度，相似性越強(qiáng)對(duì)接的越好，最終的效果也會(huì)越好。五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿作業(yè)區(qū)在選擇標(biāo)桿時(shí)可以橫向與縱向、內(nèi)部與外部標(biāo)桿方式進(jìn)行。目前，公司內(nèi)同類機(jī)組較多，鼓勵(lì)作業(yè)區(qū)首先在公司內(nèi)部尋找標(biāo)桿，公司內(nèi)部標(biāo)桿選擇可通過(guò)橫向比較和縱向比較獲得。橫向選擇標(biāo)桿主要是選擇與本作業(yè)區(qū)在設(shè)備裝備、生產(chǎn)工藝、大類產(chǎn)品等方面相近的作業(yè)區(qū)進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比，如：冷軋廠生產(chǎn)汽車板的2030機(jī)組可選擇與寶日汽車板公司生產(chǎn)相同汽車板的機(jī)組進(jìn)行成材率、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本等方面比較，并進(jìn)一步選擇合適標(biāo)桿。五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿如果在公司內(nèi)部不能找到合適標(biāo)桿，可向分廠或廠部提出需求，上級(jí)部門幫助作業(yè)區(qū)收集、分析公司外其它鋼鐵企業(yè)指標(biāo)信息，選擇合適的標(biāo)桿。作業(yè)區(qū)縱向選擇標(biāo)桿時(shí)（與自身縱向比較）應(yīng)在歷史指標(biāo)中選擇具有先進(jìn)性的數(shù)據(jù)作為標(biāo)桿，同時(shí)，要注意歷史數(shù)據(jù)產(chǎn)生的背景，如：機(jī)組性能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面是否有顯著變化。作業(yè)長(zhǎng)應(yīng)鼓勵(lì)本作業(yè)區(qū)班組采取以上相似方式開(kāi)展對(duì)標(biāo)找差活動(dòng)。五、作業(yè)區(qū)如何確定標(biāo)桿2000年，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，位居全球500強(qiáng)第一位。人均產(chǎn)值為193萬(wàn)美元，約為中國(guó)石化的50倍。而讓美孚公司取得如此驕人業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，在于其實(shí)施的標(biāo)桿管理。1992年，美孚石油還只是一個(gè)每年有670億美元收入的公司，但年初的一一個(gè)調(diào)查讓公司決定對(duì)公司服務(wù)進(jìn)行變革。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果得到了一個(gè)令人震驚的數(shù)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。六、案例分析：美孚五年標(biāo)桿管理根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開(kāi)始考慮如何改造它遍布全美的8000個(gè)加油站，討論的結(jié)果是實(shí)施標(biāo)桿管理。公司由不同部門人員組建了3個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。安撫小組到“家居倉(cāng)儲(chǔ)”去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——“友好服務(wù)”。美孚在弗羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開(kāi)展了這一試驗(yàn)?！坝押梅?wù)”與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及地地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開(kāi)進(jìn)站外特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了SWAT實(shí)施團(tuán)隊(duì)，花了9個(gè)月的時(shí)間構(gòu)建和測(cè)試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)?！坝押梅?wù)”的初期回報(bào)是令人振奮的、加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，“友好服務(wù)”擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。

——任聲策：《美孚五年標(biāo)桿管理》，《中外管理》2003.5六、案例分析：美孚五年標(biāo)桿管理對(duì)標(biāo)不僅僅是被動(dòng)“補(bǔ)標(biāo)”，發(fā)現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)不能僅僅補(bǔ)齊就算完成任務(wù)，必須有所創(chuàng)新，否則就永遠(yuǎn)只能是“追標(biāo)”。創(chuàng)新來(lái)自于激勵(lì)所有員工的釋放智慧和創(chuàng)造力，去發(fā)掘非傳統(tǒng)的創(chuàng)新機(jī)會(huì)（最終實(shí)踐者是一線員工）。作業(yè)長(zhǎng)應(yīng)發(fā)揮管理作用，引導(dǎo)、激勵(lì)員工全員參與，才會(huì)不斷實(shí)現(xiàn)超越。1、標(biāo)桿管理必須要有所創(chuàng)新七、關(guān)于標(biāo)桿管理的幾點(diǎn)體會(huì)標(biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程，并在本企業(yè)實(shí)施，而不應(yīng)該將注意力集中于數(shù)據(jù)本身，否則只是舍本逐末；過(guò)分看重或制定不切實(shí)際的目標(biāo)，都是偏離標(biāo)桿管理思想的錯(cuò)誤行為，進(jìn)而達(dá)不到預(yù)期績(jī)效水平。2、標(biāo)桿管理的過(guò)程重于目標(biāo)七、關(guān)于標(biāo)桿管理的幾點(diǎn)體會(huì)更加適用于標(biāo)桿管理；技術(shù)上的差距是管理永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)的，作業(yè)區(qū)只有在技術(shù)上突破，引申到技能上的領(lǐng)先，才能真正實(shí)現(xiàn)超越先進(jìn)的目標(biāo)。3、科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力七、關(guān)于標(biāo)桿管理的幾點(diǎn)體會(huì)應(yīng)越來(lái)越注重信息搜集，信息是提供對(duì)標(biāo)選擇的重要依據(jù)，并開(kāi)展內(nèi)部對(duì)標(biāo)；信息收集的過(guò)程要關(guān)注邊界條件，邊界條件有可能造成對(duì)標(biāo)管理的結(jié)果。4、保證標(biāo)桿信息渠道暢通和全面任何管理理念的落實(shí)，關(guān)鍵都是要加強(qiáng)管理的執(zhí)行力，將目標(biāo)和措施落到實(shí)處；作業(yè)區(qū)對(duì)標(biāo)的過(guò)程，更應(yīng)注重執(zhí)行的環(huán)節(jié)，在作業(yè)區(qū)對(duì)標(biāo)的環(huán)節(jié)中，對(duì)標(biāo)方案有時(shí)很好指定，關(guān)鍵在于執(zhí)行。5、要注重執(zhí)行七、關(guān)于標(biāo)桿管理的幾點(diǎn)體會(huì)一、判斷題1、標(biāo)桿管理始于20世紀(jì)70年代末，由施樂(lè)公司首創(chuàng)。（√）2、標(biāo)桿管理又稱基準(zhǔn)管理等，通俗地說(shuō)，就是一個(gè)確立具體先進(jìn)榜樣，解剖其各個(gè)指標(biāo)，不斷向其學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)自身的問(wèn)題，最終趕上和超過(guò)它的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)地學(xué)習(xí)、變革和創(chuàng)新的過(guò)程。（√）3、標(biāo)桿管理是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。（√）4、標(biāo)桿管理中對(duì)標(biāo)的過(guò)程是指對(duì)照標(biāo)桿測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)自身的短板、尋找與標(biāo)桿的差距。（×）5、標(biāo)桿管理可以幫助組織制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)與否另當(dāng)別論。（×）練習(xí)題6、通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比分析，制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。（√）7、過(guò)分看重或制定不切實(shí)際的目標(biāo)，都是偏離標(biāo)桿管理思想的錯(cuò)誤行為，進(jìn)而達(dá)不到預(yù)期績(jī)效水平。（√）8、標(biāo)桿管理的價(jià)值在于將注意力集中在數(shù)據(jù)，通過(guò)不斷追求數(shù)據(jù)的提高，并在本企業(yè)實(shí)施，從而產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效的過(guò)程。（×）9、根據(jù)標(biāo)桿管理應(yīng)用的層次和范圍，標(biāo)桿管理可以分為三類：企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理、行業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理、全球流程標(biāo)桿管理。（√）10、標(biāo)桿管理最終實(shí)踐者是一線員工，因此企業(yè)必須要讓一線員工認(rèn)識(shí)到實(shí)施標(biāo)桿管理的重要性和必要性。（√）

二、單選題1、標(biāo)桿管理最主要的作用有：績(jī)效評(píng)估的工具、持續(xù)改進(jìn)的工具、提高績(jī)效的工具、制定戰(zhàn)略的工具、

A

、增強(qiáng)潛力的工具、衡量工作好壞的工具、實(shí)施全面質(zhì)量管理的工具。A、增進(jìn)學(xué)習(xí)的工具，B、提高創(chuàng)新能力的工具，C、D、2、標(biāo)桿管理其核心是向業(yè)內(nèi)、外的最優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐，實(shí)際上這是

D

的過(guò)程。

A、模仿和學(xué)習(xí)B、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新

C、模仿和創(chuàng)新D、模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新3、標(biāo)桿管理主要形式：內(nèi)部對(duì)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)、非競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)、

B。

A、外部對(duì)標(biāo)，B、功能性對(duì)標(biāo)，C、指標(biāo)性對(duì)標(biāo)，D、針對(duì)性對(duì)標(biāo)4、作業(yè)區(qū)在進(jìn)行橫向?qū)?biāo)時(shí)，通?？梢赃x擇

C

為標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

A、本作業(yè)區(qū)歷史指標(biāo)，B、上下游工序的作業(yè)區(qū)，C、公司內(nèi)裝備、工藝、產(chǎn)品相近的作業(yè)區(qū)，D、本作業(yè)區(qū)機(jī)組發(fā)展規(guī)劃5、標(biāo)桿管理是一個(gè)不斷循環(huán)的運(yùn)行狀態(tài)，它可以分為

C

四個(gè)過(guò)程

A立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、達(dá)標(biāo)B、定標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、達(dá)標(biāo)

C、立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)D、定標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)6、標(biāo)桿管理的主要步驟有：計(jì)劃準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)收集與分析、

B

、制定改進(jìn)計(jì)劃、

B

。

A、界定差