《管理學(xué)》復(fù)習(xí)資料-

《管理學(xué)》課程期末復(fù)習(xí)資料一、客觀部分：（單項選擇、多項選擇、不定項選擇、判斷）（一）、單項選擇題部分1、決策理論學(xué)派的代表人物是（）A.韋伯B.孔茨C.巴納德D.西蒙★考核知識點:決策理論學(xué)派附1.1（.考1核知識點解釋）：決策理論學(xué)派是以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)作為理論基礎(chǔ)的。自第二次世界大戰(zhàn)后，許多從事管理研究的專家都在力圖尋求一種新的科學(xué)決策方法，以便對多方案管理問題進行準確、合理、迅速的選擇。其主要代表人物是美國梅隆大學(xué)的赫伯特?西蒙教授。2、非程序化決策往往是有關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略問題的決策，主要由（）承擔。A.一線工人B.上層管理人員C.中層管理人員D.低層管理人員★考核知識點:非程序化決策附1.1（.考2核知識點解釋）：非程序化決策，是指用來解決以往沒有先例可依據(jù)的新問題的決策，是一次性決策、非定型化和非常規(guī)決策。非程序化決策往往是有關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略問題的決策，主要由上層管理人員承擔。3、按照雙因素理論，下列屬于激勵因素的是（C）。A.獎金B(yǎng).上下級關(guān)系C.工作上的成就感D.工作安全★考核知識點:雙因素理論附1.1（.考3核知識點解釋）：赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等5種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類因素不具備或強度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”。保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能預(yù)防員工的不滿情緒。使員工對工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進步等5種因素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。具備這類因素后，員工會感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵因素”，因為只有這些因素才能激發(fā)起人們在工作中的積極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。保健因素之所以能導(dǎo)致人們的不滿意，是因為人們具有避免不滿意的需要；激勵因素之所以能導(dǎo)致人們的滿意，是因為人們具有成長和自我實現(xiàn)的需要。這兩類性質(zhì)不同的因素，是彼此獨立而不同的。4、管理幅度和管理層次成（）關(guān)系。A.反比B.正比C.相關(guān)D.無關(guān)★考核知識點:管理層次與管理幅度的關(guān)系附1.1（.考4核知識點解釋）：管理層次與管理幅度的關(guān)系在一個部門的人員數(shù)量一定的情況下，一個管理者能直接管理的下屬人數(shù)越多，那么該部門內(nèi)的管理層次也就越少，所需要的管理人員也越少；反之，所需要的管理人員就越多，相應(yīng)地管理層次也越多。管理幅度的大小，在很大程度上制約了管理層次的多少。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，理幅度越小，管理層次就越多。5、關(guān)于授權(quán)的說法錯誤的是（A）A.授權(quán)就是分權(quán)，分權(quán)就是授權(quán)。B.授權(quán)使領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織變得更快樂，更有積極性。C.授權(quán)工作如果能切實充分實行的話，下屬會增加對工作的興趣，而他們的價值也會因此而提高。D.不可越級授權(quán)★考核知識點:授權(quán)附1.1（.考5核知識點解釋）：授權(quán)不同于分權(quán)授權(quán)主要是指權(quán)力的授予和責(zé)任的建立，它僅指上下級之間短期的權(quán)責(zé)授予關(guān)系。分權(quán)則是授權(quán)的延伸，是在組織中有系統(tǒng)地、較固定地授權(quán)，這種權(quán)力根據(jù)組織的規(guī)定可以較長時期地留在中、下級主管人員手中。6、某公司中，營銷副經(jīng)理與行政副經(jīng)理進行有關(guān)業(yè)務(wù)的交流屬于（B）A.對角溝通B.平行溝通C.非正式溝通D.下行溝通★考核知識點:平行溝通附1.1（.考6核知識點解釋）：平行溝通主要是指同層次、不同業(yè)務(wù)部門之間以及同級人員之間的溝通。7、下面說法不正確的是（B）。A.正前饋是在預(yù)測環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標準。B.正反饋是在比較控制標準與現(xiàn)實環(huán)境要求的差距后矯正執(zhí)行活動。C.負前饋是在預(yù)測工作實績變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動。D.負反饋是在比較現(xiàn)有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動?！锟己酥R點:反饋控制、前饋控制附1.1（.考7核知識點解釋）：反饋控制、前饋控制：按照控制信息獲取的時間點來劃分，控制可以分為反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制。1.反饋控制反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差（此為負反饋），或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標準和目標脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整計劃（此為正反饋）。反饋控制實際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。企業(yè)中使用最多的反饋控制包括財務(wù)報表分析、產(chǎn)成品質(zhì)量檢驗、工作人員成績評定等。反饋控制對于本次所完成的活動已不再具有糾偏的作用，但它可以防止將來的行為再出現(xiàn)類似的偏差。2.前饋控制前饋控制旨在獲取有關(guān)未來的信息，依此進行反復(fù)認真的預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預(yù)先確定出來（此為負前饋），或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化（此為正前饋），以便提前采取適當?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨稠繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性。正、負饋和前、反（后）饋概念的區(qū)別和聯(lián)系如下：①正前饋是在預(yù)測環(huán)境條件變化基礎(chǔ)上調(diào)整控制標準。②正反饋是在比較控制標準與現(xiàn)實環(huán)境要求的差距后調(diào)整控制標準。③負前饋是在預(yù)測工作實績變化基礎(chǔ)上矯正執(zhí)行活動。④負反饋是在比較現(xiàn)有工作實績的差距后矯正執(zhí)行活動8、（）在于保持完成計劃所必須的活動的連貫性和協(xié)調(diào)一致，保證活動系統(tǒng)內(nèi)部過程發(fā)展的平衡并給予調(diào)整。A.組織職能B.計劃職能C.激勵職能D.控制職能★考核知識點:組織職能附1.1（.考8核知識點解釋）：組織職能在于保持完成計劃所必須的活動的連貫性和協(xié)調(diào)一致，保證活動系統(tǒng)內(nèi)部過程發(fā)展的平衡并給予調(diào)整。組織職能的任務(wù)是設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，使人們明確自己在集體中的位置，了解自己在相互協(xié)調(diào)中所應(yīng)起的作用，自覺地為實現(xiàn)集體目標而有效地工作。組織是從事管理活動的載體，包括對組織結(jié)構(gòu)和組織行為的分析和研究。9、基層決策，即工段、班組一級的決策，是在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為了提高效率而做出的決策，是短期技術(shù)性的業(yè)務(wù)決策，多屬（）。A.長期決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.非程序化決策D.不確定型決策★考核知識點:基層決策附1.1（.考9核知識點解釋）：基層決策，即工段、班組一級的決策，是在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為了提高效率而做出的決策，是短期技術(shù)性的業(yè)務(wù)決策，多屬戰(zhàn)術(shù)決策。10、對企業(yè)來說，下列屬于不可控的前提條件的是（）。八.進入新市場的時機B.經(jīng)濟周期C.工廠的選址D.企業(yè)的研究開發(fā)計劃★考核知識點:全部可控、部分可控和不可控的前提條件附1.1（.考1核0知識點解釋）：全部可控、部分可控和不可控的前提條件：全部可控的前提條件是指那些企業(yè)自身可以加以控制的因素，如企業(yè)的研究開發(fā)計劃、進入新市場的時機、工廠的選址等；部分可控的前提條件是指企業(yè)可以在一定程度上加以控制的因素，如企業(yè)的價格政策、職工的流動率、本企業(yè)的市場份額等；不可控的前提條件則是指企業(yè)自身無法控制的那些因素，如人口增長、政治環(huán)境、經(jīng)濟周期、政府的稅率和稅收政策等。11、某公司設(shè)有：一名總經(jīng)理，一名主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，一名主管營銷的副總經(jīng)理和一名主管財務(wù)的副總經(jīng)理，則該公司劃分部門的方法是（B）。A.區(qū)域部門化B.職能部門化C.顧客部門化D.工藝部門化★考核知識點:職能部門化附1.1（.考1核1知識點解釋）：職能部門化：職能部門化是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡屬同一性質(zhì)的工作都置于同一部門，由該部門全權(quán)負責(zé)該項職能的執(zhí)行。職能部門化有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于各部門長期只從事某種專業(yè)業(yè)務(wù)的管理，易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象，也不利于高級管理人才的培養(yǎng)。如企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等部門是按職能劃分的。12、人力資源最基本、最重要、最本質(zhì)的特征是（）。A.時效性B.能動性C.高增值性D.再生性★考核知識點:人力資源的主要特征附1.1（.考1核2知識點解釋）：人力資源的主要特征：①能動性能動性是人力資源最基本、最重要、最本質(zhì)的特征。自然資源的載體是物質(zhì)，而人力資源的載體則是勞動者的體力和腦力勞動。勞動者在勞動過程中，能夠有目的、有意識地進行各種活動，能對自身行為做出抉擇，并能主動調(diào)節(jié)自身與外部的關(guān)系。②時效性人有生命周期，人能從事勞動，能被開發(fā)利用的時間要受到個體生命周期的限制，人力資源如果不被及時開發(fā)利用，其價值會隨著時間的流逝而降低。因此對人力資源必須適時開發(fā)，及時利用，講究時效性。③高增值性在現(xiàn)代社會中，人力資源的智力價值，即掌握了知識、技能和經(jīng)驗的人所帶來的投資收益率，已遠遠超過了其他形態(tài)的資本的收益率。過去視人力為成本的觀念，正逐漸為“人力是具有高增值性的寶貴資源”的新觀念所取代。④再生性人力資源是一種可以無限開發(fā)的資源，人力資源的消耗，有別于其他資源的耗費。因為人力資源是活的資源，具有主觀能動性，在其自身的某一階段的耗費過程中，會由于再生而得到補充乃至發(fā)展。13、現(xiàn)在很多大公司都實行所謂的“門戶開放”政策（比如IBM）,即鼓勵各級員工通過多種途徑直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映意見、提出建議，公司總裁也會設(shè)立專門的信箱，以接收這些意見或者抱怨。這里的溝通渠道可以看成是一種（B）。A.下行溝通B.上行溝通C.對角溝通D.橫向溝通★考核知識點:上行溝通附1.1（.考1核3知識點解釋）：按信息傳播的方向劃分⑴上行溝通上行溝通是指自下而上的溝通，即下級向上級匯報情況，反映問題。這種溝通既可以是書面的，也可以是口頭的。⑵下行溝通下行溝通是指自上而下的溝通，即領(lǐng)導(dǎo)者以命令或文件的方式向下級發(fā)布指示、傳達政策、安排和布置計劃工作等。下行溝通是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的一種溝通方式。⑶平行溝通平行溝通主要是指同層次、不同業(yè)務(wù)部門之間以及同級人員之間的溝通。14、某產(chǎn)品的年產(chǎn)量是5萬件,所耗固定成本為15萬元,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的變動成本為2元,若要求利潤為總成本的20%,則該產(chǎn)品的售價至少應(yīng)達到：（）。A.5元B.6元C.7元D.8元★考核知識點:盈虧臨界分析法附1.1（.考1核4知識點解釋）：盈虧臨界分析又稱損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內(nèi)容。盈虧臨界分析法是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量、成本、利潤之間的相互關(guān)系，來分析判斷方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評價和選擇決策方案。盈虧平衡點是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所處的一種“收支平衡，不盈不虧”的狀態(tài)。它反映著企業(yè)當時所處的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展方向，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。解：設(shè)價格為總成本義（萬元）利潤義萬元義所以（元）15、（）就是對一系列典型的事物進行觀察分析，找出各種因素之間的因果關(guān)系，從中找出事物發(fā)展變化的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱為實證研究。A.演繹法B.調(diào)查法C.試驗法D.歸納法★考核知識點:歸納法附1.1（.考1核5知識點解釋）：歸納法就是對一系列典型的事物進行觀察分析，找出各種因素之間的因果關(guān)系，從中找出事物發(fā)展變化的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究方法也稱為實證研究。16、法約爾提出的管理的五項職能是（）。A.計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B.計劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C.計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D.計劃、組織、激勵、協(xié)調(diào)和控制★考核知識點:法約爾及其組織管理理論附1.1（.考1核6知識點解釋）：管理包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制五種職能17、目標管理的提出者是（）。A.泰羅B.法約爾C德魯克D.巴納德★考核知識點:目標管理附1.1（.考1核7知識點解釋）：目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理是由美國管理大師彼得?德魯克（）于年在其著《管理實踐》中最先提出的，他提到了“目標管理的概念”，其后他又提出了“目標管理和自我控制”的主張。18、比較馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是：（）。A.生理和自尊的需要B.生理、安全和自我實現(xiàn)的需要C.生理、安全和社交的需要D.安全和自我表現(xiàn)實現(xiàn)的需要★考核知識點:馬斯洛的需求層次理論和赫茲伯格的雙因素理論附1.1（.考1核8知識點解釋）：赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有密切的聯(lián)系，其保健因素相當于生理、安全、社會交往等低層次需要，激勵因素相當于尊重、自我實現(xiàn)等高層次需要。19、在職業(yè)生涯的（）階段，個人已經(jīng)趨向于安心現(xiàn)有的工作，將主要精力放在保持現(xiàn)有的位置，而不再表現(xiàn)出先前的闖勁，但都積累了豐富的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識。A.探索階段B.確立階段C.保持階段D.衰退階段★考核知識點:員工職業(yè)生涯規(guī)劃附1.1（.考1核9知識點解釋）：保持階段是職業(yè)生涯的后期階段。這一時期個人已經(jīng)趨向于安心現(xiàn)有的工作，將主要精力放在保持現(xiàn)有的位置，而不再表現(xiàn)出先前的闖勁，但都積累了豐富的工作經(jīng)驗和專業(yè)知識。管理者應(yīng)該充分調(diào)動和利用這些人的積極性和資源。20、管理方格圖中，9-9型對應(yīng)的是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。A.任務(wù)型B.鄉(xiāng)村俱樂部C.貧乏型D.團隊型★考核知識點:管理方格論附1.1（.考2核0知識點解釋）：①左下角的為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者采取不作為的方式，付出最小的努力進行工作；②右下角的為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視工作效益而不重視下屬的發(fā)展和士氣；③左上角的9鄉(xiāng)村俱樂部型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只重視支持和關(guān)心下屬而不重視工作效益；④坐標中心的為中庸之道型管理，領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的工作效率和領(lǐng)下屬滿意的士氣；⑤右上角的9團隊型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合能力提高工作效率與下屬的士氣。21、一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按（C）來劃分。A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)★考核知識點:劃分部門的方法附1.1（.考2核1知識點解釋）：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門全權(quán)負責(zé)。對于一個地域分布較廣或經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及區(qū)域較廣的組織來說，按地區(qū)劃分部門是必要的。因為不同地區(qū)的政治經(jīng)濟形勢、文化科學(xué)技術(shù)水平、用戶對產(chǎn)品的要求、購買習(xí)慣等都有很大差別。按地區(qū)劃分部門，有利于各部門因地制宜地制定政策、進行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨當一面的管理人才。如：跨國公司組織中的地區(qū)事業(yè)部，都是按地區(qū)劃分的部門（二）、多項選擇題部分1、邁克爾?波特的“鉆石體系”理論認為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢速度的因素主要包括（ABCD）。A.生產(chǎn)要素B.需求狀況C.企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、和競爭對手D.相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持新產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)★考核知識點邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略管理附1.2（.考1核知識點解釋）：鉆石體系：波特將他的研究延伸到了國家競爭力上，并提出了“鉆石體系”的分析框架。他認為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢速度的因素主要包括以下幾個方面：⑴生產(chǎn)要素。生產(chǎn)要素是指一個國家將基本條件轉(zhuǎn)化成特殊優(yōu)勢的能力。⑵需求狀況。需求狀況是指本國市場對該產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)需求的數(shù)量和成熟度。⑶企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、和競爭對手。企業(yè)的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環(huán)境和歷史。若一個企業(yè)的所在地鼓勵創(chuàng)新，有相關(guān)政策與規(guī)則刺激企業(yè)向研發(fā)技術(shù)、提升能力與增加固定資產(chǎn)方向去努力，企業(yè)就會增加競爭力。此外，當?shù)厝粲泻軓姷母偁帉κ?，也會刺激企業(yè)不斷的提升和改進。⑷相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持新產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)。一個產(chǎn)業(yè)向全球領(lǐng)先，就必須擁有全球一流的供應(yīng)商，并從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競爭中獲益，這些制造商及供應(yīng)商形成了一個能促進創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)族群。鉆石體系是一個動態(tài)的體系，它內(nèi)部的每一個因素都會影響其它因素的表現(xiàn)，同時政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力都會對各個因素產(chǎn)生很大的影響。如果掌握這些因素，將能重塑國家競爭優(yōu)勢。2、下列決策方法中屬于主觀決策法的有（）。A.盈虧臨界分析法B.頭腦風(fēng)暴法C.特性列舉法D.決策樹法★考核知識點:主觀決策法附1.2（.考2核知識點解釋）：主觀決策法：主觀決策法，又稱為決策的軟技術(shù)，是指直接利用人們的知識、經(jīng)驗和能力進行決策的決策方法。核心是在決策的各階段，根據(jù)現(xiàn)有的信息資料，提出決策目標、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評價和選擇。它適用于受社會政治經(jīng)濟因素影響較大的、所含因素錯綜復(fù)雜的、綜合性的戰(zhàn)略問題。主觀決策法主觀性強，論證不很嚴密，因此，必須將其與計量決策法有機地結(jié)合起來，決策才能準確而科學(xué)。主觀決策法一般包括頭腦風(fēng)暴法、形態(tài)分析法、特性列舉法等。3、美國心理學(xué)家奧德弗爾修正了馬斯洛的需要層次理論，提出了ERG理論。他認為一個人的基本需要有（ABD）。A.生存B.相互關(guān)系C.實現(xiàn)D.成長★考核知識點:生存、關(guān)系、發(fā)展理論附1.2（.考3核知識點解釋）：奧爾德弗于70年代初提出了“生存、關(guān)系、發(fā)展理論”，是對馬斯洛理論的一種修正。他把人的需要歸結(jié)為生存、相互關(guān)系和成長，稱為理論。①生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質(zhì)需要，人的衣食住行、報酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當中。②相互關(guān)系的需要是指人際關(guān)系（社會交往）方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。③發(fā)展的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要。4、關(guān)于扁平結(jié)構(gòu)的說法正確的有（ACD）。A.扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系。B.管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。C.被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性。D.信息縱向流通速度快。★考核知識點:扁平結(jié)構(gòu)附1.2（.考4核知識點解釋）：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)：按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。①扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，使上下級的協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。②直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次越多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮，由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達到有效，應(yīng)盡可能地減少管理層次。5、領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)力有（）。A.強制權(quán)力B.獎賞權(quán)力C.專家權(quán)力D.感召和參考權(quán)力★考核知識點:領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力附1.2（.考5核知識點解釋）：在一個組織內(nèi)部，權(quán)力可以按其來源不同而分為5種。分別是法定權(quán)力、獎賞權(quán)力、強制權(quán)力、專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力。將主要依靠法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力而形成的影響力，統(tǒng)稱為職位權(quán)力，而與個人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個人權(quán)力。6、按溝通的功能和目的分類，溝通可以分為（）。A.工具溝通B.滿足需要的溝通C.口頭溝通D.書面溝通★考核知識點:溝通的類型附1.2（.考6核知識點解釋）：按溝通的功能和目的分類⑴工具溝通。工具溝通的主要目的是傳遞信息，同時也將發(fā)送者自己的知識、經(jīng)驗、意見和要求等告訴接收者，以影響接收者的知覺、思想和態(tài)度體系，進而改變其行為。⑵滿足需要的溝通。滿足需要的溝通目的為表達情緒狀態(tài)，解除緊張心理，征得對方同情、支持和諒解，從而滿足個體心理上的需要和改善人際關(guān)系。7、從問題的重要性和影響程度來劃分，控制可以分為（）。A.現(xiàn)場控制B.任務(wù)控制C.管理控制D.戰(zhàn)略控制★考核知識點:任務(wù)控制、管理控制和戰(zhàn)略控制附1.2（.考7核知識點解釋）：從問題的重要性和影響程度來劃分，控制可以分為任務(wù)控制、管理控制和戰(zhàn)略控制。.任務(wù)控制：亦稱運營控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動進行的。其控制的主要任務(wù)是確保按質(zhì)、按量、按期和按成本完成工作任務(wù)，因此以負反饋控制為主。.管理控制：是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責(zé)任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。管理控制通稱為責(zé)任預(yù)算控制。.戰(zhàn)略控制：是對戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。在戰(zhàn)略控制過程中常?？赡芤饝?zhàn)略計劃重大修改或重新制訂。8、下面關(guān)于分工原理說法正確的是（）。分工可以提高勞動生產(chǎn)率分工不利于技術(shù)革新分工可以減少工作損失時間分工有利于加強管理，提高管理工作效率★考核知識點:分工原理附1.2（.考8核知識點解釋）：分工原理：在承認及其管理是一個可分的有機系統(tǒng)的前提下，對企業(yè)管理學(xué)各項職能和業(yè)務(wù)按照一定的標準進行分類，并有相應(yīng)的單位和人員來承擔各類工作。分工的作用：①分工可以提高勞動生產(chǎn)率②分工可以減少工作損失時間③分工有利于技術(shù)革新④分工有利于加強管理，提高管理工作效率9、下列屬于非確定型決策方法的有（）。悲觀法樂觀法折中法最小遺憾法★考核知識點:非確定型決策方法附1.2（.考9核知識點解釋）：非確定型決策方法為未來事件的各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不能肯定條件下采取的決策方法。在非確定型情況下，主要有以下幾種決策方法：①悲觀法，就是最大最小收益法，也叫小中取大法。即先在每個方案中選取最小收益值，而后在選取的最小收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。②樂觀法，就是最大最大收益法，也叫大中取大法。即先在每方案中選取最大收益值，而后在選取的最大收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。③折衷法，就是在上述兩種方法之間進行折衷。折衷法的前提是最好的自然狀態(tài)和最差的自然狀態(tài)均有可能出現(xiàn)。因此在運用此法時，決策者應(yīng)該首先給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為1；然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以樂觀系數(shù)）加上最差狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以悲觀系數(shù)），得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所選擇的方案。④最小遺憾法，就是大中取小法。即當某一狀態(tài)出現(xiàn)時，將會明確哪個方案是收益值最大的方案，如果決策人當初并未采取這一方案，就會感到后悔，則最大收益值與所采取的方案收益值之差，就稱為后悔值。從各方案的最大后悔值中找出一個最小的后悔值，后悔值最小的那個方案就是被選中的方案。⑤平均法，就是等可能法。此方法的前提是各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較各個方案的損益值得平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化目標下，選擇平均利潤最大的方案；在成本最小化目標下，選擇平均成本最小的方案。10計分劃的基本性質(zhì)主要包括（）。目標性先導(dǎo)性普遍性效益性★考核知識點:計劃的性質(zhì)附1.2（.考1核0知識點解釋）：計劃的性質(zhì):①計劃的目標性計劃工作致力于企業(yè)的目的或目標的實現(xiàn)。計劃工作有利于組織或企業(yè)根據(jù)所要實現(xiàn)的目標，將人們的集體活動結(jié)合成一種彼此協(xié)調(diào)、相互支持、始終如一的力量，避免出現(xiàn)混亂和無序。②計劃的先導(dǎo)性計劃工作在各項管理職能中處于領(lǐng)先地位。管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能都是為了促使和保證目標的實現(xiàn)，而旨在確定目標及實現(xiàn)目標的途徑的計劃職能就理所當然地成為必須首先實施的職能。③計劃的普遍性組織中的管理者，無論職位高低、職權(quán)大小，都或多或少地需要進行計劃工作。計劃工作是各級主管人員的一個共同的職能，盡管這些人由于所處的位置和所擁有的職權(quán)不同，他們在從事計劃工作中會有不同的特點和范圍，但計劃工作是各級主管人員的一個共同的職能。④計劃的效益性計劃工作要講求效益，效益是以實現(xiàn)計劃目標所帶來的收益扣除執(zhí)行計劃所支出的費用以及各種非預(yù)期的代價之后的總額來衡量。1關(guān)于管理幅度的影響因素說法正確的是（）。下級工作能力弱，可適當擴大管理面。管理者個人的知識、經(jīng)驗豐富，則可以加寬管理幅度。性質(zhì)復(fù)雜的工作，應(yīng)設(shè)置較窄的管理幅度。如果信息反饋快，管理幅度可適當加寬?！锟己酥R點:管理幅度附1.2（.考1核1知識點解釋）：影響管理幅度的因素主要有：①職務(wù)的性質(zhì)一般說來，高層職務(wù)管理幅度較小，基層職務(wù)管理幅度較大。因為高層多為決策性的工作，管理幅度要小一些；基層主要是日常的、重復(fù)的工作性質(zhì)，所以管理幅度要大一些。②工作能力強弱工作能力包括管理者的工作能力和下級的工作能力。下級工作能力強，技術(shù)水平高，經(jīng)驗豐富，則管理者處理上下級關(guān)系所需的時間和次數(shù)就會減少，這樣就可擴大管理面；反之，如果委派的任務(wù)下級不能勝任，則上級指導(dǎo)和監(jiān)督下級的活動所花的時間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。另外，管理者個人的知識、經(jīng)驗豐富，理解能力、表達能力和組織能力強，可迅速地把握問題的關(guān)鍵，則可以加寬管理幅度；反之，管理幅度就較窄。③工作本身的性質(zhì)性質(zhì)復(fù)雜的工作，需要管理者與其下屬之間保持經(jīng)常的接觸和聯(lián)系，一起探討完成工作共同遇到的問題，因此，應(yīng)設(shè)置較窄的管理幅度；相反，完成簡單的工作，允許有較寬的管理幅度。④標準化和授權(quán)程度如果領(lǐng)導(dǎo)者善于同下級共同制定出若干工作標準，放手讓下級按標準行事，并把一些較次要的問題授權(quán)下級處理，自己只負責(zé)重大問題、例外事項的決策，其管理幅度自然可以加寬；相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者對下屬不放心，事必躬親，又沒有一套健全的工作標準，管理幅度太寬，必然精力不及，管理不周，以至貽誤工作。⑤信息反饋情況如果信息反饋快，上下級意見能及時交流，左右關(guān)系能及時協(xié)調(diào)配合，管理幅度可適當加寬；反之，管理幅度應(yīng)減小。12、直線管理人員在人力資源管理中的主要職責(zé)包括（）。提供擬招聘員工的資格條件引導(dǎo)新員工進入組織提高員工工作績效控制勞動力成本★考核知識點:直線管理人員與人力資源管理部門在人力資源管理中的職責(zé)分工附1.2（.考1核2知識點解釋）：直線管理人員與人力資源管理部門在人力資源管理中的職責(zé)分工：直線管理人員的職責(zé)主要有：提供擬招聘員工的資格條件、面試、引導(dǎo)新員工進入組織、提高員工工作績效、開發(fā)員工技能、控制勞動力成本等；人力資源管理部門的職責(zé)主要有：制定和推動人力資源政策和措施，確保既定的人事目標、人事政策及人事程序被直線管理人員認真貫徹執(zhí)行，為直線管理人員提供幫助和服務(wù)。人力資源管理人員向員工提供有關(guān)的人力資源信息，在相互需要和協(xié)助的前提下，建立起良好的溝通渠道。3關(guān)于正式溝通與非正式溝通的說法正確的是（）d正式溝通有較強的約束力，易于保密。正式溝通速度比較快。非正式溝通溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活。非正式溝通比較難以控制?！锟己酥R點:正式溝通與非正式溝通附1.2（.考1核3知識點解釋）：.正式溝通正式溝通指的是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息的傳遞和交流。優(yōu)點：溝通效果較好，有較強的約束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用這種溝通方式。缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，因而溝通速度比較慢，而且顯得刻板。如組織與組織之間的公函來往。在組織中，上級的命令、指示按系統(tǒng)逐級向下傳送；下級的情況逐級向上報告，以及組織內(nèi)部規(guī)定的會議、匯報、請示、報告制度等。.非正式溝通非正式溝通指的是正式溝通渠道之外進行的信息傳遞和交流。優(yōu)點：溝通方便，內(nèi)容廣泛，方式靈活，溝通速度快，可用以傳播一些不便正式溝通的信息。由于在這種溝通中比較容易把真實的思想、情緒、動機表露出來，因而能提供一些正式溝通中難以獲得的信息。缺點：一般說來這種非正式溝通比較難以控制，傳遞的信息往往不確切，易于失真、曲解，容易傳播流言蜚語而混淆視聽。14、按照控制信息獲取的時間點來劃分，控制可以分為（）。反饋控制前饋控制現(xiàn)場控制管理控制★考核知識點:反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制附1.2（.考1核4知識點解釋）：按照控制信息獲取的時間點來劃分，控制可以分為反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制。.反饋控制反饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差（此為負反饋），或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原定標準和目標脫離現(xiàn)實，這時采取措施調(diào)整計劃（此為正反饋）。.前饋控制前饋控制旨在獲取有關(guān)未來的信息，依此進行反復(fù)認真的預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預(yù)先確定出來（此為負前饋），或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化（此為正前饋），以便提前采取適當?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生。前饋控制亦稱預(yù)先控制，它由于未雨稠繆地采取了防患于未然的行動，從而可以克服反饋控制系統(tǒng)的滯后性。.現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。15、管理學(xué)的特點包括（）。.般性綜合性精確性實踐性★考核知識點:管理學(xué)的特點附1.2（.考1核5知識點解釋）：管理學(xué)的特點：①一般性管理學(xué)主要是研究管理活動中的共性原理和基礎(chǔ)理論。既然是一般原理，它適用于一切企業(yè)組織和事業(yè)單位，它們?yōu)榱藢崿F(xiàn)本單位的既定目標，都需要完成包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列的管理職能，協(xié)調(diào)各種關(guān)系。②綜合性管理工作涉及許多學(xué)科方面的業(yè)務(wù)和知識，概括起來有哲學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等近20門學(xué)科，因此可以說管理學(xué)是一門交叉學(xué)科或邊緣學(xué)科。它要在內(nèi)容上和方法上綜合利用上述多學(xué)科的成果，才能發(fā)揮自己的作用，這就充分地體現(xiàn)了該學(xué)科的綜合性。③模糊性管理科學(xué)在整體上重視定性分析和定量分析相結(jié)合的方法，追求滿意決策。因此在某種程度上講，它是一門不精確的科學(xué)。④實踐性管理學(xué)是為管理者提供管理的有用理論、原則、方法的實用學(xué)科，只有把管理理論同管理實踐相結(jié)合，才能真正發(fā)揮這門學(xué)科的作用。如果把管理學(xué)僅僅停留在某些理論方面的研究，就失去了學(xué)科本身的作用。16、流程再造的基本思想包括（）。善于不斷學(xué)習(xí)客戶至上人本管理徹底改造★考核知識點:流程再造附1.2（.考1核6知識點解釋）：流程再造的指導(dǎo)思想：①顧客至上。企業(yè)再造就是站在客戶的立場上來重建企業(yè)，滿足客戶的需求是企業(yè)再造的出發(fā)點。②人本管理。再造后企業(yè)主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面的知識和綜合的理念，這一客觀的要求推動員工不斷的學(xué)習(xí)，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標。③徹底改造。企業(yè)再造不僅要求員工改變固有的觀念，而且要求重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨般的巨大變化。企業(yè)再造不是要在業(yè)績上取得點滴改善或逐漸提高，而是在經(jīng)營業(yè)績上缺的顯著改善。17、從計劃針對的對象范圍可將計劃分為（）。指向性計劃具體性計劃綜合性計劃專業(yè)性計劃★考核知識點:計劃的類型附1.2（.考1核7知識點解釋）：從計劃針對的對象范圍可將計劃分為綜合性計劃和專業(yè)性計劃組織的綜合性計劃是對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中各方面活動所做的全面規(guī)劃和安排。在較長一段時期內(nèi)執(zhí)行的戰(zhàn)略計劃往往是覆蓋面較廣泛的綜合性計劃，但短期計劃也有的是綜合性的，比如企業(yè)往往需要編制年度綜合經(jīng)營計劃。專業(yè)性計劃則是對某一專業(yè)領(lǐng)域的職能工作所做的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內(nèi)容的細化。比如，與企業(yè)經(jīng)營活動直接相關(guān)的銷售計劃、生產(chǎn)計劃。這些計劃只涉及企業(yè)活動的某一方面，它們與綜合性計劃的關(guān)系是局部與整體的關(guān)系。18、戰(zhàn)略管理的特點包括（）。全局性長遠性穩(wěn)定性適用性★考核知識點:戰(zhàn)略管理的特點附1.2（.考1核8知識點解釋）：戰(zhàn)略管理的特點：①全局性②主體性③長遠性④適用性⑤科學(xué)性⑥穩(wěn)定性19招聘中應(yīng)當堅持的原則包括（）。公開的原則平等的原則競爭原則量才原則★考核知識點:招聘原則附1.2（.考1核9知識點解釋）：招聘中應(yīng)該堅持以下原則：①公開原則②平等原則③競爭原則④全面原則⑤量才原則20、領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力包括（）。強制權(quán)力獎賞權(quán)力專家權(quán)力法定權(quán)力★考核知識點:領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力附1.2（.考2核0知識點解釋）：將主要依靠法定權(quán)力、獎賞權(quán)力和強制權(quán)力而形成的影響力，統(tǒng)稱為職位權(quán)力，而與個人因素相關(guān)的專家權(quán)力、感召和參考權(quán)力統(tǒng)稱為個人權(quán)力。21構(gòu)穩(wěn)成控制系統(tǒng)的要素包括（）信息系統(tǒng)偏差或變化的信息糾正偏差或調(diào)整標準和目標的行動措施控制的標準和目標★考核知識點:控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素附1.2（.考2核1知識點解釋）：控制系統(tǒng)是由控制的標準和目標、偏差或變化的信息，以及糾正偏差或調(diào)整標準和目標的行動措施3部分要素構(gòu)成的。這3個構(gòu)成要素共同決定了控制系統(tǒng)的效率和效能，因此，它們也就是有效控制的基本條件。（三）、判斷題部分1、行為科學(xué)認為，非正式組織時聚時散，對于個人的行為影響不大，不是影響生產(chǎn)效率的重要因素。（錯）★考核知識點:非正式組織附1.3（.考1核知識點解釋）人的組織可分為“正式組織”與“非正式組織”兩種。正式組織是指企業(yè)行政組織體系中的各個環(huán)節(jié)的行政組織，是為了實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當明確職能的組織機構(gòu)，這種組織對于人有強制性。非正式組織是指人們在共同勞動、共同生活中，由于相互之間的聯(lián)系而產(chǎn)生的共同感情自然形成的一種無名集體，并產(chǎn)生一種不成文的非正式的行為準則或慣例，要求個人服從，但沒有強制性。這種非正式組織時聚時散，對于個人的行為影響很大，是影響生產(chǎn)效率的重要因素。2、現(xiàn)代決策理論認為最優(yōu)化決策是可以實現(xiàn)的。（錯）★考核知識點:決策的概念附1.3（.考2核知識點解釋）理論上的最優(yōu)解，在現(xiàn)實中只能是難以實現(xiàn)的理想。所以，現(xiàn)代決策理論從實際可行出發(fā)，提出了新的準則——“足夠好”的準則，只考慮與決策問題有關(guān)的、主要的、本質(zhì)的因素，而省略次要的、非本質(zhì)的因素。這樣，就可以簡化各變量之間的關(guān)系，以便建立數(shù)學(xué)模型和求解，使決策能夠達到令人滿意的、足夠好的水平。3、亞當斯的公平理論表明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性。（對）★考核知識點:公平理論附1.3（.考3核知識點解釋）公平理論認為，當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較。4、管理幅度就是指一個上級管理者能夠管理的下屬的人數(shù)。（錯）★考核知識點:管理幅度附1.3（.考4核知識點解釋）管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。由于管理者的時間和精力是有限的，其管理能力也因個人的知識、經(jīng)驗、年齡、個性等的不同而有所差異，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。5、根據(jù)復(fù)雜人假設(shè)，對不同的人和不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。（對）★考核知識點:復(fù)雜人假設(shè)附1.3（.考5核知識點解釋）復(fù)雜人假設(shè)：人是復(fù)雜的，不同的人或同一個人在不同的年齡和情境中會有不同的表現(xiàn)。因此研究者們提出了復(fù)雜人假設(shè)，其內(nèi)容如下：⑴人的需要是多種多樣的，而且會根據(jù)不同的時期、不同的生活條件和環(huán)境而改變。⑵人在同一個時間內(nèi)會有多種需要和動機。這些需要和動機相互作用、相互結(jié)合，形成了一種錯綜復(fù)雜的動機模式。⑶人在組織中生活可以產(chǎn)生新的需要和動機。在人生活的某一特定階段和時期，其動機是內(nèi)部的需要和外部環(huán)境相互作用而形成的。⑷一個人在不同的組織或同一組織的不同部門工作時會形成不同的動機。一個人在正式組織中郁郁寡歡，而在非正式組織中有可能非常活躍。⑸一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，取決于自身的動機及他與組織的關(guān)系。⑹人的需要和能力是有差異的，對于不同的管理方式反應(yīng)是不一樣的，沒有一套適合任何情況、任何人的普遍的管理方法。根據(jù)這種假設(shè)，對不同的人和不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。6、全通道式溝通是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。（）★考核知識點:全通道式溝通附1.3（.考6核知識點解釋）全通道式溝通是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，其中每個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度均很低。由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。這對于解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用。但是，由于這種網(wǎng)絡(luò)溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。7、現(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。（）★考核知識點:現(xiàn)場控制附1.3（.考7核知識點解釋）現(xiàn)場控制則是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。同步控制的方法有兩種：一是駕馭控制，這種控制是在活動進展過程中隨時監(jiān)視環(huán)境因素的變動，一旦發(fā)現(xiàn)干擾因素介入便立即采取對策，以防執(zhí)行中的偏差出現(xiàn)。另一是關(guān)卡控制，它規(guī)定某項活動必須經(jīng)由既定程序或達到某種水平后才能繼續(xù)進行下去。8、作業(yè)工作和管理工作是相對獨立的不同性質(zhì)的工作，這意味著管理工作者不能去從事作業(yè)工作。（錯）★考核知識點:管理的品性附1.3（.考8核知識點解釋）管理工作不同于作業(yè)工作：作業(yè)工作是指在組織中專門從事具體生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動和專門技術(shù)工作的人員進行的工作，多位于一線，直接從事生產(chǎn)與技術(shù)工作。管理工作則是為作業(yè)工作提供服務(wù)的活動，從本質(zhì)上講，就是通過他人并使他人同自己一起去完成組織的目標和任務(wù)。作業(yè)工作和管理工作雖然是相對獨立的不同性質(zhì)的工作，但這并不意味著管理工作者不能去從事作業(yè)工作。作為管理者要注意工作的主次。如果把大部分時間和精力都用于作業(yè)工作，那就等于忘記了管理者的身份，因而也不可能成為稱職的管